論庫存是必要的,還是萬惡

1、論庫存是必要的,還是萬惡之源隨著互聯(lián)網(wǎng)、ERP、電子商務(wù)等信息技術(shù)在企業(yè)中的應(yīng) 用，企業(yè)的競爭模式發(fā)生了根本變化，21世紀(jì)市場競爭已由 單個企業(yè)之間的競爭演變?yōu)楣?yīng)鏈之間的競爭。供應(yīng)鏈上各 個環(huán)節(jié)的企業(yè)通過信息技術(shù)可以實現(xiàn)信息和資源的共享和 相互滲透，達到優(yōu)勢互補的目的，從而能更有效地向市場提 供產(chǎn)品和服務(wù)、增強市場競爭實力。對于一個制造型的企業(yè) 而言，如何設(shè)置和維持一個合理的庫存水平，以平衡存貨不 足帶來的短缺風(fēng)險和損失、以及庫存過多所增加倉儲成本和 資金成本則成為一個企業(yè)必須解決的問題。 庫存管理 中存在的問題 在一般的企業(yè)庫存管理中普遍存在庫 存量過高以及整個供應(yīng)鏈中需求變異放大的問題（

2、即“牛鞭效 應(yīng)”）。為了保障企業(yè)的準(zhǔn)時生產(chǎn)，很多企業(yè)都存在庫存量過高的問題，造成這種現(xiàn)象的主要原因在于：銷售預(yù)測 不準(zhǔn)確是影響庫存居高不下的主要原因。公眾愛好具有易變 性，很多因素都會引起不規(guī)則的購買傾向，從而導(dǎo)致一般用 戶和分銷商需求也具有很大的不確定性。加之與下游企業(yè)的 信息溝通不流暢等等，都增加了銷售預(yù)測的難度。存貨策略 的失誤和及時控制的能力較差。這種不確定來自訂購部門本 身。牽涉到是否有合理的訂貨策略，對上下游企業(yè)的供給及 需求等信息是否了解準(zhǔn)確及時等。訂貨周期的不 穩(wěn)定。這主要取決于自己的供貨渠道是否單一以及供應(yīng)商的 表現(xiàn)水平是否令人滿意。 沒有有效地與各個部門溝通， 使得庫存、在

3、途貨物以及需求等基本信息發(fā)生偏差。在供應(yīng)鏈中，每個企業(yè)都會向其上游訂貨，一般情況下，銷 售商并不會來一個訂單就向上級供應(yīng)商訂貨一次，而是在考 慮庫存和運輸費用的基礎(chǔ)上，在一個周期或者匯總到一定數(shù) 量后再向供應(yīng)商訂貨；為了減少訂貨頻率，降低成本和規(guī)避 斷貨風(fēng)險，銷售商往往按照最佳經(jīng)濟規(guī)模加量訂貨。同時頻 繁的訂貨也會增加供應(yīng)商的工作量和成本，供應(yīng)商也往往要 求銷售商在一定數(shù)量或一定周期訂貨，此時銷售商為了盡早 得到貨物或全額得到貨物，或者為備不時之需，往往會人為 提高訂貨量。這樣，定貨量的層層放大，有可能導(dǎo)致最終的 供應(yīng)商所得到的訂單需求是用戶的實際需求的幾倍甚至幾 十倍。這給各個企業(yè)在庫存管理

4、以及生產(chǎn)方面都帶來了極大 的負面效應(yīng)。我們稱這種現(xiàn)象為“牛鞭效應(yīng)氣導(dǎo)致需求變 異放大即“牛鞭效應(yīng)”的原因比較復(fù)雜，涉及到庫存管理方 面的主要原因在于：企業(yè)之間的信息不對稱、提前期的問題 以及庫存失衡的問題。企業(yè)之間的信息不對稱。由于缺少信息交流和共享，企業(yè)無法掌握下游的真正需 求和上游的供貨能力，只好自行多儲貨物。同時，供應(yīng)鏈上 無法實現(xiàn)存貨互通有無和轉(zhuǎn)運調(diào)撥，只能各自持有高額庫 存，這會導(dǎo)致并加劇牛鞭效應(yīng)；提前期。需求的變動隨提前期的增長而增大，且提前期越長，需求變動引 起的訂貨量就越大，企業(yè)由于對交貨的準(zhǔn)確時間心中無數(shù)， 往往希望對交貨日期留有一定的余地，因而持有較長的提前 期，因此逐級的

5、提前期拉長也造成了牛鞭效應(yīng)；庫存失衡。傳統(tǒng)的銷售一般是由供應(yīng)商將商品送交銷售商， 其庫存責(zé)任仍然歸供應(yīng)商，待銷售完成后再進行結(jié)算，但商 品卻由分銷商掌握和調(diào)度。這就導(dǎo)致了銷售商普遍傾向于加 大訂貨量掌握庫存控制權(quán)，因而加劇了訂貨需求加大，導(dǎo)致 了牛鞭效應(yīng)。庫存控制（inventory control）又稱庫存管理， 是對制造業(yè)或服務(wù)業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營全過程的各種物品，產(chǎn)成品 以及其他資源進行管理和控制，使其儲備保持在經(jīng)濟合理的 水平上。庫存控制的意義（1）庫存控制的作用主要是：在保證企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營需求的前提下，使庫存量經(jīng)常 保持在合理的水平上；掌握庫存量動態(tài)，適時，適量提出訂 貨，避免超儲或缺貨；減

6、少庫存空間占用，降低庫存總費用; 控制庫存資金占用，加速資金周轉(zhuǎn)。（2）庫存的合理控制庫存量過大所產(chǎn)生的問題：增加倉庫面積和庫存保管費用，從而提高了產(chǎn)品成本；占用大量的流動資金，造 成資金呆滯，既加重了貨款利息等負擔(dān)，又會影響資金的時 間價值和機會收益；造成產(chǎn)成品和原材料的有形損耗和無形 損耗；造成企業(yè)資源的大量閑置，影響其合理配置和優(yōu)化； 掩蓋了企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營全過程的各種矛盾和問題，不利于企業(yè)提高管理水平。庫存量過小所產(chǎn)生的問題：造成服務(wù)水平的下降，影響銷售利潤和企業(yè)信譽；造成生產(chǎn)系統(tǒng)原 材料或其他物料供應(yīng)不足，影響生產(chǎn)過程的正常進行；使訂 貨間隔期縮短，訂貨次數(shù)增加，使訂貨（生產(chǎn)）成本提高

7、； 影響生產(chǎn)過程的均衡性和裝配時的成套性。 我們要做成所 謂世界級的制造業(yè)，縮短新產(chǎn)品上市周期，降低運營成本， 建立優(yōu)秀的外包與供應(yīng)鏈管理體系都是非常重要的，但是， 如何運用有限的現(xiàn)金，通過優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)，在保證及時出貨 的前提下提高庫存周轉(zhuǎn)率，減少庫存呆滯資金乃至報廢的風(fēng) 險，越來越成為現(xiàn)代制造業(yè)應(yīng)該研究與關(guān)注的一個關(guān)鍵課 題！我們已經(jīng)越來越多的認識到現(xiàn)代制造業(yè)的競爭已經(jīng)逐 漸從技術(shù)/質(zhì)量/服務(wù)的競爭轉(zhuǎn)向了物流與供應(yīng)鏈管理的競 爭，但我們還很少有人認識到“庫存周轉(zhuǎn)率”的競爭已經(jīng) 成為制造業(yè)競爭的核心！大家都知道，作為一個制造企業(yè)，流動資產(chǎn)中很大一部 分是壓在庫存上面。而傳統(tǒng)的財務(wù)觀念認為庫存是

8、流動資產(chǎn) 中比較容易變現(xiàn)的資產(chǎn)，所以在衡量企業(yè)的短期償債能力時 用到流動比率這一指標(biāo)：流動比率=流動資產(chǎn)/流動負債，這 個流動資產(chǎn)里面很大是庫存；同時財務(wù)分析上又指出由于 “存貨需要經(jīng)過銷售后才可能變?yōu)楝F(xiàn)金，其變現(xiàn)受到能否 及時銷售、能否按帳面價值或企業(yè)認為合理的價格銷售等多 種因素的限制，變現(xiàn)能力差，在公司清算時也最容易貶 值”所以財務(wù)分析又發(fā)明了速動比率為（流動資產(chǎn)-庫存）/ 流動負債。但其實這只是財務(wù)分析的一種假設(shè)，真正的問 題是如果你每天有很大一部分資金在倉庫里不起作用呢？ 那就不是你企業(yè)倒閉的時候“清算貶值”的問題了！其實，仔細研究以下您的庫存結(jié)構(gòu)您就會發(fā)現(xiàn)，您的 庫存并非您想象的那

9、樣容易變現(xiàn)！可能變現(xiàn)還是比較容易 的，只不過要貶值!如果你現(xiàn)價賣不出去，8折、7折、6折、 5折、4折、3折、2折、1折一般總能賣出去的，所以一些 管理得比較好的公司是分析其庫齡結(jié)構(gòu)，對超過1年的預(yù)先 “折舊”一部分，2年以上“折舊”更多一點。但這地方存 在一個“負面影響”-你的帳面資產(chǎn)要減少了!所以很多對 外財務(wù)報表上仍沿用庫存原值，但在內(nèi)部管理時就用折舊后 的價值，更加真實的反映資產(chǎn)價值!從一個例子我們可以發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)內(nèi)部管理功夫上，我 們自己的制造企業(yè)與國際先進制造業(yè)的差別：我們的傳統(tǒng)企業(yè)是不設(shè)立物料計劃員這一職位的，基 本都是采購人員說了算，要買多少就買多少，只要不缺料生 產(chǎn)就可以；我

10、去了很多非常著名的國企/私企做培訓(xùn)與咨詢項 目，他們說我有ERP，我為什么還要設(shè)置物料計劃員，更 不要說設(shè)置什么庫存計劃員了。我說這里有兩個問題：第一，您知道您的庫存資金里面有多少錢每天躺在倉庫 里睡大覺嗎？您的庫存資金的有效利用率有多少？我對很 多公司的銷售庫存數(shù)據(jù)進行過分析，基本50%的貨號在一個 月內(nèi)銷量為零，占銷售量50%的貨號基本只占10%，而80% 的銷售額的貨號占總貨號的25-30%第二，您的庫存資金每年周轉(zhuǎn)多少次？每周轉(zhuǎn)一次，您 的收益有多大？這個數(shù)據(jù)應(yīng)該算cash to cash的時間，而不 只是算庫存資金!他們的回答很簡單：庫存資金怎么會睡覺呢？我天天在往外發(fā)貨，我的庫存

11、資金是在有效運轉(zhuǎn)的，至于效率嘛，我看很好！庫存資金每年周轉(zhuǎn)多少次？我沒算過，反正我在賺錢 嘛！我說我給您舉個例子，您可以做一下比較您就知道是怎 么回事了：我曾經(jīng)給幾乎是完全相同的兩個制造企業(yè)服務(wù)過，他們 的產(chǎn)品幾乎完全一樣，所服務(wù)的主要客戶也基本一樣，年產(chǎn) 值幾乎都在10億人民幣左右，所不同的是：甲企業(yè)每年庫存周轉(zhuǎn)率大約在40左右，平均每天用于 原材料購買的流動資金大約為3000萬人民幣；而另外一家 每天的庫存資金大約一個億，他的庫存周轉(zhuǎn)率大約每年15 次。你說哪家企業(yè)更賺錢？假設(shè)大家都賺10%的毛利，甲企 業(yè)用3000萬每年賺毛利一個億，而另外一家則是用一個億 每年賺毛利一億，誰賺的錢更多？

12、誰在市場上更有競爭力? 誰在制造利潤越來越薄的今天能夠更好的生存呢？不言而 喻嘛！日子好過的時候，產(chǎn)品不愁銷路的時候誰不缺錢花， 等到現(xiàn)金短缺的時候，回過頭一看才發(fā)現(xiàn)，我們的錢全讓庫 存給壓死了！也有朋友會說，降低庫存很簡單嘛，我們可以做JIT/SOI 嘛！我們的庫存可以做到“零”嘛！我要說的是“所謂零庫 存是天底下最大的庫存管理謊言！朋友們想想看，所謂的零庫存管理，又有幾個廠家能夠 做得到呢？即使像某著名的美國計算機公司這種在物流與 供應(yīng)鏈管理方面已經(jīng)做得非常優(yōu)秀的企業(yè)，她沒有庫存嗎？ 把供應(yīng)商逼的再狠，東西到了你的車間了，你總該開始給 人家計算AP （應(yīng)付）了吧？什么叫JIT（及時制）與S

13、OI （供 應(yīng)商擁有庫存）？說白了就是利用供應(yīng)商對自己的依賴性， 逼著供應(yīng)商去擁有庫存嘛！”中國人自古以來講“羊毛出在 羊身上”，整個行業(yè)的價值鏈在利潤率一定的情況下，蛋糕 就那么大，你因為所謂的“零庫存”而占了 “便宜”，你的 供應(yīng)商呢？千萬別忘了 “買的永遠沒有賣的精”！至于說是否用了 ERP就能降低庫存，我在這里不做過多 的評論，感興趣的可以看我在e-works上發(fā)表的文章庫存 管理與庫存管理培訓(xùn)的幾大誤區(qū)。我在這里反復(fù)要說明的是：我們的制造業(yè)甚至理論界還沒有真正的認識到庫存周 轉(zhuǎn)率對一個制造工廠的重要性；我們必須認識到庫存周轉(zhuǎn)率的重要性；我們不要幻想零庫存；我們必須通過苦練內(nèi)功降低庫存以提高庫存周轉(zhuǎn)率；我們必須知道庫存周轉(zhuǎn)率的提高是現(xiàn)在乃至將來制造 業(yè)的