企業(yè)組織理論教材

1、第六章 企業(yè)組織理論第一節(jié) 企業(yè)組織理論一、社會(huì)組織理論的產(chǎn)生和開(kāi)展從20世紀(jì)之初泰勒和法約爾等管理學(xué)家創(chuàng)立管理科學(xué)理論以來(lái)，許多管理學(xué)家對(duì)組織進(jìn)行了大量的研究。組織是社會(huì)存在的根底，無(wú)論是贏利如企業(yè)還是非贏利組織事業(yè)單位、政府機(jī)關(guān)等，管理必然以組織的存在為前提，因而對(duì)管理學(xué)的研究必然要涉及對(duì)組織的研究。自20世紀(jì)初以來(lái)，眾多管理學(xué)派從不同角度對(duì)管理這個(gè)學(xué)科進(jìn)行了研究，形成了古典管理學(xué)派、人際關(guān)系學(xué)派、社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派、決策理論學(xué)派、經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派、系統(tǒng)管理學(xué)派和權(quán)變管理學(xué)派等十多種學(xué)說(shuō)體系。組織聚集了擁有不同技術(shù)和能力的人，為勞動(dòng)分工提供了前提條件；而分工又使人們?cè)诎才藕蛥f(xié)調(diào)各種不同的工作時(shí)達(dá)成多

2、種協(xié)議以確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；同時(shí)又出現(xiàn)了組織的領(lǐng)導(dǎo)，使分派工作和行使規(guī)章制度進(jìn)一步順利實(shí)施，并且提高了組織決策的效率。對(duì)于龐大、復(fù)雜的企業(yè)來(lái)說(shuō)，組織的特性包括以下的共同要素：第一，組織必須有一個(gè)目標(biāo)或者宗旨、戰(zhàn)略；第二，組織成員必須共同關(guān)心這個(gè)目標(biāo)、有共同的意志；第三，組織成員需要擁有一定的資源作為手段以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；第四，組織成員要進(jìn)行分工并恰當(dāng)安排以協(xié)調(diào)一致；第五，組織需要有人管理；第六，組織需要有一個(gè)運(yùn)作氣氛，即價(jià)值觀體系和組織文化。一古典官僚組織理論從組織理論的開(kāi)展過(guò)程上來(lái)看，科學(xué)管理理論創(chuàng)始人泰勒和法約爾提出的組織理論成為古典組織理論。在科學(xué)管理研究的根底上，泰勒提出的按工作職能分工的原

3、那么或分工工長(zhǎng)制明顯地超越了以前單一工長(zhǎng)制所作出的管理努力，成為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)職能制的先驅(qū)；而法約爾提出的直線職能等14條根本原那么，仍然是目前大多數(shù)企業(yè)組織進(jìn)行有效管理的依據(jù)。馬克斯.韋伯等為代表的管理學(xué)家們?cè)谔├蘸头s爾的根底上又提出了管理組織、權(quán)威等級(jí)、正式的規(guī)章制度等重要的組織概念，進(jìn)一步拓寬了古典組織理論體系。二社會(huì)組織理論新古典組織理論20世紀(jì)30年代，埃爾頓.梅奧用著名的霍桑實(shí)驗(yàn)向人們揭示了企業(yè)組織中員工的社會(huì)性，并以此提出對(duì)組織的管理要以社會(huì)學(xué)概念為根底。在同一時(shí)期，另一位重要的古典組織理論家切斯特.巴納德將社會(huì)學(xué)的概念應(yīng)用于組織管理，其研究側(cè)重在組織結(jié)構(gòu)的邏輯分析。他是第一批運(yùn)

4、用系統(tǒng)方法的管理學(xué)家之一，其先驅(qū)性在管理學(xué)日后的開(kāi)展中得到了充分表達(dá)。在這個(gè)時(shí)期，管理學(xué)家們更多地關(guān)注企業(yè)組織中的員工，研究人員所探討和強(qiáng)調(diào)的組織的社會(huì)性，與古典管理學(xué)家們提倡的組織的機(jī)械性有著重大的原那么區(qū)別。一般來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)的組織理論強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)和管理，重視制定管理原那么；而人際關(guān)系學(xué)家和行為科學(xué)家那么強(qiáng)調(diào)社會(huì)心理對(duì)企業(yè)中人的影響，把重心放在鼓勵(lì)員工和發(fā)揮群體作用等因素上。從管理學(xué)派體系上劃分，管理科學(xué)學(xué)派強(qiáng)調(diào)技術(shù)分系統(tǒng)和決策過(guò)程、控制過(guò)程定量化的方法；而現(xiàn)代管理學(xué)派那么把組織看作一個(gè)開(kāi)放的社會(huì)系統(tǒng)，重點(diǎn)在于研究其主要的分系統(tǒng)及其相互關(guān)系，尤其是與企業(yè)外部環(huán)境的匹配與適應(yīng)性方面。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

5、是為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而建立起來(lái)的對(duì)資源進(jìn)行分配、組合并運(yùn)用的一種系統(tǒng)關(guān)系，這種關(guān)系包括了正式的縱向匯報(bào)關(guān)系管理層級(jí)、管理幅度和橫向的組群識(shí)別與協(xié)調(diào)。三現(xiàn)代組織理論在系統(tǒng)觀點(diǎn)和權(quán)變觀點(diǎn)的引導(dǎo)下，以德魯克、圣吉和西蒙為代表的學(xué)派提出了現(xiàn)代組織理論。德魯克提出，組織的宗旨是充分發(fā)揮企業(yè)員工的能力尤其是潛能。他提出了目標(biāo)管理方法，并以此為根底設(shè)計(jì)了不同的組織結(jié)構(gòu)方式。彼得.圣吉那么提出了學(xué)習(xí)型組織的概念，提出組織對(duì)人的創(chuàng)造力的開(kāi)發(fā)。二、影響企業(yè)組織效益的相關(guān)因素一世界經(jīng)濟(jì)的一體化20世紀(jì)80年代以來(lái)出現(xiàn)的世界經(jīng)濟(jì)一體化使資源在全世界范圍內(nèi)進(jìn)行配置，極大地提高了經(jīng)濟(jì)資源利用的效率。由于初始階段全球市場(chǎng)的同

6、質(zhì)化程度還比較低，許多國(guó)家仍然存在著各種各樣的貿(mào)易壁壘，采取很多保護(hù)本國(guó)工業(yè)的措施，使得世界各地的生產(chǎn)商在全球范圍內(nèi)尋找本錢(qián)低的地方生產(chǎn)產(chǎn)品，在價(jià)格高的地方銷(xiāo)售產(chǎn)品；而投資者那么在選擇利潤(rùn)高的地區(qū)進(jìn)行投資。隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程不斷加快和企業(yè)經(jīng)營(yíng)全球化趨勢(shì)的進(jìn)一步深入，全球的市場(chǎng)更加同質(zhì)化，不僅原材料和零部件的采購(gòu)系統(tǒng)越來(lái)越趨同，而且產(chǎn)品的銷(xiāo)售價(jià)格和各地原材料的供給價(jià)格差距越來(lái)越小，眾多企業(yè)處在同一個(gè)水平上競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品的同質(zhì)化必然引發(fā)非價(jià)格因素方面的劇烈競(jìng)爭(zhēng)。處在世界經(jīng)濟(jì)一體化浪潮中的企業(yè)，生存的唯一法那么是同質(zhì)化和異質(zhì)化并舉。同質(zhì)化要求企業(yè)遵守全球范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的法那么，要能充分利用全球范圍的資

7、源、向全世界市場(chǎng)提供差異化的商品；而異質(zhì)化那么要求企業(yè)不斷開(kāi)發(fā)其獨(dú)特能力，以非價(jià)格因素進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。二企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全球化在國(guó)際政治多極化和世界經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程中，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)越來(lái)越呈現(xiàn)為全球化。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的全球化經(jīng)營(yíng)經(jīng)歷了兩個(gè)大的開(kāi)展階段：第一個(gè)階段是國(guó)際化階段。在這個(gè)階段，企業(yè)在大量地開(kāi)展進(jìn)出口貿(mào)易的根底上，逐漸地向海外擴(kuò)張，通過(guò)對(duì)外直接投資，在國(guó)外設(shè)立自己的生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)機(jī)構(gòu)，在當(dāng)?shù)貙?shí)施經(jīng)營(yíng)與管理。第二個(gè)階段是全球化階段。在這一階段，企業(yè)的對(duì)外直接投資延伸到世界各地，與母公司所在地的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)連成一片，在生產(chǎn)與營(yíng)銷(xiāo)的運(yùn)作上更多地采用全球化戰(zhàn)略，成為“無(wú)國(guó)界的公司。全球化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)非常復(fù)雜，他

8、們通常采用全球矩陣組織結(jié)構(gòu)，實(shí)施產(chǎn)品全球定位、屬地化管理的模式。三產(chǎn)業(yè)變化企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)應(yīng)該根據(jù)所在產(chǎn)業(yè)的開(kāi)展階段、產(chǎn)業(yè)升級(jí)和結(jié)構(gòu)調(diào)整的變化而變化。產(chǎn)業(yè)的開(kāi)展可以劃分為新興、快速開(kāi)展、成熟、飽和和衰退等階段，階段性的變化要求企業(yè)進(jìn)行相應(yīng)的變革。在新興階段向快速開(kāi)展階段的轉(zhuǎn)變中，企業(yè)面對(duì)更多的市場(chǎng)時(shí)機(jī)，必須擴(kuò)大自己的規(guī)模，向市場(chǎng)提供更多的產(chǎn)品。行業(yè)經(jīng)過(guò)快速開(kāi)展階段之后，進(jìn)入成熟時(shí)期，此時(shí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越劇烈，市場(chǎng)往往被少數(shù)企業(yè)集團(tuán)所壟斷，中小企業(yè)更多地依靠地域或者差異化的產(chǎn)品和效勞生存。主導(dǎo)市場(chǎng)的壟斷企業(yè)要保持自己的時(shí)常份額，爭(zhēng)取更多利潤(rùn)，就必須對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。最組織結(jié)構(gòu)上低效率經(jīng)營(yíng)

9、的局部進(jìn)行重組，包括調(diào)整管理幅度，改善縱向和橫向的溝通等。在行業(yè)開(kāi)展過(guò)程中，企業(yè)必須要把握行業(yè)的變化趨勢(shì)，做好行業(yè)預(yù)測(cè)，進(jìn)行必要的組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和組織變革。 第二節(jié) 管理的開(kāi)放系統(tǒng)模式現(xiàn)代企業(yè)是一個(gè)開(kāi)放系統(tǒng)，必須隨著內(nèi)外環(huán)境的變化而適時(shí)地調(diào)整自己的目標(biāo)、戰(zhàn)略和各種規(guī)章制度以求最大限度地運(yùn)用人力、財(cái)力、物力資源。投入原材料、人力、財(cái)力等管理轉(zhuǎn)化過(guò)程計(jì)劃組織人力資源領(lǐng)導(dǎo)控制網(wǎng)絡(luò)化管理信息系統(tǒng)產(chǎn)出產(chǎn)品、效勞、人才企業(yè)變革的目的是為了不斷創(chuàng)新和開(kāi)展，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一、企業(yè)組織維度企業(yè)組織維度分為結(jié)構(gòu)性維度和關(guān)聯(lián)性維度兩局部。一結(jié)構(gòu)性維度1、標(biāo)準(zhǔn)化； 2、專(zhuān)業(yè)化； 3、標(biāo)準(zhǔn)化；4、管理權(quán)

10、限； 5、復(fù)雜程度； 6、集權(quán)與分權(quán)企業(yè)管理層運(yùn)用其決策權(quán)的程度；7、專(zhuān)業(yè)知識(shí)； 8、員工比例。二關(guān)聯(lián)性維度1、規(guī)模； 2、技術(shù)； 3、環(huán)境；4、企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略； 5、企業(yè)文化。企業(yè)結(jié)構(gòu)性維度和關(guān)聯(lián)性維度文化環(huán)境目標(biāo)與展略規(guī)模技術(shù)結(jié)構(gòu)性維度1、標(biāo)準(zhǔn)化2、專(zhuān)業(yè)化3、標(biāo)準(zhǔn)化 4、權(quán)力層級(jí)5、復(fù)雜性6、集權(quán)性7、職業(yè)性 8、人員比率二、20世紀(jì)末企業(yè)的變革一創(chuàng)新是企業(yè)管理的生命線案例分析:菲亞特集團(tuán)是意大利最大的私營(yíng)集團(tuán),1993年虧損10億美元.然而，由于該集團(tuán)狠抓內(nèi)部管理、不斷創(chuàng)新以提高自己對(duì)外部市場(chǎng)環(huán)境的應(yīng)變能力，1994年扭虧為盈，營(yíng)業(yè)額比1993年增長(zhǎng)20%，獲利12億美元，非亞特的汽車(chē)在

11、國(guó)內(nèi)及歐洲市場(chǎng)的占有率均有大幅度提高。菲亞特集團(tuán)主要通過(guò)調(diào)整其生產(chǎn)組織形式、革新產(chǎn)品和生產(chǎn)工序提高其生產(chǎn)效益。在意大利南部梅爾費(fèi)新建的工廠里，菲亞特打破傳統(tǒng)的流水線生產(chǎn)工序，組建了由多個(gè)技術(shù)生產(chǎn)小組組成的聯(lián)合體。例如，在汽車(chē)制造方面，菲亞特集團(tuán)改進(jìn)工藝，將過(guò)去設(shè)計(jì)一部汽車(chē)需要4年時(shí)間縮短為2年，僅在1994年就推出了7款新車(chē)型，大大增強(qiáng)了其在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力。1995年推出了8款新車(chē)型。亞菲特集團(tuán)在國(guó)內(nèi)企業(yè)改革創(chuàng)新的同時(shí)，加大了國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的步伐。目前，菲亞特集團(tuán)在巴西和波蘭設(shè)有獨(dú)資公司，在拉美地區(qū)和土耳其等地設(shè)有合資企業(yè)，在國(guó)外企業(yè)的職工已超過(guò)10萬(wàn)人。菲亞特集團(tuán)董事長(zhǎng)翁.阿涅利在位時(shí)從三

12、方面對(duì)公司大膽進(jìn)行改革；一是調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)，舍棄一些非戰(zhàn)略性的企業(yè)；二是調(diào)整企業(yè)管理人員，聘用了新的總經(jīng)理；三是擴(kuò)大投資，增加了集團(tuán)的資本。從某種意義上說(shuō)，國(guó)有企業(yè)目前最大的困難不是缺資金，也不是缺技術(shù)，缺的是制度創(chuàng)新。很多人都以為引進(jìn)技術(shù)，可以改變和刺激中國(guó)的經(jīng)濟(jì)開(kāi)展，但技術(shù)與創(chuàng)新是有原那么區(qū)別的，技術(shù)可以通過(guò)引進(jìn)加以解決，但創(chuàng)新是理念，等它開(kāi)展成為技術(shù)，再進(jìn)而形成技術(shù)商品的時(shí)候，別人早就有了創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)，引進(jìn)的技術(shù)能發(fā)揮多大的優(yōu)勢(shì)就大打折扣了。二權(quán)變管理現(xiàn)代組織理論認(rèn)為，組織面臨的外部環(huán)境是變幻莫測(cè)的，企業(yè)需要根據(jù)外部所面臨的經(jīng)濟(jì)、政治、文化、地理、科技環(huán)境因素不斷調(diào)整自己的開(kāi)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，以適

13、應(yīng)外界因素的變化。雖然對(duì)于組織來(lái)說(shuō)，沒(méi)有一套先行的理論或原理可以依據(jù)，但組織可以以動(dòng)制動(dòng)、以變制變，因人、因時(shí)、因地而宜，隨機(jī)采用各種方式進(jìn)行管理，在企業(yè)管理中一方面要嚴(yán)加管制，另一方面又要對(duì)組織員工充分授權(quán)，以積極調(diào)動(dòng)員工工作的主動(dòng)性。例如：在菲亞特新建的聯(lián)合體內(nèi)，“白領(lǐng)與“藍(lán)領(lǐng)職員難以區(qū)別，辦公室與車(chē)間之分也不復(fù)存在。由技術(shù)人員和工人組成的技術(shù)小組自成體系，對(duì)小組的產(chǎn)品負(fù)責(zé)。公司設(shè)有改革獎(jiǎng)，鼓勵(lì)職工對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品提出革新建議。這些化整為零、充分發(fā)揮小組作用的管理方法要求管理人員必須走出辦公室，深入企業(yè)管理現(xiàn)場(chǎng)，以促進(jìn)各種非正式的信息交流，加強(qiáng)上下級(jí)之間的信息溝通與情感聯(lián)系，創(chuàng)造一種和諧的、自

14、我控制和積極協(xié)調(diào)的環(huán)境氣氛，促使職工更多地參與企業(yè)的日常管理。三分體組合公司分體組合公司就像積木一樣，除了保存極有限的核心活動(dòng)外，其余功能從運(yùn)輸、零件制造、會(huì)計(jì)甚至人員培訓(xùn)，都可以外包，因此享有很大的彈性，結(jié)構(gòu)也很簡(jiǎn)單。它們必須是組合企業(yè)最擅長(zhǎng)的或表現(xiàn)最好的領(lǐng)域。有了這個(gè)根底，組合企業(yè)再精挑細(xì)選各式各樣的外包商。組合企業(yè)有兩項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：第一，單位本錢(qián)及投資較低，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)間大幅度縮短；第二，有限的資源可以集中用于已建立優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域。在組合公司方面，成衣及制鞋業(yè)的一些分公司是組合企業(yè)的先驅(qū)。它們專(zhuān)注于本身的長(zhǎng)處，即設(shè)計(jì)、行銷(xiāo)流行的高科技運(yùn)動(dòng)服飾及運(yùn)動(dòng)鞋，如耐克制鞋公司。戴爾電腦公司是很典型的例子

15、。該公司的投資回報(bào)率從1991年的18%激增至1992年的35%。它最初只租了兩間小工房，將外購(gòu)零件裝配成電腦成品，將全部精力放在銷(xiāo)售和售后服務(wù)方面?？巳R斯勒汽車(chē)制造公司是美國(guó)三大汽車(chē)廠中率先實(shí)驗(yàn)組合公司經(jīng)營(yíng)的公司。它70%的零部件購(gòu)自外部供給商，比例之高幾乎和日本豐田汽車(chē)制造公司不相上下。它的供給商逐漸從供給零件，改為供給組件，后升級(jí)為供給“套件，如整套的“防鎖死剎車(chē)系統(tǒng)和整片帶窗的車(chē)門(mén)等。通用汽車(chē)制造公司也不甘落后。過(guò)去，通用汽車(chē)制造公司的零件工廠共有20萬(wàn)名工人，每年成產(chǎn)價(jià)值240億美元的汽車(chē)零組件，其中70%賣(mài)給通用。工人的平均時(shí)薪為37美元，加上各種福利，本錢(qián)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于外部獨(dú)立的零件供

16、給商。20世紀(jì)90年代初，通用汽車(chē)出售了5座零件工廠，以便改變高本錢(qián)的生產(chǎn)方式，進(jìn)行組合企業(yè)的試點(diǎn)。四企業(yè)重建企業(yè)重建是20世紀(jì)90年代西方企業(yè)管理上出現(xiàn)的一個(gè)新詞，意指對(duì)傳統(tǒng)的作業(yè)流程進(jìn)行重新安排，以提高企業(yè)管理效益。企業(yè)重建或流程再造理論的管理思想主要表達(dá)在兩個(gè)詞上，一個(gè)是“重新設(shè)計(jì)，一個(gè)是“作業(yè)流程?！爸匦略O(shè)計(jì)是指強(qiáng)調(diào)以顧客為導(dǎo)向的根底上，對(duì)企業(yè)的整個(gè)營(yíng)運(yùn)流程進(jìn)行根本性的回憶并加以徹底性的改造，以期在產(chǎn)品本錢(qián)、質(zhì)量、效勞以及企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反響速度上獲得較大的改善。作業(yè)流程是指“組織使用一項(xiàng)或多項(xiàng)投入來(lái)創(chuàng)造一項(xiàng)對(duì)客戶有價(jià)值的產(chǎn)出的生產(chǎn)活動(dòng)。“作業(yè)流程管理是“重新設(shè)計(jì)的核心內(nèi)容和出發(fā)點(diǎn)。所謂重

17、新設(shè)計(jì)就是用流程管理理論對(duì)企業(yè)管理模式進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，打破按職能劃分進(jìn)行管理的方式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐宰鳂I(yè)流程為中心重新組織一個(gè)企業(yè)。企業(yè)重建呈現(xiàn)為以下幾個(gè)特點(diǎn)：1、在組織結(jié)構(gòu)上，把原來(lái)金字塔型的管理層改變?yōu)楸馄绞降墓芾恚员愎?jié)省時(shí)間，提高效率，降低本錢(qián)；2、在組織形式上，用工作小組替代原有的職能部門(mén)；3、在管理手段上，強(qiáng)調(diào)計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)和信息技術(shù)在管理上的普及和應(yīng)用這種用工作小組替代原有職能部門(mén)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：1、按工作流程而不是按職能部門(mén)劃分組織結(jié)構(gòu)，原各職能部門(mén)邊界逐漸淡化；2、企業(yè)內(nèi)部縱向結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)為扁平型，原職能部門(mén)的高層管理人員大大減少；3、管理職能下放到企業(yè)的最基層，大局部員工在跨工種、

18、多功能、自我管理的、按工作流程組建的小組中工作。4、市場(chǎng)和消費(fèi)者需求的變化導(dǎo)致了企業(yè)從縱向組織結(jié)構(gòu)向橫向的過(guò)渡。高層管理過(guò)程協(xié)調(diào)者團(tuán)隊(duì)1團(tuán)隊(duì)2團(tuán)隊(duì)3市場(chǎng)分析調(diào)研產(chǎn)品方案測(cè)試顧客過(guò)程協(xié)調(diào)者 團(tuán)隊(duì)1團(tuán)隊(duì)2團(tuán)隊(duì)3分析采購(gòu)原料流程分配顧客2000年初，經(jīng)過(guò)改造的中國(guó)惠普新一代辦公環(huán)境正式啟用。新辦公環(huán)境結(jié)合了工作空間的美妙設(shè)計(jì)、科技應(yīng)用和效勞配套，旨在為員工創(chuàng)造一個(gè)高效的、舒適的辦公環(huán)境。按照各部門(mén)和員工的工作特點(diǎn)和性質(zhì)，惠普公司將辦公室重新規(guī)劃為三大區(qū):一是傳統(tǒng)的固定座位辦公區(qū)，主要供行政職能部門(mén)的員工使用；二是開(kāi)放的新型移動(dòng)辦公區(qū)，主要供客戶效勞工程師、銷(xiāo)售代表及其他從事經(jīng)常離開(kāi)辦公室座位工作的員

19、工使用；三是設(shè)立在會(huì)談休息區(qū)的短時(shí)辦公座位，供公司外地出差員工及來(lái)訪客人短時(shí)辦公使用?；萜展拘罗k公環(huán)境特別取消了經(jīng)理與員工的座位空間差異，根據(jù)工作性質(zhì)來(lái)配備相應(yīng)的座位形式，使整個(gè)辦公空間的利用價(jià)值得到了極大提高?；萜展就菩行乱淮k公環(huán)境的主要目的在于增強(qiáng)員工的積極性，適應(yīng)公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的變化，同時(shí)提高員工在商業(yè)運(yùn)作上的有效性，降低公司的運(yùn)營(yíng)本錢(qián)。中國(guó)惠普公司總裁孫振耀說(shuō)：“其實(shí)，辦公環(huán)境的改變是與惠普新的公司戰(zhàn)略緊緊聯(lián)系的。全面顧客效勞模式一方面需要公司內(nèi)部的各個(gè)部門(mén)之間進(jìn)行有效的、緊密的協(xié)調(diào)與聯(lián)系，另一方面需要我們的職工與客戶保持經(jīng)常的、高效的溝通和聯(lián)系。新的辦公環(huán)境將有利于加強(qiáng)公司各

20、部門(mén)之間的互動(dòng)，并且鼓勵(lì)員工走出去，用更多的時(shí)間與客戶接觸，真正了解客戶的需求。他笑稱(chēng)自己是中國(guó)第一個(gè)沒(méi)有辦公室的總裁。五橫向平行)組織結(jié)構(gòu)頗有影響的鋼鐵企業(yè)韋爾頓公司，20世紀(jì)80年代后期以來(lái)經(jīng)營(yíng)一直不景氣，為了擺脫困境，該公司從1991年期推行“雇員所有制，建立員工參與決策機(jī)構(gòu)發(fā)動(dòng)廣闊員工參與管理，使公司在生產(chǎn)本錢(qián)上大幅降低，盈利增加。美國(guó)聯(lián)合航空公司，將公司53%的股票讓給全體員工，調(diào)動(dòng)了員工的積極性，解決了籌資困難，使公司度過(guò)了難關(guān)。為了探索新的企業(yè)管理模式，美國(guó)一些大企業(yè)開(kāi)始推行“橫向型結(jié)構(gòu)，即平行組織結(jié)構(gòu)。變縱向管理為橫向管理，即破除公司自上而下的垂直結(jié)構(gòu)，取消公司內(nèi)部職能部門(mén)的界

21、限，按照既定目標(biāo)進(jìn)行橫向管理。這種目標(biāo)可以是某種產(chǎn)品，也可以是某道工序或流水線，即要求到達(dá)高效、高質(zhì)、低本錢(qián)的目標(biāo)。美國(guó)數(shù)字設(shè)備公司DEC)長(zhǎng)期采用的是一種縱向組織結(jié)構(gòu)，分成工程設(shè)計(jì)、制造生產(chǎn)、市場(chǎng)、銷(xiāo)售、效勞等部門(mén)。重建后組成了6個(gè)以產(chǎn)品和客戶為導(dǎo)向的下屬企業(yè)。美國(guó)英特爾公司年銷(xiāo)售額100多億美元，但公司只有3萬(wàn)人，平均每人年產(chǎn)值達(dá)30多萬(wàn)美元?？偛肯略O(shè)四個(gè)獨(dú)立地企業(yè)和一些小型的輔助型組織結(jié)構(gòu)。多年來(lái)，英特爾公司的組織結(jié)構(gòu)始終保持了以中、小企業(yè)的市場(chǎng)為導(dǎo)向的模式，并沒(méi)有在它迅速開(kāi)展時(shí)使中間層次膨脹起來(lái)。1994年4月，美國(guó)阿莫科公司進(jìn)行公司組織重組，取消了3各子公司，總公司直接領(lǐng)導(dǎo)下面的10

22、多個(gè)企業(yè)，大大縮減了管理層次，使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)為扁平狀態(tài)。將總公司和各下屬公司的諸如環(huán)境、健康、平安、采購(gòu)、公關(guān)、設(shè)備效勞、企業(yè)設(shè)計(jì)、信息咨詢等效勞支持系統(tǒng)成立一個(gè)專(zhuān)門(mén)的效勞機(jī)構(gòu)，使企業(yè)橫向結(jié)構(gòu)“變瘦。公司組織結(jié)構(gòu)“變扁、“變瘦的目的是為了更快、更好、更省地面向市場(chǎng)和顧客，這就意味著下屬企業(yè)擁有更多的自主權(quán)。六外包加工風(fēng)險(xiǎn)和交易本錢(qián)的加大迫使企業(yè)將自己非核心能力的局部外包出去，而使自己有足夠的能力和資源加強(qiáng)其核心競(jìng)爭(zhēng)力。近年來(lái)，在國(guó)際上，外包加工的規(guī)模越來(lái)越大，已經(jīng)成為一種標(biāo)準(zhǔn)的生產(chǎn)方式，而外包加工在全球目前已經(jīng)形成了一個(gè)產(chǎn)業(yè)。全球第二大 制造商摩托羅拉在1999至2003年間，將價(jià)值超過(guò)3

23、00億美元的消費(fèi)性電子產(chǎn)品，以委托代工的方式交給福來(lái)克斯電子公司來(lái)生產(chǎn)。就這項(xiàng)外包加工方案的規(guī)模而言，摩托羅拉創(chuàng)下了著名國(guó)際企業(yè)外包加工生產(chǎn)的最高紀(jì)錄。福來(lái)克斯電子公司1999年會(huì)計(jì)年度的營(yíng)收才不過(guò)57億美元，該公司總裁麥克斯表示，該公司未來(lái)的主要工作就是瘋狂擴(kuò)廠和加緊生產(chǎn)，盡全力完成這項(xiàng)加工任務(wù)。接受外包加工，成為跨國(guó)公司全球生產(chǎn)鏈的一局部，并不意味著承包企業(yè)自己沒(méi)有能力。長(zhǎng)期以來(lái)，國(guó)內(nèi)一些人看不其起國(guó)際上流行的外包加工，將其稱(chēng)為“加工貿(mào)易，另眼相看。事實(shí)上，這是開(kāi)展中國(guó)家的企業(yè)盡快走出國(guó)門(mén)，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的一種有效經(jīng)營(yíng)方式。在這方面，浙江民營(yíng)企業(yè)萬(wàn)向集團(tuán)走在了國(guó)內(nèi)一些生產(chǎn)制造加工企業(yè)的前列。

24、它由一個(gè)名不轉(zhuǎn)經(jīng)傳的小企業(yè)稱(chēng)為一家跨國(guó)性的區(qū)域集團(tuán)，是與其國(guó)際經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略密不可分的。此外，中國(guó)航空工業(yè)經(jīng)過(guò)20年的對(duì)外合作，已經(jīng)到達(dá)歷史上的最高水平，中國(guó)航空工業(yè)企業(yè)已經(jīng)成為國(guó)際航空工業(yè)供給商管理鏈條中的重要環(huán)節(jié)，通過(guò)航空技術(shù)部門(mén)拿到的轉(zhuǎn)包生產(chǎn)訂單已超過(guò)10億美元。而且為了實(shí)現(xiàn)這種“加工貿(mào)易，國(guó)內(nèi)的沈飛集團(tuán)還開(kāi)發(fā)了數(shù)字傳遞制造技術(shù)，大大加快和提高了生產(chǎn)效率。中國(guó)企業(yè)往往有一種“理想模式，那就是有“自己的品牌、技術(shù)、產(chǎn)品、價(jià)值，但實(shí)際上，以中國(guó)的經(jīng)濟(jì)開(kāi)展水平和企業(yè)狀況來(lái)說(shuō)，與日本和美國(guó)等興旺國(guó)家相比我們還相差甚遠(yuǎn)。有數(shù)據(jù)顯示，在國(guó)內(nèi)數(shù)百萬(wàn)家制造企業(yè)中，能做OEM原始設(shè)備生產(chǎn)商的，不過(guò)幾萬(wàn)家不包括外

25、商投資企業(yè)；其中能做ODM的原始設(shè)計(jì)制造商，不過(guò)十分之一；而ODM企業(yè)中能做自主品牌的，更不過(guò)十分之一。即使號(hào)稱(chēng)技術(shù)水平最高、競(jìng)爭(zhēng)最劇烈的中國(guó)家電企業(yè)，真正能做好ODM的企業(yè)也不過(guò)五分之一，能做好品牌的不過(guò)5家左右。雖然中國(guó)最有可能成為世界制造中心，但目前真能參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)或者參加到國(guó)際大循環(huán)中去的，只是少數(shù)企業(yè)。而OEM對(duì)于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，正是參與國(guó)際分工和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的第一步。生產(chǎn)外包對(duì)于許多跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，是一件司空見(jiàn)慣的事情。IBM、惠普、康柏、戴爾、摩托羅拉等，都是通過(guò)外包加工而成長(zhǎng)起來(lái)的全球IT品牌。隨著IT產(chǎn)品的日益標(biāo)準(zhǔn)化，市場(chǎng)準(zhǔn)入的門(mén)檻越來(lái)越低，眾多的IT巨頭正日益依賴于那些專(zhuān)業(yè)化的IT

26、產(chǎn)品“加工廠。外包的好處之一是有效地減少資金占有率，降低庫(kù)存本錢(qián)，化解投入大量資金建造生產(chǎn)線所引起的高額投資風(fēng)險(xiǎn)，防止設(shè)備閑置；第二可大大縮減產(chǎn)品獲利周期；三是給企業(yè)操作帶來(lái)一定的靈活性。七供給鏈一體化在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，傳統(tǒng)企業(yè)面臨著這樣一個(gè)時(shí)機(jī)，即利用互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)和電子商務(wù)這個(gè)工具來(lái)改變企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，從而以一種新的方式來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種改變包括企業(yè)資源方案的管理ERP)、企業(yè)的客戶關(guān)系的管理CRM、企業(yè)供給鏈的管理SCM以及知識(shí)管理KM)。企業(yè)資源規(guī)劃管理系統(tǒng)ERP)，是指建立在信息技術(shù)根底上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運(yùn)行手段的管理平臺(tái)。它是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、根

27、底數(shù)據(jù)、人力物力、計(jì)算機(jī)硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。通過(guò)ERP的使用，使企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程能及時(shí)、高質(zhì)地完成客戶的訂單，最大限度地發(fā)揮這些資源的作用，并根據(jù)客戶訂單及生產(chǎn)情況作出調(diào)整資源的決策。客戶關(guān)系管理CRM含義，就是通過(guò)對(duì)客戶詳細(xì)資料的深入分析，來(lái)提高客戶滿意度，從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力的一種手段。主要包括以下七個(gè)方面：1、客戶概況分析。2、客戶忠誠(chéng)度分析。3、客戶利潤(rùn)分析。4、客戶性能分析。5、客戶為來(lái)分析。6、客戶產(chǎn)品分析。7、客戶促銷(xiāo)分析。供給鏈管理系統(tǒng) SCM起源于ERP企業(yè)資源規(guī)劃，是基于企業(yè)內(nèi)部范圍的管理。它將企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)所有的業(yè)務(wù)單元如訂單、采購(gòu)、庫(kù)存、方案、生產(chǎn)、質(zhì)量、運(yùn)

28、輸、市場(chǎng)、銷(xiāo)售、效勞等以及相應(yīng)的財(cái)務(wù)活動(dòng)、人員均納入一條供給鏈內(nèi)進(jìn)行統(tǒng)籌管理。隨著世界經(jīng)濟(jì)的一體化，人們發(fā)現(xiàn)在全球化大市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下任何一個(gè)企業(yè)都不可能在所有業(yè)務(wù)上成為最杰出者，必須聯(lián)合行業(yè)中其他上下游企業(yè)，建立一條經(jīng)濟(jì)利益相連、業(yè)務(wù)關(guān)系緊密的行業(yè)供給鏈實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，充分利用一切可利用的資源來(lái)適應(yīng)社會(huì)化大生產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，共同增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。因此，企業(yè)內(nèi)部供給鏈管理延伸和開(kāi)展為面向全行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈管理，管理的資源從企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到外部。在這種供給鏈的管理過(guò)程中，首先，在整個(gè)行業(yè)中建立一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的供給鏈，使多個(gè)企業(yè)能在一個(gè)整體的管理下實(shí)現(xiàn)協(xié)作經(jīng)營(yíng)和協(xié)作運(yùn)作。在全球網(wǎng)絡(luò)供給鏈中，企業(yè)的形態(tài)和邊界將產(chǎn)生

29、根本性改變，整個(gè)供給鏈的協(xié)同運(yùn)作將取代傳統(tǒng)的電子訂單，供給商與客戶間信息交流層次的溝通與協(xié)作將是一種交互式、透明的協(xié)同工作。課堂作業(yè)：案例二：聯(lián)合利華公司組織結(jié)構(gòu) 英荷聯(lián)合利華是一家國(guó)際食品和家庭及個(gè)人衛(wèi)生用品集團(tuán)。該集團(tuán)在1990年代經(jīng)過(guò)了徹底重組。在過(guò)去，聯(lián)合利華時(shí)高度分權(quán)化的，各國(guó)的子公司均享有高度的自治權(quán)。在80年代后期和90年代初，公司開(kāi)始引入新的創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程，同時(shí)清理其核心業(yè)務(wù)。然而，1996年啟動(dòng)的杰出績(jī)效塑造方案也造成了公司結(jié)構(gòu)的實(shí)質(zhì)性改變。 指導(dǎo)1996年，由荷蘭和英國(guó)的董事長(zhǎng)以及他們的代表組成的一個(gè)特別委員會(huì)和一個(gè)包括職能、產(chǎn)品和地區(qū)經(jīng)理的15人董事一直獨(dú)攬著公司的決策大

30、權(quán)，整個(gè)結(jié)構(gòu)是矩陣式的，其中產(chǎn)品“協(xié)調(diào)人經(jīng)理負(fù)有西歐和美國(guó)的利潤(rùn)責(zé)任，地區(qū)經(jīng)理那么負(fù)有其他地區(qū)的利潤(rùn)責(zé)任。責(zé)任經(jīng)常是模糊不清的，根據(jù)一局部?jī)?nèi)部報(bào)告：“我們需要明確的目標(biāo)和角色：董事會(huì)使自己過(guò)多地卷入了運(yùn)營(yíng)，從而對(duì)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)造成了損害。 杰出績(jī)效塑造方案廢除了特別委員會(huì)和地區(qū)經(jīng)理這一層級(jí)，代之以一個(gè)8人后變?yōu)?人的董事會(huì)，由董事長(zhǎng)加上職能和大類(lèi)產(chǎn)品即食品、家庭和個(gè)人衛(wèi)生用品的經(jīng)理組成。向他們報(bào)告的是13位后來(lái)是12位負(fù)有明確盈利責(zé)任的業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁，后者在特定地區(qū)對(duì)其管理的產(chǎn)品類(lèi)別負(fù)有完全的利潤(rùn)責(zé)任。全球戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)被明確的至于執(zhí)委會(huì)一級(jí)；運(yùn)營(yíng)績(jī)效那么是業(yè)務(wù)集團(tuán)的直接責(zé)任。 在這種正式結(jié)構(gòu)調(diào)整之后，國(guó)際

31、協(xié)調(diào)是由許多正式和半正式的網(wǎng)絡(luò)促成的。研究和開(kāi)展有國(guó)際網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中心負(fù)責(zé)實(shí)施，其領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任通常屬于中心的專(zhuān)家而不是自動(dòng)的屬于英國(guó)或者荷蘭的總部機(jī)構(gòu)。產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡(luò)、國(guó)際業(yè)務(wù)小組在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)品牌和營(yíng)銷(xiāo)。同時(shí)，職能網(wǎng)絡(luò)也開(kāi)展一系列方案以便就一些關(guān)鍵問(wèn)題，如錄用和組織效能，實(shí)現(xiàn)全球協(xié)調(diào)。所有這些網(wǎng)絡(luò)均大大依賴于非正式的領(lǐng)導(dǎo)和社會(huì)過(guò)程，同時(shí)也依賴于電子郵件和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)可以方面投入的增加。是否參與這種協(xié)調(diào)在很大程度上是由業(yè)務(wù)集團(tuán)而非公司總部確定并資助。問(wèn)題1；聯(lián)合利華公司組織結(jié)構(gòu)沒(méi)有變革前存在哪些問(wèn)題？采取何種變革方法？有何成效？2、結(jié)合課上所學(xué)組織結(jié)構(gòu)相關(guān)理論，分析目前我國(guó)一些企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置存在的問(wèn)題

32、和組織結(jié)構(gòu)變革的建議。 第三節(jié) 企業(yè)的生命周期與組織結(jié)構(gòu)一、開(kāi)展階段如同一個(gè)產(chǎn)品一樣，企業(yè)也有其生命周期。受企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境影響，企業(yè)的生命周期和開(kāi)展階段差異很大。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的生命周期大致可以歸納為創(chuàng)業(yè)、標(biāo)準(zhǔn)化、成熟、和衰退四個(gè)階段。 成長(zhǎng) 時(shí)間 創(chuàng)業(yè)階段 標(biāo)準(zhǔn)化階 成熟階段 衰退階段 段(一第一階段創(chuàng)業(yè)階段是企業(yè)的幼年時(shí)期。在這一階段，企業(yè)規(guī)模小，人心齊，關(guān)系簡(jiǎn)單，一切由投資者一個(gè)或幾個(gè)決策指揮，高層管理者直接設(shè)計(jì)企業(yè)結(jié)構(gòu)和控制系統(tǒng)。企業(yè)能否生存開(kāi)展完全取決于管理者的素質(zhì)能力。企業(yè)效益 類(lèi)型一好 起步規(guī)模很小 從來(lái)沒(méi)有盈利低下 很快倒閉 推出的產(chǎn)品或效勞沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力極差 時(shí)間二第

33、二階段標(biāo)準(zhǔn)化階段是企業(yè)的青年時(shí)期。企業(yè)在市場(chǎng)上初步獲得成功，人員迅速增多，企業(yè)不斷壯大。投資者經(jīng)過(guò)磨練，自己成為管理專(zhuān)家，或者引進(jìn)由管理企業(yè)才能的專(zhuān)門(mén)人才，重新確立開(kāi)展目標(biāo)，按照權(quán)力等級(jí)建立各個(gè)部門(mén)。職工情緒飽滿，對(duì)企業(yè)由很強(qiáng)的歸屬感和自豪感。企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)溝通和控制機(jī)制還幾乎都是非正式的，仍由具有很高權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)者主宰一切。企業(yè)效益 企業(yè)創(chuàng)意新穎極好 類(lèi)型二好 營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍素質(zhì)高 增長(zhǎng)迅速 過(guò)分樂(lè)觀低下 管理不善極差 時(shí)間三第三階段成熟階段是企業(yè)的中年時(shí)期。企業(yè)已有相當(dāng)規(guī)模，增加了許多參謀和輔助機(jī)構(gòu)，制定了一系列加強(qiáng)管理的規(guī)章制度，高層與中下層管理者建立正式的協(xié)調(diào)控制系統(tǒng)，由明確的分工，按標(biāo)準(zhǔn)化、程序

34、化的模式進(jìn)行工作，一切秩序井然。在程序階段的前期，這種企業(yè)環(huán)境容易出現(xiàn)惰性，隨著時(shí)間的推移會(huì)使企業(yè)出現(xiàn)信息失真、指揮不靈、工效不高等“大企業(yè)病。企業(yè)應(yīng)及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，盡快經(jīng)過(guò)重組改造，調(diào)整其經(jīng)營(yíng)機(jī)制和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，在成熟階段的后期，保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力。四第四階段衰退階段是企業(yè)的沒(méi)落階段。在這一階段，企業(yè)管理不善，員工人心松散，利潤(rùn)大幅度下降，出現(xiàn)嚴(yán)重虧損，難以生存。目前，中國(guó)一些大中型國(guó)有企業(yè)正處在這一危機(jī)階段；針對(duì)大中型企業(yè)病造成的危害，必須要采取一系列更新變革的企業(yè)措施，如精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、化小核算單位、開(kāi)拓新的經(jīng)營(yíng)工程、更換高級(jí)管理人員等。 企業(yè) 類(lèi)型三 效益 局部癱瘓 極好 經(jīng)營(yíng)觀念滯后

35、 好 決策失誤 低下 極差 時(shí)間 企業(yè)成熟階段前期) 企業(yè)效益 極好 好 低下 類(lèi)型四 成功 極差 時(shí)間 企業(yè)成熟階段后期) 財(cái)務(wù)狀況 持續(xù)增長(zhǎng) 采用轉(zhuǎn)軌戰(zhàn)略 維持生存 穩(wěn)定 危機(jī) 時(shí)間 嚴(yán)重危機(jī) 轉(zhuǎn)軌失敗 企業(yè)衰退和復(fù)蘇階段二、企業(yè)生命周期與核心技術(shù)企業(yè)生命周期長(zhǎng)短與企業(yè)的核心技術(shù)包括有形和無(wú)形兩方面，如管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)創(chuàng)新有著密切的關(guān)系。企業(yè)正處在劇烈競(jìng)爭(zhēng)的國(guó)際環(huán)境中，不進(jìn)那么退，只有不斷創(chuàng)新，形成自己的優(yōu)勢(shì)，才能在競(jìng)爭(zhēng)中生存和開(kāi)展。如：在半導(dǎo)體和通信領(lǐng)域久負(fù)盛名的美國(guó)摩托羅拉公司從當(dāng)年僅750美元、5名雇員起家，開(kāi)展到一個(gè)全球化的跨國(guó)公司的過(guò)程就是企業(yè)不斷創(chuàng)新的典范。案例分析：1997年3

36、月，長(zhǎng)城計(jì)算機(jī)集團(tuán)公司率先在國(guó)內(nèi)推出三電即把電器功能、電信功能和電腦功能集于一身一體化的、金長(zhǎng)城MTV97系列新電腦。這項(xiàng)技術(shù)本身并不新鮮，新鮮的是長(zhǎng)城公司在這個(gè)產(chǎn)品中采用了數(shù)字化技術(shù)，從而使1997年的金長(zhǎng)城97系列在技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整方面具備了雙重意義。在國(guó)際上，興旺國(guó)家已經(jīng)充分認(rèn)識(shí)到對(duì)信息進(jìn)行數(shù)字化處理的巨大潛力，并展開(kāi)了劇烈的競(jìng)爭(zhēng)。人們已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，在數(shù)字化技術(shù)上，誰(shuí)先走一步，誰(shuí)就能在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)。中國(guó)要想在未來(lái)國(guó)際高科技領(lǐng)域占有一席之地，在未來(lái)全球性經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中能夠站穩(wěn)腳跟，就必須擁有自己的數(shù)字化技術(shù)。長(zhǎng)城計(jì)算機(jī)集團(tuán)公司推出三電一體化新型電腦，成為迎接數(shù)字化時(shí)代的領(lǐng)先者，在產(chǎn)

37、業(yè)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整方面走在中國(guó)國(guó)有大型企業(yè)的前列。長(zhǎng)城計(jì)算機(jī)集團(tuán)公司之所以能這樣做，除了它本身?yè)碛幸慌呒夹g(shù)人才這個(gè)優(yōu)勢(shì)外，更重要的在于它的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子具有一種不斷創(chuàng)新的精神，而中國(guó)目前大多數(shù)國(guó)有企業(yè)缺少的正是這用勇于主動(dòng)調(diào)整自己產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的勇氣和創(chuàng)新精神。長(zhǎng)城計(jì)算機(jī)集團(tuán)公司的這一技術(shù)創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)對(duì)企業(yè)企業(yè)頗有借鑒意義。三、環(huán)境對(duì)企業(yè)的影響一企業(yè)的內(nèi)部和外部環(huán)境企業(yè)內(nèi)部環(huán)境是指企業(yè)自身的素質(zhì)和能力，是決定企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)能量大小的各種內(nèi)在因素，它是通過(guò)人的素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)、管理素質(zhì)綜合表達(dá)的。技術(shù)素質(zhì)是指企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)技術(shù)的先進(jìn)程度和開(kāi)展水平。管理素質(zhì)，即企業(yè)的管理水平。企業(yè)外部環(huán)境是企業(yè)賴以生存和開(kāi)展的社會(huì)

38、根底，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不是孤立地進(jìn)行的，而是與外部環(huán)境發(fā)生著各種各樣錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系。二環(huán)境變化對(duì)企業(yè)的影響電子商務(wù)技術(shù)的興起是環(huán)境變化的直接產(chǎn)物。簡(jiǎn)單地說(shuō)，電子商務(wù)就是利用網(wǎng)絡(luò)為根底的信息技術(shù)進(jìn)行的商貿(mào)活動(dòng)和企業(yè)資源管理，它的核心是高效率地管理企業(yè)信息，并在客戶、企業(yè)內(nèi)部及供給商之間創(chuàng)立通暢的信息流，快速、高效地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，從而能夠滿足降低交易本錢(qián)、提高效率和資本的有效使用的要求，使企業(yè)獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。電子商務(wù)在企業(yè)中的正確的使用，無(wú)疑為企業(yè)降低本錢(qián)、提高效率、獲取長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供了一個(gè)很好的工具。第一，電子商務(wù)作為一種領(lǐng)先的技術(shù)，一種工具，一旦被那些新興的初創(chuàng)企業(yè)所領(lǐng)先掌握，會(huì)產(chǎn)生巨

39、大的創(chuàng)造力和競(jìng)爭(zhēng)力。第二，現(xiàn)代難棄傳統(tǒng)，傳統(tǒng)必須與新經(jīng)濟(jì)融合。第三，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該通過(guò)聯(lián)合，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，發(fā)揮現(xiàn)代技術(shù)的優(yōu)勢(shì)，在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中快速地改造企業(yè)的價(jià)值鏈，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。以下的企業(yè)外部環(huán)境變化因素往往促使企業(yè)發(fā)生變革：世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，國(guó)際貿(mào)易周期性變化，高通貨膨脹率的壓力，市場(chǎng)變化趨勢(shì)，政府干預(yù)的程度，政治、社會(huì)和人口變化，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況，消費(fèi)者的需求，傳統(tǒng)邊界概念的削弱和消除，企業(yè)規(guī)模和復(fù)雜程度，企業(yè)經(jīng)理人員的素質(zhì)、能力和戰(zhàn)略意識(shí)，企業(yè)無(wú)國(guó)界化趨勢(shì)，技術(shù)革新和創(chuàng)造，以及企業(yè)文化的創(chuàng)新和開(kāi)展。第四節(jié) 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的沿革與趨勢(shì)一)設(shè)計(jì)原那么企業(yè)組織設(shè)計(jì)是針對(duì)其

40、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，把任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力和利益進(jìn)行有效組合和協(xié)調(diào)的過(guò)程，其目的是協(xié)調(diào)組織中人與事、人與人的關(guān)系，最大限度的發(fā)揮人的積極性，提高工作績(jī)效，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。作為與科學(xué)管理之父泰勒同時(shí)代的、著名的現(xiàn)代管理學(xué)派奠基人法約爾(Henri Fayol,1841-1925年早在1916年就提出了著名的14條原那么，廣為企業(yè)界和各級(jí)組織引用，逐漸開(kāi)展成管理學(xué)。1專(zhuān)業(yè)分工；2權(quán)責(zé)對(duì)等；3遵守紀(jì)律；4統(tǒng)一指揮；5統(tǒng)一方向；6整體利益；7報(bào)酬對(duì)等；8分權(quán)管理；(9)溝通網(wǎng)絡(luò)；10常態(tài)管理；11公平合理；12穩(wěn)定維持；13主動(dòng)性；14團(tuán)隊(duì)合作?，F(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)一般要遵循以下原那么：即目標(biāo)導(dǎo)向原那么；統(tǒng)一指揮、

41、分級(jí)管理原那么；管理幅度的原那么；權(quán)責(zé)一致的原那么；精干高效的原那么；發(fā)揮和重視人的原那么；重視非正式溝通渠道的原那么；穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原那么；分工與協(xié)作的原那么；集權(quán)與分權(quán)的原那么。影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要因素有：技術(shù)、產(chǎn)品單一性或多樣性、區(qū)域、環(huán)境變化、經(jīng)營(yíng)范圍、管理方式、資源財(cái)力、管理方式集權(quán)與放權(quán)以及企業(yè)主管人員的管理水平和能力等。二網(wǎng)絡(luò)時(shí)代組織結(jié)構(gòu)的變化傳統(tǒng)的公司組織結(jié)構(gòu)是建立在信息不對(duì)稱(chēng)的根底之上的。組織結(jié)構(gòu)本身包括層級(jí)、分工和規(guī)章制度等的設(shè)計(jì)是對(duì)信息傳播質(zhì)量的廣度相互權(quán)衡的結(jié)果。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)中需要設(shè)計(jì)一個(gè)多層級(jí)的結(jié)構(gòu)，使得信息可以在組織內(nèi)部的上下級(jí)和橫向各部門(mén)之間傳遞。

42、1.日本和美國(guó)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)從企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)來(lái)看，日本的企業(yè)組織是以集體決策制終身雇傭制為主的，這些制度安排保證了日本企業(yè)的雇員之間能夠進(jìn)行高質(zhì)量的信息交流。日本企業(yè)雇員之間的交流是建立在互相信任和友情的根底之上的，這使得雇員之間可以分享高質(zhì)量的信息，這些信息包括了語(yǔ)言、表情甚至默契。而美國(guó)企業(yè)組織具有雇員流動(dòng)性高和決策過(guò)程單向性的特征，再加上美國(guó)企業(yè)中規(guī)章制度大于親情，這些使得美國(guó)公司的信息交流質(zhì)量處于相對(duì)較低的層次，但由于這種信息交流溝通渠道依托于規(guī)章制度而是人際親情，因而其信息的傳播廣度較大。2.網(wǎng)絡(luò)時(shí)代組織結(jié)構(gòu)的新特征第一，柔性化特征；第二，小型化特征；第三，扁平化特征。二、管理層

43、次和管理幅度一管理層次管理層次是指管理系統(tǒng)劃分多少層級(jí)。二管理幅度管理幅度是指一名上級(jí)主管人員直接管理的下級(jí)人數(shù)。管理層次決定組織的縱向結(jié)構(gòu)，管理幅度那么表達(dá)了組織的橫向結(jié)構(gòu)。一般情況下，管理幅度與管理層次成反比關(guān)系，即加大管理幅度，管理層次相應(yīng)減少，反之亦然。管理層次過(guò)多，不利于上情下達(dá)、上情下報(bào)等信息溝通，同時(shí)會(huì)增加管理費(fèi)用?，F(xiàn)代企業(yè)制度要求企業(yè)在管理層次與管理幅度之間有一個(gè)適當(dāng)?shù)倪x擇。三豎型結(jié)構(gòu)和扁平結(jié)構(gòu)豎型結(jié)構(gòu)管理層次多，管理幅度小，其優(yōu)點(diǎn)是管理嚴(yán)密，分工明確，有利于加強(qiáng)自上而下的集中領(lǐng)導(dǎo)，有利于各部門(mén)之間的協(xié)調(diào)和控制；其缺點(diǎn)是層次多了，管理費(fèi)用增加，信息溝通時(shí)間延長(zhǎng)，不利于發(fā)揮下屬人

44、員的創(chuàng)造性。扁平結(jié)構(gòu)那么相反，由于層次少幅度大，其優(yōu)點(diǎn)是管理費(fèi)用較低，信息交流速度快，有利于發(fā)揮下級(jí)的主動(dòng)性；其缺點(diǎn)是難以嚴(yán)密監(jiān)督下級(jí)工作，上下級(jí)、同級(jí)協(xié)調(diào)工作量增多。過(guò)去的企業(yè)再造工程強(qiáng)調(diào)的是本錢(qián)的降低、品質(zhì)的提升、提高交貨期與生產(chǎn)力等，企業(yè)但卻因此要裁減員工，而沒(méi)有被裁撤的員工，也因?yàn)楣ぷ髁考又?，降低了顧客效勞質(zhì)量，這種再造只造福了股東，卻損及員工以至于客戶，員工與客戶利益受損，股東最終又如何獲利？如今，企業(yè)與企業(yè)間的絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)已不復(fù)存在，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)和合作界限已經(jīng)越來(lái)越模糊。企業(yè)再造就應(yīng)把所有利益相關(guān)者聯(lián)結(jié)在一起，而結(jié)合的目的是能夠更快速地提供顧客所需要的效勞，同時(shí)也能為所有關(guān)系利益者創(chuàng)造

45、更高的價(jià)值。至少在過(guò)去百年間，人們一提到組織，就立即想到一種被描述成金字塔型的組織結(jié)構(gòu)，也就是以集權(quán)與層級(jí)原那么所建構(gòu)的一種組織。事實(shí)上，不可否認(rèn)地，這種組織結(jié)構(gòu)提供了大型組織包括政府和企業(yè)一種有效的運(yùn)作架構(gòu)，帶來(lái)了20世紀(jì)的工業(yè)文明，有其歷史性地位的奉獻(xiàn)。然而，近些年來(lái)，另一種以團(tuán)隊(duì)為根底的組織模型不斷出現(xiàn)，簡(jiǎn)稱(chēng)為“團(tuán)隊(duì)型組織。這種組織更具備靈活性和彈性的優(yōu)點(diǎn)，適合之勢(shì)社會(huì)所帶來(lái)的創(chuàng)新和多元化的需要。三、管理組織結(jié)構(gòu)一直線型組織結(jié)構(gòu)直線型組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)按自上而下垂直系統(tǒng)建立的組織形式，具有指揮靈、職責(zé)明、效率高的優(yōu)點(diǎn)，比較適合企業(yè)規(guī)模不大、生產(chǎn)技術(shù)與工藝過(guò)程比較簡(jiǎn)單、產(chǎn)品單一的中小型企業(yè)。在

46、直線型組織結(jié)構(gòu)里，直接監(jiān)督者在戰(zhàn)略層面完成協(xié)調(diào)工作，即首席執(zhí)行官發(fā)布命令。這種簡(jiǎn)單式結(jié)構(gòu)擁有的員工和中層管理者比較少?？偨?jīng)理業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部班組班組班組班組班組班組班組當(dāng)協(xié)調(diào)取決于工作的標(biāo)準(zhǔn)化，組織的整個(gè)管理結(jié)構(gòu)特別是設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的技術(shù)結(jié)構(gòu)需要特別重視時(shí)，就出現(xiàn)了簡(jiǎn)單直線型組織結(jié)構(gòu)形式。采用直線型結(jié)構(gòu)的企業(yè)通常歷史短且規(guī)模小。大多數(shù)剛剛起步的企業(yè)都是以直線型結(jié)構(gòu)開(kāi)始它們的生命，在開(kāi)展成長(zhǎng)中轉(zhuǎn)變成直線職能型結(jié)構(gòu)，在規(guī)模越來(lái)越大、產(chǎn)品線越來(lái)越復(fù)雜、市場(chǎng)分布越來(lái)越廣泛的情況下過(guò)渡到矩陣型組織結(jié)構(gòu)的。二直線職能型組織結(jié)構(gòu)直線職能型組織結(jié)構(gòu)也稱(chēng)為直線參謀型，是把垂直指揮系統(tǒng)與按專(zhuān)業(yè)分工而設(shè)置的管理職能部門(mén)

47、結(jié)合起來(lái)的一種組織形式。它既保持了集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮，又能較好地發(fā)揮各職能部門(mén)參與管理的指導(dǎo)作用。總經(jīng)理職能科室職能科室業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部職能組職能組班組班組班組現(xiàn)代組織理論認(rèn)為，實(shí)行專(zhuān)業(yè)分工有很多優(yōu)點(diǎn)，主要是有利于提高各項(xiàng)專(zhuān)業(yè)管理工作效率。但是也應(yīng)看到，管理工作實(shí)行專(zhuān)業(yè)分工，卻又會(huì)引起辦事程度復(fù)雜化、增加部門(mén)之間的協(xié)調(diào)工作量、造成有些管理人員負(fù)荷不滿等，這些將導(dǎo)致管理效率的下降。因此，專(zhuān)業(yè)分工要有個(gè)限度。中國(guó)企業(yè)傳統(tǒng)組織理論受專(zhuān)業(yè)分工絕對(duì)化的影響，在企業(yè)橫向結(jié)構(gòu)方面，分工過(guò)細(xì)，程序復(fù)雜，扯皮嚴(yán)重，效率低下，這是傳統(tǒng)組織管理的通病?，F(xiàn)代企業(yè)中的職能部制，正是從有利于提高管理效率出發(fā)，適當(dāng)?shù)睾?jiǎn)化

48、了專(zhuān)業(yè)分工。例如，中美合資的北京巴威公司，有2500人，合資前是北京鍋爐廠，原來(lái)設(shè)有20多個(gè)科室，合資后按現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，設(shè)置八部二室，共10個(gè)部門(mén)，比原來(lái)大大簡(jiǎn)化了。所謂職能部制，即在堅(jiān)持適當(dāng)分工根底上，將相關(guān)性強(qiáng)的管理職能合并歸屬于同一個(gè)職能部門(mén)。以寶山鋼鐵公司推行的職能大部制為例，把傳統(tǒng)四個(gè)部門(mén)的職能，即銷(xiāo)售處、原料處、方案處、總調(diào)室，合并成立一個(gè)生產(chǎn)部，從而保證了該廠主要物流的統(tǒng)一管理，即從簽訂訂貨合同、調(diào)配原料、安排生產(chǎn)方案、作業(yè)調(diào)度控制一直到成品入庫(kù)、組織發(fā)貨，都由生產(chǎn)部統(tǒng)一負(fù)責(zé)。推行職能部主要有兩種方式：一種是相同職能的歸并。另一種方式是組成具有管理職能及輔助作業(yè)的雙重職能部

49、門(mén)。實(shí)行職能部制的企業(yè)具有以下優(yōu)越性：1、提高了管理過(guò)程的連續(xù)性，簡(jiǎn)化管理程序，提高管理效率；2、減少了企業(yè)的機(jī)構(gòu)數(shù)量和定員編制；3、縮小了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度，減少了公司領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)工作量；4、機(jī)構(gòu)設(shè)置同業(yè)務(wù)流程一致，減少了相互推諉和扯皮；5、物流的暢通，加快了半成品、物資、資金的周轉(zhuǎn)速度，提高了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。直線職能制的優(yōu)點(diǎn)是：集中領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮，便于調(diào)配人力、財(cái)力和物力；職責(zé)清楚，各主其事，有利于提高效率；工作次序井然，整個(gè)企業(yè)有較高的穩(wěn)定性。其缺點(diǎn)是：下級(jí)部門(mén)積極性、主動(dòng)性不易發(fā)揮，互通情報(bào)少；職能部門(mén)和直線指揮部門(mén)之間易產(chǎn)生矛盾；難于從內(nèi)部培養(yǎng)全面性管理人才；權(quán)力過(guò)于集中。三矩陣型組織

50、結(jié)構(gòu)矩陣組織結(jié)構(gòu)起源于工程管理，它透過(guò)矩陣的方式，將工程涉及的各方工作協(xié)調(diào)一致，有條有理，即使某個(gè)地方出現(xiàn)問(wèn)題，也不致破壞整個(gè)預(yù)定進(jìn)度。矩陣管理的核心問(wèn)題是雙重報(bào)告制度。案例：美國(guó)英特爾公司很早就采用雙重報(bào)告制度。在一次新建的偏僻工廠平安人員向誰(shuí)報(bào)告的幕僚會(huì)議上，英特爾公司的經(jīng)理們發(fā)現(xiàn)有兩種選擇，其一是由員工向廠長(zhǎng)報(bào)告，但是，廠長(zhǎng)一般都是工程師或制造人員出身，對(duì)于平安問(wèn)題一竅不通，而且漠不關(guān)心；第二個(gè)選擇是由員工向中心工廠平安經(jīng)理報(bào)告，一方面平安人員都是由這位經(jīng)理篩選聘用的，另一方面全公司平安人員應(yīng)遵守的標(biāo)準(zhǔn)也是由他制定的。而且，偏僻工廠的平安程序與措施，顯然必須遵循公司的某些標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)于第二個(gè)

51、選擇，有一個(gè)問(wèn)題很突出。平安經(jīng)理是在總公司上班，而不是在偏僻的工廠上班，他如何能知道在遠(yuǎn)離中心工廠的平安人員是否上班、遲到，或是表現(xiàn)太差？在這個(gè)問(wèn)題上爭(zhēng)論一陣后，人們突然發(fā)現(xiàn)，或許平安人員應(yīng)該分別向公司平安經(jīng)理及當(dāng)?shù)貜S長(zhǎng)同時(shí)報(bào)告。前者能夠明確確定應(yīng)該如何從事平安工作，后者能夠日復(fù)一日地監(jiān)督平安人員的表現(xiàn)。但幕僚人員開(kāi)始很難接受這一安排。他們認(rèn)為：“每個(gè)人應(yīng)當(dāng)都有一位上司，如此一來(lái)誰(shuí)是平安人員的上司？一位員工是否能夠同時(shí)有兩位上司？經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的磨合，聯(lián)合報(bào)告的關(guān)系雙重報(bào)告制度終于誕生了。案例：按照國(guó)家賦予的職能，國(guó)家發(fā)改委能源局負(fù)責(zé)研究國(guó)內(nèi)外能源研究開(kāi)發(fā)情況，提出能源開(kāi)展戰(zhàn)略和重大政策；擬定能

52、源開(kāi)展規(guī)劃，提出相關(guān)體制改革的建議；實(shí)施對(duì)石油、天然氣、煤炭、電力等能源的管理；管理國(guó)家石油儲(chǔ)藏；提出能源節(jié)約和開(kāi)展新能源的政策措施。但在世紀(jì)操作中，能源局的職能被分散化。目前，石油行業(yè)的市場(chǎng)準(zhǔn)入、價(jià)格、稅收以及企業(yè)運(yùn)行管理分別隸屬于不同部門(mén)，存在著職能交叉、重疊問(wèn)題；另一方面也存在職能分散、缺位和職責(zé)不清問(wèn)題。石油業(yè)內(nèi)不斷有人抱怨：“現(xiàn)在中國(guó)管石油的部門(mén)太多了，制藥你一進(jìn)發(fā)改委的大門(mén)，就會(huì)把你頭疼死，你都不知道應(yīng)該找誰(shuí)。例如，管成品油市場(chǎng)建設(shè)的是經(jīng)濟(jì)運(yùn)行局，價(jià)格歸價(jià)格司，煉化生產(chǎn)歸工業(yè)司，投資還有投資司，進(jìn)出口總量方案歸經(jīng)貿(mào)司，還有交通司管運(yùn)輸。能源局能管的只有上游勘探開(kāi)發(fā)的規(guī)劃，但它又不管

53、具體工程。還有國(guó)土資源部礦產(chǎn)資源儲(chǔ)藏司和礦產(chǎn)資源開(kāi)發(fā)司兩個(gè)司管勘探開(kāi)發(fā)，商務(wù)部商業(yè)改革開(kāi)展司管成品油市場(chǎng)流通。由于缺乏一個(gè)權(quán)威機(jī)構(gòu)統(tǒng)一協(xié)調(diào)有關(guān)部門(mén)，中國(guó)能源戰(zhàn)略的制定和實(shí)施可謂舉步維艱?？梢?jiàn)一個(gè)下屬面對(duì)兩個(gè)甚至更多上司的現(xiàn)象在中國(guó)發(fā)改委能源研發(fā)部門(mén)還是很?chē)?yán)重的，亟待于解決。這種“一個(gè)下屬面對(duì)兩個(gè)上級(jí)的工作隸屬關(guān)系，是與20世紀(jì)初有著“管理科學(xué)之父之稱(chēng)的、泰勒提出的“一個(gè)下屬只能對(duì)一個(gè)上級(jí)的管理原那么相違背的，是企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大、內(nèi)部管理程序越來(lái)越復(fù)雜的結(jié)果，也是現(xiàn)代企業(yè)管理的必然結(jié)果。矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：企業(yè)更貼近市場(chǎng)，可以及時(shí)抓住機(jī)遇，根據(jù)外部環(huán)境變化做出反響，調(diào)整其經(jīng)營(yíng)范圍，開(kāi)發(fā)適銷(xiāo)對(duì)路

54、的新產(chǎn)品；加強(qiáng)了企業(yè)內(nèi)部橫向和縱向各部門(mén)之間的聯(lián)系和配合，便于情況溝通，提高工作效率；有利于充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)的協(xié)同作用，揚(yáng)長(zhǎng)避短，形成范圍經(jīng)濟(jì)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)勢(shì)效益。矩陣型組織結(jié)構(gòu)的主要問(wèn)題是：由于部門(mén)成員要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，往往在工作中會(huì)產(chǎn)生矛盾，無(wú)形中增加了協(xié)調(diào)的難度，對(duì)企業(yè)管理人員提出了更高的要求。華為公司產(chǎn)品矩陣管理體系產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃委員會(huì) 研發(fā)與行銷(xiāo) 營(yíng)銷(xiāo)管理委員會(huì) 管理委員會(huì) 研究 中間 技術(shù) 產(chǎn)品 國(guó)內(nèi) 國(guó)際 管理部 試驗(yàn)部 交換部 行銷(xiāo)部 營(yíng)銷(xiāo)部 營(yíng)銷(xiāo)部預(yù) 研 產(chǎn)品線管理辦部 交換接入產(chǎn)品線 無(wú)線產(chǎn)品線 其他產(chǎn)品線 事業(yè)部制是一種典型的矩陣型組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制與其說(shuō)是一個(gè)獨(dú)立的組織，還不如說(shuō)是一組通過(guò)管理紐帶而松散組合在一起的相當(dāng)獨(dú)立的實(shí)體。企業(yè)采用事業(yè)部制的原因是因?yàn)楫a(chǎn)品線或效勞的多樣化。盡管每個(gè)事業(yè)部有大量的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，但事業(yè)部制并不等于分權(quán)。分權(quán)是指一個(gè)組織中決策權(quán)的分散，而事業(yè)部制是一種半自治的、以市場(chǎng)為根底的單元結(jié)構(gòu)。管理者在這些