創(chuàng)業(yè)維艱(干貨版)

1、.：.；一、人力資源篇 如何招到優(yōu)秀的主管？ 創(chuàng)業(yè)公司如何進(jìn)展人員培訓(xùn)？ 頭銜與升遷的規(guī)范？ 如何解雇員工 如何裁掉高管？ 如何給好朋友降職？ 可以從朋友公司挖人嗎？ 該不該招資深人士？ 當(dāng)天才員工變成超級(jí)渾蛋 如何衡量管理者的才干？ 有效的人力資源管理 二、企業(yè)管理篇 笨方法才最有效 產(chǎn)品研發(fā)的方向 為什么實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)目的，卻沒(méi)有到達(dá)預(yù)期效果？ 管理債務(wù) 如何最大限制地減少辦公室政治？ 如何打造企業(yè)文化 控制公司規(guī)模的竅門 問(wèn)責(zé)與創(chuàng)意之間的矛盾 如何打造一流的管理團(tuán)隊(duì)？ 該不該轉(zhuǎn)讓公司？ 三、CEO才干篇 CEO如何面對(duì)掙扎 CEO必需實(shí)話實(shí)說(shuō) 失敗者的謊言 CEO對(duì)內(nèi)心的控制 CEO如何培育

2、本人的勇氣 決策型CE，執(zhí)行型CEO 優(yōu)秀指點(diǎn)者的特質(zhì) 順境中的CEO，逆境中的CEO CEO的反響之道導(dǎo)讀大多數(shù)管理書(shū)或創(chuàng)業(yè)類的書(shū)都在通知他如何做正確的事，卻沒(méi)有人通知他假設(shè)事情搞砸了，他該怎樣辦。實(shí)踐上面對(duì)重重困難，拾掇搞砸的爛攤子，才是一個(gè)企業(yè)的常態(tài)。本書(shū)根據(jù)作者過(guò)去在硅谷數(shù)十年的創(chuàng)業(yè)、企業(yè)管理以及風(fēng)險(xiǎn)投資等閱歷，給出實(shí)踐建議，協(xié)助 企業(yè)管理者和創(chuàng)業(yè)者應(yīng)對(duì)這些難題。一、人力資源篇管理者要依次管理好人、產(chǎn)品和利潤(rùn)。三者之中，管理人是最難的，管不好人，其他兩項(xiàng)就無(wú)從談起。如何招到優(yōu)秀的主管？第一步：知道本人想要什么。不要妄想僅靠面試他人就能學(xué)會(huì)如何招聘，那樣他很能夠會(huì)憑外表和覺(jué)得聘人，或總拿

3、應(yīng)聘者與他想象中的主管對(duì)比，或只看重應(yīng)聘者身上的短板，而不是有哪些優(yōu)點(diǎn)。 想要知道本人需求什么樣的人才，最好的方法就是在該職位上親身體驗(yàn)一番。另外可以向?qū)＜易稍儯?qǐng)專家參與面試把關(guān)，但他不一定了解他公司的實(shí)踐情況，一切決議都要由他本人來(lái)做。 第二步：控制招聘流程 寫下他想要的才干，以及他情愿忍受的缺陷 設(shè)置檢驗(yàn)規(guī)范的問(wèn)答標(biāo)題 組成面試小組 一定要和面試官討論每一局面試，讓大家對(duì)招聘規(guī)范達(dá)成一致，盡能夠獲得最稱心的信息。牢記兩點(diǎn)：誰(shuí)最能幫他發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者能否符合招聘規(guī)范？錄用主管之后，他需求誰(shuí)支持他的決議？ 調(diào)查和公開(kāi)調(diào)查 CEO應(yīng)親身對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)展背景調(diào)查。他要關(guān)注的并不是對(duì)他們的正面評(píng)價(jià)或負(fù)面評(píng)價(jià)

4、，而是他們能否符合他的招聘規(guī)范。 第三步：?jiǎn)为?dú)做決議創(chuàng)業(yè)公司如何進(jìn)展人員培訓(xùn)？安迪格魯夫說(shuō)過(guò)：“大多數(shù)管理者似乎都覺(jué)得，培訓(xùn)員工這件事應(yīng)該讓其他人來(lái)做，但我卻堅(jiān)信，管理者應(yīng)該親身去做這件事。 為什么要培訓(xùn)： 可極大地提高公司的消費(fèi)力。 不對(duì)員工進(jìn)展培訓(xùn)，績(jī)效管理就無(wú)從談起。管理者應(yīng)該對(duì)員工明確地提出任務(wù)期望。 保證產(chǎn)質(zhì)量量。 員工離任的緣由通常有：厭惡本人的管理者，覺(jué)得學(xué)不到東西。而培訓(xùn)可以處理這兩大問(wèn)題。 培訓(xùn)什么，如何培訓(xùn)： 對(duì)員工的職能培訓(xùn)：讓員工明確勝任本人任務(wù)所需求的知識(shí)和技藝。 執(zhí)行人：各部門管理者 推進(jìn)措施：假設(shè)管理者沒(méi)有新人培訓(xùn)方案，就不允許招新員工 對(duì)管理團(tuán)隊(duì)的管理培訓(xùn)：讓管

5、理者知道他希望他們干什么。 執(zhí)行人：CEO親身培訓(xùn) 不要覺(jué)得浪費(fèi)時(shí)間。在提升公司消費(fèi)力方面，其他任何投入都比不上培訓(xùn)。太忙而沒(méi)時(shí)間開(kāi)展培訓(xùn)就相當(dāng)于太餓而吃不下任何東西。 其他培訓(xùn)，比如與談判、面試、財(cái)務(wù)等相關(guān)的培訓(xùn)。頭銜與升遷的規(guī)范？沒(méi)有一套縝密、嚴(yán)厲的人員任用規(guī)范和升職體系，員工會(huì)墮入因不公而引發(fā)的無(wú)窮無(wú)盡的矛盾之中。只需他預(yù)防得當(dāng)，大家就不會(huì)再糾纏于頭銜的高低，只會(huì)一心爭(zhēng)當(dāng)明星員工。 頭銜為什么重要？ 滿足員工的需求。 到達(dá)身份識(shí)別的目的。職務(wù)頭銜就好比速記符號(hào)，可以準(zhǔn)確地描畫(huà)公司里每個(gè)人的角色定位和分工。 為什么會(huì)出現(xiàn)人事任用失誤？ “彼得定律：?jiǎn)T工只需表現(xiàn)出眾，就能獲得提拔，直至被提拔

6、到一個(gè)他不能勝任的崗位即他們的不稱職級(jí)別，自此無(wú)法再獲得提升。 “壞典范法那么：?jiǎn)T工會(huì)拿他們上級(jí)中才干最差的那個(gè)人作為參照物。因此，一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部無(wú)論哪個(gè)層面出現(xiàn)了濫竽充數(shù)的人，他們都會(huì)像蛀蟲(chóng)一樣影響其他成員，最終使得才干出眾的人也漸趨平庸。 升職規(guī)范： 對(duì)各級(jí)別崗位的職責(zé)范圍和才干規(guī)范做出簡(jiǎn)明扼要的界定。防止運(yùn)用空泛的字眼，而應(yīng)該相當(dāng)詳細(xì)，甚至是有一說(shuō)一，例如“招聘專員需具備明星氣質(zhì)，要不亞于珍妮羅杰思。 制定一切崗位的正式升職規(guī)范。要經(jīng)過(guò)跨部門考核來(lái)決議能否提拔某個(gè)員工。組建評(píng)審委員會(huì)可以有效地在各部門之間達(dá)成平衡。 頭銜多大才適宜？ 對(duì)此，馬克安德森和馬克扎克伯格提出了兩種不同的觀念。 馬

7、克安德森：頭銜盡能夠定高些，以滿足員工的期望，并且在爭(zhēng)取新人才時(shí)，高頭銜也可以更有吸引力。 馬克扎克伯格：Facebook總是有認(rèn)識(shí)地讓員工的頭銜低于行業(yè)內(nèi)的普通規(guī)范，第一可以讓新人入職時(shí)，防止他們的頭銜和職位高過(guò)那些優(yōu)良的老員工，并且降低管理人員頭銜，有利于公司的中心競(jìng)爭(zhēng)力于產(chǎn)品研發(fā)部門。當(dāng)然，這種方式也使Facebook錯(cuò)失了一些人才，但他們以為，出于這個(gè)緣由而放棄Facebook的人也不是他們真正需求的人才。 二者風(fēng)格沒(méi)有孰優(yōu)孰劣，取決于他公司的號(hào)召力、財(cái)力等實(shí)踐情況。如何解雇員工第一步：堅(jiān)持頭腦清醒。走到需求裁員這一步，CEO一定接受了宏大壓力，但在宏大壓力下，他也必需思索未來(lái)。 第二

8、步：當(dāng)機(jī)立斷。一旦決議裁員，就必需盡快執(zhí)行。假設(shè)泄漏風(fēng)聲，員工質(zhì)問(wèn)管理者裁員音訊能否是真的，管理者無(wú)論是說(shuō)實(shí)話還是扯謊，都只會(huì)讓事態(tài)更費(fèi)事。 第三步：對(duì)裁員緣由要有明晰的認(rèn)識(shí)。不要給本人找借口，裁員不是“要借機(jī)考核大家的任務(wù)績(jī)效，而是公司運(yùn)營(yíng)不善，不得不忍痛辭掉一些優(yōu)秀的員工。成認(rèn)失敗。 第四步：對(duì)管理者進(jìn)展培訓(xùn)。這是最重要的一步，管理者必需親身辭掉本人的員工，而不能交給人力資源部門或外包給第三方。人們不會(huì)記得在公司的每一天，但一定會(huì)記得他將他辭掉的那一天。對(duì)管理人員的培訓(xùn)要點(diǎn)：向員工解釋情況，裁員是公司運(yùn)營(yíng)不善，而跟個(gè)人表現(xiàn)無(wú)關(guān)。向員工明確闡明，裁員不容商榷。管理者要清楚相關(guān)補(bǔ)償、福利等細(xì)節(jié)

9、。 第五步：向公司全體人員發(fā)表講話。記住：話是說(shuō)給那些留下來(lái)的人聽(tīng)的，他們非常關(guān)懷他如何對(duì)待他們的同事。對(duì)被解雇的員工，既要堅(jiān)持足夠的尊重，又需把握好尺度，不要過(guò)度表達(dá)歉意。 第六步：發(fā)表完講話，宣布完裁員，他一定要在公司里，一定要讓大家看見(jiàn)他。無(wú)論是留下的人，還是被他解雇的人，都想知道他能否在乎他們。幫他們把東西搬上車，讓他們知道他很贊賞他們付出的努力。如何裁掉高管？第一步：搞清楚本人為什么給公司招錯(cuò)了人。要清楚：裁掉高管不是他們很糟糕，而是他很糟糕，是公司的面試或整合系統(tǒng)出了問(wèn)題。招錯(cuò)人能夠是由于： 對(duì)高管的職責(zé)定位不清他不知道本人想要什么。 招聘高管時(shí)，不是看重應(yīng)聘者的才干，而是看其能否

10、毫無(wú)缺陷。 小廟偏招大和尚。假設(shè)他的公司規(guī)模不大，招的人只需能勝任接下來(lái)個(gè)月的任務(wù)即可。 對(duì)招聘職位一概而論。不要招那種類型化的應(yīng)聘者。 沒(méi)能令管理人員融入公司。 特殊情況： 公司規(guī)模的擴(kuò)展，原來(lái)的管理者曾經(jīng)不適宜管理新的更大的隊(duì)伍。 假設(shè)公司要快速擴(kuò)展規(guī)模比如推出了一類爆款產(chǎn)品，那么必需求聘用有快速開(kāi)展才干的管理者。 第二步：告知董事會(huì)。要明確：有時(shí)候?qū)幙勺尪聲?huì)焦慮不安，也不要勉強(qiáng)讓低效的高管繼續(xù)留在崗位上。他要爭(zhēng)獲得到董事會(huì)的支持；讓他們同意解雇補(bǔ)償金方案；維護(hù)被解雇高管的聲譽(yù)。最好先經(jīng)過(guò)通知個(gè)別董事，然后再召開(kāi)董事會(huì)敲定細(xì)節(jié)，而不要在董事會(huì)上忽然做出解雇高管的決議。 第三步：為面談做好

11、預(yù)備。要讓他們清楚地知道被解雇的緣由，不能模糊其辭或避重就輕；說(shuō)話要果斷，用“我曾經(jīng)決議而不是“我以為；確定補(bǔ)償金區(qū)分方案；由被解雇高管本人來(lái)決議如何向公司宣布這一音訊，讓他保住尊嚴(yán)。 第四步：預(yù)備向公司宣布音訊。通知高管后，必需立刻向公司員工宣布這一人事變動(dòng)。宣布音訊的正確順序：該高管的直接下屬要確保他們接下來(lái)的任務(wù)有明確安排，比如向誰(shuí)匯報(bào)；其他高管；公司其他員工。一切這一切應(yīng)該在一天內(nèi)完成，最好在一兩個(gè)小時(shí)內(nèi)完成。如何給好朋友降職？隨著公司的開(kāi)展，相關(guān)崗位上能夠會(huì)需求新的、更有閱歷的人，來(lái)取代那些跟他打江山的忠實(shí)好友。這時(shí)候首先要全盤思索，個(gè)人利益必需服從整體利益。 第一步：確定能否真的要

12、這樣做。他要有思想預(yù)備，假設(shè)這樣做了該員工也許會(huì)辭職。假設(shè)他舍不得失去他，就不要做降職決議。他的朋友能夠會(huì)感到為難，或覺(jué)得被背叛，所以他一定要冷靜，清楚本人的決議是什么，本人想要做什么。 第二步：在公司給他找一個(gè)最正確職位?？梢宰屗^續(xù)在新上司手下任務(wù)，但會(huì)有很多弊端。有能夠的話，可以將其調(diào)到其他部門，學(xué)習(xí)新的技藝。 第三步：找好友說(shuō)話。他的目的就是坦誠(chéng)、明晰、有效地告知好友被降職的音訊。留意：說(shuō)話要得體，用“我曾經(jīng)決議而不是“我想；成認(rèn)現(xiàn)實(shí)；成認(rèn)他的奉獻(xiàn)，讓他知道降職決議是出于公司長(zhǎng)久開(kāi)展的需求，而不是對(duì)他任務(wù)的不滿?？商岣哐a(bǔ)償金額?？梢詮呐笥压就谌藛幔砍窃搯T工極其出色，否那么無(wú)論如何也

13、不要從朋友公司挖人，由于那樣一定會(huì)失去朋友。這里的“朋友包括重要的生意同伴、通常意思上的朋友。不要以為“反正他們也在找新任務(wù)，而不是我自動(dòng)要挖過(guò)來(lái)，由于他的朋友可不會(huì)這樣想。 一個(gè)類比：假設(shè)他丈夫分開(kāi)他，他希望他本人最好的朋友和他約會(huì)嗎？反正他也會(huì)與其他女人約會(huì)這看似符合邏輯，但現(xiàn)實(shí)并非如此。 遇到這種情況，最好的處置方式是將事情公開(kāi)，通知員工他與他的老東家之間有重要生意往來(lái)；在錄用該員工之前，他必需與他朋友溝通，一是核對(duì)該員工的背景和任務(wù)才干，二是征求他朋友的意見(jiàn)，通知他假設(shè)他不贊同，他會(huì)立刻停頓錄用。該不該招資深人士？為什么要任用資深人士？ 答案就是：時(shí)間。創(chuàng)建技術(shù)型公司就是要和時(shí)間賽跑，

14、再偉大的想法過(guò)了期就會(huì)一文不值。不論是網(wǎng)景還是Facebook，都是先于別的公司搶占了市場(chǎng)才得以堅(jiān)持優(yōu)勢(shì)。就算沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，假設(shè)他的公司五六年后仍毫無(wú)起色，員工們也會(huì)漸漸失去自信心的，任用有創(chuàng)業(yè)閱歷的人可以加速勝利的進(jìn)程。 但要留意：創(chuàng)業(yè)公司聘請(qǐng)資深人士，有點(diǎn)兒像運(yùn)發(fā)動(dòng)為提高競(jìng)賽成果服用興奮劑。假設(shè)運(yùn)用得當(dāng)，他有能夠刷新紀(jì)錄；假設(shè)運(yùn)用不當(dāng)，就會(huì)一敗涂地。 是從外圍選拔人才還是從內(nèi)部提拔人才？這時(shí)候，問(wèn)問(wèn)本人：這個(gè)崗位終究更看重外部閱歷還是內(nèi)部閱歷？這會(huì)有助于他在業(yè)界老手和公司新人之間作出抉擇。 小公司請(qǐng)大公司主管加盟的風(fēng)險(xiǎn) 大公司主管與小公司主管的職責(zé)大不一樣。對(duì)普通大公司主管來(lái)說(shuō)，一個(gè)季度做

15、出的方案超越個(gè)就是任務(wù)超量了；而創(chuàng)業(yè)公司的主管，他每天必需做出-個(gè)新方案，否那么公司就停滯不前。 小公司雇傭了一名大公司主管后，能夠有兩種“不匹配的風(fēng)險(xiǎn)： 節(jié)拍不匹配。他曾經(jīng)習(xí)慣了等待各種事情被安排得井井有條，而不會(huì)自動(dòng)發(fā)號(hào)施令。這能夠會(huì)引起員工議論：那家伙都在干什么？他憑什么拿那么多股權(quán)？ 技藝不匹配。管理大公司所需的技藝和管理初創(chuàng)企業(yè)所需的技藝差別宏大。 另外資深人士能夠會(huì)沿用過(guò)去那套辦事方式，很難與他的公司文化達(dá)成調(diào)和。 如何招聘、管理資深人士？ 面試挑選。一些有用的面試題： 他上班的第一個(gè)月會(huì)干什么？有的主管只會(huì)根據(jù)公司為其分配的義務(wù)來(lái)設(shè)定節(jié)拍，留意這種應(yīng)聘者不要用。挑選那些能拿出很多

16、他意想不到的新方案的人。 這份新任務(wù)和他目前的任務(wù)有何不同？挑選那些認(rèn)識(shí)到任務(wù)差別的人。留意不要用那種以為本人閱歷豐富可以立刻得到運(yùn)用的人。 他為什么要參與一個(gè)小公司？把獲得股權(quán)作為首要?jiǎng)訖C(jī)的應(yīng)聘者不要用。想?yún)⑴c小公司的正確緣由當(dāng)中應(yīng)該有：盼望變得更有發(fā)明力。 花大量時(shí)間協(xié)助 他們?nèi)谌牍?促使他們積極發(fā)明。每月、每周甚至每天給他們制定目的。 要求他們順應(yīng)公司的企業(yè)文化。 制定一個(gè)明晰明確的高規(guī)范任務(wù)要求，不要由于他在某項(xiàng)業(yè)務(wù)上缺乏閱歷就降低對(duì)他們的任務(wù)要求。確保他們明白本人的職責(zé)所在。CEO要每天安排一次與新主管的會(huì)面，要求他們帶著問(wèn)題來(lái)。假設(shè)天后他覺(jué)得他們還沒(méi)有掌握情況，就要毫不猶疑地解雇

17、他們。 讓他們成為團(tuán)隊(duì)的一分子，確保他們與同事及公司的重要人員進(jìn)展交流。 比爾坎貝爾對(duì)主管的“四分檢驗(yàn)法，可以協(xié)助 他從四個(gè)方面檢驗(yàn)一個(gè)主管能否合格：參照規(guī)范檢驗(yàn)結(jié)果；管理才干；創(chuàng)新才干；協(xié)作才干。當(dāng)天才員工變成超級(jí)渾蛋事例一：異類 公司需求選拔有大量聰明頭腦的員工，但有些聰明的員工不但幫不了公司，反而會(huì)給公司制造費(fèi)事。出問(wèn)題時(shí)，他們不會(huì)努力加以處理，而是會(huì)拼命挑缺陷，以凸顯本人的高明。詳細(xì)來(lái)說(shuō)，他會(huì)質(zhì)疑公司的前景，貶低公司的指點(diǎn)者，以此來(lái)烘托本人。他們這樣做，能夠是為了尋求關(guān)注，也能夠是由于天生叛逆，或是思想不成熟。通常情況下，他們很難讓這樣的員工改動(dòng)態(tài)度。 事例二：怪人 有些人才高八斗，卻

18、不靠譜。有些人是由于染上了毒癮而走向消滅，也有些人是由于在別家公司賺外快而一心多用。一個(gè)公司是由集體的力量培育的，員工假設(shè)不能成為這個(gè)集體中值得信任的力量，那么無(wú)論他的個(gè)人才干有多強(qiáng)，對(duì)于公司來(lái)說(shuō)都是沒(méi)有價(jià)值的。 事例三：渾蛋 任何部門都有能夠出現(xiàn)渾蛋，但假設(shè)管理者是渾蛋，其危害將是宏大的。這里主要說(shuō)的是在溝通方面的渾蛋。有些主管與他人交流時(shí)總是氣勢(shì)洶洶，致使他人在他面前根本就沒(méi)法開(kāi)口。漸漸地，主管間的溝通不暢會(huì)漸漸瓦解整個(gè)公司。請(qǐng)留意，這種情況只發(fā)生在那些智商出眾的渾蛋身上。假設(shè)不是才智超群，他人也不會(huì)把他的攻擊放在心上。對(duì)于這種人，他就必需早做了斷。如何衡量管理者的才干？不要拿公司未來(lái)的開(kāi)

19、展規(guī)模作為規(guī)范來(lái)衡量主管們?nèi)缃竦谋憩F(xiàn)，這樣評(píng)判既有失公允，又缺乏根據(jù)，對(duì)公司的管理有百害而無(wú)一利。由于： 在一定程度上，管理才干是后天掌握的一種技藝，而不是先天具備的稟賦。 不能提早下結(jié)論，由于提早下結(jié)論會(huì)妨礙他人的開(kāi)展。 切勿操之過(guò)急換主管。假設(shè)他拿未來(lái)的開(kāi)展規(guī)模來(lái)衡量如今的管理隊(duì)伍，操之過(guò)急地改換人員，聘請(qǐng)了高級(jí)他人才，那他們能夠無(wú)法勝任眼前的任務(wù)，而眼前的任務(wù)才是最迫切需求處置的。所以，這樣做得不償失。 他必需等公司開(kāi)展到更大規(guī)模時(shí)再做決斷。 有人為他的公司鞍前馬后，忠心耿耿，立下了赫赫戰(zhàn)功，而他卻由于微缺乏道的幾條理由決議放棄他，這樣的做法只會(huì)讓他腹背受敵。 該怎樣做？ 建議他至少每個(gè)

20、季度開(kāi)展一次針對(duì)管理人員的全方位的評(píng)價(jià)。留意兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)： 要結(jié)合當(dāng)前的公司規(guī)模來(lái)進(jìn)展評(píng)價(jià)。他需求從評(píng)價(jià)中了解該主管能否能勝任現(xiàn)有的任務(wù)，而不是其以后的表現(xiàn)。 做判別時(shí)要基于相對(duì)尺度而非絕對(duì)尺度。不要糾結(jié)于“這個(gè)主管夠不夠優(yōu)秀，而應(yīng)該問(wèn)：在公司開(kāi)展的特定時(shí)期，我能否還能找到一個(gè)更好的主管？有效的人力資源管理一個(gè)好的質(zhì)量控制部門無(wú)法消費(fèi)一款高質(zhì)量的產(chǎn)品，卻能通知他哪些是質(zhì)量低劣的產(chǎn)品。同樣，一個(gè)高質(zhì)量的人力資源團(tuán)隊(duì)無(wú)法給他發(fā)明一個(gè)管理完善、企業(yè)文化成熟的公司，卻可以通知他，他和他的管理者何時(shí)沒(méi)有盡到職責(zé)。 一個(gè)出色的人力資源機(jī)構(gòu)會(huì)幫他回答關(guān)于招聘、報(bào)酬、培訓(xùn)與交融、績(jī)效管理、任務(wù)動(dòng)機(jī)等方面的問(wèn)題。

21、人力資源部主管應(yīng)該具備以下素質(zhì)： 世界一流的流程設(shè)計(jì)師。 真正的外交官。管理者要清楚，設(shè)立人力資源部的目的是協(xié)助 本人改良任務(wù)，而不是對(duì)本人進(jìn)展監(jiān)管。優(yōu)秀的人力資源主管會(huì)真心實(shí)意地為管理者提供協(xié)助 ，不會(huì)由于發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題而大肆表功。 行業(yè)知識(shí)專家。 CEO信任的智慧顧問(wèn)。CEO必需置信人力資源主管的思索和判別。 覺(jué)得靈敏的人。二、企業(yè)管理篇笨方法才最有效當(dāng)遭遇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)大攻擊，企業(yè)面臨生存要挾時(shí)，很多企業(yè)會(huì)想盡方法避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，另謀出路。比如改換產(chǎn)品、開(kāi)發(fā)其他細(xì)分市場(chǎng)、專注于其他的客戶群。但現(xiàn)實(shí)情況是：此時(shí)公司面臨的不是市場(chǎng)的問(wèn)題，由于客戶們不斷在購(gòu)買產(chǎn)品，只是沒(méi)有購(gòu)買他們公司的產(chǎn)品而已。他必需研

22、發(fā)出更好的產(chǎn)品，和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開(kāi)正面競(jìng)賽，除此之外，別無(wú)他路。產(chǎn)品研發(fā)的方向關(guān)于產(chǎn)品研發(fā)，是應(yīng)重點(diǎn)開(kāi)發(fā)他以為好的潛在功能，還是應(yīng)重點(diǎn)研發(fā)能打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的功能？ 研發(fā)出好產(chǎn)品是創(chuàng)新者的職責(zé)，而不是客戶的義務(wù)?？蛻糁恢栏鶕?jù)現(xiàn)有的產(chǎn)品體驗(yàn)來(lái)判別本人想要什么。創(chuàng)新者可以思索到各種要素，但往往要做出和本人所了解的現(xiàn)實(shí)相悖的舉動(dòng)。因此，創(chuàng)新是知識(shí)、技藝、勇氣的結(jié)合體，缺一不可。有時(shí)候，只需創(chuàng)新者才有勇氣忽略那些現(xiàn)實(shí)數(shù)據(jù)。為什么實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)目的，卻沒(méi)有到達(dá)預(yù)期效果？給團(tuán)隊(duì)下達(dá)一個(gè)不能夠完成的義務(wù)會(huì)減弱其實(shí)力。有時(shí)候?yàn)榱说竭_(dá)業(yè)績(jī)目的而實(shí)施的措施，哪怕沒(méi)減弱團(tuán)隊(duì)的實(shí)力，也能夠打亂了團(tuán)隊(duì)的任務(wù)順序。正確的做法：預(yù)先

23、確定哪些事項(xiàng)更重要，然后實(shí)現(xiàn)每一季度銷售額最大化或提高預(yù)測(cè)才干。 過(guò)于關(guān)注數(shù)字，使員工留意力大都集中在各種目的上，而忽視了真正的目的。比如很多新興公司過(guò)度強(qiáng)調(diào)客戶保管目的，沒(méi)有花足夠多的時(shí)間去深化了解用戶的真實(shí)體驗(yàn)。還有很多管理者會(huì)犧牲長(zhǎng)久利益，來(lái)?yè)Q取短期利益，這對(duì)公司極其有害。嚴(yán)厲按數(shù)字進(jìn)展管理，就好像利用數(shù)字進(jìn)展繪畫(huà)，這是業(yè)余喜好者的做法，他不能只關(guān)注量化目的，而忽視了質(zhì)化目的，由于質(zhì)化目的才是最重要的目的。管理債務(wù)當(dāng)他犧牲掉代價(jià)高昂的長(zhǎng)期利益、做出權(quán)宜的短期管理決議之時(shí)，就會(huì)發(fā)生管理債務(wù)。假設(shè)他引發(fā)了管理債務(wù)卻對(duì)此并不擔(dān)任，那他最終就會(huì)落得管理失敗的下場(chǎng)。 以下是創(chuàng)業(yè)公司中比較流行的三種

24、管理債務(wù)方式： 一山藏二虎。假設(shè)有一個(gè)職位，兩名員工都非常出色，他都想留下，于是讓他們同時(shí)擔(dān)任同一職位，那么首先會(huì)令一切工程師的任務(wù)變得更加困難，大家不清楚由誰(shuí)來(lái)確定最終的開(kāi)展方向，假設(shè)出現(xiàn)問(wèn)題，也不清楚由誰(shuí)來(lái)?yè)?dān)任。 因某一員工想跳槽而對(duì)其補(bǔ)償過(guò)度。其他員工遲早會(huì)知道這一音訊，他們會(huì)覺(jué)得“用辭職作為要挾，是漲工資的好方法。 缺乏績(jī)效管理機(jī)制或員工反響機(jī)制。當(dāng)人們認(rèn)識(shí)不到本人的缺陷時(shí)，很少會(huì)對(duì)其加以矯正。假設(shè)不對(duì)員工的行為作出反響，最終會(huì)讓公司業(yè)績(jī)變得一塌糊涂。如何最大限制地減少辦公室政治？這里所說(shuō)的政治，是指員工在職場(chǎng)進(jìn)階的過(guò)程中，依托手段，而非業(yè)績(jī)和奉獻(xiàn)為本人謀取空間。 幾乎一切的辦公室政治

25、都是由公司老板開(kāi)的頭。哪怕老板們對(duì)政治絲毫不感興趣，但他無(wú)意間對(duì)政治行為的鼓勵(lì)抑或放任，卻經(jīng)常在不經(jīng)意間助長(zhǎng)了公司內(nèi)部猛烈的政治斗爭(zhēng)。比如，假設(shè)某人暗示“別的公司想挖我，以此要求加薪，而他贊同了他的要求，就為辦公室政治埋下了禍根，由于他所獎(jiǎng)勵(lì)的并不是推進(jìn)公司開(kāi)展的行為員工獲得加薪是由于他提出了加薪的要求，并非由于他真的任務(wù)出色。這種做法的危害： 公司里其他躍躍欲試的員工很快就會(huì)依樣效仿。 那些對(duì)政治手腕不敏感的默默無(wú)聞的員工，將無(wú)緣這份方案外加薪。 他的員工從此次事件中總結(jié)出：會(huì)哭的孩子有奶吃，會(huì)耍手腕的員工有錢賺。預(yù)備好聽(tīng)他們的集體號(hào)哭吧。 作為公司的一把手，他必需思索到本人的一言一行在全公

26、司能夠引發(fā)的后續(xù)效應(yīng)。雖然開(kāi)通機(jī)警的行動(dòng)派指點(diǎn)籠統(tǒng)確實(shí)能讓他自我覺(jué)得良好，但切忌因此而助長(zhǎng)公司里的某些不良風(fēng)氣。 如何將辦公室政治的發(fā)生率降到最低？ 招聘時(shí)，一定要衡量對(duì)方的野心有多大。那種以公司的開(kāi)展為依托，實(shí)現(xiàn)個(gè)人開(kāi)展的野心才是恰如其分的，個(gè)人的成就僅僅是以公司成就為前提而構(gòu)成的伴生物。相反，只關(guān)注個(gè)人勝利而將公司利益置之不顧的人擁有的只是不當(dāng)?shù)囊靶?。個(gè)別員工私心重也許沒(méi)什么太大危害，但假設(shè)他把公司的重要部門交給那些野心家來(lái)打理，公司就會(huì)危機(jī)重重。 假設(shè)一個(gè)主管對(duì)于個(gè)人前程的關(guān)注超越了對(duì)公司業(yè)績(jī)的關(guān)懷，那他手下的員工一定會(huì)想：我干嗎要加班加點(diǎn)地為這家伙賣命？能將理想志向控制在合理范圍內(nèi)的主

27、管比那些野心勃勃的家伙更有價(jià)值。 在面試時(shí)，他可以留意應(yīng)聘者，看他們?cè)谒妓鲉?wèn)題時(shí)終究是以“我為出發(fā)點(diǎn)，還是以“團(tuán)隊(duì)為出發(fā)點(diǎn)。以“團(tuán)隊(duì)為出發(fā)點(diǎn)來(lái)思索問(wèn)題的人說(shuō)話時(shí)很少運(yùn)用“我，哪怕是在議論其個(gè)人成就。 建立嚴(yán)厲的流程來(lái)防備潛在的辦公室政治，并仔細(xì)執(zhí)行。易招致是非的領(lǐng)域包括： 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)。在薪酬方面，CEO的暫時(shí)起意往往給日后公司內(nèi)的權(quán)謀之戰(zhàn)留下可乘之機(jī)。經(jīng)過(guò)開(kāi)展嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范的績(jī)效管理和薪酬核定，可以確保在員工收入和公司贏利之間到達(dá)盡能夠高的一致性。這一點(diǎn)尤其適用于管理人員的薪酬核定。 機(jī)構(gòu)設(shè)置和職權(quán)劃分。假設(shè)有下屬向他提出“本人的開(kāi)展目的，切記要措辭嚴(yán)謹(jǐn)，由于他說(shuō)的每一個(gè)字都能夠成為權(quán)益角逐

28、的砝碼。普通情況下，最好不加評(píng)說(shuō)。最多就是問(wèn)問(wèn)“為什么，但千萬(wàn)別對(duì)對(duì)方提出的理由做出任何反響。一旦他流顯露了本人的觀念，那就會(huì)一傳十，十傳百，流言滿天飛，各種不利于公司開(kāi)展的言論都將隨之而來(lái)。他需求做的，是定期考量公司的機(jī)構(gòu)設(shè)置，搜集所需的信息，在下屬還沒(méi)發(fā)現(xiàn)任何預(yù)兆時(shí)就做出決策。決策既出，立刻執(zhí)行，不給小道音訊和流言蜚語(yǔ)留一丁點(diǎn)兒時(shí)機(jī)。 員工提拔。假設(shè)某個(gè)人是由于手段高明而非業(yè)績(jī)突出而得到提拔，其他員工那么會(huì)：惱怒，覺(jué)得本人不受注重；與被提拔者對(duì)著干，暗中使壞；效仿對(duì)方耍手腕。因此，必需創(chuàng)建一套正式、公開(kāi)且合理的提拔體制。這套體制在衡量他身邊的管理人員時(shí)應(yīng)有所區(qū)別。 留意道聽(tīng)途說(shuō)。對(duì)于主管之

29、間的不和，他通常會(huì)聽(tīng)到兩種贊揚(yáng)：A主管贊揚(yáng)B主管的所作所為這時(shí)候，最正確處理方法就是把A和B請(qǐng)到一同，讓他們相互挑缺陷，化解矛盾。留意一定要雙方都到場(chǎng)。A贊揚(yáng)B的個(gè)人才干和任務(wù)表現(xiàn)。假設(shè)對(duì)此贊揚(yáng)他已有所耳聞，闡明事態(tài)曾經(jīng)很嚴(yán)重，全公司對(duì)B曾經(jīng)忍無(wú)可忍，這時(shí)候他應(yīng)該馬上解雇他。而假設(shè)A提供的情況他聞所未聞，那就應(yīng)該立刻停頓說(shuō)話，明確向他表示他不認(rèn)同他的看法。他不能在重新評(píng)價(jià)B的任務(wù)表現(xiàn)之前就隨便否認(rèn)他，也不該讓這樣的贊揚(yáng)演化為滿足一己私欲的推測(cè)。終了說(shuō)話后，他務(wù)必即刻對(duì)被贊揚(yáng)者B的任務(wù)進(jìn)展考量。假設(shè)對(duì)方表現(xiàn)出眾，那他就得弄清楚贊揚(yáng)者A的動(dòng)機(jī)并加以處理，絕不要讓事態(tài)向縱深開(kāi)展。假設(shè)對(duì)方表現(xiàn)確實(shí)不盡

30、如人意，他可以再回過(guò)頭找A了解更多內(nèi)情，假設(shè)情況確實(shí)很糟糕，他可以將B解雇。如何打造企業(yè)文化這里所討論的企業(yè)文化是關(guān)于如何設(shè)計(jì)一種任務(wù)方式，從而讓他的公司獨(dú)樹(shù)一幟，保證重要的消費(fèi)規(guī)范得以貫徹，并且協(xié)助 他挑選那些有助于他實(shí)現(xiàn)目的的員工。 僅憑企業(yè)文化并不能幫他研發(fā)出過(guò)硬的產(chǎn)品，也不能幫他搶占市場(chǎng)企業(yè)文化一流但最終失敗的公司有很多。但是，企業(yè)文化還是極其重要。由于： 它的存在有助于他實(shí)現(xiàn)上述產(chǎn)品和市場(chǎng)兩個(gè)目的。 它能幫他弘揚(yáng)公司的中心價(jià)值觀，使他的公司成為更理想的任務(wù)場(chǎng)所，成為更有前景的企業(yè)。 最重要的是，充溢人文關(guān)懷的企業(yè)文化，會(huì)讓他和他的下屬心甘情愿地為公司的開(kāi)展奉獻(xiàn)本人的血汗。 三個(gè)案例：

31、 拿門板當(dāng)桌子亞馬遜的節(jié)省文化 遲到分鐘罰款美圓安德森霍洛維茨風(fēng)險(xiǎn)投資公司的守時(shí)文化 快速行動(dòng)，突破常規(guī)Facebook倡導(dǎo)開(kāi)辟創(chuàng)新的企業(yè)文化 很多公司標(biāo)新立異的做法比如允許帶小狗上班，或允許上班時(shí)做瑜伽并不屬于企業(yè)文化，由于它沒(méi)有建立起一種中心價(jià)值觀來(lái)推進(jìn)公司的開(kāi)展。就他的企業(yè)開(kāi)展目的而言，這些做法毫無(wú)裨益，它只是一份加餐?？刂乒疽?guī)模的竅門要想打造分量級(jí)的公司，就得學(xué)會(huì)適時(shí)控制公司規(guī)模。他既要擴(kuò)展公司規(guī)模，又要盡能夠地降低因規(guī)模的快速擴(kuò)展而導(dǎo)致的負(fù)面影響。 對(duì)策： 實(shí)行專業(yè)分工。在公司成立初期，每個(gè)人身兼數(shù)職沒(méi)問(wèn)題，但規(guī)模擴(kuò)展，溝通本錢升高后，各項(xiàng)任務(wù)就需求專人分管。這樣做會(huì)添加任務(wù)的復(fù)雜

32、性，所以還需求經(jīng)過(guò)組織設(shè)計(jì)和流程設(shè)計(jì)來(lái)輔助處理。 組織設(shè)計(jì)。不存在理想的組織設(shè)計(jì)，無(wú)論怎樣做，他都不能夠兼顧一切部門的利益。臃腫的機(jī)構(gòu)到了一定時(shí)候總會(huì)因欠缺動(dòng)力而運(yùn)轉(zhuǎn)不暢，所以必需對(duì)其加以分解。遵照以下幾個(gè)根本步驟：明確要交流的信息；明確要決議的內(nèi)容；明確他的偏重點(diǎn)；明確小組中誰(shuí)說(shuō)了算；明確哪些方面他尚未完善；制定預(yù)案以應(yīng)對(duì)那些他尚未完善的問(wèn)題。 假設(shè)公司架構(gòu)調(diào)整構(gòu)造過(guò)早，公司會(huì)來(lái)不及順應(yīng)；假設(shè)調(diào)整不及時(shí)，公司又有能夠因不堪重負(fù)而垮掉，所以他要對(duì)公司的增長(zhǎng)速度做到心中有數(shù)。 任務(wù)流程。公司只需五個(gè)人時(shí)，面對(duì)面直接交流就能明晰地傳送信息，但人數(shù)增多后，就需求有任務(wù)流程來(lái)保證部門中、部門間的信息溝

33、通暢通。設(shè)計(jì)任務(wù)流程的原那么：把“產(chǎn)出放在第一位；明確以何種方式衡量他能否實(shí)現(xiàn)了各個(gè)階段的目的；引入問(wèn)責(zé)制。問(wèn)責(zé)與創(chuàng)意之間的矛盾假設(shè)一位工程師自動(dòng)發(fā)現(xiàn)了一個(gè)破綻，并承諾個(gè)月可以完成，但實(shí)踐上卻花了個(gè)月。這時(shí)候?qū)λ菓?yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)還是懲罰呢？ 看他的努力程度。假設(shè)有人在任務(wù)中敷衍了事，不盡最大努力，那就必需求受四處分。 承諾。要求人們對(duì)承諾擔(dān)任任，是確保任務(wù)順利完成的一個(gè)重要要素。兌現(xiàn)承諾的難度系數(shù)有高有低，因此問(wèn)責(zé)的程度也會(huì)有相應(yīng)變化。 結(jié)果。根據(jù)以下幾條來(lái)做決議：?jiǎn)T工的資歷。假設(shè)是老員工，應(yīng)該讓他好好提高一下本身才干，假設(shè)是新人，那么應(yīng)該借機(jī)好好點(diǎn)撥，而不要一味指摘。義務(wù)的難度。這是一次正確的大膽

34、嘗試嗎？雖然要鼓勵(lì)創(chuàng)新，但并非一切的風(fēng)險(xiǎn)都是必要的。如何打造一流的管理團(tuán)隊(duì)？謹(jǐn)記幾點(diǎn)： 在雇用某個(gè)人時(shí)，他并不了解他的全部。 學(xué)會(huì)平衡。在一開(kāi)場(chǎng)破費(fèi)大量時(shí)間來(lái)指點(diǎn)一個(gè)副手很正常。但是，假設(shè)他發(fā)現(xiàn)本人還像之前一樣忙碌，那就闡明他的任務(wù)不稱職。 他是CEO，不擔(dān)任培育人才。他不可以做副手們的輔導(dǎo)員。對(duì)于其他崗位來(lái)說(shuō)，手把手地教授閱歷是可行且必要的，但假設(shè)他的副手總是需求太多的指點(diǎn)和培育，他就是不合格的。 關(guān)于期望值： 務(wù)必要向管理人員闡明，公司在擴(kuò)展規(guī)模之后，他將接手的是一份全新的任務(wù)。這意味著，在舊崗位上的任務(wù)方式不一定適宜新的崗位。該不該轉(zhuǎn)讓公司？在分析能否該轉(zhuǎn)讓公司時(shí)，他最好先問(wèn)問(wèn)本人： 我

35、能否在一個(gè)很大的市場(chǎng)中搶占了先機(jī)？ 我能否有把握成為這個(gè)市場(chǎng)中的頭號(hào)種子選手？ 假設(shè)這兩個(gè)問(wèn)題的答案都是一定的，那么就讓公司繼續(xù)獨(dú)立運(yùn)作。假設(shè)不是，就無(wú)妨轉(zhuǎn)讓。當(dāng)然，這兩個(gè)問(wèn)題并不容易回答。他還得思索：市場(chǎng)是什么？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)開(kāi)展成什么樣？ 還有情感要素。轉(zhuǎn)讓公司往往是一項(xiàng)摻雜了太多情感和個(gè)人要素的行為。因此，讓本人在明智和情感上做好預(yù)備是有必要的。三、CEO才干篇CEO如何面對(duì)掙扎每個(gè)CEO都必然閱歷掙扎，從喬布斯到馬克扎克伯格，無(wú)一例外。 不要扛下一切責(zé)任。當(dāng)他無(wú)法接受一切負(fù)擔(dān)時(shí)，將某些負(fù)擔(dān)分出去，找盡能夠多的人來(lái)共同處理問(wèn)題。比如在Opsware被競(jìng)爭(zhēng)者打擊，痛失市場(chǎng)時(shí)，本霍洛維茨召開(kāi)了一

36、次全領(lǐng)會(huì)議，將困難處境向大家坦誠(chéng)說(shuō)出，全體員工無(wú)一退縮，勝利研發(fā)出新品，挽救了公司。 天無(wú)絕人之路，總有一步棋可走。就像當(dāng)年LoudCloud選擇逆市IPO，名員工、手頭運(yùn)營(yíng)資金僅供維持周，現(xiàn)有后續(xù)收益僅有萬(wàn)美圓，卻要方案在下一年實(shí)現(xiàn)收益萬(wàn)美圓。本霍洛維茨當(dāng)年走的就是這步棋。 只需能堅(jiān)持到明天，在今天看來(lái)似乎不能夠的處理方法能夠就會(huì)豁然出現(xiàn)。 不要過(guò)分苛責(zé)本人。每個(gè)人都會(huì)犯錯(cuò)，每個(gè)CEO都會(huì)犯錯(cuò)無(wú)數(shù)。正確評(píng)價(jià)本人，過(guò)分苛責(zé)本人于事無(wú)補(bǔ)。 面對(duì)掙扎，這是區(qū)分男人和男孩的方法。假設(shè)他想成就一番事業(yè)，這就是挑戰(zhàn)。假設(shè)他不想，那就根本不應(yīng)該創(chuàng)業(yè)。CEO必需實(shí)話實(shí)說(shuō)很多CEO在員工面前總是表現(xiàn)得積極樂(lè)觀

37、、情勢(shì)一片大好，但這種管理方式并不妥。假設(shè)團(tuán)隊(duì)看到他在睜著眼說(shuō)瞎話，那么對(duì)公司、對(duì)團(tuán)隊(duì)都毫無(wú)益處。 為何要實(shí)話實(shí)說(shuō)： 信任。假設(shè)員工完全信任CEO，溝通效率將大大提高。實(shí)話實(shí)說(shuō)就是建立信任的關(guān)鍵。CEO能否被信任，是管理好的公司與管理混亂的公司之間的最大區(qū)別。 參與處理問(wèn)題的人越多越好。不要以為出了任何問(wèn)題，都是CEO一個(gè)人的事。他雇了一堆精英在公司里，有問(wèn)題卻不讓他們分擔(dān)，完全是浪費(fèi)。一個(gè)人再出色也無(wú)法處理本人不了解的事情，只需各方面的專業(yè)人士一同參與，才干共同處理這些問(wèn)題。 安康的企業(yè)文化鼓勵(lì)公開(kāi)壞音訊。那些失敗的企業(yè)案例中，很多員工早在公司倒閉之前就曾經(jīng)知道了公司的癥結(jié)所在。他們之所以不

38、說(shuō)，就是由于公司文化妨礙了壞音訊的傳播，等到公司采取行動(dòng)時(shí)曾經(jīng)晚了?！凹僭O(shè)拿不出處理方案，就不要把問(wèn)題報(bào)告給我。不要信這種所謂的管理箴言，這樣只能妨礙員工及時(shí)報(bào)告問(wèn)題。失敗者的謊言公司遭遇失敗，公司員工往往會(huì)找一些借口。常見(jiàn)的有： 員工流失，“他辭職了，但公司本來(lái)也不想要他了，所以他分開(kāi)對(duì)公司沒(méi)有影響。 “他們本來(lái)曾經(jīng)贏了，惋惜有人把買賣信息走漏了出去。 “競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手竊取了他們的產(chǎn)品信息。 人，尤其是創(chuàng)建公司的人，只情愿聽(tīng)好音訊。假設(shè)該月業(yè)績(jī)躥升，那么CEO就會(huì)迅速擴(kuò)張隊(duì)伍，以滿足增長(zhǎng)需求；而假設(shè)業(yè)績(jī)下降，那么能夠有各種分辯。他們不是在騙他人，而是在騙本人。 假設(shè)他聽(tīng)到這種謊言，應(yīng)該盡力去和客戶

39、一同驗(yàn)證其真實(shí)性。CEO對(duì)內(nèi)心的控制CEO最難做到的，就是對(duì)本人內(nèi)心的控制。重壓之下，CEO們往往會(huì)構(gòu)成以下兩種錯(cuò)誤觀念： 都是我的錯(cuò)。為了盡快處理各種難題，外向型老板暴怒無(wú)常，嚇得沒(méi)人情愿再為他效能；而內(nèi)向型老板那么郁郁寡歡，心力交瘁。 和我沒(méi)關(guān)系。為了躲避內(nèi)心的煎熬，往往持過(guò)分樂(lè)觀的態(tài)度，置信一切都不算太壞。 CEO最理想的態(tài)度是既要雷厲風(fēng)行，又要堅(jiān)持理性。他應(yīng)該果斷出手，快刀斬亂麻，防止讓本人被負(fù)罪感所奴役。假設(shè)能甩掉心情對(duì)本人的困擾，對(duì)問(wèn)題的重要性做出明智的判別，員工以及他本人都會(huì)以良好的形狀投入任務(wù)。 建議： 多交朋友。 把想法寫出來(lái)。寫的過(guò)程會(huì)讓他的思緒漸漸明晰，并最終幫他做出決議

40、。 盯著路，別看墻。開(kāi)車時(shí)越看著墻就越會(huì)撞上去。管理公司就像開(kāi)車。他需求緊盯的是他的目的，而不是那些他想要躲避的東西。 不放棄。CEO如何培育本人的勇氣在緊要關(guān)頭，老天考驗(yàn)的不是CEO的智商，而是他的勇氣。 企業(yè)普遍存在的問(wèn)題是：在眾多人的影響下，CEO最終選擇了隨大流，而沒(méi)有聽(tīng)從本人的判別，這樣也答應(yīng)以給他帶來(lái)更好的社會(huì)評(píng)價(jià)，但不利于公司的開(kāi)展。犯錯(cuò)后，CEO會(huì)找出很多種借口，比如“大家都不贊同我的做法，我不能違背民意、“業(yè)內(nèi)的行規(guī)就是這樣，我不知道它違法、“他們從未消費(fèi)出符合市場(chǎng)預(yù)期的產(chǎn)品，因此我就沒(méi)指望它們能賣得出去 他每做一次困難而正確的決議，勇氣就會(huì)添加一分。相反，他每做一次輕松卻錯(cuò)誤的決議，怯懦就會(huì)多出一分。作為CEO，他的公司是勇往直前還是畏首畏尾，完全取決于他的選擇，要像塑造性格一樣培育他的勇氣。決策型CEO，執(zhí)行型CEO管理公司所必需的兩項(xiàng)中心技藝：第一，目的明確，知道本人該做什