紙質(zhì)文具單元生產(chǎn)案例分析

1、紙質(zhì)文具單元生產(chǎn)分析傳統(tǒng)方式需要把同一類型的生產(chǎn)機器和流程布置在同一個區(qū)域。 這叫作 流程布局。而單元式生產(chǎn)則是按生產(chǎn)產(chǎn)品的需要來布置機器和流程， 換句話來說， 就是產(chǎn)品布局。這樣就解決了產(chǎn)品從一個區(qū)域搬到另一個區(qū)域的運送和存放問題?，F(xiàn)在主要生產(chǎn)方式有：裝配式生產(chǎn)，流程式生產(chǎn)，單元式生產(chǎn)，訂單式生產(chǎn).五種 其中訂貨式生產(chǎn)用得最為廣泛.訂貨式生產(chǎn)在中小企業(yè)中，訂貨式生產(chǎn)是較為普遍的一種生產(chǎn)組織形式。由于訂單不穩(wěn)定， 交貨期相對緊迫、生產(chǎn)批量變化大等原因，給生產(chǎn)的組織帶來較大困難，特別是 生產(chǎn)環(huán)節(jié)的物流組織就更為困難。 現(xiàn)在企業(yè)之間的競爭不僅體現(xiàn)在技術(shù)、 人才上 競爭，同時也體現(xiàn)在物流和供應鏈方面

2、。因為現(xiàn)代物流已經(jīng)成為 第三方利潤源 泉”，是企業(yè)降低成本，取得競爭優(yōu)勢的重要來源。由此，研究這一類生產(chǎn)企業(yè) 的生產(chǎn)物流優(yōu)化，對有效地減低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)系統(tǒng)的運營效益有著重要意 義。一、訂貨式生產(chǎn)系統(tǒng)的生產(chǎn)物流特點企業(yè)的生產(chǎn)物流實質(zhì)是生產(chǎn)過程中原材料、在制品、半成品和產(chǎn)成品等實體在生 產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部的轉(zhuǎn)移和儲存或者等待的過程。訂貨式生產(chǎn)系統(tǒng)由于自身的特殊性， 除了具備一般企業(yè)生產(chǎn)物流的基本特征外， 這一類企業(yè)的生產(chǎn)物流又具有它自身 的特殊性：.物流內(nèi)容多樣性，協(xié)作困難。訂貨式生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品由于客戶需求的個性化，品種和質(zhì)量要求的變化較大，整個生產(chǎn)物流中原材料多種多樣，在加工制造過程中，不同的品種

3、需要不同的工藝 要求而形成了復雜的工藝路線，這樣在制品和半成品以及產(chǎn)成品都變化較多。 這 種多樣性的物流內(nèi)容，提高了生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部各組成部分的協(xié)作難度， 經(jīng)常造成難 以協(xié)作一致。物流路線不穩(wěn)定性，管理困難生產(chǎn)過程中的不同產(chǎn)品經(jīng)常需要不同的工藝路線和不同的工藝方法來加工，因為生產(chǎn)系統(tǒng)中各個單元的物理位置和空間限制， 原材料和在制品以及半成品在生產(chǎn) 系統(tǒng)各個單元之間形成了比較復雜的運輸路線， 不均衡的等待時間，嚴重影響生 產(chǎn)的均衡性，管理工作困難。物流組織復雜多變，難以把握在多樣的物流內(nèi)容和不穩(wěn)定的物流路線的字現(xiàn)實條件下，訂貨式生產(chǎn)企業(yè)的物流 組織就變得難以捉摸。如何安排生產(chǎn)系統(tǒng)各單元的相對位置，

4、怎樣確定合理的運 輸轉(zhuǎn)移批量和間隔時間等，都變得不確定。.訂貨式企業(yè)生產(chǎn)物流的優(yōu)化這一類企業(yè)的生產(chǎn)物流優(yōu)化是一項比較復雜的工作， 這里結(jié)合一個具體的案例來 分析優(yōu)化過程。案例企業(yè)的背景本案例企業(yè)A公司，是一中外合資的制造企業(yè)，主要生產(chǎn)文具類制品，產(chǎn)品包 羅文具類的紙制品和袋類制品等，生產(chǎn)的品種上千種，年產(chǎn)值近一億多元人民幣, 主要是按訂單的訂貨式生產(chǎn)。員工有 800多人，其中管理人員150人左右。生產(chǎn)物流中存在的主要問題在案例企業(yè)的調(diào)查過程中，我們發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)的生產(chǎn)物流系統(tǒng)反映出以下幾個方 面的問題：生產(chǎn)合同延期交貨現(xiàn)象嚴重該企業(yè)的訂單比較充裕，生產(chǎn)任務飽滿，但是經(jīng)常發(fā)生生產(chǎn)合同到期不能完成，

5、或者為了趕貨而導致了產(chǎn)品的質(zhì)量下降等。生產(chǎn)合同金額的60%以上屬于延期完成的。原材料供應問題生產(chǎn)車間經(jīng)常由于原材料供應不到而停工待料，領(lǐng)料過程中找不到需要的原材料, 還經(jīng)常發(fā)生領(lǐng)用的物料不是生產(chǎn)合同要求的物料等情況。在制品流動問題主要是在生產(chǎn)車間內(nèi)部，雖然經(jīng)過了質(zhì)量認證機構(gòu)的質(zhì)量認證，建立了基本的管理框架，但是生產(chǎn)車間的在制品在車間大量無序存放，反向和橫向的運輸量多，等待時間長等問題表現(xiàn)突出，經(jīng)常有突擊趕貨，應付客戶驗貨的救火式生產(chǎn),成品無法入倉 生產(chǎn)完工的產(chǎn)成品，無法按時入倉。經(jīng)常的原因是倉庫沒有堆放地或者等待客戶 的驗貨等情形。總的說來，生產(chǎn)物流中存在著大量的問題，最后表現(xiàn)為延期交貨嚴重，

6、給企業(yè)的 信譽造成了直接的影響；同時因這種混亂的生產(chǎn)物流而產(chǎn)生的隱性成本也較大的 增加了企業(yè)的生產(chǎn)成本，嚴重影響企業(yè)的經(jīng)營效益。案例企業(yè)的生產(chǎn)物流優(yōu)化過程針對本案例企業(yè)的具體情況，對生產(chǎn)系統(tǒng)的生產(chǎn)物流優(yōu)化經(jīng)過用層次分析法分析 存在的問題和產(chǎn)生問題的根源，方案優(yōu)化設(shè)計階段和貫徹實施階段， 完成了對生 產(chǎn)物流的優(yōu)化改造，達到了較為滿意的效果。用層次分析法分析生產(chǎn)物流中存在的問題針對企業(yè)生產(chǎn)物流系統(tǒng)中存在的問題， 展開對各個問題的具體調(diào)查了解。利用層 次分析的方法，對各個問題進行分析。例如對延期交貨問題，分析第一層次的問題是生產(chǎn)計劃安排是否合理， 物料的供 應及時性和人員設(shè)備的運作是否正常。分析各層

7、次問題如圖 1:延期交貨層次分 析圖由此比較出，延期交貨的主要原因是生產(chǎn)物料的中的輔料供應不及時造成的；其次的原因是生產(chǎn)任務超過了生產(chǎn)能力和生產(chǎn)順序的安排合理性不夠造成的。按照層次分析的方法，對案例企業(yè)進行了詳細深入的調(diào)查研究，最終針對每一問 題找到了產(chǎn)生這一問題根源所在。優(yōu)化方案設(shè)計在系統(tǒng)分析了生產(chǎn)物流中存在的問題之后， 充分地了解企業(yè)的產(chǎn)品和訂單的特點， 結(jié)合生產(chǎn)過程的特點，制定了一系列優(yōu)化的方案措施。針對物料經(jīng)常延誤的現(xiàn)象，建立了配料制的服務型供應制度。要求物控部門在接 到生產(chǎn)部門的生產(chǎn)計劃安排之后，按照生產(chǎn)計劃提供的投產(chǎn)日期和車間的周生產(chǎn) 計劃，依據(jù)生產(chǎn)合同的要求提前為生產(chǎn)車間備料，并

8、將所需物料按照生產(chǎn)合同放 置于備料區(qū)域，待生產(chǎn)車間領(lǐng)用。這樣生產(chǎn)中的物料延誤情況就基本得到解決。針對生產(chǎn)車間的在制品物流混亂的原因，重新對生產(chǎn)現(xiàn)場的工作地進行了調(diào)整組 合，組織了流水生產(chǎn)，使得生產(chǎn)的在制品物流沿著其各自的工藝要求有序流動， 有效地降低了制品的等待時間和生產(chǎn)過程中的縱向和橫向物流量。同時，加強了生產(chǎn)安排的計劃性。在工作地要求制定本工作地的本班作業(yè)計劃，在車間制定本 周生產(chǎn)計劃和本日生產(chǎn)任務計劃， 這樣，形成了有力的作業(yè)計劃體系，極大提高 了作業(yè)的規(guī)律性和生產(chǎn)的均衡性。為了提高現(xiàn)場的生產(chǎn)管理水平，整個生產(chǎn)系統(tǒng)中，結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)實際，貫徹執(zhí)行 5S管理模式。優(yōu)化方案的實施在制定了相關(guān)的

9、具體優(yōu)化方案之后，方案的實施才是企業(yè)生產(chǎn)物流優(yōu)化的攻堅階 段。只有使得設(shè)計的優(yōu)化方案得到具體真正的落實，才能切實達到優(yōu)化的效果。 在上述對策的具體實施過程中，我們首先對生產(chǎn)管理人員和生產(chǎn)工人進行了相關(guān) 知識的培訓，使得管理人員看到工作中的缺點，并且?guī)椭麄優(yōu)榭朔@些不足建 立知識儲備。其次，方案的執(zhí)行離不開原有的生產(chǎn)指揮系統(tǒng)， 需要通過公司的高 層，將方案的實施和具體要求通過原有的生產(chǎn)指令系統(tǒng)貫徹執(zhí)行。最后，方案的執(zhí)行過程中，建立了監(jiān)督機制，由考核小組對方案的執(zhí)行情況進行跟蹤， 并對結(jié) 果進行評價，隨時督促方案的執(zhí)行情況，根據(jù)執(zhí)行的效果動態(tài)調(diào)整設(shè)計的優(yōu)化方 案，使得系統(tǒng)的運行達到最佳水平。方案

10、的實施效果通過嚴格的貫徹執(zhí)行優(yōu)化的物流方案，生產(chǎn)系統(tǒng)存在的物流問題得到了較大的改 善。方案實施后，2003年第一季度的延期交貨金額占生產(chǎn)任務總量的比例比 2002年同期降低了 21%;按照2002年10月份的生產(chǎn)任務，比較了工作地調(diào)整 前后的生產(chǎn)車間物流運輸工作量，優(yōu)化后工作地布置的物流比原方案降低了37.4% 0同時，生產(chǎn)系統(tǒng)的運作效率也得到了較大幅度的提高。3.從案例看訂貨式生產(chǎn)企業(yè)物流的優(yōu)化趨向本案例中的生產(chǎn)物流中存在的問題有著一定的普遍性，例如合同的延期交貨和物料供應的延誤和在制品物流的混亂等問題在訂貨式生產(chǎn)企業(yè)中幾乎都是不可避 免的。所以，筆者認為，訂貨式生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)物流優(yōu)化工作應

11、該做到：建立配料制的服務性物料供應機制訂貨式生產(chǎn)企業(yè)的物料供應始終是一個難題，為了解決生產(chǎn)過程中物料不能及時 供應而造成的生產(chǎn)中斷，在物料供應部門樹立服務生產(chǎn)一線的思想，提供配料制 的服務性供應機制可以很好的解決這一問題。同時，也要加強生產(chǎn)部部門和物料供應部門的必要的信息溝通。加強生產(chǎn)的計劃性，提高生產(chǎn)系統(tǒng)的均衡性訂貨式生產(chǎn)由于訂單變化較大，批量也不穩(wěn)定，給計劃生產(chǎn)帶來了較大的難度， 目前的MRP系統(tǒng)或者JIT方法在一定程度上提高了生產(chǎn)系統(tǒng)的適應性，訂貨式 生產(chǎn)企業(yè)應該根據(jù)自身的具體情況建立完善的生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)，及時地動態(tài)反映生產(chǎn)系統(tǒng)的各種信息，提高生產(chǎn)的計劃性，保證生產(chǎn)系統(tǒng)均衡、高效的產(chǎn)出

12、就 有尤為重要。用“5富理”思想加強生產(chǎn)現(xiàn)場的組織管理，提高生產(chǎn)作業(yè)效率提高生產(chǎn)現(xiàn)場的組織管理水平，也是有效改善生產(chǎn)物流運作的重要方法。加強對 生產(chǎn)過程中多種在制品、生產(chǎn)作業(yè)的具體安排順序、工序間的生產(chǎn)動態(tài)平衡和各工序產(chǎn)能的動態(tài)調(diào)配對生產(chǎn)系統(tǒng)的物流同樣存在很大的影響。在實踐中證明“5S管理”是行之有效的方法，按照企業(yè)具體的實際情況，貫徹這種模式的現(xiàn)場組織 管理，可以有效地提高生產(chǎn)物流優(yōu)化的效果。I評論單元生產(chǎn)是精益生產(chǎn)的一個模塊。它是當代最新、最有效的生產(chǎn)線設(shè)置方式之一，為日本以及 歐美企業(yè)所廣泛采用。這種方式使得小批多種生產(chǎn)殘酷環(huán)境下的生產(chǎn)線幾乎比流水線效果還好， 因此被譽為看不見的傳送帶要

13、理解單元生產(chǎn)，首先就要理解 -個流”。所謂個流”，是指產(chǎn)品在生產(chǎn)時， 每個工序 只有一個半成品。 個流”是一個物流概念。很多廠都存在 批量加工”和批量轉(zhuǎn)移”的現(xiàn)象。 批量有大有小，最小的單位就是 個”了。這種個”的物流，就叫 個流”。單元生產(chǎn)則 是一種生產(chǎn)線設(shè)置方法。指生產(chǎn)線按照流程布局成一個完整的作業(yè)單元， 作業(yè)員在單元內(nèi)進 行目標為個流”的作業(yè)。單元生產(chǎn)的優(yōu)點生產(chǎn)周期短，這就意味著快速交貨。單元生產(chǎn)的交貨期只有批量方式的五分之一。產(chǎn)品切換時間短、快速對應 緊急訂單”溝通方便，反應迅速。盤點”方便準確、提高物控精度。由于半成品少到人手一個。所以物控人員有福了，數(shù)量控制得心應手，比條形碼還準確

14、。生產(chǎn)效率高。單元生產(chǎn)的在精益生產(chǎn)發(fā)展史上的地位單元生產(chǎn)是大家對精益生產(chǎn)”認識不斷加深的產(chǎn)物。初期，大家對精益生產(chǎn)的認識停留在拉動生產(chǎn)”上。認為，為了達到 零庫存”的目標，需要認真分析現(xiàn)狀，利用現(xiàn)有資源，建立起一套系統(tǒng)”，使得庫存最小。但是實踐的結(jié)果證明這樣做效果不大。于是人們逐漸意識到，單純建立在現(xiàn)有條件”下的運籌”是遠遠不夠的。必須要打破 現(xiàn)有條件”，也就是進行真正的現(xiàn)場改造。單元生產(chǎn)正體現(xiàn)了這一精神。實施過單元生產(chǎn)的企業(yè)，無不在布局、人才培養(yǎng)、物料控制上發(fā)生極大的改變。因此，單元生產(chǎn)是把精益生產(chǎn)深入到工廠每一個細胞的改善活動，它把精益生產(chǎn)推向了更深的層次。單元生產(chǎn)的形成及發(fā)展單元生產(chǎn)方式

15、脫胎于前蘇聯(lián)50年代中期由斯 帕米特洛凡諾夫提出的成組技術(shù)(GroupTechnology ),歐美早在20世紀50年代末期就開始研究，60年代開始應用推行。日本上世紀80年代開始這方面的研究，但當時實際生產(chǎn)中運用的不多，直至日本早川先生創(chuàng)造性地在SONY大范圍的成功運用，局面才得以改觀。緊隨其后，NEC、歐姆龍、佳龍、松下等紛紛導入單元生產(chǎn)方式，來因應多品種、多批次、小批量、短交期、定制化、更新快的市場需求形態(tài)，單元生產(chǎn)方式成為日本主流廠商競相采用的先進生產(chǎn)方式。在我國，1966年大連機床廠，中國紡織公司就開始實施成組制造技術(shù)，十年動亂”期間暫停下來。1977年原乙機部”提出了推廣成組技術(shù)的

16、十年規(guī)劃，長春一汽等企業(yè)紛紛響應。隨著外資廠進駐，我國上世紀九十年代中后期陸續(xù)出現(xiàn)了單元生產(chǎn)方式的應用。有人說20世紀是大量生產(chǎn)、大量消費的時代，21世紀則是少量生產(chǎn)、多樣化消費的時代。傳統(tǒng)的流水線生產(chǎn)方式需要大規(guī)模投入，適合大規(guī)模生產(chǎn)，而單元生產(chǎn)方式靈活機動，適合多樣化生產(chǎn)。國際工程協(xié)會曾預言，未來將有 70%的企業(yè)實行單元生產(chǎn)方式。單元生產(chǎn)方式將成為制造業(yè)的主流生產(chǎn)方式之一。制造技術(shù)和生產(chǎn)方式是工業(yè)產(chǎn)品競爭力的基礎(chǔ)，生產(chǎn)方式的變革在相當大的程度上決定了一個國家競爭力的建立以及競爭優(yōu)勢在不同國家的轉(zhuǎn)換。19世紀末開始的美國工業(yè)革命，大批量生產(chǎn)方式使美國代替英國成為全球制造中心；二戰(zhàn)后，精益生

17、產(chǎn)方式使日本只用502004年財政第一季度的凈利潤是年時間就完成了美國到日本的制造業(yè)轉(zhuǎn)移。豐田汽車公司美國通用和福特的總和。積蓄了40多年的日本汽車公司終于用精益生產(chǎn)方式”打敗了底特律，打敗了底特律引以為豪的大批量生產(chǎn)方式。目前，中國正面臨著第三次全球制造業(yè)的大轉(zhuǎn)移。我們有理由更加期待本次世界制造業(yè)向中國的轉(zhuǎn)移中也能帶來一次生產(chǎn)方式在繼承基 礎(chǔ)上的創(chuàng)新。就生產(chǎn)模式而言，人類歷史上曾出現(xiàn)過作坊式單件生產(chǎn)，近代泰勒提出勞動分工和計件工資制為基礎(chǔ)的科學管理方法，從而成為制造工程學的奠基人。美國資本家福特先生依據(jù)學習 曲線、勞動分工及標準互換性理論，創(chuàng)造性地建立了大量生產(chǎn)廉價的 T型汽車專用流水線，

18、川流不息的傳送帶，把整個工廠聯(lián)系在一起， 標志著大批量生產(chǎn)方式的誕生。在當時的社會背景下，由于這種生產(chǎn)方式比當時普遍的工匠單件生產(chǎn)具有明顯的降低成本、提高生產(chǎn)效率的效果，成功地實現(xiàn)這種模式， 就意味著極大地提高企業(yè)競爭能力。因為在工業(yè)化時代的早期，一個公司可以只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，雖然顧客并不真正想要，但還是會買。因此，大批量生 產(chǎn)方式迅速成為當時各國紛紛學習的先進模式。它對于整個資本主義世界都產(chǎn)生了巨大影響，并直接改變了普通勞動者的工作和生活，使千千萬萬的人擁有汽車的夢想成為可能。這一學習過程的完成，標志著人類實現(xiàn)生產(chǎn)方式的第一次轉(zhuǎn)換，即由單件小批量生產(chǎn)方式發(fā)展為以標準化、通用化、集中化為主要特征

19、的大批量生產(chǎn)方式，形成了社會化大生產(chǎn)。大批量生產(chǎn)方式推動了工業(yè)化進程，為社會產(chǎn)出了巨大的物質(zhì)財富，促進了市場經(jīng)濟的形成。隨著信息技術(shù)等高科技的發(fā)展，生產(chǎn)力被極大地釋放出來。人們消費已經(jīng)告別大一統(tǒng)的大眾消費時代而走入個性化、時尚化消費時代。全球經(jīng)濟一體化更加速了這種趨勢，生產(chǎn)廠商必須面向不同國家、地區(qū)、種族、信仰、文化的不同需求，而這種需求又不斷變化著，廠商 的競爭對手也不再局限于一城一地，而是在全球這一平臺上競爭。如今顧客的需求變得多樣化甚至是個性化，并且在特定的時間只需要特定類型的產(chǎn)品。如果您的公司不能有效地滿足他們的愿望，他們就會選擇您的競爭對手。越來越多的產(chǎn)品種類， 越來越高的個性化及性

20、能要求，越來越短的產(chǎn)品市場生命周期和交貨期，越來越大的價格和成本壓力，都使得傳統(tǒng)大批量生產(chǎn)方式無法應對這種無法預測的買方市場的出現(xiàn)，生產(chǎn)導向的經(jīng)營方式早就被重質(zhì)不重量，求精不求多的顧客導向所取代。同時大賣場的崛起和伴隨的中小批量、低價、個性化定制挑戰(zhàn)著傳統(tǒng)大規(guī)模生產(chǎn)方式。于是人們開始研究和嘗試一種新的生產(chǎn)方式一一單元制生產(chǎn)方式。單元生產(chǎn)方式是隨需而變的生產(chǎn)方式，單元制生產(chǎn)方式綜合了單件生產(chǎn)與大批量生產(chǎn)的優(yōu)點，既減少了單件生產(chǎn)的高成本又避免了大量生產(chǎn)的過度剛性。企業(yè)單元同企業(yè)整體組織結(jié)構(gòu)的自相似性強調(diào)自主，目標的自相似性強調(diào)自律。 企業(yè)單元通過自律和自主的統(tǒng)一，達到效率和柔性的統(tǒng)一，較好地適應了

21、多品種、小批量、短交期、準時制的市場需求形態(tài)。2003年年底，日本最大的財經(jīng)新聞機構(gòu)日經(jīng)BP社發(fā)布長篇連載題為 戰(zhàn)勝中國制造 一一日本企業(yè)的五張王牌”受到日本和中國制造業(yè)的廣泛關(guān)注。文章援引在日本國內(nèi)制造業(yè)凄風 苦雨的大經(jīng)濟環(huán)境下， 依然取得經(jīng)營成功的幾個例子，反駁了日本制造業(yè)對中國制造失去競爭力的斷言。這五張王牌分別是：單元生產(chǎn)方式、客戶響應、產(chǎn)品開發(fā)、專利技術(shù)、質(zhì)量品 牌。文章認為日本工廠適應多品種、小批量、短交期的生產(chǎn)能力以及個性化、時尚化、高端 化的產(chǎn)品設(shè)計是贏得客戶， 把訂單留在日本的直接原因。而實際上卻不盡然，因為多品種小批量多批次的產(chǎn)品生產(chǎn)需要多次換?；蜣D(zhuǎn)拉，而每次改變產(chǎn)品時都必

22、須更換工具、零件、重新填寫工序表，這些都需要手工作業(yè)。因此改變的次數(shù)越多，在人工費低廉的中國就越合算。 同時，國外工會勢力強大，要工人一個人學幾種操作，干幾個工種，卻不加薪，會受到工會 的抵制。而中國作業(yè)員多掌握幾門技術(shù)，被認為是使自身人力資本增值的難得機遇，多能工推行容易受到基層員工的歡迎。同時國外工資高，勞動保障福利水準高，裁員的壁壘和成本極高，甚至如日本這樣的國家有著深遠的雇傭終身制的文化，減員終會受到習俗和道德的壓力。而單元生產(chǎn)要彈性配置人力資源， 在中國因工資低，勞動法規(guī)不能徹底執(zhí)行而更易實行。 所以推行單元生產(chǎn)方式，中國較日本更有優(yōu)勢，實在是中國制造戰(zhàn)勝日本制造的一張王牌。2005

23、年2月，國內(nèi)具有重要影響力的社會綜合期刊南風窗刊出了一篇題為冷人震驚的，佳能革命 Z文章”，該文介紹了佳能日本廠已經(jīng)實行的一場令人震驚的生產(chǎn)方式革命， 這種新的生產(chǎn)方式就叫單元生產(chǎn)方式，它成就了佳能利潤上的巨增和企業(yè)對社會的人文關(guān)懷。佳能將組裝工廠從中國遷回到日本面臨著巨大的成本挑戰(zhàn)，以2003年為例，中國勞動者的平均月工資為126美元，日本勞動者的平均月工資為3737美元，后者是前者的 30倍。從1998年到2002年，佳能在日本將6.6萬英尺的傳送帶棄而不用，又帶來了一定的成本耗費,加上其它方面增加的成本，佳能在日本的生產(chǎn)成本比在中國生產(chǎn)的總成本大大增加。然而，從1998年到2003年，單

24、元生產(chǎn)方式幫助佳能減少了2.7萬個勞動力，同時提高了勞動生產(chǎn)效率50%,節(jié)約了 72萬平方米的工廠面積，使得佳能為儲存零件和設(shè)備租用的倉庫數(shù)量從37個減少到8個，削減了 2.8億美元的房地產(chǎn)成本.盡管佳能在日本生產(chǎn)的產(chǎn)品價格比中國生產(chǎn)的產(chǎn)品價格要高，但由于質(zhì)量和性能品種的優(yōu)勢 ，需求量增長迅速，利潤大大增加.2004年7月份, 日本佳能宣布，得益于彩色復印機和數(shù)碼相機的巨大需求，截至6月30日，一個季度的利潤就增長了 30%,達到以30億美元，這將是佳能邊續(xù)第五年刷新利潤紀錄，在這樣的利潤增長中，單元生產(chǎn)方式起到的作用是巨大的.傳統(tǒng)大批量生產(chǎn)方式將復雜的生產(chǎn)工藝，分解成眾多的容易掌握的工序，每

25、個工人只完成一個工序，這樣勞動者進入生產(chǎn)過程的進入成本就很低，同時由于勞動技能簡單，勞動者同資方的談判過程中處于弱勢地位，勞方工資被壓低至較低水平，資方生產(chǎn)的產(chǎn)品相對于勞方消費者 購買力過剩了 ，從而導致典型意義上的資本主義經(jīng)濟危機.所以我個人認為解決這個問題調(diào)整生產(chǎn)方式就可以了 ，沒必要調(diào)整生產(chǎn)關(guān)系.二次大戰(zhàn)前，資本主義經(jīng)濟危機頻繁而周期性地爆 發(fā),這段時期正好是大批量生產(chǎn)方式攻城掠地在世界各地廣泛采用的時候，無差別勞動供給導致低工資水平，并最終導致需求與供給我失衡從而產(chǎn)生經(jīng)濟社會危機和動蕩.美國電影摩登時代，把在大批量生產(chǎn)方式工作的工人描繪成似機器一般從事著簡單枯燥重復、機械的工作，這里的

26、工人不用思考，只需要下意識的工作，工作時間消耗了生命和生活本來的意義， 阻礙了人的活力動力潛力的發(fā)揮，勞動者在這種生產(chǎn)方式中，被鍛造”成不懂得思考的 零件人”或局部人”，當有更低工資水平的勞動供給出現(xiàn)時，他們面臨著大批失業(yè)，并且由于 低技能亦無法完成工作的升級轉(zhuǎn)業(yè)，我們不能不深深地憂慮，在未來世界市場更為全球化的過程中，我國這些技能極度片面的勞動者如何適應世界市場的變化，如何與那些懂得改善的多能工競爭，這種格局的宏觀累加， 便是中國經(jīng)濟的整體競爭力問題，更是中國經(jīng)濟發(fā)展的后勁”問題。把問題往深里想，實際上它也關(guān)系著未來軍事戰(zhàn)爭的戰(zhàn)斗力問題。現(xiàn)代戰(zhàn)爭的有機構(gòu)成越來越高，武器的作用越來越大，擁有大

27、量完整人”勞動者在操作武器時無疑會發(fā) 揮比 零件人”更多的威力。我們知道，日本許多企業(yè)是戰(zhàn)平結(jié)合，和平時期生產(chǎn)民品，戰(zhàn)爭時生產(chǎn)軍品，轉(zhuǎn)型非常快。同理，對于由工人轉(zhuǎn)變?yōu)檐娙?，多能工無疑會比單能工具有先天的優(yōu)勢。面對日本的 佳能革命”，我們應當如何應對？其實問題提出本身，就明示了處理問題的方向一一我們必須迅速地加入生產(chǎn)方式變革的歷史潮流中去。單元生產(chǎn)方式能把大量 單能工”局部人”或 零件人”轉(zhuǎn)化為 完整人”，它具有成就人、培養(yǎng) 人、創(chuàng)造人的社會意義， 為整個社會提供足夠多的高質(zhì)量綜合技能勞動者，它把藍領(lǐng)工人從傳統(tǒng)大批量生產(chǎn)方式解放出來，成為自主管理彈性應變的思考者決策者和執(zhí)行者，由于具備多種技能和

28、高勞動效率，在同資方談判工資水平時有了更多的祛碼，同時高工資在宏觀上創(chuàng)造了需求和市場，減緩了經(jīng)濟周期的震蕩沖擊。要達到單元生產(chǎn)的目標就要做到：單件生產(chǎn)（ one-piece-flow : 一個流）、多段工程、平準 化生產(chǎn)、拋棄傳輸帶，建立工作量在各工序容易轉(zhuǎn)移的作業(yè)機制，進行入口、出口一致化的U形拉改造；對作業(yè)員要求、多能工養(yǎng)成，實行走動式作業(yè)；對于作業(yè)指導書而言要建立標 準操作程序；人力資源上實現(xiàn)人少化制造，單元集體計件工資制；對各工序生產(chǎn)負荷、 生產(chǎn)計劃安排實行多次小量的平準化；時間上實行各工序段相同生產(chǎn)節(jié)拍的同步化；為降低庫存，實行快速化制造，為應對多批小量多品種訂單要求，應實行快速轉(zhuǎn)換

29、作業(yè)。 在空間上實行以產(chǎn)品為對象進行分類，使加工、裝配該產(chǎn)品的各工序占據(jù)一個封閉廠房空間，形成一個生產(chǎn)單元的工序一體化；生產(chǎn)單元具備計劃、設(shè)計和管理等職能，廢除金字塔式的官僚組織結(jié)構(gòu)， 采取扁平化管理，降低信息傳遞的損耗，在組織上實行職能一體化；對設(shè)備要求專用化、小型化；開展TPM活動，追求設(shè)備零故障。對在制品而言要實現(xiàn)以單件生產(chǎn)為目標的一個流 生產(chǎn)。單元生產(chǎn)是一種比較容易實現(xiàn)的精益生產(chǎn)方式，通過它，公司能以盡可能小的成本來制造出各種各樣的滿足顧客需求的產(chǎn)品。在單元生產(chǎn)中，設(shè)備和工作站被以特定的順序排列，通過這種排列，材料和零件能夠以最小的搬運和延誤順利的通過流程。單元生產(chǎn)是精益生產(chǎn)方式的重要

30、組成部分。人力，設(shè)備或者是在流程所需的工作站組成了單元生產(chǎn)，而他們的排列都是依為滿足流程而安排的設(shè)備的順序而定。安排人和設(shè)備在同一個單元中有利于公司達到單件流和彈性生產(chǎn) 的目的。單件流指的一種狀態(tài)， 在這種狀態(tài)下，產(chǎn)品一次一件的完成整個流程， 而速率則是由顧客 需求決定的。單件流作業(yè)有利于公司快速出貨給給客戶， 減少了存儲和傳輸需求，減少了被 損壞的危險，快速暴露問題以便得到重視。單元生產(chǎn)能夠節(jié)省不必要的材料和中間組裝環(huán)節(jié)，并為同一單元生產(chǎn)線中的員工提供一個實施的過程和質(zhì)量反饋生產(chǎn)環(huán)境。單元生產(chǎn)經(jīng)實踐證明，它不僅提升生產(chǎn)效率，而且提高生產(chǎn)線對于變更的適應性。單元生產(chǎn)使公司在提供客戶需求的產(chǎn)品方

31、面更加靈活。他可以把使用相同設(shè)備的相似產(chǎn)品進行分類，他也鼓勵公司減少換線的時間，可以更加頻繁地改變產(chǎn)品類型。把工廠轉(zhuǎn)換成單元生產(chǎn)意味著減少在流程上和作業(yè)上的浪費。流程其實就是一個持續(xù)的流動過程，在此期間，原材料通過一系列的作業(yè)轉(zhuǎn)換為成品。 流程的重點在于它是把材料變成 最終的賣品的路徑。作業(yè)是工人或者設(shè)備把原材料、WIP （半成品）等轉(zhuǎn)變?yōu)槌善返乃谢顒?。單元生產(chǎn)中通過減少生產(chǎn)過程中耗費巨大的運輸和延遲、縮短產(chǎn)品交期、節(jié)約工廠的空間，使其能被用于其它有附加價值的目的、 以及通過迫使公司重視解決高庫存的問題， 來使公司 更加具有競爭力。單元生成通過加強公司競爭力幫助你增強工作的可靠性。它也使得生

32、產(chǎn)的日常作業(yè)更加順利一去除去多余的 WIP （半成品），減少搬運和各種管制消耗，減少所需走動的時間以及 強化消除造成不良和機器故障的根由。單元生產(chǎn)方式能迅速適應市場訂單品種和數(shù)量高低起伏的變化，適合多品種小批量短交期的市場需求。單元生產(chǎn)在降低庫存、縮短訂單前置時間方面具有非常明顯的改善效果，許多實行單元生產(chǎn)改造的案例顯示改善前后LeadTime（需方采購周期）相差幾倍。單元生產(chǎn)方式在降低成本、減少費用、保證質(zhì)量、提高生產(chǎn)力等方面亦有可觀的收益。國內(nèi)勞動密集性工業(yè)競爭日趨激烈，利潤日趨微薄。這些企業(yè)實際上由于生產(chǎn)方式落后導致的浪費也是驚人的， 改善的空間是巨大的。非常需要進行管理創(chuàng)新，導入單元生產(chǎn)方式等優(yōu)秀的生產(chǎn)方式與手段。松下電器集團的工廠近 90%采用了單元生