企業(yè)管理咨詢運作過程規(guī)范參考模板范本

1、北大企業(yè)管理咨詢運作過程規(guī)范北大企業(yè)管理咨詢運作過程規(guī)范45/45北大企業(yè)管理咨詢運作過程規(guī)范第一章成長與變革中的中國企業(yè)呼喚管理咨詢 第一節(jié)管理咨詢概述1 第二節(jié)管理咨詢的價值7 第三節(jié)中國企業(yè)呼喚管理咨詢9 案例一：協(xié)助某IT公司進行人力資源管理模式創(chuàng)新12 案例二：某大型國企ERP實施管理咨詢17第二章管理咨詢的過程23 第一節(jié)營銷23 第二節(jié)正式啟動26 第三節(jié)診斷28 第四節(jié)咨詢方案的形成、選擇和報告提交-36 第五節(jié)咨詢的實施和結(jié)束39第三章咨詢公司管理m 第一節(jié)咨詢公司管理概述45 第二節(jié)咨詢公司的戰(zhàn)略管理46 第三節(jié)咨詢公司的營銷管理48 第四節(jié)咨詢公司的人員管理。50 第五節(jié)

2、咨詢公司的知識管理一54第四章管理咨詢基本規(guī)范57 第一節(jié)和客戶相處57 第二節(jié)咨詢職業(yè)道德和規(guī)范-60 第三節(jié)咨詢顧問的素質(zhì)要求62 案例：某國有企業(yè)人力資源咨詢項目案例64 附錄一：管理咨詢工作規(guī)范74 附錄二：項目運作規(guī)范表格89 附錄三：完整的管理咨詢合同及附件102第五章管理咨詢方法與思想1】l 第一節(jié)信息收集的方法11l 第二節(jié)管理咨詢的思想119第六章快樂的顧問，快樂的咨詢m7 第一節(jié)不在麥肯錫，勝似麥肯錫137 第二節(jié)享受咨詢，享受生活139 第三節(jié)和諧的三角關(guān)系140 第四節(jié)新時代咨詢顧問的變化一143 案例一：管理咨詢不需要天才145 案例二：一個管理咨詢顧問組的一天一15

3、0第七章管理咨詢在中國155 第一節(jié)國外管理咨詢發(fā)展簡述155I 第二節(jié)中國本土管理咨詢。 I 附錄：著名本土管理咨詢公司掃描(按字母順序排列)。 I ll寸錄一：北大縱橫為客戶服務(wù)的實例177 If寸錄二：北大縱橫公司訪談實錄180第一章 成長與變革中的中國企業(yè)呼喚管理咨詢第一節(jié)管理咨詢概述 管理咨詢行業(yè)是一個服務(wù)性行業(yè)，是掌握扎實的管理知識基礎(chǔ)和豐富的實際管理經(jīng)驗，并且掌握了咨詢技法的人所從事的智力密集型的服務(wù)行業(yè)。咨詢顧問在企業(yè)提出要求的基礎(chǔ)上深入企業(yè)，并且和企業(yè)管理人員密切結(jié)合，應(yīng)用科學的方法，找出企業(yè)存在的主要問題，進行定量或確有論據(jù)的定性分析，查出存在問題的原因，提出切實可行的改善

4、方案，進而協(xié)助進行實施，使企業(yè)的運行機制得到改善，最終提高企業(yè)的管理水平和經(jīng)濟效益。我們可以從四個方面來加深理解： 第一，管理咨詢顧問必須具備三個條件，缺一不可，即具有管理的理論知識；具有管理的實踐經(jīng)驗；熟練掌握咨詢的程序和工作方法。很多人錯誤地認為有豐富管理實踐經(jīng)驗的人就可以做好管理咨詢，這種看法沒有理解管理咨詢本身就是一個社會化專門分工的工作，有其特定的工作方法，對從業(yè)人員有特殊的要求，比如快速的學習能力、良好的溝通和表達能力、慎密的邏輯思維能力等。 第二，管理咨詢是一項由咨詢顧問與企業(yè)管理人員共同完成的工作。與其他服務(wù)性行業(yè)不同，管理咨詢的成功很大程度上取決于被服務(wù)者，企業(yè)能很好地參與到

5、咨詢工作當中去，如保證時間、充分提供信息等。沒有企業(yè)的充分配合，咨詢顧問單方面肯定是完成不好咨詢工作的。 第三，管理咨詢直接的成果是無形的。很多企業(yè)在評價管理咨詢工作的成效時，非常看重報告的厚度。其實管理咨詢的效果更多體現(xiàn)在諸如通過咨詢工作讓全體員工認識到企業(yè)面臨問題的嚴重性、咨詢過程中不斷給企業(yè)員工灌輸新的管理理念和管理知識等方面。管理咨詢的直接成果99以上以無形價值的形式體現(xiàn)。 第四，管理咨詢最終的效果體現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)濟效益的提高；企業(yè)任何支出都是為了帶來財務(wù)效益，同樣，企業(yè)花錢聘請管理咨詢公司提供管理咨詢服務(wù)，也是認為通過解決管理問題，企業(yè)的財務(wù)效益會提高。只有最后證明能提高企業(yè)財務(wù)效益的管

6、理咨詢才是有效的。 管理咨詢的內(nèi)容包括了企業(yè)管理的方方面面，咨詢實踐中經(jīng)常遇到的有以下幾個方面： 一、戰(zhàn)略咨詢 隨著WTO的加入、社會主義市場經(jīng)濟體制的日益完善，越來越多的中國企業(yè)面臨“方向”問題。戰(zhàn)略咨詢幫助企業(yè)明確未來的發(fā)展方向，指導企業(yè)做“效力”最大的事情而非“效率”最高的事情。目前中國企業(yè)面臨的戰(zhàn)略問題主要有：多業(yè)務(wù)公司如何進行投資組合管理、多元化還是專業(yè)化、多元化投資方向的選擇、如何打贏競爭對手等。戰(zhàn)略咨詢包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施輔導等幾個步驟。 案例描述 客戶背景：客戶是一家民營企業(yè)單位，擁有2家上市公司，涉足5個行業(yè)，業(yè)務(wù)遍及全國26個省。2001年營

7、業(yè)額為20多億元，員工6000多人。 項目需求：該集團起初是一個集體小廠，改革開放20年來經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)、發(fā)展、擴張、調(diào)整的過程。面臨全球經(jīng)濟一體化和中國經(jīng)濟市場化的趨勢，集團管理層提出了二次創(chuàng)業(yè)的口號。能否理順內(nèi)部管理體制，抓住新的市場機會是二次創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵。 解決方案：在經(jīng)過咨詢師詳細的內(nèi)部訪談、行業(yè)訪談和調(diào)查問卷后，準確找出了客戶存在的具體問題，項目團隊與集團管理層制定了周密的工作計劃，幫助管理層明確了集團發(fā)展的遠景目標，包括行業(yè)定位，基本價值觀，核心競爭優(yōu)勢等。將集團改組為控股公司架構(gòu)，在母子公司之間采用不同的集權(quán)和分權(quán)模式。最后，與客戶一起制定切實可行的實施方案，客戶取得了良好的效果，

8、理順了內(nèi)部管理關(guān)系明確了戰(zhàn)略方向。 二、組織設(shè)計咨詢 戰(zhàn)略、組織與文化構(gòu)成了企業(yè)發(fā)展的三個基石。好的組織結(jié)構(gòu)能將組織的資源分配到最需要的地方，最大程度地提高組織運行的效率。組織設(shè)計包括部門設(shè)置、職權(quán)及職能設(shè)置、縱向管理程序的設(shè)計、橫向業(yè)務(wù)流程的設(shè)計、崗位設(shè)計等。組織設(shè)計咨詢由于其結(jié)果會對組織中每一個人的權(quán)力、位置產(chǎn)生影響，因而比較容易受干擾。在這個過程中，咨詢顧問最大的挑戰(zhàn)來自于如何設(shè)計一個符合企業(yè)法人意志的組織結(jié)構(gòu)。 案例描述 客戶背景：客戶是一家以軟件開發(fā)和系統(tǒng)集成為主要業(yè)務(wù)，年產(chǎn)值超過10億員人民幣的民營高科技企業(yè)。現(xiàn)有員工2000余人，擁有包括上市公司在內(nèi)的國內(nèi)外二十多家分(子)公司。

9、 項目需求：客戶存在的問題除了在發(fā)展方向上，公司缺乏明確的戰(zhàn)略目標定位，老產(chǎn)品市場趨于飽和，新業(yè)務(wù)發(fā)展處于試探中，缺乏明確的業(yè)務(wù)重點及新業(yè)務(wù)規(guī)劃，使企業(yè)的下一步發(fā)展缺乏動力之外，就是在內(nèi)部管理上，組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和調(diào)整隨意性大，因人設(shè)崗，組織效率低，管理跨度小，溝通不暢，造成員工效率不高，企業(yè)凝聚力不足，人員流動率高，尤其是技術(shù)骨干流動率大。 解決方案：咨詢方案使客戶的戰(zhàn)略管理能力、業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃能力得到加強，企業(yè)明確了戰(zhàn)略發(fā)展方向，得以致力于長期業(yè)務(wù)領(lǐng)域的核心能力的建設(shè)。同時建立和完善了一整套管理制度，從流程角度進行整合，有效提高了組織的整體應(yīng)變能力，充分發(fā)揮了各部門、各崗位員工的能動性，體現(xiàn)每個

10、崗位責權(quán)利的統(tǒng)一，實現(xiàn)員工的自我價值。 三、企業(yè)文化咨詢企業(yè)文化是無形與有形的結(jié)合，有形在于企業(yè)文化通過企業(yè)的各種規(guī)章制度、行為方式、標識等方面表現(xiàn)出來；無形在于企業(yè)文化能夠起到規(guī)章制度、物質(zhì)激勵等有形的管理起不到的作用。企業(yè)文化咨詢內(nèi)容包括觀察分析企業(yè)現(xiàn)有的價值觀，確定符合企業(yè)未來發(fā)展的價值觀，并將其灌輸?shù)揭?guī)章制度、行為規(guī)范、標識當中去。案例描述 客戶背景：客戶作為一家大型金融機構(gòu)的地方分支，改革的步伐比較大，同時也要受人民銀行的政策制約。作為當?shù)貙嵙ψ畲蟮你y行，同時也面臨很多外來銀行的競爭。 項目需求：在進行機構(gòu)改革的初期，比較側(cè)重對人才的物質(zhì)激勵，從而調(diào)動員工的工作熱情和積極性，促進效益

11、和服務(wù)質(zhì)量的提高。但是發(fā)展到一定階段后，物質(zhì)激勵仍不能留下一些精英的人才，而且員工缺乏以企業(yè)為家的主人翁精神。 解決方案：咨詢公司在進行了文化診斷后，提出以文化改造企業(yè)，把制度紐帶、職務(wù)紐帶和情感紐帶結(jié)合起來，創(chuàng)造出效率和人性相結(jié)合的環(huán)境。通過文化建設(shè)和管理，產(chǎn)生直接經(jīng)濟效益和企業(yè)發(fā)展的源動力，提高員工整體素質(zhì)，大大改變了企業(yè)的精神風貌。 多數(shù)中國企業(yè)不重視財務(wù)工作，多數(shù)中國企業(yè)的領(lǐng)導人不從財務(wù)角度考慮管理工作。目前的財務(wù)咨詢主要幫助企業(yè)建立基本的財務(wù)體系，包括預算管理、資金管理、財務(wù)分析等。 客戶背景：客戶集團公司為民營企業(yè)，目前企業(yè)已由創(chuàng)業(yè)期進入規(guī)?？焖侔l(fā)展期，是一家大型多元化經(jīng)營企業(yè)集團

12、。主要經(jīng)營領(lǐng)域為房地產(chǎn)、制藥、旅游詈點、流通等。主要產(chǎn)品是以廣譜抗生素為主的系列藥、花園和家園為代表的房地 項目需求：明確財務(wù)管理在集團管理中的作用；通過提供財務(wù)管理解決方案 解決方案：首先進行財務(wù)分析，根據(jù)財務(wù)指標進行判斷，規(guī)范財務(wù)管理體系。實現(xiàn)了數(shù)據(jù)共享與信息集成，確保了財務(wù)信息的準確性。加強了集團對財務(wù)的統(tǒng)一管理，實行了財務(wù)預算管理，提高了經(jīng)營效率和管理水平，加太了財務(wù)監(jiān)控力度。提升了集團公司的企業(yè)形象和知名度、美譽度。 五、市場營銷咨詢 市場營銷咨詢是中國最早進入實踐階段的管理咨詢工作，由于歷史上大量“點子”大王的出現(xiàn)，使得很多人將市場營銷咨詢等同于市場營銷策劃。兩者有很多的相關(guān)工作，

13、如市場調(diào)查、廣告策劃、公共關(guān)系等。真正的市場營銷咨詢主要幫助企業(yè)解決以下問題：產(chǎn)品線的篩選、目標市場的定位、價格倮道，銷售管理政策等。 案例描述 客戶背景：客戶為一家上市公司控股企業(yè)，生產(chǎn)銷售國家級新藥和國家中藥保護品種等多種產(chǎn)品，其中某產(chǎn)品出口十幾個國家和地區(qū)，是山東省高新技術(shù)企業(yè)和星火示范企業(yè)。 項目需求：客戶存在的問題在于：(1)面對國家產(chǎn)業(yè)政策變化、WTO的加入及自有資源能力的限制，現(xiàn)有產(chǎn)品業(yè)務(wù)怎樣取舍、組合?(2)面對日益激烈的市場競爭，如何制定營銷戰(zhàn)略和市場營銷策劃方案，贏得競爭優(yōu)勢?(3)為了有效實施營銷策劃方案，如何構(gòu)建營銷組織和管理體系? 解決方案：利用行業(yè)數(shù)據(jù)庫和多種分析模

14、型，依據(jù)國家產(chǎn)業(yè)政策和宏觀形勢的變化，對客戶現(xiàn)有產(chǎn)品的市場容量、市場潛力、競爭態(tài)勢等進行了科學的分析，甄選出主導產(chǎn)品(組合)；其次，對企業(yè)進行SWOT分析，明確企業(yè)營銷戰(zhàn)略規(guī)劃，進行產(chǎn)品，業(yè)務(wù)市場營銷策劃方案設(shè)計；最后，為有效提升企業(yè)競爭能力，就其營銷管理體系、業(yè)務(wù)流程進行了重整和再造。該營銷策劃方案，為客戶(中小型企業(yè))指明了營銷發(fā)展思路，制定了適宜的市場營銷策略和營銷行動方案，從而有效地提升了客戶的市場競爭力和營銷能力。 六、人力資源管理咨詢 人的管理受社會、歷史等因素影響比較大，因而將西方的人力資源管理理論與技術(shù)應(yīng)用于中國企業(yè)需要很大的修改。目前中國絕大多數(shù)企業(yè)還沒有建立完善的人力資源管

15、理職能體系，人力資源管理咨詢主要集中在幫助企業(yè)建立完善的職能體系方面，包括培訓、招聘任用、薪酬、績效考核、職業(yè)生涯規(guī)劃等。 人力資源咨詢的管理理論和方法涉及到管理學、心理學、組織行為學、系統(tǒng)工程學及信息管理學等多學科知識，要求咨詢顧問具有以上相關(guān)學科的知識。 案例描述 客戶背景：客戶企業(yè)是一家上市公司，成立于1996年，是國內(nèi)大型食品企業(yè)，年銷售收入這8億多元，目前有員1500多人。 項目需求：隨著企業(yè)持續(xù)發(fā)展，薪酬福利方面的問題越來越突出，嚴重影響和制約了企業(yè)規(guī)模擴張。由于管理人員在人力資源方面理論的欠缺，導致人事管理方面的停滯與落后，常年缺乏合理的人員考評和激勵，嚴重制約企業(yè)的發(fā)展。 解決

16、方案：對人力資源管理系統(tǒng)進行檢測，協(xié)助企業(yè)對其現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)和福利項目進行重新設(shè)計，并對績效考核系統(tǒng)流程進行再造，從根本上解決了影響企業(yè)發(fā)展的瓶頸。企業(yè)當年銷售收入和利潤均比同期增長26和15。 七、信息化咨詢 信息技術(shù)的發(fā)展為企業(yè)管理的變革提供了技術(shù)手段，組織扁平化、工作豐富化等管理變革都要通過信息技術(shù)來實現(xiàn)。信息化咨詢的內(nèi)容包括依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的需要，確定信息化的目的及內(nèi)容；根據(jù)管理的需要，選擇合適的軟件產(chǎn)品；幫助調(diào)整現(xiàn)有的管理架構(gòu)和流程或修改軟件產(chǎn)品使軟件產(chǎn)品能更好地服務(wù)于管理的需要。信息化咨詢的特點在于涉及組織的每一個人和每一項工作，周期長，風險大。 案例描述 客戶背景：某化工廠由生產(chǎn)能力5

17、00噸日的單一的生產(chǎn)工廠，經(jīng)過幾年的艱苦奮斗和機構(gòu)改革，發(fā)展成為擁有日生產(chǎn)能力800噸，并集倉儲、運輸、生產(chǎn)、營銷為一體的集團公司。公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)層次不清，信息傳遞滯后，給有效管理帶來諸多不便。 項目需求：隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴張，傳統(tǒng)的管理方式不能再滿足企業(yè)發(fā)展的需要，企業(yè)領(lǐng)導班子提出要用信息技術(shù)改造企業(yè)，建立企業(yè)自己的信息系統(tǒng)。 解決方案：咨詢公司按照信息咨詢的五大步驟，抽取企業(yè)主要業(yè)務(wù)要素-分析企業(yè)運營所需要的信息，制定最適合企業(yè)的管理信息系統(tǒng)。從長遠觀點上看，企業(yè)管理信息系統(tǒng)強調(diào)經(jīng)濟效益，如勞動生產(chǎn)率的提高，利潤總額的提高等。最終該企業(yè)可以利用先進的信息技術(shù)實現(xiàn)信息傳遞即時化，對市場需求做

18、出快速反應(yīng)，并合理配置企業(yè)資源，取得良好的實施效果。 上面簡單介紹了什么叫管理咨詢和管理咨詢的主要內(nèi)容，我們用本書作者王璞曾提出的“管理三層面”理論結(jié)束本章： “管理有三個層面：管理理論、管理技術(shù)和管理實踐。管理理論是專家學者們鉆研的，管理實踐是由企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人完成的，而在管理理論和管理實踐之間有一座橋梁，就是管理技術(shù)，通常它也就叫管理咨詢，是把管理理論和企業(yè)的管理實踐相結(jié)合的一種嘗試。” 第二節(jié)管理咨詢的價值 一、從外部審視企業(yè) 企業(yè)進行咨詢的一個出發(fā)點在于能從外部對企業(yè)進行全面的審視，發(fā)現(xiàn)從內(nèi)部看不到的問題。俗話說“不識廬山真面目，只緣身在此山中”，對企業(yè)而言，往往從企業(yè)內(nèi)部難以全面和

19、準確地發(fā)現(xiàn)問題，因此求助于具有較高專業(yè)素質(zhì)的咨詢師。管理咨詢師提供的外部審視的價值既表現(xiàn)在用新的思維方式、新的觀點去觀察企業(yè)的現(xiàn)狀，分析其存在的問題及原因，也表現(xiàn)在以科學的態(tài)度和創(chuàng)新精神，去設(shè)計切實可行又有所突破的方案。二、解決實際的管理問題 借助管理咨詢顧問來實際解決企業(yè)面l艋的管理與經(jīng)營問題恐怕是目前大部分的企業(yè)尋求管理咨詢的主要目的。大多數(shù)企業(yè)缺乏管理方面的專業(yè)人才，很多工作力所不能及，比如如何進行360度評估、如何確定高級管理人員的薪酬、是否應(yīng)該進入一個新的領(lǐng)域等。咨詢公司有一批專業(yè)的管理人才，而且為不同的公司提供服務(wù)，企業(yè)聘請他們?nèi)ソ鉀Q一些問題能起到“事半功倍”的效果。三、增強企業(yè)解

20、決問題的能力 咨詢顧問有自己發(fā)現(xiàn)和解決管理問題的方法和框架，企業(yè)領(lǐng)導在與咨詢顧問交流的過程中，能夠得到這些方法，這有助于企業(yè)領(lǐng)導思維能力的提高。所謂“授人以魚，不如授人以漁?！蓖ㄟ^管理咨詢過程的知識傳遞和轉(zhuǎn)移，企業(yè)能夠培養(yǎng)解決問題的能力，以后遇到類似的問題，可以自己獨立解決。四、更新的觀念 咨詢公司與企業(yè)的“親密接觸”其實是一種幫助企業(yè)高層更新管理觀念的捷徑。特別是一些有實力的咨詢公司，由于接觸的企業(yè)客戶多，接觸的先進的管理方式和模式也較多。通過與企業(yè)里不同人員的深入溝通，新的觀念很容易得到傳播。五、借助管理咨詢說出自己不能說的話 對企業(yè)家而言，很多時候需要管理咨詢是因為需要借管理咨詢師之口來

21、“說事”，企業(yè)內(nèi)部有種種錯綜復雜的關(guān)系，為了企業(yè)的長遠目標，企業(yè)很多時候必須作出自己的取舍，這時候需要管理咨詢師來替企業(yè)家說話。很多涉及組織變革方面的咨詢?nèi)缃M織結(jié)構(gòu)調(diào)整、人事體制改革的出發(fā)點都在于此。六、其他無形的價值 咨詢顧問必須具備的一些基本素質(zhì)恰是對一些企業(yè)員工而言極度欠缺的要素。比如說高度的敬業(yè)精神，合適的職業(yè)裝束，公正的評判眼光和嚴格的自我約束。對咨詢顧問而言，自覺去完成當日的任務(wù)是一種基本覺悟，為此工作到深夜是家常便飯；團隊和合作精神更是工作順利開展的前提。從咨詢團隊開始進駐企業(yè)開始，一種新的工作態(tài)度和面貌就會展現(xiàn)在企業(yè)的每一個人面前，是可以看到，可以感知的。這必然會給平靜的企業(yè)帶

22、來積極的影響。 最后，我們可以把管理咨詢的作用總結(jié)成通俗的四句話：看“老板”所看不到的現(xiàn)象，做企業(yè)家的“眼睛”；做“老板”想做卻沒能力做的事，做一雙能執(zhí)行各種復雜困難任務(wù)的“手”；想“老板”沒時間想的問題，做企業(yè)家的“外腦”；說“老板”不能說的話，替企業(yè)家把想說但卻不能說的話說出來，做企業(yè)家的“嘴巴”。第三節(jié)中國企業(yè)呼喚管理咨詢 一、變革中的大型國有企業(yè) 國企改革20多年來，一大批傳統(tǒng)的國有企業(yè)進行改制，并逐步習慣了市場經(jīng)濟下的運作方式，競爭力逐步增強，管理水平逐步提高。然而，在高速發(fā)展中的國有企業(yè)面臨著更多變革的選擇，新經(jīng)濟、WTO、高新科技，是擺在所有大型國有企業(yè)面前的機遇，更是一種挑戰(zhàn)。

23、壓力更大，變革的難度更大，要付出的代價更多。 黨的十六大提出要深化國有企業(yè)改革，進一步探索公有制，特別是國有制的多種有效實現(xiàn)形式，大力推進企業(yè)的體制、技術(shù)和管理創(chuàng)新。除極少數(shù)必須由國家獨資經(jīng)營的企業(yè)外，積極推行股份制，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟。實行投資主體多元化，重要的企業(yè)由國家控股。按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，國有大中型企業(yè)繼續(xù)實行規(guī)范的公司制改革，完善法人治理結(jié)構(gòu)。推進壟斷行業(yè)改革，積極引入競爭機制。通過市場和政策引導，發(fā)展具有國際競爭力的大公司大企業(yè)集團。進一步放開搞活國有中小企業(yè)。深化集體企業(yè)改革，繼續(xù)支持和幫助多種形式的集體經(jīng)濟的發(fā)展。 建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度，加強和改善企業(yè)管理，需要有懂得現(xiàn)

24、代企業(yè)制度和管理知識的人才，而國有企業(yè)內(nèi)部多數(shù)缺少這方面的人才，但咨詢業(yè)界正好善有這方面的優(yōu)勢，擁有許多優(yōu)秀的管理咨詢顧問人才，他們懂得現(xiàn)代企業(yè)制度、管理知識，并擁有豐富的實踐經(jīng)驗，在國企改革中可以發(fā)揮重要作用。 國企改革為咨詢業(yè)界，特別是中國本土的咨詢機構(gòu)提供了良好的發(fā)展機會，咨詢業(yè)界可以多方位地加入到國企改革的潮流中，從現(xiàn)代企業(yè)制度的建立、改看管理、重組改制，到人力資源體系的建立，咨詢機構(gòu)可以多方位切人，以多種難式參與國企的改革，使目企早日實現(xiàn)改革和發(fā)展的重要目標，從而促進我國經(jīng)葫持續(xù)快速健康發(fā)展。同時，借國企改革之機，最大限度地展示咨詢業(yè)的實力與亦平，擴大影響，推動咨詢業(yè)的發(fā)展。 二、成

25、長中的中小企業(yè) 中小企業(yè)占我國全部國有企業(yè)的96，加上我國上千萬個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，中小企業(yè)占我國全部企業(yè)總數(shù)的99以上。它們遍布各行各業(yè)，吸納了大量的勞動力，其產(chǎn)值占國內(nèi)產(chǎn)值的一半以上。中小企業(yè)已成為我國國民經(jīng)濟增長及社會穩(wěn)定的主要力量。 美國研究中小企業(yè)管理的教授塞若坡利思認為有五項因素使中小企業(yè)暫時獲得了成功，一是機會主義者，二是行動者，三是冒險精神，四是充滿自信，五是身心健康。但隨著企業(yè)的發(fā)展變大，以上因素并沒有轉(zhuǎn)化為管理優(yōu)勢，甚至是管理上的弱勢。其表現(xiàn)：一是缺乏長遠眼光；二是缺乏理性的經(jīng)營方法；三是管理跟不上企業(yè)發(fā)展。綜觀我國的中小企業(yè)，都不同程度地存在以下具體問題：其一是產(chǎn)業(yè)雷同，布局分散

26、，勞動密集度高，兩級分布突出，重復建設(shè)，資源浪費嚴重；其二是自身基礎(chǔ)薄弱，科研投入較少，技術(shù)設(shè)備落后，創(chuàng)新能力較差；其三是從業(yè)人員整體素質(zhì)不高，經(jīng)營管理人員水平較差，尤其是缺乏高素質(zhì)的管理人才和技術(shù)人才，這是阻礙中小企業(yè)發(fā)展壯大的重要原因；其四，經(jīng)營上存在道德問題。從企業(yè)內(nèi)部來看，首先在計劃方面，有的因缺乏有效的產(chǎn)銷計劃和配套的采購計劃，造成存貨過多或停工待料；有的財務(wù)缺乏計劃，沒有正確的財務(wù)報表記錄，盲目投資；有的人才資源招聘培訓缺乏，人員流動率高，影響生產(chǎn)經(jīng)營。其次是在組織方面，職責不清，職責未劃分或不劃分，沒有書面文件界定；授予權(quán)不夠，不相信下屬，使工作被動；個部門之間的協(xié)調(diào)不夠，忽視整

27、體利益。再次是在人事方面，引進人才和人才升遷缺乏制度，個人好惡用人，使優(yōu)秀人才拂袖而去。最后是在控制方面，沒有衡量工作優(yōu)劣的標準，信息不靈或失誤，部屬實際工作不掌握，針對標準和差距未能即使采取措施等等。以上表現(xiàn)實質(zhì)上是由于思維模式、管理機制、員工素質(zhì)等與時代發(fā)展不和諧的原因所致。但從管理咨詢業(yè)看，我國在1980年從日本引進“企業(yè)診斷”以來，由于各種原因，我國管理咨詢業(yè)并未得到應(yīng)有的發(fā)展，表現(xiàn)在：社會各界對管理咨詢?nèi)狈恼J識與評價，從而使管理科學研究與管理實踐之間的橋梁無法溝通。特別是在對咨詢診斷的政策和體制上，只有一般的“科技咨詢”等“紅頭文件”，缺乏必要的立法和組織措施，“咨詢公司”甚至

28、還被認為是“皮包公司”。因而雖然目前成千上萬中小企業(yè)陷入困境需要幫助，“知識經(jīng)濟”也喊得響，但很多的管理專家和咨詢機構(gòu)卻極少有人問津。對中小企業(yè)的咨詢部方針是要改變以前管理咨詢多集中于國有大中型企業(yè)的做法，更廣泛地面向鄉(xiāng)鎮(zhèn)（中?。┢髽I(yè)。建立起中小企業(yè)管理咨詢制度，是改善我國中小企業(yè)的現(xiàn)狀、解決我國管理時間需求不足的現(xiàn)狀、發(fā)展管理咨詢事業(yè)的突破口。要實現(xiàn)這種突破，首先需要根據(jù)中國中小企業(yè)的特點，開展基本的、示范的研究，以促進對中小企業(yè)整體性的認識及判斷的形成。在實際診斷過程中，一般都是沿用管理學科的理論和方法進行診斷。但由于管理學科理論體系龐大，方法成百上千，而且學科跨度大，加上應(yīng)用起來常常因人

29、引人而異，經(jīng)常導致認識上的混亂及推廣上的困難。如遇到施診者不能合理應(yīng)用，對診斷的效率及質(zhì)量影響很大。受診者往往由于各種原因而難以判斷診斷方案的優(yōu)劣，影響到執(zhí)行方案的決心，進而影響診斷的結(jié)果。因此，在對中小企業(yè)管理咨詢的研究中，探討及推薦一、兩種有廣泛意義的管理咨詢適用的優(yōu)秀方法，具有特殊的意義和重要的作用。 案例一：協(xié)助某IT公司進行人力資源管理模式創(chuàng)新 案例說明：作為管理咨詢師，我們的責任就是和客戶一起面對公司在成長與變革過程中遭遇的各種問題。我們不僅需要面對一些傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)典問題，把一些經(jīng)典的理論和方法加以實踐，而且事實上，“創(chuàng)新”也是管理咨詢師的一個重要特點，在理論和方法上不斷尋求突破和

30、創(chuàng)新，并且最大膽地加以實踐。這一切來自我們的自信和客戶對我們的信任。 紅蓮信息技術(shù)有限公司是一個新成立不到兩年的小公司，公司業(yè)務(wù)專注在供應(yīng)鏈管理和數(shù)據(jù)的無縫傳輸。公司位于中關(guān)村某創(chuàng)業(yè)園一個不起眼的小樓里進門200平米的大辦公室，不分職位地坐在一起。另外有一個財務(wù)室，一個用于頭腦風暴和討論的會議室，一個項目專用的開發(fā)室。公司從最初的4個人發(fā)展到今天的40多人，發(fā)展速度雖然很快，但仍然是中關(guān)村的無名小輩。每當談到公司的未來公司總經(jīng)理和其他所有員工都充滿了高漲的信心和熱情。 然而，在IT全行業(yè)不景氣的今天，公司也面對了很多的問題，一方面是整個行業(yè)的冬天，另一方面，創(chuàng)業(yè)公司從初創(chuàng)到公司走向正軌后，涉及

31、到利益分配和制度化的問題，不再是簡單地依靠創(chuàng)業(yè)團隊幾個人的“拼命”。這個過程中很多原來隱藏著的問題暴露出來。紅蓮公司要如何度過公司發(fā)展中的這道坎的呢? 20世紀的人力資源管理理論把人力資源看成和土地、原材料等相提并論的一種“資源”。而今天的管理理論更把它上升到“資本”的層次。經(jīng)典的管理理論和人力資源管理理論可能認識到了這一點，但是作為反應(yīng)遲鈍的“經(jīng)典”，它們總是后人一籌的。而我們的管理咨詢師卻不僅大膽地在觀念上有所突破，并且勇敢地加以了實踐。 我們認為，發(fā)達國家的資本主義管理理念發(fā)展到后期，已經(jīng)向著所謂的“人本主義”方向發(fā)展，資本不再是原始積累階段的赤裸裸的對勞動力的剝削。 以美國為例，從整個

32、社會到每個企業(yè)，相較過去都更加重視家庭、重視個性、尊重員工。提倡一種“回歸家庭”的思潮，與之相應(yīng)的變化是彈性工作時間、在家辦公以及更富人性化的管理 從“資本主義”到“人本主義”，是企業(yè)管理也是人力資源管理的一個發(fā)展方向。因此，充分結(jié)合紅蓮公司的實際情況，在獲得了公司管理層的充分肯定后，管理咨詢師協(xié)助公司作了非常大膽的突破性嘗試。 “紅蓮劫舞”的背景 紅蓮公司在創(chuàng)業(yè)后不久就遭遇到一系列問題。公司于2000年4月成立，是幾個年輕的軟件人在天使投資者的幫助下建立起來的。公司發(fā)展了一段時間后， NAsDAQ崩盤，導致了資本市場和IT業(yè)界的雙重危機，影響了后期風險投資的跟進和軟件公司的市場。公司融資無望

33、、業(yè)務(wù)停滯，不僅公司發(fā)展趨于停頓，而且由于工資固有的剛性，一方面工資不能降，另一方面公司現(xiàn)金流緊張，而與此同時技術(shù)上業(yè)務(wù)骨干人心思動，市場開拓方面的熱情也大幅降低。怎幺辦?創(chuàng)業(yè)人感受到了一個異常寒冷的冬天。 作為一個中型公司，紅蓮公司毅然進行了一筆相對很大的投資：聘請了管理咨詢師作為外部顧問來協(xié)助解決問題。在經(jīng)過充分的討論和交流后，最終形成了一個大膽的決策，即被公司命名為“紅蓮劫舞”的人力資源管理革命，其含義是希望紅蓮公司能浴劫火重生。 公司召集了所有的員工開會，非常坦誠地說明了公司的現(xiàn)狀，希望全員攜手共同度過危機，一方面降低工資，另一方面在對公司資產(chǎn)進行清算后，在保證投資增值的基礎(chǔ)上，把其他

34、的股份在全體員工中進行分配。 每周根據(jù)員工的崗位評價和業(yè)績考核結(jié)果計算出員工的個人貢獻度，每個月根據(jù)經(jīng)營情況計算公司的資產(chǎn)，對公司資產(chǎn)的增值部分按員工的貢獻度分配。 作為軟件開發(fā)公司，公司專門開發(fā)了一個系統(tǒng)，所有員工隨時可以查詢公司總資產(chǎn)、自己所擁有的股份數(shù)，二者結(jié)合可以算出員工在公司擁有的資產(chǎn)。這個值從理論上而言是隨著公司資產(chǎn)的增加和個人勞動帶來的價值實時變動的，由于計算周期的問題，實際上可能是以周為單位變化。實行這一舉措以來，公司的總資產(chǎn)始終在增加，雖然相對份額發(fā)生變化但是保證了員工和投資人等每一個股份持有者的資產(chǎn)絕對值都始終是在增加的。 期權(quán)激勵或者股權(quán)激勵算不上什么新鮮事物，特別是在公

35、司的非常時期或者是用以激勵管理層、吸引骨干員工時。但是紅蓮公司的舉措?yún)s有著完全不同于一般“股權(quán)激勵”的特點。 紅蓮公司新管理舉措的特點是： 1全員擁有公司股份。在公司，貨幣資本和人力資本是同樣的，在一套公開的考核體系下，人力資本可以轉(zhuǎn)化為和貨幣資本一樣的資本。 2合理的現(xiàn)實的退出機制。利用退出機制保障了員工的利益不受損失。公司和每一個員工設(shè)立了不同的退出期，期滿可以以現(xiàn)金方式退出也可以繼續(xù)作為股本留在公司增值。如在退出期滿前退出，按60折價現(xiàn)金收購。 3.對每個人的工作進行每周考評，資產(chǎn)、個人擁有份額和考核評價情況對所有公司員工公開，隨時可以查詢。 4保證所有人的絕對利益不受損害，相對份額下降

36、，但是絕對值不會下降從制度上，所有人股份的增加速度不大于公司總價值的增加，就不會損害到其他人的利益。 5曲折地規(guī)避了現(xiàn)有法律和公司管理機制的限制，比如仍然按現(xiàn)有公司法作為有限責任公司，仍然是按注冊資本出資情況組成股東會等。這是對法律問題的一種規(guī)避，公司正在這方面做一些嘗試，當然，這里是存在一定的制度風險和隱患的，這也是所有創(chuàng)新舉措必須面對的風險。 在度過2000年冬天的危機后，公司員工的工資恢復到了一個較有競爭力的水平，而這套體制卻依然延續(xù)了下來，成為競爭的有力武器。因為公司確實從這制度里看到了好處。 從那以后，公司真正成為了全員營銷、全員管理，并在不斷的實踐中不斷地改進業(yè)績評價的方法，始終做

37、到盡量的公開、公平。員工也真正做到了以公司為家，處處為公司著想。整個公司，不是股東，也不是管理層，成為一個真正的團隊。 按目前的趨勢發(fā)展下去，公司價值這個蛋糕做大得更快，貨幣資金股東的利益也充分地得到了保障。 從“以人為本”到真正的“人本主義” 從本質(zhì)上看，“紅蓮劫舞”的管理變革有兩個創(chuàng)新： 一是體制上的創(chuàng)新，企業(yè)的股份即所有權(quán)上的創(chuàng)新，這是根本性的創(chuàng)新； 二是在人力資源方面的大膽創(chuàng)新，按照紅蓮公司的觀點：人是公司的基礎(chǔ)，是公司最重要的資產(chǎn)，所以這也是一種本質(zhì)的創(chuàng)新，同時這里也非常形象反映了這樣一種觀念：人力資源的充分開發(fā)是管理效益的一個源泉。 縱觀企業(yè)管理理論的演變，“資本主義”階段是資本雇

38、傭或者說剝削勞動力，公司發(fā)展的結(jié)果是資本得到迅速擴展，而勞動者僅僅獲得報酬，雖然資本主義的高級階段把對人的重視提升到了“以人為本”的高度，但是，公司仍然是資本家的“事業(yè)”，工作只是勞動者的“職業(yè)”。 而“人本主義”階段則是貨幣資本和人力資本共同的發(fā)展，公司真正成為了貨幣資本鼓動和全體員工共同的“事業(yè)”。到了這個階段，人力資源不再僅僅是“資源”，而是成為真正意義上的“資本”。一方面，公司最重要的資產(chǎn)是員工；而同時，公司的員工也是公司真正的主人。 從這個意義上講，是資本主義的私有向一種公有制的成長過程，不同于所有者缺位的“國有”或“全民所有”，而是以公司這一組織實體為單位，內(nèi)部實現(xiàn)“全員所有”，這

39、樣不僅責權(quán)利是清楚明晰的，而且通過制度保障使得效率更高。 同時與之相配套的是公司經(jīng)營層的觀念，公司經(jīng)營層真正認為人是企業(yè)最重要的因素，人就是公司最重要的資產(chǎn)。在紅蓮公司這不只是口號，而已經(jīng)成為公司領(lǐng)導人呼吸問的一種本能。只要有可能，就充分體現(xiàn)對人才的尊重和培養(yǎng)。紅蓮公司用制度保障了對人力資本的重視，同時制度和企業(yè)家對人力資本的重視無縫地結(jié)合在一起，成為一種全新的人力資源觀，也形成了一種全新的管理理念。 后記 交流中，紅蓮公司的總經(jīng)理告訴我們“實際上，在我們的眼睛里，不是公司 全體員工擁有了這些股份，而是這些股份本身就是這些人，人就是資本?！钡拇_如此，“紅蓮劫舞”制度執(zhí)行一年多來，有不少員工已經(jīng)

40、到了退出期，但是一年多來，沒有一個員工主動行使過自己的退出權(quán)，資本在公司里的投資回報率比其他任何投資的回報率都要高。這充分證明了：這些人本身已經(jīng)成為了公司的資本。 “紅蓮劫舞”的管理革命給紅蓮公司帶來了非常積極的變化，實際上這是一種深刻的人本主義的管理思想的革命。閃現(xiàn)著新管理觀念的火花，是一種大膽而有益的嘗試，當然這套體系還不完善成熟，和現(xiàn)在的環(huán)境、法律還有一些不協(xié)調(diào)的地方，也沒有經(jīng)歷過時間的充分檢驗。面對更加激烈的市場競爭的沖擊，紅蓮公司要走的路很長，這套理念需要改進的地方也尚有很多，我們只能衷心地祝愿紅蓮之花能越開越嬌艷。 在這個案例里，我們略去了作為管理咨詢師所做的一些具體的工作實際上在

41、這個公司中，管理咨詢師只是一個創(chuàng)新的推動者，同時也在規(guī)范管理方面起到了一些作用。真正進行決策和變革的是企業(yè)的管理層(作為一個特例，這是一個小型的創(chuàng)業(yè)型公司，管理層也就是企業(yè)的擁有者)。我們可以看到，管理咨詢師所能起到的作用并不僅僅是把經(jīng)典的理論從書本上搬到實踐中來，而且他們勇于加以創(chuàng)新和拓展，對理論、觀念和實踐都作了大膽的革命性嘗試。案例二：某大型國企ERP實施管理咨詢 案例說明：本案例說明大型國有企業(yè)的管理咨詢需求情況，ERP實施包括兩部分：管理咨詢和技術(shù)實施兩部分，管理咨詢是其中的核心和關(guān)鍵。 該煙草集團前身是某卷煙廠，創(chuàng)建于20世紀50年代末，90年代末按公司法改制后正式掛牌成立國有獨資

42、公司。近十年來，經(jīng)過大規(guī)模、高起點的技術(shù)改造，以“兩煙”為基礎(chǔ)，不斷加強內(nèi)部管理，積極對外開拓，走系統(tǒng)化管理，多角式經(jīng)營的道路，建立起了多元化產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團。迄夸集團公司已擁有近百億元的固定資產(chǎn)，高素質(zhì)的職工隊伍，一流的煙葉復烤、制絲、卷包設(shè)備及適應(yīng)生產(chǎn)發(fā)展的世界先進的計算機系統(tǒng)和自動物流系統(tǒng)，公司生產(chǎn)環(huán)境優(yōu)美堪稱花園式工廠。 集團公司現(xiàn)有十余個卷煙產(chǎn)品品牌系列。卷煙生產(chǎn)年產(chǎn)二百多萬葙，年實現(xiàn)稅利190多億元1988年起進入中國稅利十強的行列，成為國家一級企業(yè)。目前已發(fā)展成為名列世界煙草加工業(yè)前列的現(xiàn)代化卷煙企業(yè)。 該集團是全國煙草行業(yè)的龍頭企業(yè)，在世界煙草業(yè)也有一定的影響。集團公司在發(fā)展過程

43、中，始終發(fā)揚“視今天為落后，永遠爭第一”的創(chuàng)新精神，開拓進取，嚴格按國際Is09000族標準，以名牌為主，多元化發(fā)展，以把集團建設(shè)成為大規(guī)模的、現(xiàn)代化的、國際化的集團公司為目標，為躋身世界企業(yè)500強而不懈地努力。 一、企業(yè)信息化建設(shè)現(xiàn)狀企業(yè)級服務(wù)器系統(tǒng)建設(shè) 集團信息化建設(shè)起步較早，1 994年就建成了以每秒運算能力6億次的 DEcl0000為核l心的服務(wù)器系統(tǒng)，2000年又引進了當夸世界上最先進的企業(yè)級服務(wù)器- IBM公司的Rs/6000，這臺主機將作為企業(yè)未來信息的處理和存放地，也就是企業(yè)的神經(jīng)中樞。 集團建成了遍及壘企業(yè)的計算機網(wǎng)絡(luò)，以及可同時支持60路信道的遠程接入系統(tǒng) 到2000年，

44、集團通過改造升級建成了以622兆速率ATM網(wǎng)為骨干網(wǎng)絡(luò)、100兆交換到桌面的遍及企業(yè)各部門、各主要車間和辦公建筑的統(tǒng)一的企業(yè)計算機網(wǎng)絡(luò)，以及可同時支持60路64K信道的遠程接入系統(tǒng)。 一方面，企業(yè)外出人員，特別是市場營銷人員，可通過電話線，接入企業(yè)計算機網(wǎng)絡(luò)，方便及時地從總部計算機中提取所需的數(shù)據(jù)，同時傳回所調(diào)查封的市場信息，加快了企業(yè)對市場的響應(yīng)速度；另一方面，每位員工可通過局域網(wǎng)或電話線，接入國際互聯(lián)網(wǎng)，使企業(yè)在擴大員工視野、加強業(yè)務(wù)信息的獲取和處理能力的同時，通過興趣的引導，掀起了學習計算機知識的高潮。 從1996年起。建成了企業(yè)網(wǎng)站。至今網(wǎng)站訪問人次已超過20萬，點擊次數(shù)達到2000萬

45、次以上。網(wǎng)站在宣傳企業(yè)形象的同時，強化了產(chǎn)品和品牌的宣傳。為了加強與消費者的溝通，還開展了網(wǎng)上調(diào)查和網(wǎng)上評析的活動，建立了意見咨詢專欄實現(xiàn)了與消費者的互動溝通，取得了很好的效果。 集團推廣使用了全面的計算機應(yīng)用服務(wù)系統(tǒng)。到目前為止，企業(yè)的各項職能，都已有了相應(yīng)的計算機應(yīng)用系統(tǒng)。如自動化物流系統(tǒng)、能源監(jiān)控系統(tǒng)、電量采集和控制系統(tǒng)、火災自動報警系統(tǒng)、銷售管理系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、計劃統(tǒng)計系統(tǒng)等，涉及財務(wù)、人事、物資、統(tǒng)計、生產(chǎn)、銷售等企業(yè)管理的方方面面，大部分的報表和日常管理業(yè)務(wù)都實現(xiàn)了計算機化，提高了工作效率，取得了很好的效果。 為提高企業(yè)內(nèi)部及企業(yè)與外部的信息交流的能力和效率，開通了電子郵件等服務(wù)。

46、企業(yè)員工可在全球各地實現(xiàn)快速的信件交流，現(xiàn)在每月的電子郵件收發(fā)量達到了5萬多份，并以此為基礎(chǔ)，形成了集團初步的辦公自動化系統(tǒng)，目前全集團已取消了所有的紙面文件通知，向無紙化辦公邁出了堅實的一步。 集團強化了安全管理和保密管理。采用先進的安全技術(shù)，建立起了一套完整的網(wǎng)絡(luò)監(jiān)督、控制和記錄的系統(tǒng)，從技術(shù)上保證了系統(tǒng)的安全性和保密，陸；同時制定了一系列規(guī)定，從管理上杜絕了濫用網(wǎng)絡(luò)的情況，這樣在保障員工能方便地使用國際互聯(lián)網(wǎng)和企業(yè)局域網(wǎng)的同時，又建立起嚴格的監(jiān)控措施，做到了既開放又規(guī)范地使用網(wǎng)絡(luò)，使得用戶方便，領(lǐng)導放0。 二、ERP系統(tǒng)的引進 從1997年下半年，由于市場形勢的變化，“兩煙”市場逐步由原

47、來的賣方市場過渡到買方市場，全國煙草行業(yè)出現(xiàn)了產(chǎn)大于銷、產(chǎn)銷下降的被動局面。買方市場主要有三個特點：第一是供過于求；第=是消費者取代生產(chǎn)者成為市場主體的主要方面；第三是消費者對產(chǎn)品的質(zhì)量和性能要求更高，對產(chǎn)品更加挑別。 該集團也遇到了前所未有的困難，品牌銷量大大降低，甚至出現(xiàn)了嚴重的庫存積壓。在困難和壓力面前，集團領(lǐng)導和廣大職工切實轉(zhuǎn)變思想觀念增強了市場意識、競爭意識和服務(wù)意識，開展了艱苦的工作。 集團領(lǐng)導在狠抓產(chǎn)品，增強核“競爭力、努力開拓市場、進一步深化改革的同時加大了對信息化工作的支持力度。1998年8月起，集團先后組織了十一次技術(shù)交流及論證會議，邀請了多名國內(nèi)外知名專家學者到企業(yè)進行技

48、術(shù)交流組織了多次面向中層及高層管理人員的技術(shù)交流會。集團高層領(lǐng)導親自參加，專業(yè)技術(shù)人員為主組成了信息技術(shù)專家小組，就企業(yè)信息化建設(shè)中的每一項問題進行論證，并確定技術(shù)方案。集團信息技術(shù)專家小組首先確定了引進國外先進的管理信息系統(tǒng)的方案，目的是使企業(yè)通過這一次管理和技術(shù)的重大創(chuàng)新在企業(yè)管理創(chuàng)新上走出一條新路，使管理水平上一個臺階，向世界先進管理水平靠攏。 經(jīng)過近兩年的論證、考察，集團選擇了德國sAP公司的ERP軟件。之所以選擇 sAP公司的ERP系統(tǒng)，主要是由于目前全球500強大公司中，有三分之二使用sAP公司的ERP軟件作為企業(yè)的管理軟件，比如，IBM公司、微軟公司、菲利普莫立斯、英美煙草等等，

49、在國內(nèi)有長虹、康佳電子、聯(lián)想等都已實施或部分實施了sAP公司的ERP系統(tǒng)。此外，SAP公司的管理信息系統(tǒng)從產(chǎn)生到現(xiàn)在已有20年，成功地應(yīng)用于包括政府在內(nèi)的許多行業(yè)，積累了豐富的市場經(jīng)濟條件下的管理經(jīng)驗，同時在技術(shù)上非常成熟，以企業(yè)資源管理規(guī)劃思想為核心，系統(tǒng)集成了企業(yè)的各方面的信息，使企業(yè)管理實現(xiàn)了面向戰(zhàn)略和面向業(yè)務(wù)流程的管理方式。支持跨國經(jīng)營，支持100多個國家的貨幣和稅收體制，支持企業(yè)組織機構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的不斷變革，以及新業(yè)務(wù)的不斷開拓。 集團認為自主開發(fā)或合作開發(fā)企業(yè)管理信息系統(tǒng)軟件，對中小企業(yè)來說，是一個很好的思路，但對大型企業(yè)來說，問題還很多。多年的經(jīng)驗教訓告訴他們，隨著企業(yè)的快速發(fā)展

50、，開發(fā)任務(wù)很重，而開發(fā)總需要一定的時間。要形成穩(wěn)定成熟的可商業(yè)運作的系統(tǒng)，需要的時間就更長，往往是軟件還沒開發(fā)完，企業(yè)的需求又變了，總跟不上，總忙不過來。再者，也是最根本的原因。就是我國目前的軟件開發(fā)人員缺乏管理經(jīng)驗，或者只是理論上的管理知識對企業(yè)實際管理中的細節(jié)問題沒法解決，其開發(fā)的系統(tǒng)，只不過是當前企業(yè)手工管理的計算機翻版，企業(yè)管理水平有多高，這個系統(tǒng)的水平就有多高，并不能解決企業(yè)需要解決的問題，不能適應(yīng)企業(yè)的長遠發(fā)展和不斷變化，更談不上管理上臺階的問題。這也是為什么像微軟公司等這樣專門開發(fā)軟件的超大型公司，它的管理信息系統(tǒng)也是自己開發(fā)的重要原因。 三、Elip的實施 、 多年的實踐經(jīng)驗已

51、經(jīng)告訴我們，管理信息系統(tǒng)的實施是一項復雜的系統(tǒng)工程它不僅僅是一項先進的信息技術(shù)系統(tǒng)工程，更重要的是一項管理創(chuàng)新工程。 為了使管理信息系統(tǒng)軟件符合企業(yè)的管理特點和管理需求，信息技術(shù)專家小組首先確定需要徹底分析現(xiàn)階段企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程也就是分析企業(yè)的物料采購管理、生產(chǎn)制造、市場營銷、財務(wù)管理、人力資源管理等各個環(huán)節(jié)的管理特點、功能需求和業(yè)務(wù)流程。在對現(xiàn)行組織機構(gòu)及業(yè)務(wù)流程分析總結(jié)清楚的情況下，來看各個業(yè)務(wù)流程是否重復，是否需要改進，各職能間的關(guān)系是否清晰?對每個業(yè)務(wù)流程，集團的顧問會提出了各種參考意見，對比實際流程找出不足，分析原因，提出改進意見，經(jīng)集團領(lǐng)導認可后，制定出企業(yè)的業(yè)務(wù)流程藍圖。

52、 這樣，有的業(yè)務(wù)流程是重復的，就需要合并，有的業(yè)務(wù)計算機系統(tǒng)能自動執(zhí)行了，這些業(yè)務(wù)將不再需要，還有的不清楚的業(yè)務(wù)，需要明確。這實際上是對整個企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行重組，也就是以業(yè)務(wù)流程為中心、打破直線職能式的組織結(jié)構(gòu)，使企業(yè)能適應(yīng)當今社會的高效率和快節(jié)奏，適合企業(yè)員工參與企業(yè)管理，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右的有效溝通，具有較強的應(yīng)變能力和較大的靈活性，以便更好地適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境的變化。 多年的實踐同時也表明，在成功實施管理信息系統(tǒng)建設(shè)的關(guān)鍵因素中，最重要的就是領(lǐng)導的承諾和決心，也就是人們常說的“一把手”工程。為此，集團加大了對高層及中層管理人員關(guān)于ERP系統(tǒng)管理理念的培訓，由“一把手”親自動員，大

53、大促進了管理人員的管理意識和經(jīng)營思想的轉(zhuǎn)變，提高了企業(yè)本身、管理人員對新觀念挑戰(zhàn)的適應(yīng)能力。 此外在ERp實施前，集團還做7大量的技術(shù)培訓I作如對成立的實施項目小組進行項目管理、實施方法、ERP軟件功能等的培訓、對新流程的業(yè)務(wù)培訓、對技術(shù)人員的技術(shù)培訓等。 目前，該集團的ERP系統(tǒng)正在緊張的實施過程中，應(yīng)該說集團已經(jīng)對實藐此系統(tǒng)做了大量的準備工作，但在實施過程中仍然遇到了許多困難如： ERP項目實施過程中的變更管理； 集團公司管理業(yè)務(wù)的復雜性； 項目經(jīng)理的經(jīng)驗、組織管理、協(xié)調(diào)和推動的能力： 項目實施方項目經(jīng)理的大型ERP項目實施經(jīng)驗、組織協(xié)調(diào)及推動能力： 業(yè)務(wù)部門、關(guān)鍵用戶、最終用戶早期及持續(xù)

54、穩(wěn)定的介入，時ERP系統(tǒng)的掌握等。 如果說企業(yè)的管理是全業(yè)的核心，那么，ERP也可以算得上是核心的核心，集團BRP的實施給企業(yè)的管理帶來什么效果呢?集團領(lǐng)導們認為：這樣的系統(tǒng)能夠及時、準確地收集和反饋市場信息，為領(lǐng)導提供科學的決策依據(jù)，使企業(yè)計劃的準確性和適應(yīng)性加強，生產(chǎn)效率提高，加快了產(chǎn)品的開發(fā)研究工作，同時強化了企業(yè)內(nèi)部各部門間的聯(lián)系，實現(xiàn)了科學的、精細的現(xiàn)代化管理。對一個卷煙翻造企業(yè)來說，還可在以下幾個方面獲得顯著的經(jīng)濟效益： 原料(如煙葉等)、輔料、機電配件等倉庫的管理加強，互相聯(lián)系協(xié)調(diào)統(tǒng)一管理，可壓縮庫存和減少浪費約25億元人民幣： 加強產(chǎn)品各個環(huán)節(jié)的成本管理和控制，可減低成本052

55、億元人民幣： 實現(xiàn)供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、研究一體化，提高企業(yè)對市場的應(yīng)變速度。增強企業(yè)的攘心競爭力； 加強企業(yè)的基礎(chǔ)管理，規(guī)范和優(yōu)化企業(yè)管理業(yè)務(wù)流程，提高管理的透明度，實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)管理制度； 加快資金周轉(zhuǎn)速度： 實現(xiàn)全面的成本控制，從而降低成本，提高效益，增強競爭力； 使質(zhì)量控制上升到一個新水平： 樹立起系統(tǒng)觀念，避免各自為政、自我為中。的本位主義現(xiàn)象； 使全企業(yè)的信息集成和規(guī)范統(tǒng)一加速收集市場、采購供應(yīng)、庫存及財務(wù)信息等，并可對信息進行整理、分類、分析，為領(lǐng)導決策提供科學的依據(jù)，降低機會成本的損失； 提升員工的素質(zhì)。 總之，成功實施企業(yè)信息系統(tǒng)后，企業(yè)將可面對日益復雜的外部環(huán)境，從實質(zhì)上改變傳統(tǒng)

56、的粗放式的管理方法，真正建立起現(xiàn)代企業(yè)制度。特別是企業(yè)資灘規(guī)劃系統(tǒng)ERP的實施，可實現(xiàn)與國際接軌，提高企業(yè)在國內(nèi)、國際上的信譽。 (本案例為國際互聯(lián)網(wǎng)上資料編輯)第二章 管理咨詢的過程 第一節(jié) 營 銷 和其他的行業(yè)一樣，盈利也是管理咨詢公司的目的之一，這是咨詢有償原則的體現(xiàn)。作為一種產(chǎn)品，管理咨詢同樣也有一個銷售的過程。從管理咨詢公司的品牌推廣、管理咨詢公司和潛在客戶的相互尋找、初步接觸、幾輪洽談，到最終確定管理咨詢合同，是一個完整的營銷過程。 一、咨詢師主動接觸 一般來講，咨詢師很少以銷售的形式和客戶主動接觸。某著名咨詢公司負責人曾經(jīng)在半公開的場合說過：“管理咨詢(產(chǎn)品)不需要銷售?！笔聦嵣?/p>

57、，管理咨詢是一種很難用簡單的推銷形式能銷售出去的產(chǎn)品，它的營銷活動更依賴于品牌和厚積薄發(fā)的市場培育行動。只有一種特殊情形是例外，就是客戶公司或組織公開宣布他們即將開展的咨詢項目或者管理咨詢方面的需求，以公開招標的形式尋求管理咨詢公司的幫助，這時候管理咨詢公司會主動接觸。 二、客戶主動接觸 在大多數(shù)情況下，是客戶主動接觸管理咨詢師或管理咨詢公司。這意味著客戶遇到了經(jīng)營管理方面的某些問題，有些時候客戶之所以接觸管理咨詢師，往往是因為咨詢公司卓越的服務(wù)和成功的合作給客戶留下了良好的印象或者是該咨詢公司服務(wù)過的公司的大力推薦。 客戶可以從多種渠道得知咨詢公司的信息，包括相關(guān)的行業(yè)出版物、商業(yè)黃頁或者是

58、Internet。對一個管理咨詢公司而言，沒有什么比抓住一個主動接觸的客戶更重要的了。一般地，管理咨詢公司會留下詳細的客戶信息并盡快安排初次會見。同時為所有服務(wù)過的客戶建立跟蹤檔案，檔案包括有關(guān)客戶公司所有有用的信息：從第一次接觸到所有的會談記錄，客戶公司的重要資料和聯(lián)系方法，直至將來的服務(wù)記錄。 三、面談 和所有的約會一樣，初次面談留下的印象永遠是最重要的。因此必須強調(diào)咨詢師在初次會見客戶時的行為和表現(xiàn)的重要性，因為所謂的“第一印象”永遠是最重要的。在會晤客戶磋商特定任務(wù)時，咨詢師在推銷他的服務(wù)，當然這時并不能肯定是否能拿下這個合同。因此，初次會見可以認為是一個贏得客戶信任，給客戶留下良好印

59、象的短暫機會。 面談要求咨詢師做充分的準備。雖然不用過細，但他們應(yīng)收集有關(guān)客戶的基本情況、周圍環(huán)境，以及有關(guān)行業(yè)業(yè)務(wù)的特點?？蛻舨⒉幌Ｍ稍儙煄憩F(xiàn)成的解決問題的方案，但希望能請到熟悉本公司所出現(xiàn)的各類問題的專家。所以，作為咨詢師應(yīng)該很巧妙地展示自己在這方面的才能。 咨詢師希望會見到?jīng)Q策性的人物，因為管理咨詢是一把手工程，不僅僅是因為一把手對企業(yè)里最急迫的問題有全局的考慮，而且咨詢方案需要一把手來推動。 有的咨詢公司派遣一組咨詢師(合伙者或者其他高級成員)進行任務(wù)談判，而讓另一組人員(可能在經(jīng)驗和能力比較弱的職員)履行合同，有些客戶了解這種組織專業(yè)咨詢服務(wù)的方式，所以并不介意。但是多數(shù)客戶并不

60、喜歡這種方式。 他們堅持強調(diào)初次會見和初步了解是建立咨詢師一客戶關(guān)系的開端，這時要決定的不僅是是否與委托的咨詢機構(gòu)，而且是是否與其中的特定咨詢師一起工作。他們厭惡的做法是，咨詢機構(gòu)為了給客戶留下良好的印象，在開始時，咨詢公司派出最好的人員，而執(zhí)行卻交給了水平較低的人員。 四、項日建議書準備 一般來說，項目建議書是贏得一份咨詢合同的關(guān)鍵要素之一(另一個要素往往是價格)，因此值得仔細準備。有些客戶要求咨詢師按照預先規(guī)定的格式撰寫建議書。這樣做有助于客戶研究和評價從若干咨詢公司處收到的不同的建議書。進一步說，建議書的模式也許要對應(yīng)將要簽署的咨詢合同的格式。 向客戶提交的建議書是一個重要的銷售文件。對