XXXX汽車(chē)制造業(yè)績(jī)效考核方案-鄭璞珂

1、.PAGE ：.；汽車(chē)制造業(yè)績(jī)效考核方案 TOC o - h z u HYPERLINK l _Toc 摘要 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 績(jī)效 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 績(jī)效的定義 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .績(jī)效的性質(zhì) PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 績(jī)效考核 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .績(jī)效考核的定義 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .績(jī)效考核的目的 PAGEREF _Toc

2、 h HYPERLINK l _Toc . 組織層面 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 個(gè)人層面 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 績(jī)效考核的目的及規(guī)范 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 績(jī)效考核的目的 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 績(jī)效考核的規(guī)范 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 績(jī)效考核的方法 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 績(jī)效管理 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l

3、 _Toc . 績(jī)效管理的定義 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 系統(tǒng)性 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 目的性 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 強(qiáng)調(diào)溝通 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 績(jī)效管理的意義 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .績(jī)效管理對(duì)組織戰(zhàn)略的意義 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 績(jī)效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的定位 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _T

4、oc .績(jī)效管理的方法 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 目的管理法 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 關(guān)鍵績(jī)效目的法 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 平衡計(jì)分卡 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 東風(fēng)汽車(chē)績(jī)效現(xiàn)狀分析 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .東風(fēng)汽車(chē)的企業(yè)概略 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .企業(yè)所獲主要榮譽(yù)稱號(hào) PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 年主

5、要經(jīng)濟(jì)目的 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .本企業(yè)未來(lái)規(guī)劃 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .公司的管理現(xiàn)狀 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .財(cái)務(wù)盈利方面 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)方面 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 東風(fēng)汽車(chē)的績(jī)效管理現(xiàn)狀 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 員工層面 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 部門(mén)經(jīng)理層面 PAGER

6、EF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 部門(mén)層面 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .公司層面 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì) PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)思緒 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .績(jī)效考核的目的與原那么 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .績(jī)效考核的設(shè)計(jì)程序 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)前的預(yù)備任務(wù) PAGER

7、EF _Toc h HYPERLINK l _Toc . . 成立績(jī)效管理委員會(huì) PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 完善職務(wù)分析 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 部門(mén)績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì) PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .公司的績(jī)效考核周期 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .部門(mén)績(jī)效考核目的體系確實(shí)定 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 部門(mén)績(jī)效合同的簽署 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 考核方式

8、 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .公司部門(mén)經(jīng)理的績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì) PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .部門(mén)經(jīng)理績(jī)效考核目的體系 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .考核周期及考核方式 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .考核結(jié)果的運(yùn)用 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .公司員工績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì) PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .員工考核目的體系的設(shè)計(jì) PAGEREF _Toc h HYPERLINK l

9、_Toc .績(jī)效考核方式 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 績(jī)效反響 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .績(jī)效反響的目的 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .績(jī)效反響的原那么 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .績(jī)效反響的程序 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .考核申訴機(jī)制 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 績(jī)效考核體系的實(shí)施

10、 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .績(jī)效考核相關(guān)制度的建立 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .績(jī)效考核實(shí)施前的相關(guān)培訓(xùn) PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .績(jī)效考核體系的培訓(xùn) PAGEREF _Toc h 摘要 績(jī)效管理是協(xié)助 企業(yè)維持和提高消費(fèi)力、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目的的最有效手段之一。世紀(jì)年代人力資源管理方式提出后，人們逐漸認(rèn)識(shí)到員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值，并努力使員工對(duì)企業(yè)的奉獻(xiàn)到達(dá)最大化?？?jī)效管理作為評(píng)價(jià)和改善員工表現(xiàn)的一種有效手段曾經(jīng)建立起一套完好的實(shí)際體系，它為企業(yè)的管理者及其下屬人員提供了一個(gè)時(shí)機(jī)，使大家可

11、以坐下來(lái)對(duì)下屬人員的任務(wù)行為進(jìn)展一番審查，使得管理者及其下屬人員經(jīng)過(guò)制定方案來(lái)抑制在任務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中所提示出來(lái)的那些低效率行為，同時(shí)協(xié)助 管理者們強(qiáng)化下屬人員已有的正確行為，另外，它可以被運(yùn)用于企業(yè)的雇員職業(yè)開(kāi)展規(guī)劃制定過(guò)程，更重要的是績(jī)效評(píng)價(jià)所提供的信息有助于企業(yè)判別該當(dāng)做出何種提升或工資方面的決策。但是，好像其它許多新興的實(shí)際一樣，績(jī)效管理在企業(yè)的實(shí)踐操作過(guò)程中暴露了很多不完善的地方，例如由于評(píng)價(jià)規(guī)范不明確、評(píng)價(jià)過(guò)程不老實(shí)等緣由而導(dǎo)致的評(píng)價(jià)失敗和由于反響渠道不通暢而導(dǎo)致的績(jī)效增進(jìn)失效等等。本文結(jié)合東風(fēng)汽車(chē)工藝研討所的實(shí)踐情況，系統(tǒng)論述了企業(yè)中績(jī)效管理的現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題，并且針對(duì)這些問(wèn)題，

12、自創(chuàng)國(guó)外的先進(jìn)閱歷，提出建立有效的績(jī)效評(píng)價(jià)與改善體系的對(duì)策和建議。 績(jī)效 績(jī)效，對(duì)其原詞“performance的釋義是“執(zhí)行、履行、表現(xiàn)、成果，很顯然，這樣的釋義并沒(méi)有給績(jī)效以準(zhǔn)確的定義，企業(yè)更是難以據(jù)此進(jìn)展實(shí)踐操作。隨著管理實(shí)際深度和廣度的不斷添加，人們對(duì)績(jī)效概念和內(nèi)涵的認(rèn)識(shí)也在不斷變化。因此，要想丈量和管理績(jī)效，必需先對(duì)其進(jìn)展定義和性質(zhì)進(jìn)展了解。. 績(jī)效的定義績(jī)效是一個(gè)含義廣泛的概念。首先，不同的學(xué)科領(lǐng)域?qū)?jī)效的認(rèn)識(shí)不同:從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，績(jī)效與薪酬是員工和組織之間的對(duì)等承諾關(guān)系，績(jī)效是員工對(duì)組織的承諾，而薪酬是組織對(duì)員工所做出的承諾。從社會(huì)學(xué)的角度看，績(jī)效意味著每一個(gè)社會(huì)成員按照社會(huì)分

13、工所確定的角色承當(dāng)他的那一份職責(zé)。 從管理學(xué)的角度看，績(jī)效是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目的而展如今不同層面上的有效輸出，它包括個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效兩個(gè)方面。員工績(jī)效是指員工在某一時(shí)期內(nèi)的任務(wù)結(jié)果、任務(wù)行為和任務(wù)態(tài)度的總和;組織績(jī)效是指組織在某一時(shí)期內(nèi)，組織義務(wù)完成的數(shù)量、質(zhì)量、效率及盈利情況。 其次，即使在管理層面，不同的學(xué)派對(duì)績(jī)效也有不同的了解。概括而言，對(duì)于績(jī)效概念的了解，主要可以分為以下幾種: .績(jī)效就是任務(wù)結(jié)果或產(chǎn)出。 “績(jī)效是結(jié)果的觀念以為，績(jī)效是任務(wù)所到達(dá)的結(jié)果，是一個(gè)人的任務(wù)成果的記錄，績(jī)效就是任務(wù)成果、目的實(shí)現(xiàn)、結(jié)果、消費(fèi)量。 .績(jī)效就是過(guò)程或行為。隨著對(duì)績(jī)效問(wèn)題研討的不斷深

14、化，一部分學(xué)者發(fā)現(xiàn)任務(wù)的產(chǎn)出或結(jié)果能夠是由個(gè)體所不可控制的要素決議的，而且過(guò)分強(qiáng)調(diào)結(jié)果或產(chǎn)出，會(huì)使管理者無(wú)法及時(shí)獲得個(gè)體活動(dòng)信息、，從而不能很好地進(jìn)展指點(diǎn)與協(xié)助 ，會(huì)導(dǎo)致短期效益。 .績(jī)效是結(jié)果與過(guò)程的一致體。從字面上看:“績(jī)是指業(yè)績(jī)，即員工的任務(wù)結(jié)果;“效是指效率，即員工的任務(wù)過(guò)程。員工的任務(wù)績(jī)效，是指他們那些經(jīng)過(guò)考評(píng)的任務(wù)行為、表現(xiàn)及其結(jié)果。對(duì)組織而言，績(jī)效就是義務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況;對(duì)員工個(gè)人來(lái)說(shuō)，那么是上級(jí)和同事對(duì)本人任務(wù)情況的評(píng)價(jià)。 績(jī)效的含義非常廣泛，對(duì)于績(jī)效的了解沒(méi)有簡(jiǎn)單的正確與錯(cuò)誤之分，企業(yè)生長(zhǎng)的不同時(shí)期、不同開(kāi)展階段，甚至對(duì)于不同的企業(yè)，不同的部門(mén)，績(jī)效都有它

15、不同的含義。無(wú)論管理者還是員工，結(jié)合企業(yè)及本身的實(shí)踐情況，對(duì)績(jī)效的概念的正確把握是績(jī)效管理順利實(shí)施的關(guān)鍵。.績(jī)效的性質(zhì) 績(jī)效的性質(zhì)主要是指績(jī)效的多因性、多維性和動(dòng)態(tài)性。 績(jī)效的多因性，是指績(jī)效的優(yōu)劣不是取決于單一要素，而是要受制于技藝、鼓勵(lì)屬于員工本身的客觀性要素及環(huán)境、時(shí)機(jī)的客觀性要素的影響，績(jī)效是技藝、鼓勵(lì)、時(shí)機(jī)與環(huán)境四變量的函數(shù)。如圖-所示技 能激 勵(lì)績(jī) 效環(huán) 境機(jī) 會(huì)圖- 任務(wù)績(jī)效模型績(jī)效的多維性，是指需沿多種維度或方面去分析與考評(píng)員工的績(jī)效。員工的績(jī)效除了指任務(wù)績(jī)效模型產(chǎn)量目的完成情況外，質(zhì)量、原資料耗費(fèi)、能耗、出勤、甚至團(tuán)結(jié)、服從、紀(jì)律都需綜合思索，逐一考核。 績(jī)效的動(dòng)態(tài)性是指員工

16、的績(jī)效不是一成不變的，隨著時(shí)間的推移，績(jī)效差的能夠轉(zhuǎn)好，績(jī)效好的也能夠退步，其關(guān)鍵在于績(jī)效的管理。根據(jù)績(jī)效的性質(zhì)，部門(mén)主管和人力資源任務(wù)者應(yīng)該以全面的、多角度的、開(kāi)展的和權(quán)變的觀念對(duì)待員工的績(jī)效?？?jī)效考核.績(jī)效考核的定義 績(jī)效考核，又稱人事考核，績(jī)效評(píng)價(jià)、員工考核等等，是指按照一定的規(guī)范，采用科學(xué)的方法，檢查和評(píng)定企業(yè)員工對(duì)職務(wù)所規(guī)定的職責(zé)的履行程度，以確定其任務(wù)成果的一種有效的系統(tǒng)管理方法，如圖-所示。 績(jī)效考核包括三個(gè)層面的含義: .績(jī)效考核是從企業(yè)運(yùn)營(yíng)目的出發(fā)對(duì)員工任務(wù)進(jìn)展考評(píng)，并使考核結(jié)果與其他人力資源管理職能相結(jié)合，推進(jìn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)目的的實(shí)現(xiàn); .績(jī)效考核是人力資源管理系統(tǒng)的組成部分，它

17、運(yùn)用一套系統(tǒng)的和一向的制度性規(guī)范、程序和方法進(jìn)展考評(píng)。 .績(jī)效考核是對(duì)組織成員在日常任務(wù)中所表現(xiàn)的才干、態(tài)度和業(yè)績(jī)進(jìn)展以現(xiàn)實(shí)為根據(jù)的評(píng)價(jià)。企業(yè)開(kāi)展目的員工實(shí)踐情況績(jī)效考核培訓(xùn)/考核業(yè)績(jī)與目的的差距調(diào)配/解聘獎(jiǎng)懲根據(jù)職務(wù)分析績(jī)效考核目的規(guī)范員工任務(wù)業(yè)績(jī)圖-績(jī)效考核體系圖.績(jī)效考核的目的 績(jī)效考核的目的是多種多樣的。近年來(lái)，隨著企業(yè)對(duì)管理的需求以及管理程度的提高，績(jī)效考核的目的曾經(jīng)擴(kuò)展到了更為寬廣的領(lǐng)域，上至確保企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，下至保證詳細(xì)員工的業(yè)務(wù)虛現(xiàn)。詳細(xì)來(lái)講，可從組織層面和個(gè)人層面來(lái)討論績(jī)效考核的目的。. 組織層面 )將公司戰(zhàn)略與員工行為嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)。 )促進(jìn)企業(yè)文化的開(kāi)展。經(jīng)過(guò)績(jī)效考核，牽引員

18、工的行為向組織需求的方向開(kāi)展，促進(jìn)有益的企業(yè)文化的構(gòu)成。 )有利于企業(yè)的繼續(xù)改良，使企業(yè)具有不斷的生長(zhǎng)性?？?jī)效考核可以明確地通知管理者，企業(yè)在哪些方面具有優(yōu)勢(shì)，在哪些方面具有生長(zhǎng)的潛力。 )增進(jìn)員工內(nèi)部、上下級(jí)之間的溝通，在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)成良好的溝通氣氛。 )管理者可以隨時(shí)獲得所需的信息。經(jīng)過(guò)績(jī)效考核，管理者可以更高效地獲得管理信息，如公司人力資源的現(xiàn)狀、客戶需求及稱心度，為制定有關(guān)決策提供參考根據(jù)。 )經(jīng)過(guò)績(jī)效考核，使任務(wù)過(guò)程堅(jiān)持合理的數(shù)量、質(zhì)量、進(jìn)度和協(xié)作關(guān)系，使各項(xiàng)管理任務(wù)可以按方案進(jìn)展。. 個(gè)人層面 )績(jī)效考核可以作為職務(wù)升降和薪資調(diào)整的根據(jù)。 )績(jī)效考核可以作為員工培訓(xùn)的參考和培訓(xùn)效果的

19、檢驗(yàn)。 )績(jī)效考核是對(duì)員工業(yè)績(jī)的評(píng)定與認(rèn)可，讓員工了解企業(yè)對(duì)本人的真實(shí)評(píng)價(jià)，清楚企業(yè)對(duì)他的期望。 )績(jī)效考核可以評(píng)價(jià)員工對(duì)現(xiàn)任任務(wù)崗位的勝任程度及其未來(lái)的開(kāi)展?jié)摿?，有助于員工管理加強(qiáng)員工的自我管理、開(kāi)掘員工的潛能、提高員工的任務(wù)績(jī)效。 )績(jī)效考核本身也是一種鼓勵(lì)。它可以使員工體驗(yàn)到成就感、驕傲感從而加強(qiáng)其任務(wù)稱心感。. 績(jī)效考核的目的及規(guī)范 績(jī)效考核，就是對(duì)績(jī)效的衡量和控制。衡量和控制績(jī)效的必需條件就是要建立一套科學(xué)、合理的績(jī)效考核目的及相對(duì)應(yīng)的規(guī)范。. 績(jī)效考核的目的 績(jī)效考核的目的是指從哪些方面對(duì)任務(wù)產(chǎn)出進(jìn)展衡量或評(píng)價(jià)。本文僅論述 東風(fēng)汽車(chē)績(jī)效考核設(shè)計(jì)中運(yùn)用的目的。 )按照考核內(nèi)容分類(lèi)的績(jī)

20、效考核目的 才干考核目的。才干考核目的是用來(lái)衡量員工具有什么樣的才干，每種才干到達(dá)何種形狀。 態(tài)度考核目的。態(tài)度考核目的即員工在發(fā)明績(jī)效的過(guò)程中，發(fā)揚(yáng)本身才干時(shí)，所表現(xiàn)出來(lái)的熱情、自動(dòng)性。也就是員工在任務(wù)過(guò)程中表現(xiàn)的責(zé)任感、客觀能動(dòng)性、職業(yè)品德水準(zhǔn)等等。 業(yè)績(jī)考核目的。業(yè)績(jī)考核目的是員工擁有才干，并發(fā)揚(yáng)本身才干后獲得的結(jié)果性目的。 )績(jī)效考核目的設(shè)計(jì)的SMART原那么 S(specific)是指績(jī)效考核目的設(shè)計(jì)該當(dāng)細(xì)化到詳細(xì)內(nèi)容，即切中團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)績(jī)效目的，且隨情景變化而變化的內(nèi)容。 M(measurable)是指績(jī)效考核目的該當(dāng)設(shè)計(jì)成數(shù)量化的或行為化的，且所需的數(shù)據(jù)或信息是可獲得的。 A(att

21、ainable)是指績(jī)效考核目的該當(dāng)設(shè)計(jì)為經(jīng)過(guò)員工的努力可以實(shí)現(xiàn)的，在時(shí)限之內(nèi)做得到的目的。 R(realistic)是指績(jī)效考核目的該當(dāng)設(shè)計(jì)成“能察看，可證明，現(xiàn)實(shí)確實(shí)存在的目的。 T(time-bound)是指績(jī)效考核目的該當(dāng)是有時(shí)間限制的，關(guān)注到效率的目的。. 績(jī)效考核的規(guī)范 績(jī)效考核的規(guī)范是指在各個(gè)目的上分別應(yīng)該到達(dá)什么樣的程度。)規(guī)范的分類(lèi) 考核規(guī)范從不同的角度可以有不同的分類(lèi)。通常的分類(lèi)方法有五種:按考評(píng)手段分類(lèi);按考評(píng)的尺度分類(lèi);按規(guī)范的屬性分類(lèi);按規(guī)范的形狀分類(lèi);按規(guī)范的要求高低分類(lèi)。按考評(píng)的手段分類(lèi)。按考評(píng)的手段可把考評(píng)規(guī)范分為定量規(guī)范和定性規(guī)范。定量規(guī)范，就是用數(shù)量作為標(biāo)度

22、的規(guī)范，如任務(wù)才干和任務(wù)成果普通用分?jǐn)?shù)作為標(biāo)度。定性規(guī)范，就是用評(píng)語(yǔ)或字符作為標(biāo)度的規(guī)范，如對(duì)員工性格的描畫(huà)。 按考評(píng)的尺度分類(lèi)。按照考評(píng)的尺度可將考評(píng)規(guī)范分為類(lèi)別規(guī)范、等級(jí)規(guī)范、等距規(guī)范、比值規(guī)范和隸屬度規(guī)范。 按規(guī)范的屬性分類(lèi)。按規(guī)范的屬性可將考評(píng)規(guī)范分為客觀規(guī)范和客觀規(guī)范，相對(duì)規(guī)范與絕對(duì)規(guī)范 按規(guī)范的形狀分類(lèi)。按規(guī)范的形狀可分為靜態(tài)規(guī)范與動(dòng)態(tài)規(guī)范。靜態(tài)規(guī)范主要包括分段式規(guī)范、評(píng)語(yǔ)式規(guī)范、量表式規(guī)范、對(duì)比式規(guī)范和隸屬度規(guī)范等五種方式。動(dòng)態(tài)規(guī)范主要有行為特征規(guī)范、目的管理規(guī)范、情景評(píng)價(jià)和任務(wù)模擬規(guī)范。 按規(guī)范的要求高低分類(lèi)。按規(guī)范的要求高低可分為根本規(guī)范與杰出規(guī)范。根本規(guī)范是指對(duì)某個(gè)被考評(píng)對(duì)

23、象而言期望到達(dá)的程度，主要用于判別被考評(píng)者的績(jī)效能否可以滿足根本的要求，決議一些非鼓勵(lì)性的人事待遇;杰出規(guī)范是指對(duì)被考評(píng)對(duì)象未做要求和期望但是可以到達(dá)的績(jī)效程度，主要是為了識(shí)別角色典范，決議鼓勵(lì)性的人事待遇。 )績(jī)效考核規(guī)范的特征 績(jī)效考核規(guī)范要準(zhǔn)確反映企業(yè)的目的，并成為在一定目的下鼓勵(lì)人們不斷獲得良好業(yè)績(jī)的目的標(biāo)桿?？?jī)效考核規(guī)范針對(duì)的對(duì)象應(yīng)該是任務(wù)而不是員工，規(guī)范本身應(yīng)該詳細(xì)明確、粗淺易懂，而且是可以度量的。. 績(jī)效考核的方法 績(jī)效考核的方法很多，有以業(yè)績(jī)報(bào)告為根底的自我報(bào)告法、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表法，有以員工比較為根底的分級(jí)法、成對(duì)比較法、強(qiáng)迫分布法，有以關(guān)注員工行為及個(gè)性特征的要素考核法、圖解式考

24、核法、行為錨定等級(jí)評(píng)定法、量表法、行為察看評(píng)價(jià)法，有以特殊事件為根底的關(guān)鍵事件法等方法。下面，僅就有關(guān)績(jī)效考核方法予以引見(jiàn)。. 分級(jí)法 分級(jí)法即按被考核員工每人績(jī)效相對(duì)的優(yōu)劣程度，經(jīng)過(guò)比較，確定每人的相對(duì)等級(jí)或名次，所以又稱為排序法，即排出全體被考核員工的績(jī)效的優(yōu)劣順序。這種方法的優(yōu)點(diǎn)在于方法簡(jiǎn)單，易于了解和解釋，便于操作，時(shí)間本錢(qián)較小。此方法的缺陷在于考績(jī)的結(jié)果是概括性的，不準(zhǔn)確，所評(píng)出的等級(jí)或名次只需相對(duì)意義，無(wú)法確定等級(jí)差，同時(shí)，這種方法對(duì)于員工數(shù)量較多的公司普通不適用。. 強(qiáng)迫分布法 強(qiáng)迫分布法是根據(jù)數(shù)理統(tǒng)計(jì)中的正態(tài)分布概念，把被考核者按一定比例歸入各等級(jí)，各等的比例可根據(jù)需求設(shè)定，然

25、后按照每個(gè)被考核者績(jī)效的相對(duì)優(yōu)劣程度，強(qiáng)迫列入其中的一定等級(jí)，例如劃分成優(yōu)秀、優(yōu)良、普通、低于普通和不合格五種。強(qiáng)迫分布法的優(yōu)點(diǎn)在于適于人數(shù)較多情況下考核總體情況，簡(jiǎn)易方便，能夠防止考核者過(guò)分偏寬、偏嚴(yán)或高度趨中等偏向。缺陷在于短少詳細(xì)分析，在總體偏優(yōu)或偏劣的情況下，難以實(shí)事求是地作出評(píng)價(jià)。. 量表法 量表法是運(yùn)用得較為廣泛的考績(jī)方法。它通常做維度分解，沿各維度劃分等級(jí)，并經(jīng)過(guò)設(shè)置量表(即尺度)來(lái)實(shí)現(xiàn)量化考核。量表的方式可有多種。量表法在實(shí)踐運(yùn)用時(shí)要設(shè)計(jì)出一套可操作的考核表格。設(shè)計(jì)過(guò)程詳細(xì)包括下面三個(gè)步驟。 () 選定考核維度并賦予權(quán)重。 確定考核量表的尺度。即沿著選項(xiàng)定的維度劃分等級(jí)。 界定

26、量表等級(jí)(刻度)的意義。這是量表法設(shè)計(jì)中的中心內(nèi)容，決議著考評(píng)的精度和效度。 量表法具有全面、結(jié)果量化、可比性強(qiáng)等優(yōu)點(diǎn)，但由于維度分解、等級(jí)界定很難做到準(zhǔn)確、明晰，考核結(jié)果的客觀性依然較大。 . 關(guān)鍵事件法 關(guān)鍵事件法是指由考核者在平常留意搜集員工的關(guān)鍵性事件，并對(duì)這些表現(xiàn)進(jìn)展書(shū)面的一記錄，構(gòu)成考核的資料。關(guān)鍵性事件是指與員工的關(guān)鍵績(jī)效目的有關(guān)的優(yōu)秀表現(xiàn)和不良表現(xiàn)。對(duì)關(guān)鍵事件的描畫(huà)應(yīng)包括:現(xiàn)實(shí)發(fā)生前的背景、發(fā)生時(shí)的情況、行為的有效或無(wú)效現(xiàn)實(shí)、現(xiàn)實(shí)后果受員工個(gè)人控制的程度。 關(guān)鍵事件法的優(yōu)點(diǎn)在于針對(duì)性強(qiáng)，結(jié)論不易受客觀要素的影響，既是績(jī)效反響及培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的根據(jù)，同時(shí)在設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)其他考績(jī)工具時(shí)，可以

27、找出合理的考績(jī)維度和行為性實(shí)例，供作標(biāo)尺刻度闡明詞用。缺陷在于基層任務(wù)量大，難于比較不同下屬的績(jī)效。 . 行為錨定評(píng)分法 行為錨定法本質(zhì)上是把量表評(píng)定法與關(guān)鍵事件法結(jié)合起來(lái)，使其兼具兩者之長(zhǎng)。它為各考核維度都設(shè)計(jì)出一個(gè)評(píng)分量表，并有一些典型的行為描畫(huà)性闡明詞與量表上的一定刻度(評(píng)分規(guī)范)相對(duì)應(yīng)和聯(lián)絡(luò)(即所謂錨定)，作為對(duì)被考核者實(shí)踐表現(xiàn)評(píng)分時(shí)的參考根據(jù)。 行為錨定評(píng)分法的優(yōu)點(diǎn)在子其考核的規(guī)范相當(dāng)詳細(xì)、公正，員工易于了解，可同時(shí)運(yùn)用重要事件法對(duì)不同程度的任務(wù)要求進(jìn)展描畫(huà)。其缺陷主要是設(shè)計(jì)和實(shí)施本錢(qián)比較高，考核者很難針對(duì)每個(gè)職務(wù)詳細(xì)無(wú)遺地設(shè)計(jì)出一切行為衡量規(guī)范，而且在同一行為規(guī)范中，有時(shí)會(huì)同時(shí)出現(xiàn)

28、高與低的任務(wù)行為表現(xiàn)，考核者難以確定其為評(píng)價(jià)是高還是低。 以上是幾種較為常用的績(jī)效考核方法，但每種考核方法都不是萬(wàn)能的，都有各自的優(yōu)點(diǎn)和缺陷。在運(yùn)用時(shí)需結(jié)合企業(yè)的實(shí)踐及考核目的的需求，結(jié)合每種考核方法的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)出合理的績(jī)效考核方法體系。績(jī)效管理. 績(jī)效管理的定義 績(jī)效管理是對(duì)績(jī)效實(shí)現(xiàn)過(guò)程各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略根底上的一種管理活動(dòng)?？?jī)效管理是經(jīng)過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目的分解、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，并將績(jī)效成果用于企業(yè)日常管理活動(dòng)中，以鼓勵(lì)員工業(yè)績(jī)繼續(xù)改良并最終實(shí)現(xiàn)組織目的及戰(zhàn)略的一種正式管理活動(dòng)。在績(jī)效管理的概念中，包括以下幾個(gè)重點(diǎn):. 系統(tǒng)性績(jī)效管理是一個(gè)完好的系統(tǒng)，而不是一個(gè)簡(jiǎn)單的步驟或環(huán)節(jié)。如圖

29、-所示，績(jī)效管理系統(tǒng)包括績(jī)效方案、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核和績(jī)效反響。圖-績(jī)效管理系統(tǒng)流程圖 . 目的性 目的管理的一個(gè)最大益處就是讓員工明白本人努力的方向，讓管理者明確如何更好地經(jīng)過(guò)員工的目的對(duì)員工進(jìn)展有效的管理，提供支持和協(xié)助 。同樣，績(jī)效管理也強(qiáng)調(diào)目的管理，目的十溝通的績(jī)效管理方式被廣泛提倡和運(yùn)用。只需績(jī)效管理的目的明確了，管理者和員工的努力才會(huì)有方向，才會(huì)更加地團(tuán)結(jié)一致，共同努力于績(jī)效目的的實(shí)現(xiàn)，共同提高績(jī)效才干，更好地效力于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠(yuǎn)景目的。 . 強(qiáng)調(diào)溝通 溝通在績(jī)效管理中起著決議性的作用。制定績(jī)效目的需求溝通，協(xié)助 員工實(shí)現(xiàn)目的需求溝通，年終考核需求溝通，分析緣由尋求提高需求溝通

30、，總之，績(jī)效管理的過(guò)程就是員工和管理者繼續(xù)不斷的溝經(jīng)過(guò)程。分開(kāi)了溝通，企業(yè)的績(jī)效管理就會(huì)流于方式?？?jī)效管理就是努力于管理溝通的改善，全面提高管理者的溝通認(rèn)識(shí)，提高管理者的溝通技巧，進(jìn)而改善企業(yè)的管理程度和管理者和管理素質(zhì)。. 績(jī)效管理的意義 隨著社會(huì)不斷向前開(kāi)展，人力資源管理的顧問(wèn)與咨詢作用，以及在制定和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略方面的作用日益加強(qiáng)。而作為人力資源管理中心的績(jī)效管理，對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和管理同樣起著重要作用。.績(jī)效管理對(duì)組織戰(zhàn)略的意義 )利用績(jī)效管理實(shí)現(xiàn)組織的目的。從整個(gè)組織的角度來(lái)看，組織的目的是被分解到了各個(gè)業(yè)務(wù)單元以及各個(gè)職位上的每個(gè)任務(wù)者;而個(gè)人目的的達(dá)成構(gòu)成了業(yè)務(wù)單元目的的達(dá)成，組織的整

31、體目的是由各個(gè)業(yè)務(wù)單元的績(jī)效來(lái)支持的，也就是由每個(gè)員工的績(jī)效來(lái)支持的。見(jiàn)圖- 圖-組織目的與績(jī)效管理 )利用績(jī)效管理構(gòu)建中心競(jìng)爭(zhēng)力的提升系統(tǒng)。績(jī)效管理是培育和提升企業(yè)中心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段 . 績(jī)效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的定位 績(jī)效管理在企業(yè)的人力資源管理這個(gè)有機(jī)系統(tǒng)中占據(jù)著中心的位置，發(fā)揚(yáng)著重要的作用，并與人力資源管理系統(tǒng)中的其他模塊實(shí)現(xiàn)了很好的對(duì)接。詳細(xì)表現(xiàn)為:. .與任務(wù)分析的關(guān)系 績(jī)效管理的重要根底是任務(wù)分析。任務(wù)分析的目的是確定一個(gè)職位的任務(wù)職責(zé)以及它所提供的重要任務(wù)產(chǎn)出，據(jù)此制定對(duì)這個(gè)職位進(jìn)展績(jī)效考核的關(guān)鍵績(jī)效目的，而這些關(guān)鍵績(jī)效目的就為評(píng)價(jià)該職位任職者提供了績(jī)效規(guī)范?？梢哉f(shuō)，任務(wù)

32、分析提供了績(jī)效管理的一些根本根據(jù)。. .與薪酬體系的關(guān)系 越來(lái)越多的企業(yè)將員工的薪酬與其績(jī)效掛鉤。目前比較盛行的P實(shí)際，就是以職位價(jià)值、績(jī)效來(lái)決議薪酬。因此，績(jī)效是決議薪酬的一個(gè)重要要素，通常來(lái)說(shuō)，職位價(jià)值決議了薪酬中比較穩(wěn)定的部分，績(jī)效那么決議了薪酬中變化的部分，如績(jī)效工資、獎(jiǎng)金等。. .與人員甄選的關(guān)系 在對(duì)人員招聘或進(jìn)展開(kāi)發(fā)的過(guò)程中，通常采用各種各樣的人才測(cè)評(píng)手段，偏重調(diào)查人的一些價(jià)值觀、態(tài)度、性格、才干傾向或行為風(fēng)格等難以丈量的特征。而績(jī)效考核是主要針對(duì)人的“顯質(zhì)進(jìn)展的，偏重調(diào)查人們?cè)?jīng)表現(xiàn)出來(lái)的業(yè)績(jī)和行為，是對(duì)人的過(guò)去表現(xiàn)的評(píng)價(jià)。從現(xiàn)有員工的績(jī)效管理與考評(píng)記錄可以總結(jié)出，具有哪些特征

33、的員工適宜本企業(yè)。. .與培訓(xùn)開(kāi)發(fā)和人力資源規(guī)劃的關(guān)系 績(jī)效管理的主要目的是為了了解目前人們績(jī)效情況中的優(yōu)勢(shì)與缺乏，進(jìn)而改良和提高績(jī)效，因此培訓(xùn)開(kāi)發(fā)是在績(jī)效考核后的重要任務(wù)。在績(jī)效考核后，主管人員往往需求根據(jù)被考核者的績(jī)效現(xiàn)狀，結(jié)合被考核者個(gè)人開(kāi)展愿望，與被考核者共同制定績(jī)效改良方案和未來(lái)開(kāi)展方案。人力資源部門(mén)那么根據(jù)員工績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果和面談結(jié)果，設(shè)計(jì)整體的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)方案，并協(xié)助 主管和員工共同實(shí)施培訓(xùn)開(kāi)發(fā)。圖-績(jī)效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的中心位置.績(jī)效管理的方法 每種績(jī)效管理方式與方法都反映了一種詳細(xì)的管理思想和管理原理，都具有一定的科學(xué)性和合理性。同時(shí)，不同的方式方法又都有本人的局限性與適

34、用條件范圍。下面就幾種常用的績(jī)效管理方法予以簡(jiǎn)單引見(jiàn)。. 目的管理法 目的管理(Management by Objective, MBO)的概念最早是由著名的管理巨匠德魯克于年在其名著中提出的。所謂目的管理，是一種程序或過(guò)程，它使組織中的上、下級(jí)一同協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目的，由此決議上、下級(jí)的責(zé)任和分目的，并把這些目的作為組織運(yùn)營(yíng)、考核和獎(jiǎng)勵(lì)的規(guī)范。目的管理的指點(diǎn)思想是以Y實(shí)際為根底的，即以為在目的明確的情況下，人們可以對(duì)本人的行為擔(dān)任。目的管理法是眾多國(guó)內(nèi)外企業(yè)進(jìn)展績(jī)效管理的最常見(jiàn)的方法之一。 )目的管理法的實(shí)施程序 績(jī)效目的的設(shè)定績(jī)效目的的設(shè)定，是目的管理程序的第一步

35、，實(shí)踐上是上下級(jí)共同確定各個(gè)層級(jí)所要到達(dá)的績(jī)效目的。在目的管理法中，績(jī)效目的的設(shè)定開(kāi)場(chǎng)于組織的最高層，他們提出組織使命聲明和戰(zhàn)略目的，然后經(jīng)過(guò)部門(mén)層次往下傳送至詳細(xì)的各個(gè)員工。目的主要指所期望到達(dá)的結(jié)果，以及為到達(dá)這一結(jié)果所應(yīng)采取的方式、方法。制定被考核者到達(dá)目的的時(shí)間框架 目的管理強(qiáng)調(diào)“自我控制、“自我突破，但絕不是要放棄管理控制，只不過(guò)是用雙向溝通替代了民主管理，經(jīng)過(guò)確定績(jī)效目的達(dá)成時(shí)間的有效約束，可以更有效地保證組織目的的實(shí)現(xiàn)。 將實(shí)踐到達(dá)的績(jī)效程度與預(yù)先設(shè)定的績(jī)效目的相比較 目的管理的考核不是考核行為或其他，而是考核績(jī)效。假設(shè)目確實(shí)立是詳細(xì)的、可驗(yàn)證的，那么考核過(guò)程就簡(jiǎn)單。管理者與員工

36、討論他們能否完成了目的，并研討為什么能完成或不能完成，組織將這些檢查考核任務(wù)情況記錄下來(lái)并成為正式的績(jī)效考核。 制定新的績(jī)效目的，以及為到達(dá)新的績(jī)效目的而能夠采取的新的戰(zhàn)略勝利實(shí)現(xiàn)其績(jī)效目的的被考核者參與新一輪績(jī)效考核周期績(jī)效目的的設(shè)置過(guò)程。而那些沒(méi)有到達(dá)既定目的的被考核者在與其直接上級(jí)進(jìn)展溝通，判明困難的出現(xiàn)能否屬偶爾景象、找出妨礙目的達(dá)成的緣由并制定相應(yīng)的處理方法和行動(dòng)矯正方案后，才能夠參與新一輪考核周期績(jī)效目的的設(shè)置。圖-目的管理法的實(shí)施程序 )目的管理法的優(yōu)勢(shì) 目的管理法具有許多管理上的優(yōu)勢(shì)，總結(jié)如下：目的管理有助于改良組織構(gòu)造的職責(zé)分工。目的管理有助于促進(jìn)了雇員及主管之間的意見(jiàn)交流和

37、相互了解，改善組織內(nèi)部的人際關(guān)系；目的管理在很大程度上賦予員工自我管理的空間，調(diào)動(dòng)了員工的自動(dòng)性、積極性和發(fā)明性，將個(gè)人利益和組織利益嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)起來(lái)，因此提高了士氣。目的管理較為公平。 目的管理相當(dāng)適用且費(fèi)用不高。 )目的管理法的缺乏 目的管理法本身也存在一定的缺陷和缺乏，詳細(xì)表如今: 目的難以制定。組織內(nèi)很多目的難以定量化、詳細(xì)化;許多團(tuán)隊(duì)任務(wù)在技術(shù)上不可分解;組織環(huán)境的可變要素越來(lái)越多，組織的內(nèi)部活動(dòng)日益復(fù)雜，使得組織的許多活動(dòng)制定數(shù)量化目的很困難。 目的商定能夠會(huì)帶來(lái)管理本錢(qián)的添加。目的商定需求上下溝通、一致思想，會(huì)破費(fèi)大量時(shí)間;而且在目確實(shí)定的時(shí)候，每個(gè)單位、個(gè)人都關(guān)注本身目的的完成，很

38、能夠忽略內(nèi)部協(xié)作，滋長(zhǎng)本位主義、暫時(shí)觀念和急功近利傾向。 缺乏必要的行為指點(diǎn)。雖然目的管理使員工的留意力集中在目的的達(dá)成上，但沒(méi)有詳細(xì)指出到達(dá)目的所要求的行為，對(duì)于員工尤其新員工的生長(zhǎng)不利。 目的管理傾向于短期目的，即在考核期末加以丈量的目的，能夠會(huì)導(dǎo)致員工試圖到達(dá)短期目的而犧牲長(zhǎng)期目的，不利于企業(yè)的長(zhǎng)久規(guī)劃和開(kāi)展。. 關(guān)鍵績(jī)效目的法 企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的(KPI: Key Performance Indication)，是經(jīng)過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)展設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目的式量化管理目的，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目的分解為可操作的任務(wù)目的的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的根

39、底。KPI法符合一個(gè)重要的管理原理“二八原那么，在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值發(fā)明過(guò)程中，存在著“/的規(guī)律，即%的骨干人員發(fā)明企業(yè)%的價(jià)值;而且在每一位員工身上“二八原理同樣適用，即%的任務(wù)義務(wù)是由%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必需抓住%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)展分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。.l 關(guān)鍵績(jī)效目的的特點(diǎn) 關(guān)鍵績(jī)效目的(KPI)是對(duì)公司及組織運(yùn)作過(guò)程中關(guān)鍵勝利要素的提煉和歸納。因此，關(guān)鍵績(jī)效目的具有以下特征： 將員工的任務(wù)與公司遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略與部門(mén)相銜接，層層分解，層層支持，使每一員工的個(gè)人績(jī)效與部門(mén)績(jī)效，與公司的整體效益直接掛鉤。 保證員工的績(jī)效與內(nèi)外部客戶的價(jià)值相銜接，共同為實(shí)現(xiàn)客戶的價(jià)值效力。

40、 員工績(jī)效考核目的的設(shè)計(jì)是基于公司的開(kāi)展戰(zhàn)略與流程，而非崗位的功能。 所以，關(guān)鍵績(jī)效目的與普通績(jī)效目的相比，把個(gè)人和部門(mén)的目的與公司整體的成敗聯(lián)絡(luò)起來(lái)，具有長(zhǎng)久的戰(zhàn)略意義。由于關(guān)鍵績(jī)效目的體系集中丈量公司需求的行為，而且，由于其簡(jiǎn)單明了，少而精，就變得可控與可管理。對(duì)于員工而言，關(guān)鍵績(jī)效目的體系使得員工按照績(jī)效的丈量規(guī)范和獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)范去做，真正發(fā)揚(yáng)績(jī)效考核目的的牽引和導(dǎo)向作用。. 關(guān)鍵績(jī)效目的的設(shè)計(jì)程序 根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目的，找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，確定這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的(KPI)，即企業(yè)級(jí)KPI。 各部門(mén)的主管需求根據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門(mén)級(jí)KPI，并對(duì)相應(yīng)部門(mén)的KPI進(jìn)展分解，確定相關(guān)的要

41、素目的，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現(xiàn)目的的任務(wù)流程，分解出各部門(mén)級(jí)的KPI，以便確定評(píng)價(jià)目的體系。 各部門(mén)的主管和部門(mén)的KPI人員一同再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績(jī)衡量目的。這些業(yè)績(jī)衡量目的就是員工考核的要素和根據(jù)。 設(shè)定考核規(guī)范 當(dāng)界定了績(jī)效目的之后，要針對(duì)不同的績(jī)效考核目的設(shè)定相應(yīng)的績(jī)效考核規(guī)范。對(duì)于數(shù)量化的目的，普通設(shè)置一個(gè)數(shù)值或一個(gè)范圍，用被考核者的績(jī)效表現(xiàn)與規(guī)范相比較，對(duì)于非數(shù)量化的目的，在設(shè)定績(jī)效規(guī)范時(shí)往往從客戶的角度出發(fā)，需求回答這樣的問(wèn)題:“客戶期望被考核者做到什么程度? 對(duì)關(guān)鍵績(jī)效目的進(jìn)展審核 在設(shè)定了關(guān)鍵績(jī)效目的和規(guī)范之后，還需求進(jìn)一

42、步對(duì)這些關(guān)鍵績(jī)效目的進(jìn)展審核。對(duì)關(guān)鍵績(jī)效目的進(jìn)展審核的目的主要是為了確認(rèn)這些關(guān)鍵績(jī)效目的能否可以全面、客觀地反映被考核對(duì)象的任務(wù)績(jī)效，以及能否適宜于考核操作，從而為調(diào)整績(jī)效考核目的和詳細(xì)規(guī)范提供所需信息。詳細(xì)包括目的與規(guī)范的客觀性、目的與規(guī)范的全面性、目的與規(guī)范的可操作性、能否可以提供反響及修正信息。.關(guān)鍵績(jī)效目的與任務(wù)目的的關(guān)系 關(guān)鍵績(jī)效目的與任務(wù)目的在績(jī)效管理中相互配合，互為補(bǔ)充。 共同點(diǎn) 關(guān)鍵績(jī)效目的與任務(wù)目的都是根據(jù)目的職位的任務(wù)職責(zé)和任務(wù)性質(zhì)而設(shè)定，反映由公司戰(zhàn)略目的分解而得到關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素，并且只反映目的職位的最主要運(yùn)營(yíng)活動(dòng)效果，而非全部任務(wù)。 不同點(diǎn) KPI可以用計(jì)算公式計(jì)算出

43、員工運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的量化結(jié)果，偏重調(diào)查員工對(duì)運(yùn)營(yíng)結(jié)果有直接控制力的任務(wù)，它調(diào)查的是當(dāng)期績(jī)效和最終運(yùn)營(yíng)結(jié)果;任務(wù)目的是上級(jí)指點(diǎn)以打分的方式，定性評(píng)價(jià)員工完成不易量化的主要任務(wù)情況，偏重調(diào)查員工對(duì)運(yùn)營(yíng)成果無(wú)直接控制力的任務(wù)，它調(diào)查的是長(zhǎng)期任務(wù)和任務(wù)的過(guò)程。運(yùn)用任務(wù)目的完效果果評(píng)價(jià)，可以彌補(bǔ)僅用完全量化的關(guān)鍵績(jī)效目的來(lái)考核的缺乏，以便更加全面地反映員工的任務(wù)表現(xiàn)。. 關(guān)鍵績(jī)效目的法的優(yōu)勢(shì) 有力推進(jìn)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行，防止因戰(zhàn)略性目的本身的整體性和溝通風(fēng)險(xiǎn)呵斥的傳送困難。 使各級(jí)管理者認(rèn)識(shí)到本身、本部門(mén)在組織戰(zhàn)略實(shí)施中的位置和職責(zé)，有助于突破部門(mén)本位主義，使管理者著眼于整個(gè)組織對(duì)待本人。 使高層指點(diǎn)明晰了解對(duì)公

44、司價(jià)值最關(guān)鍵的運(yùn)營(yíng)操作的情況，促使各級(jí)管理人員集中精神于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，及時(shí)診斷運(yùn)營(yíng)中的問(wèn)題并采取行動(dòng)。 為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通奠定客觀根底。 . 平衡計(jì)分卡 由美國(guó)哈佛商學(xué)院教授卡普蘭和諾頓提出的平衡計(jì)分卡(BSC：BalancedScorecard)，是圍繞企業(yè)的長(zhǎng)久規(guī)劃，制定與企業(yè)目的嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)、表達(dá)企業(yè)勝利關(guān)鍵要素的財(cái)務(wù)目的和非財(cái)務(wù)目的而組成的業(yè)績(jī)衡量系統(tǒng)。主要從四個(gè)重要方面來(lái)衡量企業(yè): 財(cái)務(wù)角度:企業(yè)運(yùn)營(yíng)的直接目的和結(jié)果是為股東發(fā)明價(jià)值。雖然由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長(zhǎng)期或短期對(duì)于利潤(rùn)的要求會(huì)有所差別，但毫無(wú)疑問(wèn)，從長(zhǎng)久角度來(lái)看，利潤(rùn)一直是企業(yè)所追求的最終目的。 客戶角

45、度:如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和效力，從而滿足客戶需求，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力?？蛻艚嵌日菑馁|(zhì)量、性能、效力等方面，考驗(yàn)企業(yè)的表現(xiàn)。 內(nèi)部流程角度:企業(yè)能否建立起適宜的組織、流程、管理機(jī)制，在這些方面存在哪些優(yōu)勢(shì)和缺乏?內(nèi)部角度從以上方面著手，制定考核目的。 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度:企業(yè)的生長(zhǎng)與員工才干素質(zhì)的提高息息相關(guān)，企業(yè)惟有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，才干實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)久的開(kāi)展。 平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢(shì)在于它實(shí)現(xiàn)了企業(yè)財(cái)務(wù)目的與非財(cái)務(wù)目的的平衡、結(jié)果與動(dòng)因的平衡、長(zhǎng)期目的與短期目的的平衡、內(nèi)部與外部的平衡、客觀與客觀的平衡。 平衡計(jì)分卡的缺乏在于其任務(wù)量極大，目的分解比較復(fù)雜、專業(yè)，企業(yè)普通難以把握和操作，而且平衡積分卡不太適用

46、于對(duì)個(gè)人進(jìn)展考核。 東風(fēng)汽車(chē)績(jī)效現(xiàn)狀分析. 東風(fēng)汽車(chē)的企業(yè)概略 東風(fēng)汽車(chē)是東風(fēng)汽車(chē)公司與日本日產(chǎn)汽車(chē)公司于年月日設(shè)立的合資公司，公司注冊(cè)地為湖北省武漢市武漢經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)東風(fēng)大道號(hào)，注冊(cè)資本億元人民幣，東風(fēng)汽車(chē)公司與日產(chǎn)汽車(chē)公司在合資公司各擁有%的股份，是迄今為止中國(guó)汽車(chē)行業(yè)協(xié)作規(guī)模最大、人員最多、協(xié)作層次最深、領(lǐng)域最廣的合資工程。規(guī)模最大。從資本規(guī)模上看，公司注冊(cè)資本到達(dá)億元，超越了國(guó)內(nèi)任何一家合資企業(yè)。從日產(chǎn)角度來(lái)說(shuō)，這也是日產(chǎn)歷史上僅次于美國(guó)投資工程的海外第二大投資工程。人員最多。合資公司員工數(shù)到達(dá)人，是目前國(guó)內(nèi)汽車(chē)行業(yè)員工人數(shù)最多的合資企業(yè)。產(chǎn)品最全。東風(fēng)汽車(chē)的產(chǎn)品涵蓋了商用車(chē)、乘用車(chē)

47、、零部件和汽車(chē)配備，是國(guó)內(nèi)汽車(chē)行業(yè)第一家全系列產(chǎn)品的合資公司，也是日產(chǎn)公司在海外獨(dú)一的一個(gè)全系列協(xié)作工程。層次最深。協(xié)作業(yè)務(wù)范圍不僅涉及雙方的研發(fā)、消費(fèi)和銷(xiāo)售，而且日產(chǎn)方還向合資公司提供包括產(chǎn)品規(guī)劃、采購(gòu)、物流、質(zhì)量控制、品牌管理、市場(chǎng)開(kāi)辟、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)、金融效力等方面閱歷，涉及整個(gè)價(jià)值鏈的各環(huán)節(jié)。東風(fēng)汽車(chē)所消費(fèi)的商用車(chē)運(yùn)用東風(fēng)品牌，所消費(fèi)的乘用車(chē)運(yùn)用日產(chǎn)品牌，此外，還分別運(yùn)用東風(fēng)和日產(chǎn)兩個(gè)品牌消費(fèi)輕型商用車(chē)。東風(fēng)汽車(chē)主要附屬公司有：、注冊(cè)于廣州市花都區(qū)的東風(fēng)汽車(chē)商用車(chē)公司又稱東風(fēng)日產(chǎn)乘用車(chē)公司；、注冊(cè)于湖北十堰的東風(fēng)汽車(chē)商用車(chē)公司又稱東風(fēng)商用車(chē)公司；、注冊(cè)于湖北武漢，持有股份達(dá).%的滬市上市公司

48、東風(fēng)汽車(chē)股份股票代碼：。東風(fēng)汽車(chē)下設(shè)的事業(yè)部主要有：、位于武漢的東風(fēng)汽車(chē)零部件事業(yè)部；、位于湖北十堰的東風(fēng)汽車(chē)配備公司。運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)與開(kāi)展愿景東風(fēng)汽車(chē)成立的當(dāng)年年，實(shí)現(xiàn)乘用車(chē)和商用車(chē)銷(xiāo)售總共.萬(wàn)臺(tái)，到 年，公司實(shí)現(xiàn)乘用車(chē)和商用車(chē)銷(xiāo)售總共萬(wàn)臺(tái)，圓滿實(shí)現(xiàn)年月發(fā)布的“的次方方案。這期間，共投放了款新乘用車(chē)：天籟、軒逸、駿逸、頤達(dá)、琪達(dá)和驪威；與日產(chǎn)柴結(jié)合開(kāi)發(fā)了重卡D系列商用車(chē)；并于年月在廣州成立了乘用車(chē)研發(fā)中心，年月在武漢建立了商用車(chē)研發(fā)中心。年月，東風(fēng)汽車(chē)發(fā)布了名為“方案的年中期事業(yè)方案。根據(jù)該方案，公司的目的是到年時(shí)，經(jīng)過(guò)發(fā)布款以上新車(chē)型，實(shí)現(xiàn)年銷(xiāo)售汽車(chē)萬(wàn)輛和年銷(xiāo)售收入人民幣億元，并到達(dá)商用車(chē)國(guó)內(nèi)產(chǎn)

49、銷(xiāo)量第一、乘用車(chē)進(jìn)入第一陣營(yíng)和穩(wěn)定輕型商用車(chē)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額第二的目的。企業(yè)所獲主要榮譽(yù)稱號(hào) 年月，獲得由上海證券報(bào)、中國(guó)證券網(wǎng)結(jié)合公布的“最具影響力的中國(guó)海外上市公司稱號(hào)；年月，入選美國(guó)波士頓咨詢公司“新的全球挑戰(zhàn)者New Global Challenger報(bào)告，被評(píng)為“最具有潛質(zhì)成為世紀(jì)跨國(guó)集團(tuán)公司年月位列中文版“中國(guó)上市公司強(qiáng)年 月，榮獲雜志“A公司管治大獎(jiǎng). 年運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)東風(fēng)集團(tuán)股份H股發(fā)行并上市年來(lái)，東風(fēng)集團(tuán)股份總銷(xiāo)量從年全年的.萬(wàn)輛到年全年的.萬(wàn)輛，年全年估計(jì)將突破萬(wàn)輛，平均增長(zhǎng)率為.%。合并銷(xiāo)售收入年為.億元，年為.億元，年上半年為.億元。合并凈利潤(rùn)年全年為.億元，年為.億元，年上半年

50、到達(dá).億元。年上半年，東風(fēng)集團(tuán)股份的毛利率、息稅前利潤(rùn)率分別到達(dá).%、.%。.本企業(yè)未來(lái)規(guī)劃由于中國(guó)的汽車(chē)工業(yè)目前正處于新的上升期，他們大膽暢想中國(guó)汽車(chē)業(yè)的未來(lái)，本企業(yè)將繼續(xù)提高自主創(chuàng)新才干，對(duì)企業(yè)所處的外部環(huán)境從宏觀大勢(shì)、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、區(qū)域環(huán)境三個(gè)角度進(jìn)展比較詳細(xì)的分析，在他們對(duì)企業(yè)進(jìn)展總體診斷的根底上，從思索企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略的角度對(duì)企業(yè)內(nèi)部情況進(jìn)展詳細(xì)分析。產(chǎn)業(yè)選擇和業(yè)務(wù)組合，在前述對(duì)企業(yè)外部和內(nèi)部綜合分析的根底上，從企業(yè)開(kāi)展的產(chǎn)業(yè)時(shí)機(jī)和本身實(shí)力兩個(gè)角度通盤(pán)思索和分析，為后續(xù)企業(yè)總體戰(zhàn)略思想和戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)提供根底。對(duì)企業(yè)未來(lái)開(kāi)展目的做出初步定位，提出企業(yè)整體開(kāi)展戰(zhàn)略思想和方式。將我品牌汽車(chē)海外暢

51、銷(xiāo)，確保日新月異的汽車(chē)科技創(chuàng)新和日益嚴(yán)厲的汽車(chē)環(huán)保政策，為我國(guó)汽車(chē)工業(yè)的安康開(kāi)展注入耐久的動(dòng)力。.公司的管理現(xiàn)狀 好像其它許多新興的實(shí)際一樣，績(jī)效管理在企業(yè)的實(shí)踐操作過(guò)程中暴露了很多不完善的地方，例如由于評(píng)價(jià)規(guī)范不明確、評(píng)價(jià)過(guò)程不老實(shí)等緣由而導(dǎo)致的評(píng)價(jià)失敗和由于反響渠道不通暢而導(dǎo)致的績(jī)效增進(jìn)失效等等。本文結(jié)合東風(fēng)汽車(chē)工藝研討所的實(shí)踐情況，系統(tǒng)論述了企業(yè)中績(jī)效管理的現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題，并且針對(duì)這些問(wèn)題，自創(chuàng)國(guó)外的先進(jìn)閱歷，提出建立有效的績(jī)效評(píng)價(jià)與改善體系的對(duì)策和建議。.財(cái)務(wù)盈利方面 ()資金周轉(zhuǎn)緩慢。缺乏相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算方案和合理規(guī)劃，資金墊資虧空較大，導(dǎo)致有些較好的工程因缺乏資金而不能上馬，而將大

52、量的資金壓在一些盈利才干不是很好的工程上。 ()本錢(qián)費(fèi)用高。工程費(fèi)用和日常管理費(fèi)用居高不下，本錢(qián)與收益比不斷添加。 ()回款率很低。這一方面與行業(yè)付款特性有關(guān)，另一方面由于對(duì)相關(guān)員工無(wú)相應(yīng)的職責(zé)約束，既無(wú)考核目的也缺乏相應(yīng)的鼓勵(lì)，致使運(yùn)營(yíng)部的工程人員只是為了提成去拉工程，而對(duì)催收回款無(wú)積極性。 ()工程的含金量較低。缺乏對(duì)工程上馬前的仔細(xì)考證，缺乏整體把握，有些工程在完工之后卻是負(fù)利潤(rùn)。. 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)方面 ()部門(mén)職能分工不盡合理，有些部門(mén)的職責(zé)存在一定的交叉。如工程回款，有些由運(yùn)營(yíng)部擔(dān)任，有些由工程部擔(dān)任，同時(shí)部門(mén)職能沒(méi)有詳細(xì)的界定，導(dǎo)致兩個(gè)部門(mén)都爭(zhēng)搶資金、信譽(yù)情況好的企業(yè)來(lái)收款;而對(duì)于收款有

53、困難的企業(yè)都逃避和推卸。由于在第一收款時(shí)間沒(méi)有積極自動(dòng)的催收，給后來(lái)催款帶來(lái)許多困難。 ()部門(mén)職能定位存在問(wèn)題。如物資部，不斷都以物資的記賬而非物資的管理為本人的職責(zé)，只擔(dān)任哪些工具、哪些物資能否入庫(kù)、能否出庫(kù)，而沒(méi)有跟蹤擔(dān)任物資能否平安，能否有更好的管理方法，導(dǎo)致入庫(kù)的工具、設(shè)備的非正常報(bào)廢沒(méi)有責(zé)任人，使公司蒙受大量的損失。 ()各部門(mén)間的協(xié)作與支持不夠，部門(mén)本位主義嚴(yán)重，缺乏整體認(rèn)識(shí)和協(xié)作認(rèn)識(shí)。 ()財(cái)務(wù)部成為公司管理的瓶頸，許多重要的數(shù)據(jù)和信息不能及時(shí)匯總和反響，影響決策的速度和質(zhì)量。 ()采購(gòu)流程不合理，采購(gòu)費(fèi)用居高不下，缺乏系統(tǒng)的供應(yīng)商管理方法，詢價(jià)流程不符合實(shí)踐情況，任務(wù)人員有劇

54、烈的抵觸心情。. 東風(fēng)汽車(chē)的績(jī)效管理現(xiàn)狀 評(píng)價(jià)員工任務(wù)的規(guī)范要素不全面、不科學(xué) 年度，東風(fēng)汽車(chē)工藝研討所對(duì)所內(nèi)工程技術(shù)人員采用全新的EVA績(jī)效工資年度考核系統(tǒng)，該系統(tǒng)根本分為兩大塊：量化的考核工程(權(quán)重%)和任務(wù)態(tài)度(權(quán)重%)，鑒于研討所這種知識(shí)型企業(yè)的特殊性質(zhì)，但是，這個(gè)EVA考核系統(tǒng)實(shí)施起來(lái)效果并不盡如人意?？梢园l(fā)現(xiàn)，考核系統(tǒng)太過(guò)于簡(jiǎn)單，首先，它沒(méi)有根據(jù)職位分析中所確定的任務(wù)職責(zé)來(lái)詳細(xì)區(qū)分不同的職位，而是把一切的工程技術(shù)人員一致劃線，這就呵斥了實(shí)踐操作中員工做的任務(wù)很多，但都不是所列的考核工程，所以只拿到了權(quán)重很小的任務(wù)態(tài)度分；另外，它只是硬性的關(guān)注任務(wù)的數(shù)量，例如，某人完成多少工程，發(fā)表

55、多少文章等，而不注重任務(wù)的質(zhì)量這勢(shì)必會(huì)呵斥員工盲目追求考核工程中包括的硬性目的，而對(duì)對(duì)于企業(yè)息息相關(guān)的其他任務(wù)漠不關(guān)懷；再有，它只注重個(gè)人成就，并沒(méi)有反映出團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。針對(duì)以上這些問(wèn)題，東風(fēng)汽車(chē)工藝研討所首先應(yīng)該完善考核評(píng)價(jià)制度，第一，它應(yīng)該既注重任務(wù)結(jié)果，又注重任務(wù)過(guò)程；第二，它應(yīng)具有戰(zhàn)略相關(guān)性；第三，它應(yīng)該針對(duì)不同部門(mén)設(shè)定不同的評(píng)價(jià)規(guī)范；第四，它應(yīng)該是穩(wěn)定可靠的。 評(píng)價(jià)人員在評(píng)價(jià)過(guò)程中不老實(shí)并且缺乏評(píng)價(jià)技藝 在東風(fēng)汽車(chē)工藝研討所實(shí)行EVA績(jī)效工資年度考核系統(tǒng)的過(guò)程中，部門(mén)指點(diǎn)中普遍存在沒(méi)有對(duì)評(píng)價(jià)任務(wù)做好充分預(yù)備的問(wèn)題，表現(xiàn)為缺乏評(píng)價(jià)技藝、評(píng)價(jià)過(guò)程失真等。例如，有的評(píng)價(jià)者有居中趨勢(shì)；有的有

56、偏松或偏緊的傾向，有的存在個(gè)人偏見(jiàn)，產(chǎn)生暈輪效應(yīng)。更為嚴(yán)重的是評(píng)價(jià)過(guò)程中弄虛作假的景象，例如，有的員工本身的績(jī)效評(píng)定結(jié)果并不好，但部門(mén)指點(diǎn)礙于情面將本部門(mén)共同完成的任務(wù)全部都加到一個(gè)人身上，協(xié)助 其勉強(qiáng)經(jīng)過(guò)考核。 針對(duì)以上的問(wèn)題，人力資源部門(mén)應(yīng)該充分發(fā)揚(yáng)其職能效力的功能。首先，在評(píng)價(jià)體系中融入強(qiáng)迫分布法和交替排序法，從而確保每個(gè)部門(mén)內(nèi)的每個(gè)員工都分布在一個(gè)呈正態(tài)分布的績(jī)效等級(jí)中去；另外，對(duì)評(píng)價(jià)人員進(jìn)展培訓(xùn)，協(xié)助 他們防止出現(xiàn)客觀錯(cuò)誤。. 員工層面 )任務(wù)職責(zé)不清，沒(méi)有明確的崗位職責(zé)，沒(méi)有明晰的任務(wù)流程，部門(mén)經(jīng)理暫時(shí)分配義務(wù)過(guò)多，且無(wú)方案性，員工不知道哪些事該干，哪些事不該干，有時(shí)覺(jué)得無(wú)所適從。

57、)員工與部門(mén)經(jīng)理間缺乏溝通，難以從部門(mén)經(jīng)理處獲得及時(shí)的、有針對(duì)性的業(yè)務(wù)指點(diǎn)。)員工無(wú)法及時(shí)獲得公司對(duì)其績(jī)效的反響，不知道公司對(duì)本人的才干、所做的任務(wù)能否持一定態(tài)度，不知道本人任務(wù)中需求改良和提高的地方，不知道本人在公司中的開(kāi)展能夠性。因此員工普遍覺(jué)得壓制、沒(méi)有方向感和歸屬感，任務(wù)氣氛沉悶，員工稱心度低，任務(wù)效率低。. 部門(mén)經(jīng)理層面)部門(mén)經(jīng)理與公司總經(jīng)理之間的溝通存在嚴(yán)重問(wèn)題，部門(mén)經(jīng)理覺(jué)得其要求的內(nèi)容變化太快，難以準(zhǔn)確把握總經(jīng)理的真實(shí)意圖。)部門(mén)經(jīng)理尤其缺乏指點(diǎn)、管理、協(xié)調(diào)等職責(zé)認(rèn)識(shí)，有時(shí)只顧忙本人的業(yè)務(wù)而忽視了對(duì)部門(mén)內(nèi)部和部門(mén)間業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)。. 部門(mén)層面反響不及時(shí)，信息不通暢 任何一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)程

58、序運(yùn)轉(zhuǎn)之后，都應(yīng)該有一次或多次的反響，來(lái)確認(rèn)雇員關(guān)注哪些事項(xiàng)及存在哪些特定的問(wèn)題，并在查清呵斥這些問(wèn)題的緣由根底上，制定出處理這些問(wèn)題的行動(dòng)方案。然而東風(fēng)汽車(chē)工藝研討所的評(píng)價(jià)體系實(shí)施后，由于主管人員和上級(jí)指點(diǎn)的不注重，員工并沒(méi)有得到直接而有效的反響，例如，在.中提到的員工甲，在考核成果為的情況下，沒(méi)有人通知他考核結(jié)果，更沒(méi)有人就績(jī)效情況和他討論，當(dāng)事后談到這個(gè)問(wèn)題時(shí)，指點(diǎn)之間又相互推諉。 鑒于這種情況，首先應(yīng)該理順組織關(guān)系，處理組織智障問(wèn)題。其次，努力提高管理人員對(duì)反響培訓(xùn)的認(rèn)識(shí)，讓他們了解到有效的反響不僅提供應(yīng)員工評(píng)價(jià)的結(jié)果，而且給經(jīng)理人員和員工一個(gè)時(shí)機(jī)來(lái)共同討論當(dāng)前并設(shè)定未來(lái)目的。 缺乏績(jī)

59、效改善措施 反響談判很自然地會(huì)導(dǎo)致最后一道程序的實(shí)施，即制定行動(dòng)方案。然而由.可以看出東風(fēng)汽車(chē)工藝研討所不僅缺乏有效的溝通和反響，更缺乏以人為本的績(jī)效改善措施。管理人員的觀念是，EVA績(jī)效工資年度考核系統(tǒng)只是用來(lái)協(xié)助 做出提升或工資方面的決策，考核終了后就沒(méi)有任何意義了。 針對(duì)這種情況，應(yīng)該在工藝研討所內(nèi)部選出幾個(gè)績(jī)效考核中比較有代表性的部門(mén)，對(duì)他們進(jìn)展績(jī)效改善試點(diǎn)方案，由管理人員為每一個(gè)員工建立起一個(gè)行動(dòng)方案任務(wù)單，從而了解什么是員工所關(guān)注的問(wèn)題，他對(duì)這些問(wèn)題是如何進(jìn)展分析的，這些問(wèn)題產(chǎn)生的緣由是什么，以及該當(dāng)采取何種措施來(lái)處理這些問(wèn)題。同時(shí)經(jīng)過(guò)分析員工對(duì)這些問(wèn)題做出的答案，協(xié)助 員工設(shè)計(jì)職

60、業(yè)開(kāi)展道路。 .公司層面 )公司雖然有本人的目的，但沒(méi)有明確出來(lái)，許多員工不知曉，或者沒(méi)有一致的認(rèn)識(shí)。公司的戰(zhàn)略目的沒(méi)有貫徹到各部門(mén)及各員工詳細(xì)的任務(wù)中。 )由于系統(tǒng)的績(jī)效考核缺位， 東風(fēng)汽車(chē)只是以行政處分替代績(jī)效考核，每個(gè)員工預(yù)留出%的獎(jiǎng)金，由部門(mén)經(jīng)理根據(jù)員工的任務(wù)表現(xiàn)進(jìn)展處分。除出勤有相關(guān)的規(guī)范外，員工的大部分績(jī)效表現(xiàn)沒(méi)有明確的處分規(guī)范，完全由部門(mén)經(jīng)理以個(gè)人的客觀判別去處分，因此缺乏公正性和可信性。處分后沒(méi)有相應(yīng)的反響又無(wú)申訴機(jī)制，員工覺(jué)得一切都是部門(mén)經(jīng)理說(shuō)了算，沒(méi)有得到相應(yīng)的尊重。同時(shí)由于行政處分沒(méi)有對(duì)績(jī)效優(yōu)秀者進(jìn)展相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，致使員工以為干多干少都一樣，甚至多干能夠多犯錯(cuò)誤，多挨罰，而