大學(xué)生必解知識(shí)《第五項(xiàng)修煉》

1、第五項(xiàng)修煉(The Fifth Discipline):21世紀(jì)的管理圣經(jīng) 作者： HYPERLINK /wiki/%E5%BD%BC%E5%BE%97%C2%B7%E5%9C%A3%E5%90%89 o 彼得圣吉 彼得圣吉（Peter M. Senge）： HYPERLINK /wiki/%E5%AD%A6%E4%B9%A0%E5%9E%8B%E7%BB%84%E7%BB%87 o 學(xué)習(xí)型組織 學(xué)習(xí)型組織之父，十大管理大師之一 首次出版：1990年 全書名：第五項(xiàng)修煉：學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)和實(shí)務(wù) 被譽(yù)為： “21世紀(jì)的管理圣經(jīng)” 20世紀(jì)屈指可數(shù)的幾本管理經(jīng)典之列 世界上影響最深遠(yuǎn)的管理書籍之一

2、 HYPERLINK /w/index.php?title=%E4%B8%96%E7%95%8C%E4%BC%81%E4%B8%9A%E5%AD%A6%E4%BC%9A&action=edit o 世界企業(yè)學(xué)會(huì) 世界企業(yè)學(xué)會(huì)(World Business Academy)最高榮譽(yù)的開拓者獎(jiǎng) HYPERLINK /wiki/%E5%93%88%E4%BD%9B%E5%95%86%E4%B8%9A%E8%AF%84%E8%AE%BA o 哈佛商業(yè)評(píng)論 哈佛商業(yè)評(píng)論評(píng)為近百年最具影響力的管理類圖書 第五項(xiàng)修煉是一本不同尋常的書，這是一本開拓性地倡導(dǎo)學(xué)習(xí)型組織管理思想的巨作。第五項(xiàng)修煉是 HYPERL

3、INK /wiki/%E5%BD%BC%E5%BE%97%C2%B7%E5%9C%A3%E5%90%89 o 彼得圣吉 彼得圣吉博士是在總結(jié)以往理論的基礎(chǔ)上，并通過對(duì)4000多家企業(yè)的調(diào)研而創(chuàng)立的一種具有巨大創(chuàng)新意義的理論。1990年第五項(xiàng)修煉：學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)和實(shí)務(wù)一書出版后，連續(xù)三年榮登全美最暢銷書榜榜首，在世界各地掀起了一陣陣學(xué)習(xí)管理的熱潮，并于1992年榮獲世界企業(yè)學(xué)會(huì)(World Business Academy)最高榮譽(yù)的開拓者獎(jiǎng)(Pathfinder Award)。由于其創(chuàng)新價(jià)值，并由于其已在無數(shù)美國(guó)企業(yè)中得到了成功的應(yīng)用，引起理論界及企業(yè)的濃厚興趣，在短短幾年中，被譯成二三十種

4、文字風(fēng)行全世界，它不僅帶動(dòng)了美國(guó)經(jīng)濟(jì)近十年的高速發(fā)展，并在全世界范圍內(nèi)引發(fā)了一場(chǎng)創(chuàng)建 HYPERLINK /wiki/%E5%AD%A6%E4%B9%A0%E5%9E%8B%E7%BB%84%E7%BB%87 o 學(xué)習(xí)型組織 學(xué)習(xí)型組織的管理浪潮。 這本書被評(píng)為“世界上影響最深遠(yuǎn)的管理書籍”之一。而該書的作者彼得圣吉被經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略雜志譽(yù)為“20世紀(jì)對(duì)商業(yè)戰(zhàn)略影響最大的24個(gè)偉人之一”， HYPERLINK /wiki/%E9%87%91%E8%9E%8D%E6%97%B6%E6%8A%A5 o 金融時(shí)報(bào) 金融時(shí)報(bào)評(píng)述他是“頂尖管理大師”， HYPERLINK /wiki/%E5%95%86%E4%

5、B8%9A%E5%91%A8%E5%88%8A o 商業(yè)周刊 商業(yè)周刊將其列為“十大管理大師之一”。現(xiàn)在 HYPERLINK /wiki/%E5%BD%BC%E5%BE%97%C2%B7%E5%9C%A3%E5%90%89 o 彼得圣吉 彼得圣吉被譽(yù)為繼 HYPERLINK /wiki/%E5%BD%BC%E5%BE%97%C2%B7%E6%9D%9C%E6%8B%89%E5%85%8B o 彼得杜拉克 彼得杜拉克之后最具影響力的管理大師，被稱為“學(xué)習(xí)型組織理論之父”。 第五項(xiàng)修煉出版后迅速席卷全球，被各個(gè)行業(yè)的大小企業(yè)所認(rèn)同，一些國(guó)際知名企業(yè)，如 HYPERLINK /wiki/%E5%A3

6、%B3%E7%89%8C%E7%9F%B3%E6%B2%B9 o 殼牌石油 殼牌石油、 HYPERLINK /wiki/%E7%A6%8F%E7%89%B9%E6%B1%BD%E8%BD%A6 o 福特汽車 福特汽車、 HYPERLINK /wiki/%E5%85%8B%E8%8E%B1%E6%96%AF%E5%8B%92 o 克萊斯勒 克萊斯勒、 HYPERLINK /wiki/%E6%91%A9%E6%89%98%E7%BD%97%E6%8B%89 o 摩托羅拉 摩托羅拉、 HYPERLINK /wiki/%E8%8B%B9%E6%9E%9C%E7%94%B5%E8%84%91 o 蘋果電

7、腦 蘋果電腦等都隨即以 “五項(xiàng)修煉”作為操作方法，在企業(yè)內(nèi)建立起了學(xué)習(xí)型組織?？梢哉f，第五項(xiàng)修煉給 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E7%AE%A1%E7%90%86 o 組織管理 組織管理帶來了一個(gè)全新理念，而這些理念轉(zhuǎn)化為實(shí)際管理制度與行為，就可能引起管理方式的大變革。 第五項(xiàng)修煉內(nèi)容提要 本書觀點(diǎn) HYPERLINK /wiki/%E5%BD%BC%E5%BE%97%C2%B7%E5%9C%A3%E5%90%89 o 彼得圣吉 彼得圣吉在研究中發(fā)現(xiàn)，要使企業(yè)茁壯成長(zhǎng)，必須建立學(xué)習(xí)型組織，即將企業(yè)變成一種學(xué)習(xí)型的組織，并使得組織內(nèi)的人員全心投入學(xué)習(xí)，提

8、升能力在本職崗位上獲得成功。因此，第五項(xiàng)修煉這本書不僅從事管理工作的人員需要研讀，只要是從事傳授知識(shí)、創(chuàng)造知識(shí)和創(chuàng)造財(cái)富的人都應(yīng)該了解和深入研讀。 第五項(xiàng)修煉的五項(xiàng)修煉概括地說： HYPERLINK /wiki/%E8%87%AA%E6%88%91%E8%B6%85%E8%B6%8A o 自我超越 自我超越、改善 HYPERLINK /wiki/%E5%BF%83%E6%99%BA%E6%A8%A1%E5%BC%8F o 心智模式 心智模式、建立共同愿景、 HYPERLINK /wiki/%E5%9B%A2%E9%98%9F%E5%AD%A6%E4%B9%A0 o 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí) 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考

9、 第一項(xiàng)修煉： HYPERLINK /wiki/%E8%87%AA%E6%88%91%E8%B6%85%E8%B6%8A o 自我超越 自我超越 “ HYPERLINK /wiki/%E8%87%AA%E6%88%91%E8%B6%85%E8%B6%8A o 自我超越 自我超越”的修煉是深刻了解自我的真正愿望，并客觀地觀察現(xiàn)實(shí)，對(duì)客觀現(xiàn)實(shí)正確的判斷。通過學(xué)習(xí)型組織不斷學(xué)習(xí)激發(fā)實(shí)現(xiàn)自己內(nèi)心深處最想實(shí)現(xiàn)的愿望，并全心 投入工作、實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造和超越。此項(xiàng)修煉兼容并蓄了東方和西方的精神傳統(tǒng)，修煉時(shí)需要培養(yǎng)耐心、集中精力，對(duì)于學(xué)習(xí)如同對(duì)待自己的生命一般全身心地投入進(jìn)學(xué)習(xí) 型組織。它是 HYPERLINK /

10、wiki/%E5%AD%A6%E4%B9%A0%E5%9E%8B%E7%BB%84%E7%BB%87 o 學(xué)習(xí)型組織 學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。 第二項(xiàng)修煉，改善 HYPERLINK /wiki/%E5%BF%83%E6%99%BA%E6%A8%A1%E5%BC%8F o 心智模式 心智模式 HYPERLINK /wiki/%E5%BF%83%E6%99%BA%E6%A8%A1%E5%BC%8F o 心智模式 心智模式是根深蒂固于心中，影響我們?nèi)绾瘟私膺@個(gè)世界，以及如何采取行動(dòng)的許多假設(shè)、對(duì)事物作出價(jià)值評(píng)價(jià)，沉積在自我心靈深處的印象等；我們通常不易察 覺。 HYPERLINK /wiki/%E5%

11、BF%83%E6%99%BA%E6%A8%A1%E5%BC%8F o 心智模式 心智模式影響自我表現(xiàn)出來的行為；通常在剎那間決定什么可以做或不可以做，這就是心智模式在發(fā)揮著作用。改善心智模式我們把自己工作組織看成學(xué)習(xí)的場(chǎng) 所，把自己工作組織看作是轉(zhuǎn)向自己的鏡子，這是心智模式修煉的起步，我們學(xué)習(xí)發(fā)掘內(nèi)心世界的 HYPERLINK /wiki/%E6%BD%9C%E5%9C%A8%E8%83%BD%E5%8A%9B o 潛在能力 潛在能力，使這些能力浮在表面，并嚴(yán)加審視。它還包活進(jìn)行一種 有學(xué)習(xí)效果的、兼顧質(zhì)疑與表達(dá)的交談能力有效地表達(dá)自己的想法，并以開放的心靈容納別人的想法。 第三項(xiàng)修煉，建立共

12、同愿景 HYPERLINK /wiki/%E5%85%B1%E5%90%8C%E6%84%BF%E6%99%AF o 共同愿景 共同愿景指的是一個(gè)組織中各個(gè)成員發(fā)自內(nèi)心的共同目標(biāo)，在一個(gè)團(tuán)體內(nèi)整合共同愿景，并有衷心渴望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)的內(nèi)在的動(dòng)力，將自己與全體衷心共有的目標(biāo)、價(jià)值觀與使命的組織聯(lián)系在一起，主動(dòng)而真誠(chéng)地奉獻(xiàn)和投入。組織都在設(shè)法以共同的愿景把大家凝聚在一起，作為個(gè)人要建立善于將領(lǐng)導(dǎo)的理念融入到自己心里，在組織中為實(shí)現(xiàn)共同的愿望而努力，通過努力學(xué)習(xí)，產(chǎn)生追求卓越的想法，轉(zhuǎn)化為能夠鼓舞組織的共同愿景。激發(fā)自己追求更高目標(biāo)的熱情，并在組織中獲得鼓舞，使組織擁有一種能夠凝聚、并堅(jiān)持實(shí)現(xiàn)共同的愿望

13、的能力。 第四項(xiàng)修煉， HYPERLINK /wiki/%E5%9B%A2%E9%98%9F%E5%AD%A6%E4%B9%A0 o 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí) 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí) 團(tuán)體的 HYPERLINK /wiki/%E9%9B%86%E4%BD%93%E6%99%BA%E6%85%A7 o 集體智慧 集體智慧高干個(gè)人智慧，團(tuán)體擁有整體搭配的行動(dòng)能力。當(dāng)團(tuán)體真正在學(xué)習(xí)的時(shí)候，不僅團(tuán)體整體產(chǎn)生出色的成果，個(gè)別成員成長(zhǎng)的速度也比其他的學(xué)習(xí)方式為快。 團(tuán)體學(xué)習(xí)的修煉從“ HYPERLINK /wiki/%E6%B7%B1%E5%BA%A6%E6%B1%87%E8%B0%88 o 深度匯談 深度匯談”（ HYPERLINK

14、 /wiki/Dialogue o Dialogue dialogue） 開始?！?HYPERLINK /wiki/%E6%B7%B1%E5%BA%A6%E6%B1%87%E8%B0%88 o 深度匯談 深度匯談”是一個(gè)團(tuán)體的所有成員，攤出心中的假設(shè)，而進(jìn)入真正一起思考的能力，讓想法自由交流，以發(fā)現(xiàn)遠(yuǎn)較個(gè)人深入的見解。以有 HYPERLINK /wiki/%E5%88%9B%E9%80%A0%E6%80%A7 o 創(chuàng)造性 創(chuàng)造性的方式察覺別人的智慧，并使其浮現(xiàn)，學(xué)習(xí)的速度便能大增。在現(xiàn)代組織中，學(xué)習(xí)的基本單位是團(tuán)體而不是個(gè)人團(tuán)體學(xué)習(xí)，這顯得非常重要。團(tuán)體的智慧總是高于個(gè)人的智慧。 當(dāng)團(tuán)體真正在

15、學(xué)習(xí)的時(shí)候，不僅團(tuán)體能產(chǎn)生出色的效果，其個(gè)別成員的成長(zhǎng)速度也比其他的學(xué)習(xí)方式為快。 第五項(xiàng)修煉，系統(tǒng)思考 企業(yè)和人類的其他活動(dòng)一樣，也是一種系統(tǒng)，也都受到細(xì)微且息息相關(guān)的行動(dòng)所牽連，彼此影響著，因此必須進(jìn)行系統(tǒng)思考修煉。系統(tǒng)思考的修煉是建立學(xué)習(xí)型組織最重要的修煉。 HYPERLINK /wiki/%E5%BD%BC%E5%BE%97%C2%B7%E5%9C%A3%E5%90%89 o 彼得圣吉 彼得圣吉同時(shí)認(rèn)為系統(tǒng)思考也需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)”與“ HYPERLINK /wiki/%E8%87%AA%E6%88%91%E8%B6%85%E8%B6%8A o 自我超

16、越 自我超越”四項(xiàng)修煉來發(fā)揮其潛力。十分重視第五項(xiàng)修煉，并認(rèn)為它高于其他四項(xiàng)修煉。少了系統(tǒng)思考，就無法探究各項(xiàng)修煉之間如何 HYPERLINK /wiki/%E4%BA%92%E5%8A%A8 o 互動(dòng) 互動(dòng)。系統(tǒng)思考強(qiáng)化其他每一項(xiàng)修煉，并不斷地提醒我們，融合整體能得到大于各部分加總的效力 第五項(xiàng)修練的核心是強(qiáng)調(diào)以系統(tǒng)思考代替機(jī)械 思考和靜止思考，并通過了解動(dòng)態(tài)復(fù)雜性等問題，找出解決問題的高“杠桿解”。第五項(xiàng)修煉涉及個(gè)人和組織心智模式的轉(zhuǎn)變，它深入到哲學(xué)的方法論層次，強(qiáng)調(diào)以企業(yè)全員學(xué)習(xí)與創(chuàng)新精神為目標(biāo)，在共同愿景下進(jìn)行長(zhǎng)期而終身的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。 HYPERLINK /w/index.php?tit

17、le=%E3%80%8A%E7%AC%AC%E4%BA%94%E9%A1%B9%E4%BF%AE%E7%82%BC%E3%80%8B&action=edit§ion=3 o 編輯段落: 目錄結(jié)構(gòu) 編輯目錄結(jié)構(gòu) 第01章重圓破鏡 第02章你的組織有學(xué)習(xí)智障嗎？ 第03章從 HYPERLINK /wiki/%E5%95%A4%E9%85%92%E6%B8%B8%E6%88%8F o 啤酒游戲 啤酒游戲看系統(tǒng)思考 第04章第五項(xiàng)修煉的微妙法則 第05章新眼睛看世界 第06章以簡(jiǎn)馭繁的智慧 第07章縱觀全局掌握重點(diǎn) 第08章見樹又見林的藝術(shù) 第09章 HYPERLINK /wiki/%E8%8

18、7%AA%E6%88%91%E8%B6%85%E8%B6%8A o 自我超越 自我超越 第10章 HYPERLINK /wiki/%E5%BF%83%E6%99%BA%E6%A8%A1%E5%BC%8F o 心智模式 心智模式 第11章共同愿景 第12章團(tuán)體學(xué)習(xí) 第13章掌握修煉的進(jìn)階 第14章超越辦公室政治 第15章無為而為的有機(jī)管理 第16章不再與時(shí)間為敵 第17章工作與家庭之間 第18章微世界：學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室巡禮 第19章領(lǐng)導(dǎo)者新角色 第20章第六項(xiàng)修煉？ 第21章重寫思考法則 第22章不可分割的整體 HYPERLINK /w/index.php?title=%E3%80%8A%E7%AC%

19、AC%E4%BA%94%E9%A1%B9%E4%BF%AE%E7%82%BC%E3%80%8B&action=edit§ion=4 o 編輯段落: 第五項(xiàng)修煉內(nèi)容體系 編輯第五項(xiàng)修煉內(nèi)容體系 第01章重圓破鏡 學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉 第一項(xiàng)修煉： HYPERLINK /wiki/%E8%87%AA%E6%88%91%E8%B6%85%E8%B6%8A o 自我超越 自我超越（Personal Mastery）：發(fā)展自身，而不是除掉什么。 第二項(xiàng)修煉：改善心智模式（Improving Mental Models）：發(fā)掘內(nèi)心世界的圖象（假設(shè)、成見等），使這些圖象浮上表面，并嚴(yán)加審視。有效的表

20、達(dá)自己的想法，并以開放的心靈容納別人的想法。 第三項(xiàng)修煉：建立并同愿景（Building Shared Vision）：整合 HYPERLINK /wiki/%E4%B8%AA%E4%BA%BA%E6%84%BF%E6%99%AF o 個(gè)人愿景 個(gè)人愿景，轉(zhuǎn)化為能夠鼓舞組織的 HYPERLINK /wiki/%E5%85%B1%E5%90%8C%E6%84%BF%E6%99%AF o 共同愿景 共同愿景。注意是“整合”，是幫助組織培養(yǎng)成員主動(dòng)而真誠(chéng)的奉獻(xiàn)和投入，而非被動(dòng)的遵從，否則會(huì)產(chǎn)生反效果。 第四項(xiàng)修煉：團(tuán)體學(xué)習(xí)（Team，Learning） 第五項(xiàng)修煉：系統(tǒng)思考（Systems Thin

21、king） 第02章你的組織有學(xué)習(xí)智障嗎？ 組織的七項(xiàng)學(xué)習(xí)智障 一、局限思考：將自身與工作混淆，或是將自己的責(zé)任、思考、學(xué)習(xí)局限于職務(wù)范圍之內(nèi)。 二、歸罪于外：僅僅專注于本職，而以片斷方式看待外在世界，無法認(rèn)清存在于“內(nèi)”與“外”互動(dòng)關(guān)系中的許多問題及其解決之道。 三、缺乏整體思考的主動(dòng)積極（proactive）：真正具有前瞻性的積極行動(dòng)，除了正面的想法之外，還必須以整體思考的方法與工具深思熟慮，細(xì)密量化，首先考察除了我們最初極佳的立意之外，還會(huì)造成（產(chǎn)生）哪些我們極其不易覺察的后果。 四、專注于個(gè)別事件：專注于某些片斷或短期事件，使我們不能以較長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光來看事件背后變化的形態(tài)，更無法了解其真正

22、原因。并且目前很多事件實(shí)際都是因?yàn)閺?fù)雜原因而緩慢形成的。 五、 HYPERLINK /wiki/%E6%B8%A9%E6%B0%B4%E7%85%AE%E9%9D%92%E8%9B%99 o 溫水煮青蛙 溫水煮青蛙的故事：學(xué)習(xí)放慢速度，察覺構(gòu)成最大威脅的細(xì)微、漸進(jìn)過程。 六、從經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的錯(cuò)覺：延時(shí)造成的錯(cuò)覺；各組織間存在巨大鴻溝。 七、管理團(tuán)體的迷思：爭(zhēng)權(quán)奪利和害怕承認(rèn)無知，造成團(tuán)體中人人避免真正學(xué)習(xí)，不敢互相追根究底的質(zhì)疑求真，往往作出表面和諧的妥協(xié)意見。絕大多數(shù)組織不會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)深入質(zhì)疑復(fù)雜問題的人，尤其在所有人都無法確定時(shí)。 第03章從啤酒游戲看系統(tǒng)思考 HYPERLINK /wiki/%E5

23、%95%A4%E9%85%92%E6%B8%B8%E6%88%8F o 啤酒游戲 啤酒游戲的3方面啟示：對(duì)行銷系統(tǒng)，對(duì)個(gè)人思考方法，對(duì)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)建設(shè)。 養(yǎng)成結(jié)構(gòu)性思考的習(xí)慣，掌握結(jié)構(gòu)層次的洞察力，才可以發(fā)現(xiàn)行為背后的真正原因，切實(shí)解決問題。 第04章第五項(xiàng)修煉的微妙法 即動(dòng)態(tài)系統(tǒng)（dynamic system）整體運(yùn)作的微妙特性。 一、今日的問題來自昨日的解：有些解決問題的方式，只是把問題從系統(tǒng)的一個(gè)部分推移到另一部分，當(dāng)事者不能察覺，可能是因?yàn)橄到y(tǒng)中解決第一個(gè)問題者和承接新問題者經(jīng)常不是同一人。 二、愈用力推，系統(tǒng)反彈力量愈大：補(bǔ)償性回饋（compensating feedback）：善意的干

24、預(yù)引起了系統(tǒng)的反應(yīng)，但這反應(yīng)反過來抵消干預(yù)所創(chuàng)造的利益。 三、漸糟之前先漸好：不良后果延時(shí)產(chǎn)生前的短暫改善假象常使我們錯(cuò)估決策的有效性。 四、顯而易見的解往往無效：不尋求真正的原因，而固執(zhí)地推動(dòng)熟悉的解決方案，不可能產(chǎn)生根本改善。 五、對(duì)策可能比問題更糟： HYPERLINK /wiki/%E8%88%8D%E6%9C%AC%E9%80%90%E6%9C%AB o 舍本逐末 舍本逐末，干預(yù)產(chǎn)生的短期改善可能導(dǎo)致長(zhǎng)期依賴，任何長(zhǎng)期解決方案必須增強(qiáng)系統(tǒng)肩負(fù)自己擔(dān)子的能力。 六、欲速則不達(dá)：違反規(guī)律的求快不可取。 七、因與果在時(shí)空上并不緊密相連：易誤判誘因。 八、尋找小而有效的高杠桿解：以小而專注的

25、行動(dòng)，產(chǎn)生重大、持久的改善。觀察變化的全程，而非以靜態(tài)方式、或固定點(diǎn)的思考。 九、魚與熊掌可以兼得：許多看似進(jìn)退兩難的矛盾（如低成本與高品質(zhì)）往往是由于我們以靜態(tài)片段的方式思考造成的印象，以動(dòng)態(tài)流程思考，深入洞察變化，往往可以找到同時(shí)改善兩者的“杠桿解”。 十、不可分割的整體性：系統(tǒng)邊界原理（Principle of thesystem boundary），我們應(yīng)該研究的互動(dòng)因素，應(yīng)該是跟要解決的問題相關(guān)的因素，而不是以組織或系統(tǒng)中因功能而劃分的人為界線為出發(fā)點(diǎn)。 十一、沒有絕對(duì)的內(nèi)外：解決之道有時(shí)隱藏于你（內(nèi)）與你所歸罪的外部原因之間的互動(dòng)和整體系統(tǒng)之中。 第05章新眼睛看世界 動(dòng)態(tài)性復(fù)雜（

26、dynamic complexity）不是細(xì)節(jié)性復(fù)雜（detail complexity），所要分析的不在于諸多的變數(shù)和細(xì)節(jié)，而是不斷變化和相互作用的主要因素，關(guān)鍵在于環(huán)狀因果的互動(dòng)關(guān)系和一連串的變化過程，而非線段式的因果或片斷地事件。因此了解行動(dòng)的回很重要。 “增強(qiáng)的回饋”、“調(diào)節(jié)的回饋”與“時(shí)間滯延”是構(gòu)成系統(tǒng)語(yǔ)言的基本元件。 企業(yè)中的變革不能推行或感到難以改變往往就是受到一個(gè)或多個(gè)隱藏的調(diào)節(jié)回饋的作用。企業(yè)本身所形成的 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%96%87%E5%8C%96 o 企業(yè)文化 企業(yè)文化就是其中一種。 時(shí)間滯延影響了對(duì)真實(shí)效果的

27、認(rèn)識(shí)，易造成波動(dòng)乃至震蕩（國(guó)家宏觀調(diào)控的很多真實(shí)效果就有待時(shí)間滯延結(jié)束后考察）。 第06章以簡(jiǎn)馭繁的智慧 九種主要的 HYPERLINK /wiki/%E7%B3%BB%E7%BB%9F%E5%9F%BA%E6%A8%A1 o 系統(tǒng)基模 系統(tǒng)基模（archetype，系統(tǒng)的基礎(chǔ)模型）。 第07章縱觀全局掌握重點(diǎn) 專注于尋找“杠桿點(diǎn)”即可引起結(jié)構(gòu)重要而持久改善的點(diǎn)，而非壓力最大或癥狀最明顯的點(diǎn)。透視現(xiàn)象背后的真正結(jié)構(gòu)。 采取正確的措施，使根本解的環(huán)路成為主導(dǎo)環(huán)路。 系統(tǒng)思考的藝術(shù)在于能夠看清復(fù)雜而微妙的結(jié)構(gòu)。事實(shí)上，以熟習(xí)系統(tǒng)思考作為管理修煉，其精義在于當(dāng)其他人只能看到片片段段的事件而被迫不斷作

28、出反應(yīng)之際，自己已經(jīng)能看清全貌，并掌握其中關(guān)鍵。 第08章見樹又見林的藝術(shù) 面對(duì) HYPERLINK /wiki/%E6%88%90%E9%95%BF%E4%B8%8A%E9%99%90 o 成長(zhǎng)上限 成長(zhǎng)上限情況時(shí)，如有必要（投資不足時(shí)）甚至要踩一腳剎車，降低成長(zhǎng)增強(qiáng)環(huán)路的加速度，以免整車解體（績(jī)效的降低導(dǎo)致成長(zhǎng)困難甚至下滑）。 即有兩種解決策略，根本的是解除 HYPERLINK /wiki/%E6%88%90%E9%95%BF%E4%B8%8A%E9%99%90 o 成長(zhǎng)上限 成長(zhǎng)上限的限制因素，輔助的是減慢成長(zhǎng)速度（或控制成長(zhǎng)進(jìn)度）。 兼具深廣與精微的方式來看事情，看到整體的運(yùn)轉(zhuǎn)結(jié)構(gòu)，同

29、時(shí)發(fā)現(xiàn)影響發(fā)展的根本因素（比如限制因素）。對(duì)于組織，關(guān)鍵在于個(gè)人、團(tuán)體與組織都能以整體的方式來看事情及采取對(duì)策。 第09章自我超越 “ HYPERLINK /wiki/%E8%87%AA%E6%88%91%E8%B6%85%E8%B6%8A o 自我超越 自我超越”是指突破極限的自我實(shí)現(xiàn)，或技巧的精熟。高度自我超越的人永不停止學(xué)習(xí)。但是自我超越不是你聽擁有的某些能力，它是一個(gè)過程、一種終身的修煉。高度自我超越的人，會(huì)敏銳地警覺自己的無知、力量不足和成長(zhǎng)極限，但這卻絕不動(dòng)搖他們高度的自信。這顯得矛盾嗎？只有那些不能看清過程重要性的人才會(huì)覺得如此。 真正成熟的人能建立和堅(jiān)持更高的價(jià)值觀，愿意為比自

30、我更大的目標(biāo)而努力，有開闊的胸襟，有主見與自由意志，并且不斷努力追求事情的真相。 組織與個(gè)人之間的“盟約”（covenant）跟傳統(tǒng)“契約”（以一天的勞力交換一天的報(bào)酬）的不同。“契約是一項(xiàng)關(guān)系的小部分，一個(gè)完整的關(guān)系需要一項(xiàng)盟約。盟約關(guān)系建立在對(duì)價(jià)值、目標(biāo)、重大議題，以及管理過程的共同的誓愿上面?！?員工可以在企業(yè)中不斷尋求自我超越、提升能力和建立自信，并因此對(duì)家庭、公司、社會(huì)有了更大的抱負(fù)。 許多組織支持員工個(gè)人的成長(zhǎng)，他們相信這樣做能夠強(qiáng)化組織。“我們鼓勵(lì)員工從事此項(xiàng)探索，因?yàn)閷?duì)個(gè)人而言，健全的發(fā)展成就個(gè)人的幸福。只尋求工作外的滿足，而忽視工作在生命中的重要性，將會(huì)限制我們成為快樂而完整

31、的人的機(jī)會(huì)?！?自我超越在組織中的三個(gè)障礙：1、輕視自我超越的貢獻(xiàn)；2、對(duì)人性過度理想化的人性管理人士受到嚴(yán)重挫折；3、如果組織的領(lǐng)導(dǎo)者缺乏建立共同的愿景和共有心智模式，以指導(dǎo)其下各階層決策者的能力，鼓勵(lì)人們各自追求愿望只會(huì)增加組織的困擾，以及管理階層維持凝聚力的負(fù)擔(dān)。 自我超越的修煉 一、建立個(gè)人“愿景” 負(fù)面的愿景只是不斷地去擺脫困擾的事情，并不會(huì)促進(jìn)成長(zhǎng)。把焦點(diǎn)放在真心追求的終極目標(biāo)，把次要的目的看作手段，這樣的能力是“自我超越”的基石。 “愿景”是“上層目標(biāo)”（價(jià)值觀）的具體體現(xiàn)。愿景不是競(jìng)爭(zhēng)性的，是內(nèi)在的而不是相對(duì)的。 二、保持創(chuàng)造性張力 愿景與現(xiàn)況的差距是一種力量，將你朝向愿景推動(dòng)

32、，我們稱作“創(chuàng)造性張力”。 創(chuàng)造性張力的負(fù)面是情緒張力，就是差距帶來的負(fù)面情緒產(chǎn)生的。二者同時(shí)存在，大小相等，方向相反。消除情緒張力并不難，所付出的惟一代價(jià)，是放棄真正想要的愿景。只要不堅(jiān)持愿景，把它降低一點(diǎn)，創(chuàng)造性張力松些，就能夠解除情緒張力。常因?qū)η榫w張力的容忍不夠，而讓目標(biāo)受到侵蝕。英國(guó)作家毛姆說：“只有平庸的人才總是處于自己最滿意的狀態(tài)。”真正有創(chuàng)造力的人，使用愿景與現(xiàn)況之間的差距來產(chǎn)生創(chuàng)造的能量。 創(chuàng)造性張力可轉(zhuǎn)變一個(gè)人對(duì)失敗的看法。失敗不過是做得還不夠好，是愿景與現(xiàn)況之間存在的差距。失敗是一個(gè)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，可看清對(duì)現(xiàn)況的不正確認(rèn)知、體察策略為何不如預(yù)期有效，和檢視愿景是否明晰正確。

33、創(chuàng)造性張力能培養(yǎng)毅力與耐性。精熟創(chuàng)造性張力可使我們看待現(xiàn)況的心態(tài)產(chǎn)生根本的轉(zhuǎn)變：真實(shí)的情況成了盟友而非敵人?！拔覀兞?xí)于依賴自己心中認(rèn)知的現(xiàn)況，甚于自己的觀察。因?yàn)榧僭O(shè)現(xiàn)況的真 相類似我們所認(rèn)知的想法，比重新觀察眼前的現(xiàn)況方便得多?！比绻非笞晕页降牡谝灰侵矣谧约旱脑妇?，那么支持自我超越的第二要件便是忠于真相。 三、看清結(jié)構(gòu)性沖突 實(shí)際上大部分人都有一個(gè)牢不可破的信念，認(rèn)為我們沒有能力實(shí)現(xiàn)自己想要的。這種限制創(chuàng)造力的負(fù)面力量與創(chuàng)造性張力之間的矛盾系統(tǒng)，稱為“結(jié)構(gòu)性沖突”（structuralconflict）。 一般人對(duì)付“結(jié)構(gòu)性沖突”力量常見的三種策略，每一種都有其缺失與限制。消極的讓愿

34、景被侵蝕。其次是“操縱沖突”（conflict manipulation），利用害怕失敗的情緒張力，結(jié)果是使人相信只有透過連續(xù)的焦慮與害怕狀態(tài)才能使自己成功，即使達(dá)成目標(biāo)也沒有喜悅，因?yàn)樗麄凂R上開始煩惱已經(jīng)得到的會(huì)失去。 第三種常見的策略是“ HYPERLINK /wiki/%E6%84%8F%E5%BF%97%E5%8A%9B o 意志力 意志力”的運(yùn)用，也就是全神貫注地去擊敗達(dá)成目標(biāo)的過程中所有形式的抗拒力：愿意付出任何代價(jià)，以擊敗阻力，達(dá)成目的。但是意志力帶來許多問題，首先可能它所造就的是一種沒有效率的成功，達(dá)成目標(biāo)耗費(fèi)了巨大的心力與資源，成功時(shí)已精疲力竭，并懷疑這是否值得。堅(jiān)信意志力的

35、人甚至很可能自 己找尋障礙或塑造敵人來顯示神勇。此外有些成功的人將這種使自己事業(yè)成功的意志力運(yùn)用在家庭中破壞了婚姻及與子女的關(guān)系。最糟的是，意志力的運(yùn)用并未改變背后的結(jié)構(gòu)性沖突，特別是潛在的無力感并沒有真正去除，許多成功的人仍然覺得生命中有一種沒有說出來的、深深的無力感，譬如個(gè)人及家庭不和諧關(guān)系，或是心 靈的不安寧。 能夠解決結(jié)構(gòu)性沖突的杠桿點(diǎn)到底在哪里？如果結(jié)構(gòu)性沖突起于內(nèi)心深藏的信念，那么只有從改變信念開始。我們?nèi)绾伍_始改變自己生命中較深層的結(jié)構(gòu)呢？ 四、誠(chéng)實(shí)地面對(duì)真相 根除看清真實(shí)狀況的障礙，加深我們對(duì)事件背后結(jié)構(gòu)的理解以及警覺，看清自己行為背后的結(jié)構(gòu)性沖突，不斷對(duì)于自己心中隱含的假設(shè)加

36、以挑戰(zhàn)。當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)自己為了某個(gè)問題在責(zé)怪某件事或某個(gè)人時(shí)，便要意識(shí)到自己可能正處于結(jié)構(gòu)性的沖突中。 發(fā)現(xiàn)在暗中運(yùn)作的結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)本身就會(huì)變成“真實(shí)情況”的一部分，誠(chéng)實(shí)地面對(duì)真實(shí)情況的意愿愈強(qiáng)，所看見的真實(shí)情況也愈接近它的真相，創(chuàng)造性張力也愈有力量。誠(chéng)實(shí)地面對(duì)真實(shí)情況會(huì)變成一股創(chuàng)造性的力量，對(duì)這些結(jié)構(gòu)做更有創(chuàng)意的變革，而不是去跟結(jié)構(gòu)纏斗。 五、運(yùn)用潛意識(shí) 愈是發(fā)自內(nèi)心深處的良知和價(jià)值觀，愈容易與潛意識(shí)深深契合，或甚至有時(shí)就是潛意識(shí)的一部分。認(rèn)清你潛意識(shí)中的真正“愿景”，追求對(duì)一個(gè)人真正重要的事情，可以產(chǎn)生巨大的力量。 讓心靈處于平靜的狀態(tài)，讓潛意識(shí)浮現(xiàn)出來，學(xué)習(xí)更加清楚地把焦點(diǎn)對(duì)準(zhǔn)想要的結(jié)果。一項(xiàng)

37、有用的起步練習(xí)是，只將“愿景”中的一項(xiàng)特定目標(biāo)或某一方面納入思考。 首先想象這個(gè)目標(biāo)已經(jīng)完全實(shí)現(xiàn)了。然后問自己：“如果我真的得到這個(gè)，它將帶給我什么？”許多人發(fā)現(xiàn)，對(duì)這個(gè)問題的回答，揭開了在目標(biāo)背后更深的渴望。事 實(shí)上，目標(biāo)是為了達(dá)成一項(xiàng)更重要結(jié)果的、必要的中間步驟。 誠(chéng)實(shí)地面對(duì)真實(shí)，對(duì)發(fā)展?jié)撘庾R(shí)也同樣重要。運(yùn)用潛意識(shí)來形成創(chuàng)造性張力，也是在焦點(diǎn)明確對(duì)準(zhǔn)“愿景”與目前真實(shí)（認(rèn)清差距和方向）的情形下最為有效。 自我超越中的系統(tǒng)思考 一、融合理性與直覺 直覺并非是完全沒有根據(jù)的猜想，可能是對(duì)時(shí)空上不接近的因果關(guān)系在潛意識(shí)中的一種聯(lián)系判斷，或是無法用簡(jiǎn)單的直線式因果語(yǔ)言來說明。系統(tǒng)思考的一項(xiàng)重大貢獻(xiàn)

38、便是，重新整合了理性與直覺，很多直覺能夠以系統(tǒng)思考作為語(yǔ)言加以說明。 “自我超越”層次高的人，不會(huì)在一開始就著手整合理性與直覺。而是因勢(shì)利導(dǎo)、掌握契機(jī)，將它們當(dāng)做可利用的資源之一。他們不會(huì)武斷地在理性與直覺、腦與心之間作選擇。 二、看清自己跟周遭世界是一體的 不斷將事物的互動(dòng)關(guān)系“銜接成環(huán)”；即不斷發(fā)現(xiàn)我們?cè)疽暈橥獠康牧α?，?shí)際上是與我們自己的行動(dòng)互相關(guān)聯(lián)的。 三、 HYPERLINK /wiki/%E5%90%8C%E7%90%86%E5%BF%83 o 同理心 同理心（Compassion） 對(duì)于身在其中運(yùn)作的結(jié)構(gòu)而言，我們既不是被害者，也不是囚犯，而是尚未學(xué)會(huì)如何察覺及控制自身力量的人

39、類。同理不僅是一種情緒狀態(tài)，也奠基在一個(gè)洞察的層次上面，當(dāng)人們對(duì)于在其中運(yùn)作的系統(tǒng)看到的更多，對(duì)彼此如何互相影響也會(huì)有更清楚的了解，再經(jīng)由設(shè)身處地地為別人著想后，他們也自然會(huì)發(fā)展出更多 HYPERLINK /wiki/%E5%90%8C%E7%90%86%E5%BF%83 o 同理心 同理心，改變怪罪他人和自責(zé)的態(tài)度。 四、對(duì)整體的使命感 自我超越層次高的人，經(jīng)由與外在整體連成的一體感，會(huì)自然而然地形成一個(gè)更寬闊的“愿景”，不再是以自我為中心。當(dāng)人類所追求的愿景超出個(gè)人的利益，便會(huì)產(chǎn)生一股強(qiáng)大的力量，遠(yuǎn)非追求狹窄目標(biāo)所能及。組織的目標(biāo)也是如此。 在組織中培養(yǎng)自我超越 我們必須謹(jǐn)記，走上任何一條

40、個(gè)人成長(zhǎng)的路都是一種自我的選擇。太過積極推動(dòng)內(nèi)部人員的自我超越，可能會(huì)和自我的選擇相沖突，反而會(huì)妨礙組織中自我超越的發(fā)展。 領(lǐng)導(dǎo)者可以鼓勵(lì)一種員工可在其中鍛煉“自我超越”的公司氣氛。具體就是指建立起一種組織，在這個(gè)組織中，大家在建立愿景的時(shí)候有安全感，“追根究底”與“誠(chéng) 實(shí)面對(duì)真相”變成一種文化，挑戰(zhàn)現(xiàn)狀是一種期望。這可以以兩種方式增強(qiáng)自我超越。首先，它將持續(xù)強(qiáng)化個(gè)人的成長(zhǎng)對(duì)于組織是真正有益的理念。其次，由成員們 的回應(yīng)，組織將可提供對(duì)發(fā)展自我超越有所助益的在職訓(xùn)練，使發(fā)展自我超越成為一個(gè)持續(xù)不斷的過程。 一個(gè)組織為了培養(yǎng)自我超越所能采取最積極的行動(dòng)，在許多方面都與發(fā)展其他四項(xiàng)修煉有關(guān)。 至于

41、核心的領(lǐng)導(dǎo)策略則很簡(jiǎn)單：以身作則。 第10章心智模式 心智模式對(duì)我們的所作所為具有巨大影響力是因?yàn)樾闹悄Ｊ接绊懳覀內(nèi)绾握J(rèn)知周遭世界，并影響我們?nèi)绾尾扇⌒袆?dòng)。我們所想的往往都是假設(shè)而不是真相。我們總是透過自己的心智模式來看這個(gè)世界，而心智模式總是不完全的。心智模式的問題不在于它的對(duì)或錯(cuò)，而在于不了解它是一種簡(jiǎn)化了的假設(shè)，以及它常隱藏在人們的心中不易被察覺與檢視。 不論是在為人還是在管理方面，如果心智模式不能改變以適應(yīng)現(xiàn)實(shí)和需要，就會(huì)阻礙發(fā)展和進(jìn)步。所有新的管理理念或方法都會(huì)踢到“心智模式”這塊隱在暗處的頑石。 學(xué)習(xí)如何將我們的心智模式攤開，并加以檢視和改善，有助于改變心中對(duì)于周遭世界如何運(yùn)作的既

42、有認(rèn)知。心智模式的修煉重新訓(xùn)練我們的自然傾向，以使我們從交談中可以產(chǎn)生真正的學(xué)習(xí)，而非只是強(qiáng)化原有的看法。對(duì)于建立學(xué)習(xí)型組織而言，這是一項(xiàng)重大的突破。 傳統(tǒng)威權(quán)組織的信條是管理、組織與控制，學(xué)習(xí)型組織的信條將是愿景、價(jià)值觀與心智模式。健康的企業(yè)將是一個(gè)能夠以整體的方式，把人們匯集起來，為現(xiàn)在所面對(duì)的任何狀況，發(fā)展出最完善的心智模式的公司。 培養(yǎng)組織運(yùn)用心智模式的能力，必須學(xué)習(xí)新的技巧，和推動(dòng)組織方面的革新，以利這些技巧能夠經(jīng)常練習(xí)與應(yīng)用。首先，他們必須把隱藏在企業(yè)重要問題背后的假設(shè)找 出來。其次，要發(fā)展面對(duì)面的學(xué)習(xí)技能。這一訓(xùn)練最大的好處是增加企業(yè)生產(chǎn)力和解決人際問題，用反思和探詢的技巧去處理

43、人際問題，變適應(yīng)性的學(xué)習(xí)為創(chuàng)造性的 學(xué)習(xí)。管理者必須運(yùn)用反思和探詢的技術(shù)，使組織內(nèi)每個(gè)層次的人，在外部情況逼迫他們重新思考之前，攤出以及挑戰(zhàn)自己的心智模式。 第11章共同愿景 “共同愿景”不是一個(gè)想法，甚至像“自由”這樣一個(gè)重要的想法，也不是一項(xiàng)共同愿景。它是在人們心中一股令人深受感召的力量。如果你我以是在心中個(gè)別持有相同 的愿景，但彼此卻不曾真誠(chéng)地分享過時(shí)方的愿景，這并不算共同愿景。人們尋求建立共同愿景的理由之一，就是他們內(nèi)心渴望能夠歸屬于一項(xiàng)重要的任務(wù)、事業(yè)或使命。 共同愿景對(duì)學(xué)習(xí)型組織是至關(guān)重要的，因?yàn)樗鼮閷W(xué)習(xí)提供了焦點(diǎn)與能量。在缺少愿景的情形下，充其量只會(huì)產(chǎn)生“適應(yīng)型的學(xué)習(xí)”（adap

44、tive learning），只有當(dāng)人們致力于實(shí)現(xiàn)某種他們深深關(guān)切的事情時(shí)，才會(huì)產(chǎn)生“創(chuàng)造型的學(xué)習(xí)”（generative learnings）。 今天，“愿景”對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)而言，是個(gè)熟悉的概念。然而，大部分的愿景是一個(gè)人（或一個(gè)群體）強(qiáng)加諸組織上的。這樣的愿景，頂多博得服從而已，不是真心的追求。一個(gè)共同愿景是團(tuán)體中成員都真心追求的愿景，它反映出個(gè)人的愿景。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人愿景被公司各個(gè)階層的人真誠(chéng)地分享，并凝聚了這些人的能量，在極端不同的人之中建立了一體感。 只想保持第一的心態(tài)難以喚起建立新事物的創(chuàng)造力和熱情。真正的功夫高手，比較在意自己內(nèi)心對(duì)“卓越”所定義的標(biāo)準(zhǔn)，而不是“擊敗其他所有的人”

45、。這并不是說 愿景必須是內(nèi)在的或是外造的，這兩種類型的愿景是可以共存的，但是依靠只想擊敗對(duì)手的愿景，并不能長(zhǎng)期維持組織的力量。 共同愿景會(huì)喚起人們的希望，特別是內(nèi)生的共同愿景。工作變成是在追求一項(xiàng)蘊(yùn)含在組織的產(chǎn)品或服務(wù)之中，比工作本身更高的目的，這種更高的目的深植于組織的文化或行事作風(fēng)之中，它使組織跳出庸俗、產(chǎn)生火花。 企業(yè)中的共同愿景會(huì)改變成員與組織間的關(guān)系。它不再是“他們的公司”，而是“我們的公司”。共同愿景是使互不信任的人一起工作的第一步，它產(chǎn)生一體感。事實(shí)上，組織成員所共有的目的、愿景與價(jià)值觀，是構(gòu)成共識(shí)的基礎(chǔ)。心理學(xué)家 HYPERLINK /wiki/%E9%A9%AC%E6%96%

46、AF%E6%B4%9B o 馬斯洛 馬斯洛（Abraham Maslow）晚年從事于杰出團(tuán)體的研究，發(fā)現(xiàn)它們最顯著的特征是具有共同愿景與目的。馬斯洛觀察到，在特別出色的團(tuán)體里，任務(wù)與本身已無法分開；或者應(yīng)該說，當(dāng)個(gè)人強(qiáng)烈認(rèn)同這個(gè)任務(wù)時(shí)，定義這個(gè)人真正的自我，必須將他的任務(wù)包含在內(nèi)。 共同愿景自然而然地激發(fā)出勇氣，這勇氣會(huì)大到令自己都吃驚的程度。在追求愿景的過程中，人們自然而然會(huì)產(chǎn)生勇氣，去做任何為實(shí)現(xiàn)愿景所必須做的事。 如果沒有共同愿景，就不會(huì)有學(xué)習(xí)型組織。如果沒有一個(gè)拉力把人們拉向真正想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，維持現(xiàn)狀的力量將牢不可破。學(xué)習(xí)可能是困難而辛苦的，但有了共同愿景，我們將更可能發(fā)現(xiàn)思考的盲點(diǎn)

47、，放棄固守的看法，和承認(rèn)個(gè)人與組織的缺點(diǎn)。 策略規(guī)劃（strategic Planning）原本應(yīng)該是公司長(zhǎng)期前瞻性的思考，但它卻經(jīng)常是反應(yīng)式與短期性的。典型的策略規(guī)劃過于強(qiáng)調(diào)分析競(jìng)爭(zhēng)者優(yōu)劣勢(shì)、 HYPERLINK /wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E5%88%A9%E5%9F%BA o 市場(chǎng)利基 市場(chǎng)利基，與公司資源等，卻無法培育出長(zhǎng)程的行動(dòng)所需要的一種“值得全心追求的目標(biāo)”。沒有共同愿景的引導(dǎo)，根本不可能說服人堅(jiān)持長(zhǎng)期觀點(diǎn)而非采用癥狀解。 第12章團(tuán)體學(xué)習(xí) 組織內(nèi)部團(tuán)體學(xué)習(xí)的三個(gè)關(guān)注面：1、深思復(fù)雜議題時(shí)，團(tuán)體必須學(xué)習(xí)消除抵消和磨損力量，使得團(tuán)體智力高于個(gè)人智力；2、需要既

48、具有創(chuàng)新性而又協(xié)調(diào)一致的行動(dòng)。3、不可忽視團(tuán)體成員在其他團(tuán)體中所扮演的角色與影響，進(jìn)而培養(yǎng)其他學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)。 團(tuán)體學(xué)習(xí)要精于運(yùn)用“ HYPERLINK /wiki/%E6%B7%B1%E5%BA%A6%E6%B1%87%E8%B0%88 o 深度匯談 深度匯談”和“討論”，避開“習(xí)慣性防衛(wèi)”（要么妥協(xié)要么爭(zhēng)得你死我活，而不是建設(shè)性的探討）。 系統(tǒng)思考就是尋求問題的真正原因，特別容易讓人覺得是要遭到追究責(zé)任的指控，挑起自我防衛(wèi)，影響團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。 第13章掌握修煉的進(jìn)階 五項(xiàng)修煉的學(xué)習(xí)可以分為三個(gè)層次：演練具體的練習(xí)，原理指引的概念，精髓修煉純熟的人所處的境界。 初學(xué)者因?yàn)檫€不習(xí)慣這種演練，所需要的是

49、嚴(yán)格的“自我要求”，才能專注與持續(xù)。熟習(xí)任何一項(xiàng)修煉，需要在了解原理和篤實(shí)地演練這兩個(gè)方面都下功夫，我們很容易只了解一些原理，就自以為已學(xué)成該項(xiàng)修煉，誤將知識(shí)上的了解當(dāng)作學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)必須產(chǎn)生新的了解和新的行為。這正是將原理與演練加以區(qū)分的理由，二者缺一不 可。 第14章超越辦公室政治 要對(duì)付內(nèi)部政爭(zhēng)，必須從建立共同愿景開始。如果未真誠(chéng)地?fù)碛泄餐妇芭c價(jià)值觀，就無法鼓勵(lì)人們超越只圖一己之利的私心。我們可從建立一個(gè)重視“實(shí)質(zhì)貢獻(xiàn)”（merit）而非政治支配的 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E7%8E%AF%E5%A2%83 o 組織環(huán)境 組織環(huán)境開始；在其中，

50、做正確的事情遠(yuǎn)比是誰想做的重要。但是一個(gè)非政治性的環(huán)境之建立，還需要“開放”（Openness）在這種組織文化中，公開和真誠(chéng)談?wù)撝匾n題，以及不斷挑戰(zhàn)自己思考能力是非常重要的；前者可稱為“參與式開放”（Participative Openness），后者可稱為“反思式開放”（Reflective Openness）。如果沒有開放，深藏在大多數(shù)組織內(nèi)部、或明或暗的政爭(zhēng)很難消除。愿景與開放的結(jié)合，是化解內(nèi)部政爭(zhēng)的第一步。 在建立共同愿景的過程中，承諾奉行某些人類的基本價(jià)值（比如誠(chéng)實(shí)），有助于削弱內(nèi)部政治化的氣氛。 第15章無為而為的有機(jī)管理 往往，無法改變生存環(huán)境的無力感，或相信有某個(gè)人在某個(gè)地方

51、遙控我們行動(dòng)的想法，都會(huì)逐漸侵蝕學(xué)習(xí)的誘因；相反的，如果知道命運(yùn)是操在自己的手中，我們就會(huì) 努力不斷地學(xué)習(xí)和應(yīng)變。因此當(dāng)我們對(duì)自己的行動(dòng)有真正的責(zé)任感時(shí)，學(xué)習(xí)的速度也最快。這就是為什么學(xué)習(xí)型組織將日益成為以“地方為主”（localness）的扁平式組織；這種組織會(huì)盡最大可能將決策權(quán)展延至離“最高”階層或公司總部最遠(yuǎn)的地方。 實(shí)施“地方為主”的組織，有兩項(xiàng)難題：第一項(xiàng)是管理者，尤其是高階管理者，在將決策權(quán)交給地方時(shí)，惟恐失去控制的力量。第二項(xiàng)是如何使“地方為主”有效地運(yùn)作和協(xié)調(diào)一致。 第一個(gè)難題實(shí)際上是一種錯(cuò)覺，就是認(rèn)為一定有人能夠由上面管好一個(gè)組織中的動(dòng)態(tài)性與細(xì)節(jié)性復(fù)雜的錯(cuò)覺。解決方法，需要中

52、央決策者改變心智模式，認(rèn)清無法完成這個(gè)復(fù)雜的管理系統(tǒng)，充分的將決策權(quán)延伸至基層，轉(zhuǎn)而承擔(dān)學(xué)習(xí)型組織中更重要的角色推動(dòng)組織內(nèi)的五項(xiàng)修煉。 對(duì)于第二個(gè)問題，沒有人在控制，并不意謂沒有控制存在。事實(shí)上，所有健康的組織體（organism）都有控制的流程，然而，它們是分散的流程，不是集中在任何一位權(quán)威決策者手上。這種景象就是地方控制：無數(shù)的地方?jīng)Q策過程，不斷對(duì)改變作出反應(yīng)。身體之維持穩(wěn)定與成長(zhǎng)的健康狀態(tài)也是如此。 第16章不再與時(shí)間為敵 時(shí)間與注意力的管理，是最高管理當(dāng)局具有重大影響力的領(lǐng)域，影響的方式并非下達(dá)命令，而是以身作則。如果最高管理者一個(gè)工作天需要處理二十個(gè)問題，他不是花了太多時(shí)間在原本應(yīng)

53、由組織較下層來處理的“收斂性”問題，就是對(duì)于復(fù)雜問題花的時(shí)間太少。兩者都是管理工作欠佳的訊號(hào)。 對(duì)所有管理者而言，檢討自己用在思考的時(shí)間有多少，是一個(gè)非常有用的起點(diǎn)。如果不夠充足，原因何在？是 HYPERLINK /wiki/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E5%8E%8B%E5%8A%9B o 工作壓力 工作壓力使我們無法排出時(shí)間？或是我們花了太多時(shí)間在 不該做的事情上？不論是屬于哪一種情形，能夠改變的杠桿點(diǎn)在哪里？對(duì)某些人而言，可能需要改變個(gè)人的習(xí)慣；對(duì)另一些人而言，則可能需要緩和組織對(duì)不停工作 以達(dá)“最高效率”的要求。自己以及工作伙伴管理時(shí)間的方式，將對(duì)團(tuán)體的學(xué)習(xí)有很大的影響。 第

54、17章工作與家庭之間 在工作與家庭不均衡的背后是一個(gè)“富者愈富”（Success to the Successful）的基模，兩個(gè)增強(qiáng)回路在爭(zhēng)奪一個(gè)共同的資源，工作和家庭在爭(zhēng)奪時(shí)間，越是表現(xiàn)出色的一方越可以爭(zhēng)得更多資源而更加出色，從而向一方傾斜。因此，不打破這個(gè)模型（環(huán)路）無法改變現(xiàn)實(shí)。 工作與家庭之間的沖突，不僅是一項(xiàng)時(shí)間的沖突，也是價(jià)值觀的沖突。從學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉所學(xué)到的價(jià)值觀與習(xí)慣，可以養(yǎng)育家庭也可用于企業(yè)。如果組織所培育 出的價(jià)值觀，能夠與大家的 HYPERLINK /wiki/%E6%A0%B8%E5%BF%83%E4%BB%B7%E5%80%BC%E8%A7%82 o 核心價(jià)值

55、觀 核心價(jià)值觀相互調(diào)和，這些價(jià)值觀就對(duì)工作和家庭具有同樣的意義，工作與家庭之間的沖突也將大為減少。惟有如此，管理者才可能不再 過著雙重標(biāo)準(zhǔn)的日子，而開始成為“一個(gè)人”。 （書中并沒有提出什么有效改變的辦法，只是強(qiáng)調(diào)企業(yè)和個(gè)人要認(rèn)識(shí)到背后的原因，正視并且主觀愿意改變現(xiàn)狀） 第18章微世界：學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室巡禮 微世界試驗(yàn)一：過高銷售目標(biāo)與增加銷售力量（人員）間的非必然聯(lián)系， HYPERLINK /wiki/%E9%94%80%E5%94%AE%E4%BA%BA%E5%91%98 o 銷售人員 銷售人員增加后總體水平的下降和培訓(xùn)能力的降低，銷售部門與人力資源部門的潛在矛盾，以及潛在可能造成的人員挫折感和

56、流失問題探尋潛在可能的模式突破。 微世界學(xué)習(xí)依賴的不是延伸歷史資料，而是了解背后的系統(tǒng)互動(dòng)力量，當(dāng)大家模擬一些決策時(shí)，?？梢灶愅瓢l(fā)現(xiàn)以往未曾想過的組織運(yùn)作方式。 微世界試驗(yàn)二：改善服務(wù)品質(zhì)（支持分銷商服務(wù)力量）的良性循環(huán)與提高價(jià)格折扣的惡性循環(huán)，均為增強(qiáng)環(huán)路。任何服務(wù)品質(zhì)導(dǎo)向的策略都必須是長(zhǎng)期性的策略。 事后他們四個(gè)人讀談話記錄時(shí)，都覺得很好笑。經(jīng)由談話內(nèi)容的反省，小組找出幾項(xiàng)密多蘭 公司管理團(tuán)體運(yùn)作方式的特征：每個(gè)部門都認(rèn)為在系統(tǒng)中，自己的部門最重要；當(dāng)看到政策產(chǎn)生負(fù)面的效果時(shí)，咬定別人應(yīng)對(duì)此負(fù)責(zé)；一味為自己的看法辯護(hù)，不深入探討其他人的推理。 微世界試驗(yàn)三： 服務(wù)業(yè)中工作產(chǎn)能的考核不能單純

57、的依靠工作量，要考慮結(jié)合品質(zhì)的綜合工作產(chǎn)能。 實(shí)際上，整個(gè)產(chǎn)業(yè)比單獨(dú)一家公司更易于朝著不重視品質(zhì)的方向漂移。如果顧客沒有選擇更好公司的余地，市場(chǎng)回饋的訊號(hào)就可能很微弱或根本不存在。 打破習(xí)慣成自然的“感覺”。通過微世界觀察到在實(shí)際生活中幾乎不可能衡量的、在辦公室中看不到的互動(dòng)關(guān)系，在腦中畫出一個(gè)內(nèi)容更豐富的相互依存關(guān)系的圖象。 微世界對(duì)組織學(xué)習(xí)的作用：微世界與真實(shí)世界的整合（探尋、改善假設(shè)），加快或放慢步伐（擴(kuò)大管理者認(rèn)知的“時(shí)間窗口”，使他們對(duì)于緩慢、漸進(jìn)的組織與企業(yè)變 動(dòng)，以及快速的 HYPERLINK /wiki/%E4%BA%BA%E9%99%85%E4%BA%92%E5%8A%A8

58、o 人際互動(dòng) 人際互動(dòng)與 HYPERLINK /wiki/%E6%80%9D%E7%BB%B4 o 思維 思維的過程，都有更高而敏銳的知覺），壓縮空間（管理者能夠得知自己的行動(dòng)對(duì)于系統(tǒng)中其他遙遠(yuǎn)部分的影響），控制變因（簡(jiǎn)化或增 加外部干擾變數(shù)，幫助管理者，學(xué)習(xí)解開在實(shí)際狀況中復(fù)雜的交互作用），從實(shí)驗(yàn)中學(xué)習(xí)（多次重復(fù)，使管理團(tuán)體，更加敞開心胸考慮和檢驗(yàn)范圍廣泛的假說，并且 較不被封閉在某種成見之中），停下來反思（學(xué)習(xí)詳細(xì)說明所作的假設(shè)，對(duì)微世界里的實(shí)驗(yàn)結(jié)果進(jìn)行反思，并養(yǎng)成將反思的結(jié)果納入實(shí)際決策的習(xí)慣），以“理論” 為基礎(chǔ)的策略（提供一個(gè)評(píng)量政策及策略的新基礎(chǔ)，形成企業(yè)中互動(dòng)關(guān)系的重要“理論”，

59、以明辨各種可能政策和策略真正的涵意，導(dǎo)致一種策略發(fā)展的新方式，而 使企業(yè)不致于落入只得接受平庸產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的景況），制度化的 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E8%AE%B0%E5%BF%86 o 組織記憶 組織記憶（成為或創(chuàng)造一種 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E8%AE%B0%E5%BF%86 o 組織記憶 組織記憶的新方式： HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E7%9A%84%E8%AE%B0%E5%BF%86 o 組織的記憶 組織的記憶必須依賴制度化的機(jī)制，而不是個(gè)人，不然 你

60、將冒著當(dāng)人員由一個(gè)工作換到另一個(gè)工作時(shí)，便失去辛苦累積得來的教訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)的風(fēng)險(xiǎn)）。 第19章領(lǐng)導(dǎo)者新角色 在學(xué)習(xí)型組織之中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計(jì)師、仆人和教師。他們負(fù)責(zé)建立一種組織，能夠讓其他人不斷增進(jìn)了解復(fù)雜性、厘清愿景，和改善共同心智模式的能力，也就是領(lǐng)導(dǎo)者要對(duì)組織的學(xué)習(xí)負(fù)責(zé)。 設(shè)計(jì)師 學(xué)習(xí)型組織領(lǐng)導(dǎo)者重要的設(shè)計(jì)工作包括整合愿景、價(jià)值觀、理念、系統(tǒng)思考以及心智模式這些項(xiàng)目；更廣泛地說，就是要整合所有的學(xué)習(xí)修煉。能使組織在學(xué)習(xí)上有所 突破的，是那份從整合各項(xiàng)學(xué)習(xí)修煉所獲得的 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%BC%E6%95%88 o 綜效 綜效。領(lǐng)導(dǎo)者必須小心不要滑入僅依賴某些修煉的一種