人力資源管理教學(xué)課件第十四十五講組織發(fā)展與組織變革精選

1、組織發(fā)展與組織變革 北京大學(xué)光華管理學(xué)院 許惠龍8/21/20221北京大學(xué)光華管理學(xué)院本講要點(diǎn)組織為什么需要變革組織變革的兩種觀點(diǎn)組織發(fā)展的演變歷程組織發(fā)展的流程與步驟組織發(fā)展與變革的方法組織變革的一般過程組織變革的八大錯誤案例：實(shí)達(dá)變革因何失敗8/21/20222北京大學(xué)光華管理學(xué)院為什么變革:一般性解釋社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化高新技術(shù)的運(yùn)用加快市場競爭日益激烈企業(yè)規(guī)模發(fā)生變化產(chǎn)品和服務(wù)多樣化克服組織低效率的要求提高決策速度與質(zhì)量的要求提高組織核心競爭力的要求8/21/20223北京大學(xué)光華管理學(xué)院為什么變革:學(xué)習(xí)型組織解釋變革：應(yīng)對未來的不確定性變革不等式：LC，學(xué)習(xí)的速度要大于變化的速度現(xiàn)代

2、企業(yè)競爭首先是學(xué)習(xí)速度的競爭，內(nèi)部學(xué)習(xí)的速度大于外部變化的速度，否則就會被無情淘汰。個人學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)組織學(xué)習(xí)組織學(xué)習(xí)的目的：內(nèi)部調(diào)整，外部適應(yīng)8/21/20224北京大學(xué)光華管理學(xué)院常用的變革語言流程再造（process reengineering） 為了顯著地改善經(jīng)營而對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底的重新設(shè)計 邁克爾哈默爾（Michael Harmmer）與詹姆斯錢皮（James Champy） 核心能力（Core Competence）核心能力是組織中積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識。 普拉哈拉德(C.K.Prahalad )與哈默(Garry Hamel ) 二

3、次創(chuàng)業(yè)企業(yè)壽命周期:企業(yè)發(fā)展到一定程度后如何進(jìn)一步發(fā)展伊查克愛迪思 (Ichak Adizes) 8/21/20225北京大學(xué)光華管理學(xué)院組織變革的兩種觀點(diǎn) “風(fēng)平浪靜”觀 溫和的變革觀：細(xì)微的、遞增的、持續(xù)的、不間斷的、自然發(fā)生且自下而上的變革變革是對組織平衡狀態(tài)的打破解凍變革再凍結(jié)（庫爾特勒溫） “急流險灘”觀 激進(jìn)的變革觀：重大的/根本性的/組織的、轉(zhuǎn)變性的、非連續(xù)的、自上而下的變革變革是為了應(yīng)對不確定性與動態(tài)的外部環(huán)境世界上唯一不變的就是變化 主動變革與被動變革 被動變革：無意識的，倉促應(yīng)對主動變革：有意識的，未雨綢繆8/21/20226北京大學(xué)光華管理學(xué)院兩種組織變革方式的對比持續(xù)進(jìn)

4、步 維持平衡 影響組織局部 貫穿于正常結(jié)構(gòu)與過程新技術(shù) 產(chǎn)品改進(jìn) 突破框架達(dá)到新平衡轉(zhuǎn)變整個組織創(chuàng)立新的結(jié)構(gòu)和管理突破性技術(shù)新產(chǎn)品創(chuàng)造新市場漸進(jìn)式變革激進(jìn)式變革8/21/20227北京大學(xué)光華管理學(xué)院變革分析工作中的變革激進(jìn)式還是漸進(jìn)式引發(fā)變革的原因外因還是內(nèi)因被動還是主動123458/21/20228北京大學(xué)光華管理學(xué)院變革管理風(fēng)格模式風(fēng)格方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用情況教導(dǎo)采用簡介會的形式，組織自行管理變革，假設(shè)組織內(nèi)部對變革取得一致能夠克服信息不足，利用群眾的參與耗時；方向性不明循序漸進(jìn)變革或需要很長時間完成的轉(zhuǎn)型型變革參與參與變革過程，團(tuán)隊(duì)管理變革保持決策的控制，提高決策質(zhì)量耗時干預(yù)由變革機(jī)構(gòu)來協(xié)

5、調(diào)，分派變革任務(wù)指導(dǎo)/控制變革過程下屬感覺被操縱漸進(jìn)式變革或無危機(jī)的轉(zhuǎn)型型變革命令利用權(quán)威規(guī)定變革方向和方法明確、迅速難以取得認(rèn)同轉(zhuǎn)型型變革/危機(jī)8/21/20229北京大學(xué)光華管理學(xué)院基于學(xué)習(xí)的組織變革：組織發(fā)展 組織發(fā)展：溫和變革、主動變革、漸進(jìn)變革 組織發(fā)展是對變化的反應(yīng)，是一套復(fù)雜的學(xué)習(xí)戰(zhàn)略。 組織發(fā)展的目的是改變組織的價值觀和組織結(jié)構(gòu)從而使組織能更好地適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化。 組織發(fā)展的方式：通過改變個人的技能、知識和態(tài)度來改變?nèi)后w和組織文化；組織發(fā)展是長期的；組織發(fā)展往往依賴于咨詢機(jī)構(gòu)的支持8/21/202210北京大學(xué)光華管理學(xué)院組織發(fā)展與變革的演變歷程發(fā)展時期超大規(guī)模大規(guī)模中規(guī)模小

6、規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)自主危機(jī)控制危機(jī)官僚危機(jī)個人化創(chuàng)業(yè)（組織創(chuàng)始階段）職能化革命（組織成長階段）功能分層(組織規(guī)范階段)產(chǎn)業(yè)決策（組織擴(kuò)張階段）組織創(chuàng)新（組織再造階段）8/21/202211北京大學(xué)光華管理學(xué)院變革特征背景面臨危機(jī)解決思路經(jīng)典案例第一次變革從個人化到職能化組織處于創(chuàng)始階段。由于規(guī)模小、復(fù)雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實(shí)際管理者）感覺不到管理的壓力，但隨著組織的成長，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)適度分權(quán)；職能部門規(guī)范化杜邦公司第二次變革從職能化到功能分層20世紀(jì)20年代左右，美國消費(fèi)者出現(xiàn)分層，導(dǎo)致企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不同的利潤中心組織危機(jī)（包括集權(quán)危機(jī)和分權(quán)危機(jī)）企業(yè)內(nèi)部功能的分化和整合

7、斯隆對通用汽車的改造組織變革階段及其特征8/21/202212北京大學(xué)光華管理學(xué)院變革特征背景面臨危機(jī)解決思路經(jīng)典案例第三次變革從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策二戰(zhàn)后投資的多元化和大量的兼并使中小企業(yè)紛紛關(guān)停并轉(zhuǎn)，企業(yè)的組織規(guī)模急劇膨脹，產(chǎn)業(yè)集中度大大提高，企業(yè)家開始面臨產(chǎn)業(yè)問題決策危機(jī)戰(zhàn)略研究、財務(wù)革命、全面質(zhì)量管理的導(dǎo)入和發(fā)展百事可樂第四次變革從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造為了應(yīng)對瞬息萬變的市場和日趨激烈的競爭，企業(yè)組織必須實(shí)現(xiàn)兩項(xiàng)變革：一是由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部向以客戶為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變；二是進(jìn)行全方位的組織再造官僚危機(jī)組織和流程再造；組織內(nèi)高效團(tuán)隊(duì)的形成郭士納對IBM的改造；組織變革階段及其特征8/21/2

8、02213北京大學(xué)光華管理學(xué)院組織發(fā)展流程的主要步驟 進(jìn)入開始評估和反饋行動計劃：組織發(fā)展的方法變革評價采納分離繼續(xù)8/21/202214北京大學(xué)光華管理學(xué)院進(jìn)入組織出現(xiàn)了變革的需要。這可能突出地表現(xiàn)為組織中出現(xiàn)了明顯的績效問題。組織的高層決策者從組織內(nèi)部或組織外部聘請專門的人員來針對性地解決問題。返回8/21/202215北京大學(xué)光華管理學(xué)院開始內(nèi)部的或外部的咨詢機(jī)構(gòu)逐漸進(jìn)入角色，他們開始理清出現(xiàn)的問題以及問題的癥結(jié)。與此同時，他們努力獲得組織高層對變革的承諾。返回8/21/202216北京大學(xué)光華管理學(xué)院評估和反饋內(nèi)部的或外部的咨詢?nèi)藛T對前期的診斷進(jìn)行總結(jié)，向組織的高層人員匯報，由他們對問

9、題進(jìn)行評估，并將結(jié)果反饋給咨詢?nèi)藛T。返回8/21/202217北京大學(xué)光華管理學(xué)院行動計劃在得到了組織高層的認(rèn)可后，咨詢?nèi)藛T同公司高層人員一同研究解決問題的方案。返回8/21/202218北京大學(xué)光華管理學(xué)院變革實(shí)施解決問題的方案，組織開始了變革的過程。返回8/21/202219北京大學(xué)光華管理學(xué)院評價咨詢?nèi)藛T協(xié)助組織高層人員對整個的變革過程進(jìn)行評價。返回 8/21/202220北京大學(xué)光華管理學(xué)院采納 組織的其他成員開始接受變化。返回8/21/202221北京大學(xué)光華管理學(xué)院分離咨詢?nèi)藛T開始準(zhǔn)備離開組織。在離開前，咨詢?nèi)藛T需要確認(rèn)組織變革能夠正常地開展下去。返回8/21/202222北京大學(xué)

10、光華管理學(xué)院組織發(fā)展與變革的方法個體層面團(tuán)隊(duì)層面組織層面8/21/202223北京大學(xué)光華管理學(xué)院組織變革的方法（個體層面）教練 用以使組織關(guān)系形式化或增加給予組織的幫助，從而使個人能將他們的問題與支持他們的上級主管聯(lián)系起來，或得到處理工作以及人與人之間的問題的建議培訓(xùn) 用以給個人提供知識、技能或可能會直接運(yùn)用于工作中的態(tài)度。個人目標(biāo)的建立 用以改進(jìn)員工和他們的直屬上級之間的計劃，以達(dá)到成功。8/21/202224北京大學(xué)光華管理學(xué)院組織變革的方法（個體層面）工作說明書 用以分析工作承擔(dān)者的責(zé)任，并說明他們要達(dá)到的成果。說明書的改變可能會影響個人的行為和成就。個人生活和職業(yè)設(shè)計 用以幫助個人設(shè)

11、計他們的生活或職業(yè)?？冃гu價系統(tǒng) 用以改變或改進(jìn)測量員工成績的方法，并向員工提供他們的成績的反饋。程序手冊 用以建立如何處理組織中遇到的問題的方法，或使之形式化。這個程序來源于組織政策。工序的改進(jìn) 用以改進(jìn)被運(yùn)用的方法，以使工作更有效或更有效率。8/21/202225北京大學(xué)光華管理學(xué)院組織變革的方法（團(tuán)隊(duì)層面）團(tuán)隊(duì)建設(shè) 用以增加團(tuán)隊(duì)的凝聚力或合作能力。問題提出成員組成交流：鑒別問題要素明確責(zé)任明確規(guī)則生成方案成員承諾方案進(jìn)行工作豐富化 擴(kuò)大工作范圍、豐富工作內(nèi)容、合理安排工作任務(wù)。工作擴(kuò)大化：縱向擴(kuò)大與橫向擴(kuò)大8/21/202226北京大學(xué)光華管理學(xué)院工作擴(kuò)大化工作擴(kuò)大意味著員工服務(wù)“職能區(qū)

12、域”的擴(kuò)大，它有兩種形式，即橫向式和縱向式橫向擴(kuò)大工作所謂橫向擴(kuò)大工作指的是將屬于分工很細(xì)的作業(yè)單位合并，由一個負(fù)責(zé)一道工序改為由幾個人共同負(fù)責(zé)幾道工序?？v向擴(kuò)大工作所謂縱向擴(kuò)大工作是指將經(jīng)營管理人員的部分職能轉(zhuǎn)由一部分普通員工承擔(dān)。8/21/202227北京大學(xué)光華管理學(xué)院工作多樣化：工作特征模型工作核心維度關(guān)鍵心理狀態(tài)個人與工作成果員工成長需要強(qiáng)度技能多樣性任務(wù)整體性任務(wù)重要性體驗(yàn)到工作的意義高度的內(nèi)在工作激勵高質(zhì)量的工作表現(xiàn)高度的工作滿意度低缺勤率和離職率工作自主性工作反饋體驗(yàn)到對工作成果的責(zé)任了解到工作活動的實(shí)際結(jié)果8/21/202228北京大學(xué)光華管理學(xué)院激勵潛能分?jǐn)?shù)（MPS）MPS

13、1(3.5+1+4)/32634MPS2(3.5+5+4)/346100激勵潛能得分反饋技能多樣性任務(wù)重要性3任務(wù)同一性自主性8/21/202229北京大學(xué)光華管理學(xué)院組織變革的方法（團(tuán)隊(duì)層面）品管圈 用以利用小群體，即熟練的工作群體來區(qū)分提高產(chǎn)量的方法或解決工作中的問題。自上而下的、基于已經(jīng)發(fā)生的質(zhì)量問題自下而上的、基于未發(fā)生的質(zhì)量問題跨職能培訓(xùn) 用以為個人或群體提供他們同其他團(tuán)體或組織一起執(zhí)行任務(wù)時需要運(yùn)用的知識。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的建立 用以幫助工作群體的成員為他們的工作群體建立目標(biāo)（經(jīng)常圍繞產(chǎn)出展開） 。工作流程的設(shè)計 用以設(shè)計組織的兩個或兩個以上的部門之間的工作流程。8/21/202230北京

14、大學(xué)光華管理學(xué)院組織變革的方法（組織層面）戰(zhàn)略計劃調(diào)整 用以改進(jìn)組織的長期目標(biāo)、目的及方向的設(shè)置。 目標(biāo)管理 設(shè)置上下級一致同意的目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為激勵、評價和自我控制的首要基礎(chǔ)。管理支持管理者知道如何使用目標(biāo)管理確立切合實(shí)際的目標(biāo)對不同單位的目標(biāo)確定保持彈性外界環(huán)境變化后改變目標(biāo)目標(biāo)達(dá)成和過程控制相結(jié)合8/21/202231北京大學(xué)光華管理學(xué)院目標(biāo)管理流程圖8/21/202232北京大學(xué)光華管理學(xué)院目標(biāo)的層次及分解8/21/202233北京大學(xué)光華管理學(xué)院組織變革的方法：組織層面顧客服務(wù)變革 用以提高員工對效率、周到的服務(wù)的重要性的認(rèn)知程度，并告訴員工如何推出有效的顧客服務(wù)。再造工程 程

15、序的革新和核心的再設(shè)計，即達(dá)到突破性成功的經(jīng)營程序的根本性再設(shè)計。以過程為導(dǎo)向整合分散的作業(yè)平行作業(yè)替代順序作業(yè)組織扁平化目標(biāo)遠(yuǎn)大打破常規(guī)創(chuàng)造性地應(yīng)用信息技術(shù)8/21/202234北京大學(xué)光華管理學(xué)院組織變革的方法：組織層面組織結(jié)構(gòu)變革 用以改變組織內(nèi)部各部門的從屬關(guān)系及其目標(biāo)或目的。組織意圖組織功能結(jié)構(gòu)分析8/21/202235北京大學(xué)光華管理學(xué)院組織變革的方法：組織層面組織文化改革 用以改變對事情的好壞的評判的標(biāo)準(zhǔn)，也即企業(yè)核心價值觀的改變。文化的基本假設(shè)人的本質(zhì)（XY人性）人與人的關(guān)系（個人主義集體主義）行為中心（關(guān)注人關(guān)注結(jié)果）與自然的關(guān)系（人定勝天命中注定）時間觀念（長期短期）文化的

16、形成8/21/202236北京大學(xué)光華管理學(xué)院組織變革的時機(jī)與發(fā)起什么時候進(jìn)行組織變革？ 公司高層認(rèn)識到變化的重要性和必要性 組織出現(xiàn)非常嚴(yán)重的問題 公司高層認(rèn)為組織應(yīng)該不斷地變革組織變革的發(fā)起者 公司高層 公司人力資源開發(fā)部門 公司直線部門8/21/202237北京大學(xué)光華管理學(xué)院人力資源部門在變革中的作用人力資源部門的角色企業(yè)戰(zhàn)略參與者，提供解決方案需要去改變現(xiàn)有的和創(chuàng)新參與變革和創(chuàng)新工程中的人力資源管理；協(xié)調(diào)雇員與雇主的需求和要求的差異維持和改善已有的制度和機(jī)制為公司及員工切脈看病8/21/202238北京大學(xué)光華管理學(xué)院組織變革的過程勒溫的組織變革步驟解凍改變再凍結(jié)這一步驟中,要激勵要

17、求變革的動機(jī)。首先使員工認(rèn)識到照老辦法不能達(dá)到希望的結(jié)果，其次，還要創(chuàng)造一種心理上的安全感。指明變革的方向，實(shí)施變革，使員工形成新的態(tài)度和行為。在這一過程中，要注意以下幾個心理過程：對角色模范的認(rèn)同；對多種信息加以選擇，并在復(fù)雜的環(huán)境中篩選出有關(guān)自己特殊問題的信息。利用必要的強(qiáng)化方法使新的態(tài)度和行為方式固定下來，使之持久化。在這一過程中，要注意對員工表現(xiàn)出來的微小進(jìn)步進(jìn)行強(qiáng)化，同時注意群體動力因素對員工態(tài)度和行為的影響。8/21/202239北京大學(xué)光華管理學(xué)院組織變革的八個階段哈佛商學(xué)院教授約翰科特提出組織變革模型： 1、形成緊迫感 2、建立聯(lián)合指導(dǎo)委員會 3、努力構(gòu)思愿景，制定相應(yīng)戰(zhàn)略 4

18、、授權(quán)各級員工采取行動 5、創(chuàng)造短期的收益 6、鞏固成果和深化改革 7、使新方法在企業(yè)中形成制度化 8、廣泛的宣傳8/21/202240北京大學(xué)光華管理學(xué)院變革模型：行為過程層面醞釀變革氛圍明確變革愿景采取變革行動建立變革組織鞏固變革成果取得初期成功繼續(xù)8/21/202241北京大學(xué)光華管理學(xué)院1、醞釀變革氛圍形成緊迫感研究有關(guān)市場和競爭激烈程度的真實(shí)狀況發(fā)現(xiàn)危機(jī)、潛在危機(jī)或重大的機(jī)遇，并商討對策8/21/202242北京大學(xué)光華管理學(xué)院緊迫感自滿情緒的根源不存在嚴(yán)重和明顯的危機(jī)財大氣粗高級管理人員的樂觀言論太多懲罰提供壞消息的人和不坦率正視問題的風(fēng)氣來自外部的有關(guān)業(yè)績的反饋信息不夠業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)定

19、得過低8/21/202243北京大學(xué)光華管理學(xué)院緊迫感增加緊迫感的途徑制造危機(jī)提高各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)讓更多員工了解有關(guān)公司財務(wù)和客戶方面的信息聘請顧問不斷向人們提供有關(guān)公司未來的信息返回8/21/202244北京大學(xué)光華管理學(xué)院2、建立變革組織建立聯(lián)合指導(dǎo)委員會合適的成員身居要職，知識淵博并深受信賴領(lǐng)導(dǎo)和管理才能信任組織周密的公關(guān)活動（外部信任）多次舉行討論和組織集體活動（內(nèi)部信任）目標(biāo)共同的，明智的 返回建立變革組織建立一個強(qiáng)大的致力于改革的指導(dǎo)委員會使委員會同心協(xié)力8/21/202245北京大學(xué)光華管理學(xué)院3、明確變革愿景努力構(gòu)思愿景，制定相應(yīng)戰(zhàn)略提出愿景，幫助指導(dǎo)改革的方向確立實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的戰(zhàn)

20、略返回8/21/202246北京大學(xué)光華管理學(xué)院“SMART”愿景目標(biāo)設(shè)定原則Special：目標(biāo)應(yīng)是準(zhǔn)確界定的；Measurable：目標(biāo)應(yīng)是可測量和評價的；Agreed：目標(biāo)應(yīng)是雙方認(rèn)可的；Realistic：目標(biāo)應(yīng)是可達(dá)到但有挑戰(zhàn)性的；Timed：目標(biāo)應(yīng)是明確規(guī)定了最后期限的。8/21/202247北京大學(xué)光華管理學(xué)院愿景推動我們這個部門進(jìn)行愿景的目的非常簡單。我們想要把成本至少降低30%，把對顧客要求作出反應(yīng)的速度提高至少40%。這些都是一些彈性的目標(biāo)，但是我們知道，如果我們所有人同心協(xié)力，它們是可行的。完成這一計劃的時間大約需要3年。一旦大功告成，我們將大大超過最大的競爭對手，并會相

21、應(yīng)獲得各種各樣的好處：客戶更加滿意，收益率大大提高，就業(yè)更有保障，以及因獲得巨大的成就而帶來的強(qiáng)烈的自豪感。8/21/202248北京大學(xué)光華管理學(xué)院4、采取變革行動授權(quán)各級員工采取行動消除障礙改變破壞改革設(shè)想的體制和結(jié)構(gòu)鼓勵冒險和提出反傳統(tǒng)的觀念，采取不符合傳統(tǒng)觀念的行動不壓制任何創(chuàng)新思維返回 8/21/202249北京大學(xué)光華管理學(xué)院行動障礙員工層面行為習(xí)慣就業(yè)安全需要經(jīng)濟(jì)收入變化對未知狀態(tài)的恐懼對變革認(rèn)知存有偏差8/21/202250北京大學(xué)光華管理學(xué)院行動障礙組織層面現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的束縛組織運(yùn)行流程慣性責(zé)權(quán)利關(guān)系系統(tǒng)既得利益集團(tuán)保守型企業(yè)文化8/21/202251北京大學(xué)光華管理學(xué)院應(yīng)對

22、變革的四種行為類型領(lǐng)導(dǎo)者偽裝者追隨者反對者人們面對變革時的行為8/21/202252北京大學(xué)光華管理學(xué)院1、領(lǐng)導(dǎo)者：贊同并傾盡全力實(shí)施變革的人；2、偽裝者：同意變革，但不會為此付出努力的人；3、追隨者：并不真正認(rèn)同但會盡力推動變革的人，因?yàn)樗麄冃湃巫兏锏念I(lǐng)導(dǎo)者；4、反對者：抵制變革、消極怠工，甚至私下破壞變革的人。應(yīng)對變革的四種行為類型8/21/202253北京大學(xué)光華管理學(xué)院組織變革阻力的表現(xiàn)形式生產(chǎn)量、銷售量和經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)下降；消極怠工、辦事拖拉、等待；要求調(diào)職與離職的人數(shù)增加；發(fā)生爭吵與敵對行為，人事糾紛增多；提出許多似是而非的反對變革的理由。8/21/202254北京大學(xué)光華管理學(xué)院人

23、們?yōu)槭裁捶磳ψ兏?？變革威脅本人的職務(wù)、地位和權(quán)力。變革會沖擊人們已經(jīng)掌握與習(xí)慣的工作方法。因循守舊的心理 1、求穩(wěn)怕亂 2、求全求美 3、依賴現(xiàn)成 4、怕?lián)L(fēng)險擔(dān)心變革會對自己造成經(jīng)濟(jì)損失擔(dān)心變革會破壞工作中形成的社會關(guān)系8/21/202255北京大學(xué)光華管理學(xué)院如何克服組織變革的阻力？教育和溝通缺乏信息參與和投入需要信息促進(jìn)和支持調(diào)整問題談判和協(xié)商反對者阻撓操縱和收買別無選擇獎勵或懲罰需要速度而又擁有決定權(quán) 力場分析調(diào)查阻礙變革的深層原因8/21/202256北京大學(xué)光華管理學(xué)院力場分析案例第二次世界大戰(zhàn)期間，勒溫碰到這樣一件事：某個工廠要求全體女工戴防護(hù)眼鏡，但受到女工的抵制。他經(jīng)過調(diào)查研

24、究，分析了兩個方面的因素，并繪制出力場分析圖。原狀目標(biāo)：戴防護(hù)眼鏡驅(qū)動力：要求戴1、保護(hù)眼鏡2、與企業(yè)合作3、照規(guī)定辦遏制力：不愿戴1、太重2、不美觀3、自己決定8/21/202257北京大學(xué)光華管理學(xué)院勒溫的變革過程力場模型8/21/202258北京大學(xué)光華管理學(xué)院員工對變革的反應(yīng)曲線8/21/202259北京大學(xué)光華管理學(xué)院組織變革反應(yīng)周期Stability：日常的穩(wěn)定化工作，工作節(jié)奏具有連貫性。Immobilization：固守陳規(guī)，逐漸喪失了機(jī)動性、靈活性，產(chǎn)生惰化和懈怠。Denial：拒絕變革，拒絕接受新的工作要求。Anger：對自己無法阻止的變革感到焦慮和憤怒。Bargaining

25、：與變革主導(dǎo)者進(jìn)行談判，維護(hù)和爭取自己的利益。Depression：不得不接受變革的事實(shí)，沮喪氣餒，情緒低落。Testing：嘗試接受新的現(xiàn)實(shí)，調(diào)整自己的心態(tài)和行為，盡快轉(zhuǎn)變角色，適應(yīng)新的要求。Acceptance：逐漸接受已經(jīng)發(fā)生的變革，并從變革中重新建立自己的定位，獲得自己應(yīng)得的權(quán)益。8/21/202260北京大學(xué)光華管理學(xué)院5、取得初期成功創(chuàng)造短期的收益制定旨在使經(jīng)營狀況有明顯改善，或者說取得“收益”的計劃創(chuàng)造短期收益大張旗鼓地獎勵那些給企業(yè)帶來收益的人讓人們看到希望返回8/21/202261北京大學(xué)光華管理學(xué)院短期效益作用對改革計劃起了肯定的作用有助于聯(lián)合指導(dǎo)委員會在具體的實(shí)踐中檢驗(yàn)他

26、們的改革愿景會挫敗抵制改革的人有助于獲得廣泛的支持鼓舞士氣8/21/202262北京大學(xué)光華管理學(xué)院6、鞏固變革成果鞏固成果和深化改革以新計劃、新觀念和革新人物給這一進(jìn)程注入活力明確新行為同企業(yè)獲得成功之間的關(guān)系雇傭、提拔和培養(yǎng)能實(shí)施改革愿景的人采取措施加強(qiáng)對領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)和解決領(lǐng)導(dǎo)人接班人的問題返回8/21/202263北京大學(xué)光華管理學(xué)院7、變革成果制度化使新方法在企業(yè)文化中形成制度化采取面向客戶和旨在提高生產(chǎn)力的行動加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)、改善領(lǐng)導(dǎo)的工作作風(fēng)利用已得到加強(qiáng)的信譽(yù)，改變互不相容和不符合改革愿景的制度、結(jié)構(gòu)和政策通過文化更有效地管理企業(yè)、改善經(jīng)營狀況返回8/21/202264北京大學(xué)光華管理

27、學(xué)院8、廣泛宣傳把大量成功的事例向后來者進(jìn)行宣傳。以中國30年來的改革為例返回8/21/202265北京大學(xué)光華管理學(xué)院組織變革中常見的八個錯誤 容忍自滿情緒不斷滋長 沒有建立一個強(qiáng)大的聯(lián)合指導(dǎo)委員會 低估了愿景的力量 傳播愿景的努力打了10倍（100倍，甚至1000倍）的折扣 任由種種障礙阻撓新愿景的實(shí)施 未能創(chuàng)造短期收益 過早宣告成功 忽略了使改革意識牢牢扎根于企業(yè)文化之中的重要性8/21/202266北京大學(xué)光華管理學(xué)院案例:實(shí)達(dá)集團(tuán)變革的失敗 北京大學(xué)光華管理學(xué)院 許惠龍8/21/202267北京大學(xué)光華管理學(xué)院案例研究：實(shí)達(dá)變革因何失??？ 實(shí)達(dá)集團(tuán)企業(yè)背景與組織變革始末 實(shí)達(dá)變革失敗

28、的自身原因 麥肯錫在實(shí)達(dá)變革中的失誤和教訓(xùn) 案例結(jié)論8/21/202268北京大學(xué)光華管理學(xué)院 1988年6月，實(shí)達(dá)集團(tuán)的前身福建實(shí)達(dá)電腦股份有限公司在福州成立，注冊資本25萬元，員工16名，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)銷售收入528萬元，純利僅8.5萬元； 2019年福建實(shí)達(dá)電腦集團(tuán)股份有限公司名列全國電子百強(qiáng)第35位，計算機(jī)行業(yè)第7位。2019年實(shí)現(xiàn)銷售收入20億元，利稅25億元，公司總市值達(dá)15.74億元； 2019年?duì)I業(yè)收入突破30億元，實(shí)達(dá)電腦名列中國電腦外部設(shè)備市場第一、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場前強(qiáng)、市場前強(qiáng)；從16人到16億：實(shí)達(dá)集團(tuán)企業(yè)背景之一8/21/202269北京大學(xué)光華管理學(xué)院從16人到16億：實(shí)達(dá)集

29、團(tuán)企業(yè)背景之一 集團(tuán)四大核心業(yè)務(wù)子公司：- 電腦設(shè)備公司：以提供生產(chǎn)計算機(jī)輸入輸出設(shè)備及行業(yè)信息化解決方案為主；- 電腦科技公司：生產(chǎn)電腦及家用信息產(chǎn)品為主；- 網(wǎng)絡(luò)科技公司：以生產(chǎn)通訊接入和網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品為主；- 北京軟件公司：以提供軟件系統(tǒng)集成為主； 集團(tuán)擁有員工1600名，平均年齡28歲，高級工程師及本科以上學(xué)歷占50%；8/21/202270北京大學(xué)光華管理學(xué)院困惑和迷惘：實(shí)達(dá)集團(tuán)企業(yè)背景之二集團(tuán)虧損與子公司盈利： 2000年實(shí)達(dá)年報公布預(yù)虧總額高達(dá)2.52億。而2000年實(shí)達(dá)的子公司共為集團(tuán)提供了超過1億元的利潤。 實(shí)達(dá)PC已成為家喻戶曉的品牌，2000年家用PC產(chǎn)銷兩旺，較上年有較大的增

30、長； 實(shí)達(dá)網(wǎng)絡(luò)公司躋身于國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制造企業(yè)前列，局域網(wǎng)產(chǎn)品位居國內(nèi)品牌前茅； 實(shí)達(dá)軟件則在通用軟件方面保持著領(lǐng)先地位，其中以東方快車為代表的“東方”系列軟件在網(wǎng)民中享有盛譽(yù)。8/21/202271北京大學(xué)光華管理學(xué)院IT領(lǐng)域的成功與非IT領(lǐng)域的失?。?自2019年實(shí)達(dá)上市以來，實(shí)達(dá)綜合實(shí)力一直位居國內(nèi)信息產(chǎn)業(yè)前列。2019年在權(quán)威機(jī)構(gòu)舉辦的評選活動中，實(shí)達(dá)被評為20世紀(jì)中國IT業(yè)最具影響力的十大企業(yè)之一； 實(shí)達(dá)自上市以來進(jìn)行了20項(xiàng)左右的投資，但在投資項(xiàng)目中，幾乎所有的非IT類投資都遭受失敗(少量項(xiàng)目如房地產(chǎn)等除外)，其中最典型的是VCD項(xiàng)目（從2019年到2019年兩年來實(shí)達(dá)運(yùn)作VCD造成

31、了共計0.9億元的損失，VCD成了實(shí)達(dá)創(chuàng)建以來損失最大的項(xiàng)目）。困惑和迷惘：實(shí)達(dá)集團(tuán)企業(yè)背景之二8/21/202272北京大學(xué)光華管理學(xué)院實(shí)達(dá)集團(tuán)組織變革始末之一 2019年月，事業(yè)如日中天的實(shí)達(dá)正四處擴(kuò)張，管理頓感吃力。經(jīng)別人推介，時任實(shí)達(dá)集團(tuán)董事長和總裁雙重要職的葉龍認(rèn)識了麥肯錫中國公司的管理專家，通過接觸后，決定以300萬元請麥肯錫為實(shí)達(dá)設(shè)計營銷方案； 麥肯錫方面由歐高敦、潘望博作為項(xiàng)目高層主管，加上有博士、碩士背景的四位中國咨詢顧問，組成負(fù)責(zé)實(shí)達(dá)改組項(xiàng)目的咨詢專家團(tuán)隊(duì)； 從2019年月起，麥肯錫咨詢團(tuán)隊(duì)用個星期時間了解實(shí)達(dá)的運(yùn)行情況、需要解決的問題，并與實(shí)達(dá)有關(guān)人員共同制定出有關(guān)營銷體

32、系的解決方案，被包括葉龍?jiān)趦?nèi)的實(shí)達(dá)高層接受，并在集團(tuán)內(nèi)部開始推廣；8/21/202273北京大學(xué)光華管理學(xué)院實(shí)達(dá)集團(tuán)組織變革始末之二 應(yīng)實(shí)達(dá)方面的要求，麥肯錫咨詢專家舉行了一個研討會，介紹國外IT業(yè)組織結(jié)構(gòu)的情況，引起實(shí)達(dá)方面的強(qiáng)烈興趣。據(jù)葉龍說，實(shí)達(dá)選擇了IT企業(yè)組織結(jié)構(gòu)解決方案中選擇了難度最大的一個，從2019年10月起通過“千人大換崗”和大規(guī)模人員輪訓(xùn)來實(shí)施改組； 據(jù)說這一改組方案的核心是：解散實(shí)達(dá)集團(tuán)以前的子公司制，將營銷、銷售和生產(chǎn)統(tǒng)一收到集團(tuán)層面，由三位高級副總裁賈紅兵、蔡智康和黃亦豪分頭負(fù)責(zé)；8/21/202274北京大學(xué)光華管理學(xué)院實(shí)達(dá)集團(tuán)組織變革始末之三 2019年初，實(shí)達(dá)銷

33、售業(yè)績即出現(xiàn)大幅度滑坡，損失高達(dá)1.3億元 2019年5月此次變革宣告失敗，實(shí)達(dá)恢復(fù)了子公司制； 繼2019、2000年兩年虧損后，2019年實(shí)達(dá)股票被ST； 2019年6月實(shí)達(dá)總裁葉龍被免職，賈紅兵繼任總裁。 2019年12月，賈紅兵辭去總裁職位，2019年1月蔡曉東繼任總裁 2019年末，實(shí)達(dá)電腦虧損了1000萬，員工在內(nèi)部論壇上忿然寫道“原先6000萬的凈值現(xiàn)在只剩下600萬了！” 2019年8月25日，實(shí)達(dá)集團(tuán)凈虧損7078萬元，其中實(shí)達(dá)電腦全年凈虧損達(dá)2676萬元。 2019年12月31日前，實(shí)達(dá)集團(tuán)對外大額債務(wù)達(dá)7.02億元。多家銀行提出或把實(shí)達(dá)告上法庭，或通過訴前保全凍結(jié)部分股權(quán)

34、。8/21/202275北京大學(xué)光華管理學(xué)院實(shí)達(dá)變革失敗的自身原因宏觀與微觀分析8/21/202276北京大學(xué)光華管理學(xué)院實(shí)達(dá)變革失敗的宏觀環(huán)境分析 國內(nèi)計算機(jī)產(chǎn)業(yè)增長趨勢放緩，計算機(jī)廠家競爭日趨激烈，利潤下降。 國內(nèi)VCD市場迅速萎縮，VCD項(xiàng)目投資失誤。 主導(dǎo)產(chǎn)品計算機(jī)外設(shè)受到國外廠家的沖擊,市場份額降低。8/21/202277北京大學(xué)光華管理學(xué)院實(shí)達(dá)變革失敗的微觀因素分析 公司治理結(jié)構(gòu)問題 公司領(lǐng)導(dǎo)班子原因 對于變革的認(rèn)識失誤 變革過程中存在的問題 咨詢機(jī)構(gòu)的問題8/21/202278北京大學(xué)光華管理學(xué)院公司治理結(jié)構(gòu)問題 實(shí)達(dá)的前任總裁胡鋼的強(qiáng)勢作風(fēng) 與大股東之間的矛盾 子公司權(quán)利過大,

35、各自為政8/21/202279北京大學(xué)光華管理學(xué)院公司CEO的原因 總裁葉龍為技術(shù)人員出身，不善于企業(yè)管理。 2019年開始投資的項(xiàng)目出現(xiàn)巨額虧損，管理不利的葉龍實(shí)際已被削權(quán)。 總裁年輕氣盛，經(jīng)驗(yàn)不足，把變革想得過于簡單，急功近利。8/21/202280北京大學(xué)光華管理學(xué)院公司主要領(lǐng)導(dǎo)層原因 賈紅兵等高級副總及其他主要領(lǐng)導(dǎo)人員由外部挖來，不可避免地帶進(jìn)來不同的價值觀和行為方式。 領(lǐng)導(dǎo)班子的整合不夠，未對變革樹立起統(tǒng)一的思想和認(rèn)識 。 未建立強(qiáng)大的聯(lián)合指導(dǎo)委員會，缺乏強(qiáng)勢的權(quán)力，來義無返顧地貫徹和實(shí)施。8/21/202281北京大學(xué)光華管理學(xué)院對于變革的認(rèn)識失誤1、把咨詢公司當(dāng)作醫(yī)生，還是教練的

36、問題。 缺乏對變革自主的認(rèn)識，過分信任外部咨詢機(jī)構(gòu)。2、對變革盲目樂觀和急于求成，選擇的方式不適合現(xiàn)實(shí)。3、觀念問題 從個人權(quán)力式的管理方式向程序化管理方式轉(zhuǎn)變，對于傳統(tǒng)的中國文化來說觀念的轉(zhuǎn)變是很大的挑戰(zhàn)。 實(shí)達(dá)人從飛速發(fā)展的狀態(tài)轉(zhuǎn)為變革的狀態(tài)，觀念需要轉(zhuǎn)變。4、對于在實(shí)施這一改組方案過程可能遇到的障礙和困難，實(shí)達(dá)高層都沒有充分的思想準(zhǔn)備。8/21/202282北京大學(xué)光華管理學(xué)院變革過程中存在的問題 未在公司員工中形成緊迫感，公司經(jīng)過飛速的發(fā)展，員工中有一定的自滿情緒； 對管理的改進(jìn)需要一個整齊的梯隊(duì)和有質(zhì)量的教育，實(shí)達(dá)未對變革做好的核心階層人員的準(zhǔn)備； 對先進(jìn)思想的消化有障礙；8/21/

37、202283北京大學(xué)光華管理學(xué)院變革過程中存在的問題（續(xù)） 愿景和相應(yīng)的組織戰(zhàn)略制定和實(shí)施不利； 員工對變革缺乏足夠的了解和心理準(zhǔn)備； 對于這種大規(guī)模的變革中可能出現(xiàn)的問題考慮不夠，沒有預(yù)先準(zhǔn)備好應(yīng)對措施； 變革中出現(xiàn)的突出問題沒有果斷采取措施加以解決； 未能創(chuàng)造出短期效益，在員工中樹立形象； 在變革遇到困難的時候，對變革的態(tài)度不夠堅(jiān)決，輕易回到原來的道路上去。8/21/202284北京大學(xué)光華管理學(xué)院咨詢機(jī)構(gòu)的問題 中國的企業(yè)是否需要管理咨詢 人治？法治？ 咨詢公司的選擇 企業(yè)與咨詢公司之間的關(guān)系8/21/202285北京大學(xué)光華管理學(xué)院麥肯錫在實(shí)達(dá)變革中的失誤和教訓(xùn)麥肯錫如是說8/21/202286北京大學(xué)光華管理學(xué)院麥肯錫的中國路麥肯錫在進(jìn)入中國十多年，中國客戶： 今日集團(tuán)（4個月、1200萬） 深圳平安保險公司（10條改建建議，1000萬）（據(jù)說已經(jīng)給平安公司帶來幾億元的回報） 其他：康佳集團(tuán)、聯(lián)想、多個政府部門 失?。簩?shí)達(dá)、王府井百貨、康佳集團(tuán)、上海輪胎8/21/202287北京大學(xué)光華管理學(xué)院實(shí)達(dá)變革目的 降低成本，提高效率、提高業(yè)績績效、 信息化、利用公用平臺、資源共享、人員裁減，降低人力成本； 中央集權(quán)，收權(quán)（組織內(nèi)部權(quán)力斗爭）； 取得階段性成果之后，下一步更