科爾尼-業(yè)務領域進入與退出

1、科爾尼公司是世界上歷史最久、規(guī)模最大的管理顧問公司之一英國波蘭比利時意大利俄羅斯西班牙捷克創(chuàng)建于1926年超越2500名管理顧問全球65家分支機構平均咨詢人員閱歷：10年菲律賓澳大利亞香港印度新加坡日本韓國中國馬來西亞新西蘭阿根廷巴西委內瑞拉瑞典土爾其丹麥芬蘭荷蘭法國德國挪威美國加拿大墨西哥南美北美歐洲亞太非洲南非自84年以來，我們的年均增長率將近30%，成為世界上開展最快的戰(zhàn)略管理顧問公司1984 1994 1995 1996 1997 1998 19993,200萬美圓12億美圓10億美圓8.7億美圓6.5億美圓1926 -1964 -1974 -1994 -1998 -公司在北美成立進入

2、歐洲進入亞太進入南美進入非洲15億美圓3.5億美圓我們的領先位置主要反映在業(yè)務上我們提供高價值的管理顧問業(yè)務自成立以來，科爾尼公司積極協助工商和政府機構處理由于國際化和日趨猛烈的市場競爭引發(fā)的在產品、效力和資本市場上的一系列戰(zhàn)略和運營性挑戰(zhàn)我們?yōu)楸榧叭虻墓緳C構的高層主管提供高質量、客觀、先進的效力我們在戰(zhàn)略、運營和技術上與客戶堅持著長期的協作關系我們的效力尤其注重可行性我們的工程成果普及全球，并被運用于各種不同的經濟體制科爾尼公司每年大約完成數千個工程，我們的客戶的百分之八十是老客戶由于我們參與了電子資訊系統公司(EDS)，我們在技術和實施方面具有充分的資源和才干ABB亞太經合組織阿科石油

3、美國電報美洲銀行博士倫波音施貴寶英國電訊加拿大國家鐵路花旗銀行可口可樂戴姆勒-克萊斯勒歐共體聯邦快遞法國電訊 羅爾斯羅伊斯索尼美國結合航空杜邦天津市人民政府施樂沃爾沃新加坡開展銀行通用汽車本田香港電訊IBM韓國金星九廣鐵路美國航天總署西門子客戶選列我們的客戶關系反映了我們的勝利歷史四通集團小天鵝集團戴姆勒-克萊斯勒(中國)飛利浦(中國)家樂福浦東開展銀行日產汽車(中國)科爾尼公司戰(zhàn)略和運營才干EDS檔案 99年營業(yè)額達185億美圓；13萬名雇員遍及45多個國家；擁有領先的計算機電子技術、廣泛的程序管理才干，是信息技術行業(yè)的領先企業(yè)技術才干我們在戰(zhàn)略、運營和實施上的顧問咨詢才干得到了母公司即美國

4、電子資訊系統公司(EDS)的支持，EDS是世界上最大和領先的信息技術集團八十年代，科爾尼公司進入中國市場開場開展其業(yè)務科爾尼公司1985年進入中國，協助外經貿部進展一項外國投資研討工程科爾尼公司在大中國區(qū)的運作正式開場于1992年業(yè)務開展迅速已在香港、北京、上海與臺灣建立了公司辦事處，并得到全球各個辦事處的支持，特別是新加坡、德國和美國有超越40名的知曉英語與漢語的咨詢顧問。客戶涉及：跨國公司、投資基金經理、中國政府及企業(yè)、世界銀行/國際金融公司工程涉及從業(yè)務開發(fā)到運營管理的各個范疇，覆蓋各種行業(yè)科爾尼公司是最早進入中國市場的國際性管理顧問公司之一我們在中國曾為各行業(yè)的客戶提供各種管理顧問 市

5、場進入戰(zhàn)略合資同伴的評價投資戰(zhàn)略電子商務營銷和銷售方法分銷渠道制定后勤保證業(yè)務過程的重組行業(yè)重組作業(yè)評價組織的有效性客戶效力主要效力類型汽車化工消費品食品和飲料重工業(yè)機械設備電子電氣醫(yī)藥電訊運輸涉及行業(yè)開篇語對于每個公司及其高層指點人來講，選擇進入、堅持和退出某項業(yè)務是一個最根本的問題之一企業(yè)增長作為首要思索的問題，應建立在中心業(yè)務根底上市場份額領先盈利才干較強具有較強的抗競爭才干能提高企業(yè)綜合才干，穩(wěn)定財務根底在中短期內向非中心業(yè)務的增長最好可以經過利用中心才干及發(fā)揚協同效益來完成進展非相關產業(yè)多元化擴張的企業(yè)必需認識到其業(yè)務性質與風險投資公司非常類似企業(yè)需求有業(yè)務組合的選擇-而不僅僅在一兩

6、個業(yè)務下賭注大多數工程將達不到所期望的報答由于失敗的業(yè)務運營呵斥資本和人力資源的浪費和閑置，盡早認清和退出失敗業(yè)務將是至關重要的最重要的是，不要將決議建立在偶爾性冒險或直覺判別的根底上。必需嚴厲衡量分析現有業(yè)務組合和新業(yè)務時機，并且對它們實施積極自動的管理和控制實現增長的業(yè)務組合戰(zhàn)略 實際框架 什么是增長的驅動要素？哪里競爭和如何競爭？退出哪一項業(yè)務？應該把重點放在哪個開展時機？怎樣使增長繼續(xù)下去？市場成熟度全球競爭產業(yè)合并資源競爭新的技術猛烈的競爭 / 變化的市場要求企業(yè)增長是全世界企業(yè)首腦所關注的問題成為行業(yè)合并的犧牲品腦力枯竭雇用人員時缺乏吸引力衰退的公司文化接觸不到外部資本.不增長的風

7、險為何增長?添加的股東價值創(chuàng)培育業(yè)時機接觸到高質量的人才接觸到強大的聯盟同伴建立品牌知名度接觸到外部資本.為什么增長對公司來講非常重要? 企業(yè)首先需求制定增長戰(zhàn)略，這個戰(zhàn)略要可以回答兩個關鍵問題市場增長市場份額高低低高繼續(xù)擴張威懾新的潛在競爭者投資建立防止新競爭者進入市場的妨礙堅持本錢優(yōu)勢發(fā)現和投資新的增長時機改動行業(yè)構造撤出發(fā)現新的生長時機加盟市場領先企業(yè)提高質量和效力尋覓協作同伴發(fā)現市場特殊需求戰(zhàn)略分析總的戰(zhàn)略方向近期運營舉措企業(yè)位置在哪里?進入哪一項新業(yè)務?退出哪一項現有業(yè)務?市場和增長戰(zhàn)略可以運用一套系統的方法來回答這兩個問題實施確定和評價實現增長的各種途徑評價預備情況階段：主要義務：

8、評價中心競爭力建立詳盡的戰(zhàn)略現實信息庫 制定公司遠景目的行業(yè)情況及開展趨勢分析才干差距評價管理/組織構造確定外部局限條件將實現增長的途徑排序，制定競爭性戰(zhàn)略競爭領域如何競爭設計詳細實施方案實施方案 資源 管理改革 工程管理 反響系統 實施成果:決議“進入哪項業(yè)務？和“退出哪項業(yè)務？就“如何競爭“如何建立競爭才干提出建議方案實現價值戰(zhàn)略設計評價選擇方案:今天的重點評價過程: 科爾尼公司的模塊方法確定增長方式評價增長的預備情況設計、方案和實施明確的增長戰(zhàn)略中心競爭力詳盡的戰(zhàn)略現實信息庫遠景目的和可選擇的方法的制定才干差距分析管理/組織構造評價公司業(yè)務組合 / 建立母公司的優(yōu)勢分析評價過程細節(jié)模塊描

9、畫中心競爭力回想評價已建立的中心競爭力確定正在開發(fā)的競爭力競爭力的動態(tài)開展詳盡的戰(zhàn)略現實信息庫了解增長要求文化/資源時間擴張的必要條件才干差距分析確定有較大開展?jié)摿Φ尿寗恿Υ_定才干差距建立母公司優(yōu)勢評價從公司角度確定增長的方式領域確定可選擇的增長方式評價增長時機成熟度遠景目確實定檢驗/回想現有增長目的制定增長的能夠方式管理評價評價公司文化/預備情況/開展所需技巧了解公司的中心競爭力是評價的一個起點一種組織才干，這種才干是經過對下述技巧、價值、流程和技術的綜合學習及運用獲得的 決議組織構造能否勝利的關鍵性要素可以顯著地為客戶帶來收益或節(jié)約本錢與競爭對手相比，公司具有獨特性，而且難以模擬中心競爭力

10、的定義中心競爭力是超越其他競爭對手的一個重要優(yōu)勢所在幾種競爭優(yōu)勢來源資產戰(zhàn)略性資產才干中心競爭力舉例:競爭價值:石油供應商的高產油田技術專利易于取代 例如：競爭對手對相應技術懇求專利或經過資源外包獲得規(guī)模效應繼續(xù)期較短 客戶、技術以及分銷渠道的變化使即得優(yōu)勢很快過時本田公司具有開發(fā)并不斷將高效發(fā)動機技術與摩托車、汽車、電鋸、割草機、雪地車等產品整合起來的才干由于是一種無形的根植于員工和組織之中的才干，所以難以模擬可以超越現有產品或業(yè)務的定義的范圍，對變化作出回應中心競爭力確認過程公司各專家小組與公司各部門各級人員進展多次討論會明確未來勝利的根底評價各項根底的特征列出競爭力競爭力排序確認導出結論

11、中心小組列出中心要素并對各競爭力排序中心小組從關鍵性、獲益顯著性、獨特性等方面進展嚴厲的外部確認進展最后一輪內部討論會，以修正最后發(fā)現在完全了解公司本身的中心競爭力以后，公司應該集中開展其遠景目的，也就是說，它未來想成為什么樣的公司價值發(fā)明我們設計和可以發(fā)明的未來可接受的未來如今過去反向思索時間對戰(zhàn)略增長途徑的深化了解戰(zhàn)略要點詳盡的戰(zhàn)略現實信息庫為制定可供選擇的開展方式奠定了堅實的根底1.0了解市場動態(tài)需求變化/驅動力顧客需求技術2.0了解經濟方式產品利潤率顧客獲益性3.0評價競爭對手的定位經濟本錢定位差別性要素戰(zhàn)略定位“在哪里競爭參與戰(zhàn)略 - 如今 - 未來“如何競爭內部行動外部行動未來技術

12、的開展如何影響市場？什么產品在發(fā)明或減少價值？詳細數量有多大？哪些顧客在發(fā)明或減少價值？詳細數量有多大？增長率如何？各細分市場需求的關鍵驅動力是什么？顧客需求是什么？需求方式如何變化？公司的單位本錢與競爭對手相比能否有競爭力?產生差別性的驅動力是什么，公司與其競爭對手有什么差別？評價問題戰(zhàn)略現實信息庫可以提供: 為開展戰(zhàn)略的設計和評價提供方向和內容決策帶來的即時影響范圍3.競爭定位技術產品利潤率顧客獲益率需求變化/驅動力顧客需求本錢定位差別性要素2.0 經濟動態(tài)1.0 市場動態(tài)顧客需求PUD Sort Air Road評價結果EE% of Customers1000A1234351311513

13、121132421353313225132Wt AvgCosts影響細分市場增長技術影響技術技術技術表示利用信息庫進展分析和評價：表示運用一系列目的，將公司的才干和資源的預備情況與行業(yè)內領先廠商進展比較和評價增長前景戰(zhàn)略業(yè)務范圍市場定位資源情況競爭力情況指點方式組織構造形狀信息技術企業(yè)文化/環(huán)境客戶根底12345評分高低客戶公司行業(yè)指點表示業(yè)務組合戰(zhàn)略可用母公司的各類優(yōu)勢以及它們對業(yè)務部門適用度加以驗證母公司協同效應母公司風格本錢營業(yè)額競爭力戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略方案財務控制業(yè)務組合母公司優(yōu)勢來源能否相稱?供討論業(yè)務剝離會帶來附加價值嗎?假設母公司缺乏或沒有競爭優(yōu)勢，可經過將業(yè)務出賣以發(fā)明更高價值價值該

14、業(yè)務獨立存在時對X的價值該業(yè)務對Y，一家能給該業(yè)務帶來更大協同效益的母體公司的價值思索到業(yè)務組合的協同效益時該業(yè)務對X的價值由X的其他業(yè)務帶來的協同效益由Y的其他業(yè)務帶來的協同效益表示客戶高科技電子公司白色家電制造商國家中國中國處理的關鍵問題充分利用中心競爭力選擇進入和退出的業(yè)務建立增長的根底遠景目的驅動增長拓展中心競爭力選擇增長的方式和方式 (哪里增長和怎樣增長)我們將經過兩個客戶的案例來詳細論述這些方法案例I 中國高科技電子公司 為增長奠定堅實根底概述: 為中國的一家高科技企業(yè)(客戶X)開展企業(yè)增長戰(zhàn)略客戶X曾經是國內最勝利的高科技公司之一隨著技術開展周期變得越來越短，該客戶的主要產品變得

15、過時陳舊，并在競爭中逐漸被擠出市場在喪失技術領先優(yōu)勢的情況下，客戶X被迫減少信息技術(IT)開發(fā)設計的方面的投入，成為了一家主要從事分銷的公司公司的最高管理層認識到公司的長久開展必需首先開發(fā)一項新的開展戰(zhàn)略科爾尼公司受客戶X和其潛在投資者(國際金融公司)的委托，協助制定企業(yè)戰(zhàn)略，進展業(yè)務組合，確定開展方向客戶情況工程組需求處理的主要問題對于X公司而言，應制定什么樣的目的/比較規(guī)范？X當前業(yè)務的最大潛力是什么？為改良X的當前運營應采取那些行動?那項業(yè)務應剝離?假設仍存在差距還存在哪些潛在的時機？應選擇進入哪個領域？X需求那些資源和才干，如何建立這些才干和實施戰(zhàn)略？客戶X是中國一家運營多元化的高科

16、技企業(yè)電工、電子及信息技術制藥及食品其他金融及房地產客戶X公司數量214218客戶X是中國最大的信息技術企業(yè)之一，曾在中國電子百強名列前茅客戶X運營多元化，擁有54家全資公司和合資公司，4家國外分公司原有中心業(yè)務收入 (1995-1998)收入年均增長= -27%該企業(yè)原有的中心業(yè)務逐年下降，被其他業(yè)務所取代表示盈利才干也停滯不前，收入甚至在98年有明顯滑坡集團收入和利潤(1995-1998)利潤收入 指數 (1995 = 100)業(yè)務組合范圍內，一些非中心業(yè)務對利潤呵斥了負面影響 利潤占總收入的百分比100%50%0%電工、電子及信息技術制藥和食品 其他業(yè)務表示金融房地產客戶X 2003年客

17、戶X今日分銷公司收入 = 10億人民幣領先的IT公司收入 = 100億人民幣客戶X的管理層為企業(yè)增長制定了遠景目的“重返IT我們經過制定一套系統的方案來協助客戶X實現其遠景戰(zhàn)略目的 戰(zhàn)略遠景及定位取舍哪些業(yè)務？評價時機和才干戰(zhàn)略業(yè)務模型的制定制定業(yè)務模型評價中心業(yè)務財務分析我們對關鍵問題進展了研討現有業(yè)務目前的表現如何，改良后結果怎樣?客戶應經過什么新的時機來減少差距? 該業(yè)務時機能否能實現目的?客戶的目的是什么？現有業(yè)務經過顯著改良(改良)現有業(yè)務表現(底線)差距參考目的哪些業(yè)務需求撤資以更好地利用現有資源?對客戶所在業(yè)務行業(yè)的吸引力及客戶本身的競爭才干進展了深化的分析和調查客戶業(yè)務組合原始

18、情況行業(yè)細分市場吸引力高低低高客戶的競爭才干中心業(yè)務圓的大小代表客戶各業(yè)務收入占總收入的相對比重注:我們確認了各業(yè)務存在的問題，提出了改良的方案來協助企業(yè)的增長在高端照明燈具和配線市場最低的市場份額減緩的高端市場增長低盈利性(比市場平均毛利低3%，還不到市場指點者毛利率的一半)在整個照明燈具和配線市場低市場份額關鍵問題當前表現改良展動高銷售架構品牌同菲利浦和奇勝相比不具優(yōu)勢新產品推出周期長經濟不景氣影響房地產投資和建筑更新，尤其是在高端市場過去只關注高端市場高端市場在整個市場上只占很小份額且增長速度慢于低端市場從合資同伴獲得的原資料本錢過高同松下協作加速新產品推出獲減少產品開發(fā)周期更新滬光廠設

19、備抓住中低端市場時機同松下協作加速新產品推出獲減少產品開發(fā)周期同松下協商添加本地采購進入高利潤率產品市場如外部照明和節(jié)能燈具例如我們制定了改良后的業(yè)務組合方案行業(yè)細分市場吸引力高低低高客戶的競爭才干思索撤資客戶業(yè)務組合改良表示圖圓的大小代表客戶各業(yè)務收入占總收入的相對比重注:信息技術專業(yè)分銷市場指數級增長高投資報答曾經是很勝利的信息技術公司當前中心業(yè)務行業(yè)控制放松出現的要挾和機遇思索緣由提出目的部門改良措施集團改良措施差距分銷信息技術我們還衡量評價了其他的一些增長方案來減少現有業(yè)務和遠景目的之間的差距其他收入業(yè)務戰(zhàn)略重組的實施加強了該客戶對投資者的吸引力時間實施了業(yè)務戰(zhàn)略重組保管中心業(yè)務退出不

20、良業(yè)務股價客戶X的股價在實施業(yè)務戰(zhàn)略重組之后延續(xù)上漲重組工程開場啟 動 55%60%65%70%75%業(yè)務A業(yè)務G業(yè)務D業(yè)務E業(yè)務F業(yè)務B業(yè)務C市場份額收入這就意味著一切業(yè)務組合都要到達一個雄心勃勃的目的2005年1999年估計市場份額和收入當前最根本的問題在于客戶Y能否能經過現有的市場定位來實現其目的130160190190250280在不同的市場發(fā)育及客戶Y競爭力的情形下，客戶Y2005年銷售收入預測客戶Y占中國白色家電市場的份額白色家電市場年增長率 1998-200515%10%5%9%13%115%608090(人民幣 億元)目前所占分額注釋：(1) 1998年中國家電市場增長率資料來

21、源：中國輕工業(yè)協會，中國世界經濟咨詢效力公司，科爾尼公司分析要到達200億的目的，客戶Y需求至少在市場份額上有成倍增長高于此線情形能實現200億元以上銷售收入目前情況初步估算 客戶Y的業(yè)務組合 各業(yè)務所面臨的挑戰(zhàn)不盡一樣 到2005年的市場份額增長(百分點) 主要挑戰(zhàn): 面對猛烈的國內外競爭及市場的緩慢增長，為什么獨有客戶Y能添加市場份額？主要挑戰(zhàn)： 需求在這一規(guī)模較小的市場投入多大資源 - 相對于其他產品面臨的挑戰(zhàn)？主要挑戰(zhàn)：如何擴展市場，從而利用好現有才干？ 主要挑戰(zhàn)：在規(guī)模較大的市場中的份額怎樣能大幅度增大？ +10 -10 業(yè)務G業(yè)務E業(yè)務F業(yè)務C業(yè)務B業(yè)務A到 2005的市場規(guī)模增長

22、(年均增長率) 業(yè)務D+10 +15 +5客戶Y需求首先根據市場吸引力和客戶Y的競爭力來鑒別關鍵業(yè)務相對競爭力高高低主要思索要素：市場份額產品范圍相對本錢優(yōu)勢與競爭對手差別化程度公司籠統管理人員的素質主要思索要素：市場容量生長速度生命周期中的位置競爭程度要求投資力度利潤情況市場進入難度及妨礙低 市場吸引力 圓的大小代表各業(yè)務市場的規(guī)模利用現有才干的潛在改良業(yè)務A業(yè)務B業(yè)務C業(yè)務D業(yè)務E業(yè)務F業(yè)務G優(yōu)勢 / 才干 總體3345433品牌3343243分銷網絡4255133消費者關系4454143研發(fā)(洗衣機)2234322資源(現金)33552251 低 5 高我們評價了不同業(yè)務利用現有的優(yōu)勢和才干而改良的潛力表示改良潛力較大根據對中心業(yè)務才干的分析設計了最正確企業(yè)業(yè)務的組合相對競爭力高高低市場吸引力低業(yè)務D 業(yè)務E 業(yè)務C 業(yè)務B業(yè)務A業(yè)務F業(yè)務高層次戰(zhàn)略業(yè)務A/B業(yè)務C業(yè)務D/E經過規(guī)模經濟和運營改良堅持中心優(yōu)勢投資品牌確定價值增值時機，“發(fā)明新市場投資改良產質量量，提高品牌積極投入產質量量、技術和效力，提高競爭才干為未來擴張尋覓兼并、收買對象和協作同伴對于非中心業(yè)務，需求根據它們對公司整體增長的影響及相關程度而進展分析評價要點戰(zhàn)略性、關鍵性和瓶頸產品只包括：電腦板，電機和