人形機(jī)器人項(xiàng)目并購戰(zhàn)略分析

1、泓域/人形機(jī)器人項(xiàng)目并購戰(zhàn)略分析人形機(jī)器人項(xiàng)目并購戰(zhàn)略分析目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112159107 一、 公司概況 PAGEREF _Toc112159107 h 2 HYPERLINK l _Toc112159108 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112159108 h 3 HYPERLINK l _Toc112159109 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112159109 h 3 HYPERLINK l _Toc112159110 二、 并購的歷史 PAGEREF _Toc112159110 h 3 H

2、YPERLINK l _Toc112159111 三、 并購的類型 PAGEREF _Toc112159111 h 5 HYPERLINK l _Toc112159112 四、 戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要動因 PAGEREF _Toc112159112 h 6 HYPERLINK l _Toc112159113 五、 戰(zhàn)略聯(lián)盟主要的表現(xiàn)形式 PAGEREF _Toc112159113 h 9 HYPERLINK l _Toc112159114 六、 國際化戰(zhàn)略的歷程 PAGEREF _Toc112159114 h 10 HYPERLINK l _Toc112159115 七、 對競爭力的國內(nèi)影響：比較優(yōu)勢

3、 PAGEREF _Toc112159115 h 13 HYPERLINK l _Toc112159116 八、 波特的國家競爭優(yōu)勢 PAGEREF _Toc112159116 h 14 HYPERLINK l _Toc112159117 九、 戰(zhàn)略管理的層次 PAGEREF _Toc112159117 h 18 HYPERLINK l _Toc112159118 十、 戰(zhàn)略管理的過程 PAGEREF _Toc112159118 h 21 HYPERLINK l _Toc112159119 十一、 項(xiàng)目概況 PAGEREF _Toc112159119 h 27 HYPERLINK l _Toc

4、112159120 十二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112159120 h 30 HYPERLINK l _Toc112159121 十三、 早稻田大學(xué)人形機(jī)器人Wabot-1 PAGEREF _Toc112159121 h 30 HYPERLINK l _Toc112159122 十四、 必要性分析 PAGEREF _Toc112159122 h 31 HYPERLINK l _Toc112159123 十五、 經(jīng)濟(jì)效益分析 PAGEREF _Toc112159123 h 31 HYPERLINK l _Toc112159124 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGERE

5、F _Toc112159124 h 32 HYPERLINK l _Toc112159125 綜合總成本費(fèi)用估算表 PAGEREF _Toc112159125 h 34 HYPERLINK l _Toc112159126 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc112159126 h 35 HYPERLINK l _Toc112159127 項(xiàng)目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc112159127 h 37 HYPERLINK l _Toc112159128 借款還本付息計(jì)劃表 PAGEREF _Toc112159128 h 40 HYPERLINK l _Toc112159129 十

6、六、 投資估算 PAGEREF _Toc112159129 h 41 HYPERLINK l _Toc112159130 建設(shè)投資估算表 PAGEREF _Toc112159130 h 43 HYPERLINK l _Toc112159131 建設(shè)期利息估算表 PAGEREF _Toc112159131 h 44 HYPERLINK l _Toc112159132 流動資金估算表 PAGEREF _Toc112159132 h 45 HYPERLINK l _Toc112159133 總投資及構(gòu)成一覽表 PAGEREF _Toc112159133 h 46 HYPERLINK l _Toc11

7、2159134 項(xiàng)目投資計(jì)劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc112159134 h 47 HYPERLINK l _Toc112159135 十七、 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃 PAGEREF _Toc112159135 h 48 HYPERLINK l _Toc112159136 項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃一覽表 PAGEREF _Toc112159136 h 49公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xx有限公司2、法定代表人：郭xx3、注冊資本：920萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2012-1-237、營業(yè)期限：2012-1-23

8、至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額17124.8513699.8812843.64負(fù)債總額5959.944767.954469.95股東權(quán)益合計(jì)11164.918931.938373.68公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入41694.0233355.2231270.51營業(yè)利潤6653.635322.904990.22利潤總額6276.765021.414707.57凈利潤4707.573671.903389.45歸屬于母公司所有者的凈利潤47

9、07.573671.903389.45并購的歷史企業(yè)并購在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的早期就已出現(xiàn)，但是在業(yè)主企業(yè)或家族企業(yè)時(shí)代，企業(yè)并購并不普遍。從19世紀(jì)60年代開始，伴隨著企業(yè)制度演化為現(xiàn)代企業(yè)制度后，企業(yè)并購才開始活躍起來。在迄今為止的一百多年間，全球已發(fā)生了五次大規(guī)模企業(yè)并購浪潮。第一次并購浪潮發(fā)生在19世紀(jì)末至20世紀(jì)初，其高峰時(shí)期在18991903年。此次并購浪潮主要是在同行業(yè)內(nèi)部把大量分散的中小企業(yè)合并為少數(shù)幾家具有行業(yè)支配地位的大企業(yè)，形成行業(yè)寡頭。通過這次橫向并購，美、日、德形成了一大批大型工業(yè)壟斷企業(yè)集團(tuán)，如美國鋼鐵公司，資本超過10億美元，其產(chǎn)量占美國市場銷售量的95%；第二次并購浪潮發(fā)

10、生在19151930年之間，19281929年達(dá)到高峰。這次并購浪潮主要是一些已經(jīng)形成的行業(yè)性支配企業(yè)，憑借其強(qiáng)大實(shí)力，采取“大魚吃小魚”的辦法并購大量的中小企業(yè)。此次并購的另一重要特點(diǎn)是以縱向并購為主要形式；第三次并購浪潮發(fā)生在第二次世界大戰(zhàn)之后的五六十年代，19671969年達(dá)到高潮。此次并購以混合并購為主要形式，被并購企業(yè)已不限于中小企業(yè)，而進(jìn)一步發(fā)展為大壟斷公司并購大壟斷公司，從而產(chǎn)生了一批跨行業(yè)、跨部門的巨型企業(yè)；第四次并購浪潮發(fā)生于19751992年間，19881999年達(dá)到高潮。此次并購呈現(xiàn)出形式多樣化的趨勢，橫向、縱向、混合三種形式交替出現(xiàn)，并出現(xiàn)“小魚吃大魚，弱者打敗強(qiáng)者”的

11、杠桿并購形式，并購范圍日趨廣泛，并購目標(biāo)也逐漸拓展到國際市場。并購的類型并購戰(zhàn)略其實(shí)是合并與收購戰(zhàn)略的縮寫，是指并購雙方（即并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)）以各自核心競爭優(yōu)勢為基礎(chǔ)，立足于雙方的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，通過優(yōu)化資源配置的方式，在適度范圍內(nèi)強(qiáng)化主營業(yè)務(wù)，從而達(dá)到產(chǎn)業(yè)一體化協(xié)同效應(yīng)和資源互補(bǔ)效應(yīng)，創(chuàng)造資源整合后實(shí)現(xiàn)新增價(jià)值的目的。并購可分為以下幾種類型。（1）合并，A公司與B公司合并組成C公司，A和B都不復(fù)存在。（2）收購，A公司購買B公司的全部資產(chǎn)和負(fù)債，A公司繼續(xù)經(jīng)營，B公司成為A公司下屬的子公司或不復(fù)存在。（3）控股，A公司購買B公司的部門股票，或向B公司注入資金，達(dá)到控股程度，A和B公司均繼續(xù)經(jīng)營，

12、A公司成為母公司，B公司為被A控股的公司。企業(yè)發(fā)展擴(kuò)張的方式通常有三個：一是企業(yè)的自身不斷發(fā)展積累；二是通過科學(xué)技術(shù)或生產(chǎn)方式的重大突破；三是通過兼并或收購（或合稱并購）。其中，第三種是發(fā)達(dá)國家企業(yè)集團(tuán)擴(kuò)展的主要途徑。如美國的微軟公司在上市后短短五年內(nèi)并購了38家企業(yè)。美國的思科在20世紀(jì)80年代成立至2000年上半年就累計(jì)并購了61家企業(yè)，僅2000年就并購了18家公司。通用電氣公司在20世紀(jì)80年代韋爾奇擔(dān)任CEO以來，就并購了300多家高新技術(shù)企業(yè)和服務(wù)業(yè)企業(yè)，逐步走上了以高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)為主營業(yè)務(wù)的發(fā)展道路。戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要動因1、提升企業(yè)的競爭力在產(chǎn)品技術(shù)日益分散化的今天，已經(jīng)沒有哪個企業(yè)

13、能夠長期擁有生產(chǎn)某種產(chǎn)品的全部最新技術(shù)，企業(yè)單純依靠自己的能力已經(jīng)很難掌握競爭的主動權(quán)。為此，大多數(shù)企業(yè)的對策是盡量采用外部資源并積極創(chuàng)造條件以實(shí)現(xiàn)內(nèi)外資源的優(yōu)勢相長。其中一個比較典型的做法是與其他企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，并將企業(yè)的信息網(wǎng)擴(kuò)大到整個聯(lián)盟范圍。借助與聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)的合作，相互傳遞技術(shù)，加快研究與開發(fā)的進(jìn)程，獲取本企業(yè)缺乏的信息和知識，并帶來不同企業(yè)文化的協(xié)同創(chuàng)造效應(yīng)。戰(zhàn)略聯(lián)盟與傳統(tǒng)的全球一體化內(nèi)部生產(chǎn)戰(zhàn)略和金字塔式管理組織相比，除了具有更為活躍的創(chuàng)新機(jī)制和更經(jīng)濟(jì)的創(chuàng)新成本，還能照顧到不同國家、地區(qū)、社會團(tuán)體甚至單個消費(fèi)者的偏好和差異性，有利于開辟新市場或進(jìn)入新行業(yè)，因而具有更強(qiáng)的競爭力。2

14、、獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的同時(shí)分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)與成本激烈變動的外部環(huán)境對企業(yè)的研究開發(fā)提出了如下三點(diǎn)基本要求：不斷縮短開發(fā)時(shí)間、降低研究開發(fā)成本、分散研究開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。對任何一個企業(yè)來說，研究和開發(fā)一項(xiàng)新產(chǎn)品、新技術(shù)常常要受到自身能力、信息不完全、消費(fèi)者態(tài)度等因素的制約，需要付出很高的代價(jià)。而且隨著技術(shù)的日益復(fù)雜化，開發(fā)的成本也越來越高。這些因素決定了新產(chǎn)品、新技術(shù)的研究和開發(fā)需要很大的投入，具有很高的風(fēng)險(xiǎn)。在這種情況下，企業(yè)自然要從技術(shù)自給轉(zhuǎn)向技術(shù)合作，通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、擴(kuò)大信息傳遞的密度與速度以避免單個企業(yè)在研究開發(fā)中的盲目性和因孤軍作戰(zhàn)引起的全社會范圍內(nèi)的重復(fù)勞動和資源浪費(fèi)，從而降低風(fēng)險(xiǎn)。與此同時(shí)，市場和技術(shù)

15、的全球化，提出了在相當(dāng)大的規(guī)模和多個行業(yè)進(jìn)行全球生產(chǎn)，的要求，以實(shí)現(xiàn)最大的規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)，從而能在以單位成本為基礎(chǔ)的全球競爭中贏得優(yōu)勢。雖然柔性制造系統(tǒng)可以將新技術(shù)運(yùn)用到小批量生產(chǎn)中，但規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)的重要性對于企業(yè)的全球競爭力來說仍具有決定意義。建立戰(zhàn)略聯(lián)盟是實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營并產(chǎn)生范圍經(jīng)濟(jì)效果的重要途徑。3、低成本進(jìn)入新市場戰(zhàn)略聯(lián)盟是以低成本克服新市場進(jìn)入壁壘的有效途徑。例如，在20世紀(jì)80年代中期，摩托羅拉開始進(jìn)入日本的移動電話市場時(shí)，由于日本市場存在大量正式、非正式的貿(mào)易壁壘，使得摩托羅拉公司舉步維艱。到1987年，它與東芝結(jié)盟制造微處理器，并由東芝提供市場營銷幫助，此舉大大提高了摩托羅拉與

16、日本政府談判的地位，最終獲準(zhǔn)進(jìn)入日本的移動通信市場，成功地克服了日本市場的進(jìn)入壁壘。1984年，美國的長途電話業(yè)解除管制后，美國電報(bào)電話公司（AT&T）獲得了產(chǎn)品經(jīng)營的自由，進(jìn)入了個人電腦市場。IBM采取的反擊措施是與AT&T在長途電話行業(yè)的主要競爭對手MCI結(jié)成聯(lián)盟，并收購了MCI20%的股份，通過MCI在長途電話行業(yè)的低價(jià)戰(zhàn)略來鉗制AT&T。與此類似，日本的幾家規(guī)模較小汽車公司，馬自達(dá)、鈴木和五十鈴在進(jìn)入美國市場時(shí)都采取了與美國汽車企業(yè)聯(lián)營的辦法，來克服進(jìn)入壁壘。4、挑戰(zhàn)“大企業(yè)病”單個企業(yè)為了盡可能地控制企業(yè)的環(huán)境，必然要求致力于企業(yè)內(nèi)部化邊界的擴(kuò)大，這一努力過程不僅伴隨巨大的投入成本，

17、為企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移筑起難以逾越的退出壁壘，甚至將企業(yè)引入騎虎難下的尷尬境地，而且容易出現(xiàn)組織膨脹帶來內(nèi)耗過大的所謂“大企業(yè)病”現(xiàn)象：由于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、管理層次的增加、協(xié)調(diào)成本上升正使得一些大企業(yè)的行政效率向著官僚式的低效率邁進(jìn)，致使企業(yè)決策緩慢，難以對瞬息萬變的市場做出敏銳的反應(yīng)。而戰(zhàn)略聯(lián)盟的經(jīng)濟(jì)性在于企業(yè)對自身資源配置機(jī)制的戰(zhàn)略性革新，不涉及組織的膨脹，因而可以避免帶來企業(yè)組織的過大及僵化，使企業(yè)保持靈活的經(jīng)營機(jī)制并與迅速發(fā)展的技術(shù)和市場保持同步。與此同時(shí)，戰(zhàn)略聯(lián)盟還可避免反壟斷法對企業(yè)規(guī)模過大的制裁。戰(zhàn)略聯(lián)盟主要的表現(xiàn)形式戰(zhàn)略聯(lián)盟主要有合資、研發(fā)協(xié)議、定牌生產(chǎn)、特許經(jīng)營、相互持股這五種形式

18、。1、合資合資由兩家或兩家以上的企業(yè)共同出資、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益而形成企業(yè)，是目前發(fā)展中國家尤其是亞非等地普遍的形式。合作各方將各自的優(yōu)勢資源投入到合資企業(yè)中，從而使其發(fā)揮單獨(dú)一家企業(yè)所不能發(fā)揮的效益。2、研發(fā)協(xié)議研發(fā)協(xié)議是為了某種新產(chǎn)品或新技術(shù)，合作各方鑒定一個聯(lián)發(fā)協(xié)議。這種方式匯集各方的優(yōu)勢，大大提高了成功的可能性，加快了開發(fā)速度，各方共擔(dān)開發(fā)費(fèi)用，降低了各方開發(fā)費(fèi)用與風(fēng)險(xiǎn)。3、定牌生產(chǎn)如果一方有知名品牌但生產(chǎn)力不足，另一方有剩余生產(chǎn)能力，則另一方可以為對方定牌生產(chǎn)。一方可充分利用閑置生產(chǎn)能力，謀取一定利益。對于擁有品牌的一方，還可以降低投資或并購所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。4、特許經(jīng)營特許經(jīng)營即通過特

19、許的方式組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，其中一方具有重要無形資產(chǎn)，可以與其他各方簽署特許協(xié)議，允許其使用自身品牌、專利或?qū)Ｓ眉夹g(shù)，從而形成一種戰(zhàn)略聯(lián)盟。擁有方不僅可獲取收益，并可利用規(guī)模優(yōu)勢加強(qiáng)無形資產(chǎn)的維護(hù)，受許可方當(dāng)然利于擴(kuò)大銷售、謀取收益。5、相互持股相互持股指合作各方為加強(qiáng)相互聯(lián)系而持有對方一定數(shù)量的股份。這種戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方的關(guān)系相對更加緊密，而雙方的人員、資產(chǎn)無須合并。國際化戰(zhàn)略的歷程國際化經(jīng)營區(qū)別于傳統(tǒng)國內(nèi)經(jīng)營的最根本之處在于企業(yè)是否直接參與了商品、勞務(wù)、資源和技能的跨國轉(zhuǎn)移與轉(zhuǎn)化。也就是說，現(xiàn)代公司國際化經(jīng)營的真正內(nèi)涵不僅在于其產(chǎn)品由國內(nèi)市場走向國際市場，而且更重要的在于企業(yè)的經(jīng)營視野、經(jīng)營范圍乃

20、至管理水平真正擺脫國內(nèi)市場的束縛而跨越國界。從歷史的發(fā)展來看，現(xiàn)代企業(yè)的國際化經(jīng)營經(jīng)歷了一個不斷向更高層次演變的過程。在這一發(fā)展過程中，國際化經(jīng)營所面臨的環(huán)境日趨復(fù)雜，對企業(yè)經(jīng)營管理水平的要求也不斷提高，國際化經(jīng)營本身的內(nèi)涵也越來越豐富?？v觀這一發(fā)展歷程，大致可以區(qū)分出三個比較典型的階段。第一階段是19世紀(jì)中期至第二次世界大戰(zhàn)之前。這是現(xiàn)代企業(yè)國際化經(jīng)營的萌芽和初步發(fā)展時(shí)期。1865年，德國拜爾化學(xué)公司在美國紐約投資開設(shè)了一家苯胺工廠，此外還有制造甘油炸藥的瑞典諾貝爾公司以及前面提到的美國勝家公司等，它們的跨國經(jīng)營活動拉開了現(xiàn)代公司國際化的帷幕。當(dāng)時(shí)，企業(yè)國際化經(jīng)營活動主要以進(jìn)口貿(mào)易為主，跨國

21、投資的方式較少且所涉及的國家和行業(yè)也十分有限，此時(shí)的跨國投資主要是被當(dāng)作各發(fā)達(dá)國家企業(yè)保衛(wèi)各自海外市場的防衛(wèi)手段。第二階段是“二戰(zhàn)”以后到20世紀(jì)80年代。這是現(xiàn)代公司國際化經(jīng)營活動空前大發(fā)展的時(shí)期。隨著科技的迅猛發(fā)展，國際分工的不斷深化以及世界市場的空前廣闊，各國企業(yè)，都以更為主動的姿態(tài)開展國際化經(jīng)營。這一階段突出的特征在于，國際化經(jīng)營的產(chǎn)物跨國公司成為世界經(jīng)濟(jì)的核心組織者和最主要經(jīng)濟(jì)活動主體。對外直接投資成為企業(yè)國際化經(jīng)營的主導(dǎo)方式，其發(fā)展速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了國際貿(mào)易。在這一階段里，發(fā)達(dá)國家的現(xiàn)代公司在國際化經(jīng)營中繼續(xù)保持領(lǐng)先地位。著名的財(cái)富雜志每年公布的“全球500強(qiáng)”企業(yè)絕大多數(shù)為發(fā)達(dá)國家的

22、跨國公司，它們控制了全球范圍內(nèi)絕大部分高水平、高技術(shù)、大規(guī)模的貿(mào)易、服務(wù)和投資活動，成為國際化經(jīng)營的主力。另外，一些新興工業(yè)化國家和發(fā)展中國家的跨國公司也紛紛崛起，如韓國的三星公司、巴西的石油公司、墨西哥的石油公司等，成為國際化經(jīng)營中的一支重要的新興力量。第三階段為20世紀(jì)80年代到目前的時(shí)期，尤其是20世紀(jì)90年代以來，隨著經(jīng)濟(jì)信息化和全球競爭的空前加劇，現(xiàn)代公司的國際化經(jīng)營進(jìn)入了一個嶄新的階段，跨國公司通過無所不包的全球戰(zhàn)略和錯綜復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，形成全球一體化的生產(chǎn)經(jīng)營體系。在全球競爭環(huán)境劇變和經(jīng)濟(jì)信息化的沖擊下，90年代國際化經(jīng)營的視野、理念、方法等都出現(xiàn)了大的變化，現(xiàn)代公司開始邁進(jìn)“無

23、國界經(jīng)營、全球競爭”的新時(shí)代。大多數(shù)企業(yè)發(fā)展的歷史就是從區(qū)域化到全國化再到國際化變的歷史。在美國，其總部在美國，但年利潤50%以上來自于在國外企業(yè)的大公司就有IBM、花旗集團(tuán)、可口可樂等。今天，隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息技術(shù)的發(fā)展，在全球市場競爭已經(jīng)不再是大公司的專利，本節(jié)主要研究企業(yè)特別是中國企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略問題。對競爭力的國內(nèi)影響：比較優(yōu)勢國內(nèi)資源可得性對國際競爭力的影響可以借用比較優(yōu)勢原理來說明。該理論認(rèn)為，如果一國利用自身豐富的資源來生產(chǎn)需要密集使用該種資源的產(chǎn)品，那么就有比較優(yōu)勢。中國有豐富的勞動力資源；美國擁有豐富的技術(shù)資源，比如受過良好訓(xùn)練的科學(xué)家和工程師、研究設(shè)施和大學(xué)。那么中國在

24、勞動力密集型的產(chǎn)品生產(chǎn)上就有比較優(yōu)勢，比如服裝、手工藝品、玩具、鞋子和消費(fèi)類電子產(chǎn)品裝配等；而美國則在技術(shù)密集型產(chǎn)品上有比較優(yōu)勢，比如微處理器、電腦軟件、制藥、醫(yī)療診斷設(shè)備和管理咨詢服務(wù)等。比較優(yōu)勢這個專門術(shù)語是指生產(chǎn)不同產(chǎn)品的相對效率。然而，只要匯率不發(fā)生急劇的變化（即匯率不能大幅度偏離購買力平價(jià)水平），那么比較優(yōu)勢就應(yīng)該轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢。在國際貿(mào)易模型中，資源稟賦在決定各國的比較優(yōu)勢時(shí)的作用是非常明顯的。發(fā)達(dá)的工業(yè)化國家一般都是勞動密集型產(chǎn)品和低技術(shù)科技含量產(chǎn)品的進(jìn)口國，而它們出口的則主要是資本密集和技術(shù)密集的產(chǎn)品以及需要復(fù)雜技巧的服務(wù)，例如咨詢、信息、醫(yī)療和金融服務(wù)。表131列出了幾種產(chǎn)品

25、和幾個國家的比較優(yōu)勢指數(shù)。其中，正值表示比較優(yōu)勢，負(fù)值表示比較劣勢。從表中可以看到，日本在機(jī)械和運(yùn)輸工具方面具有比較優(yōu)勢，而在石油及煉制品具有較大比較劣勢。在傳統(tǒng)上，比較優(yōu)勢理論將重點(diǎn)放在國內(nèi)資源稟賦、人口和資本存量上。但是，實(shí)證研究表明，文化、宗教信仰、社會因素和諸如技術(shù)、人力資本、管理能力和基礎(chǔ)設(shè)施（如交通和通信設(shè)施以及法律制度）等可以累積的資源也有重要作用。政府也可以通過政策和基礎(chǔ)設(shè)施影響比較優(yōu)勢。當(dāng)最小最佳經(jīng)營規(guī)模的要求也比較大，或者市場需求受到分割時(shí)，一國國內(nèi)市場的大小就會影響這些產(chǎn)業(yè)的比較優(yōu)勢。國內(nèi)市場容量巨大一直是美國企業(yè)的一個傳統(tǒng)優(yōu)勢，歐洲聯(lián)盟和北美自由貿(mào)易區(qū)的創(chuàng)建也正是為了擴(kuò)

26、大市場范圍。波特的國家競爭優(yōu)勢在一個針對13個工業(yè)化國家的比較優(yōu)勢的模式和決定因素的研究中，邁爾克，波特使我們對國內(nèi)環(huán)境對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響有了更加深入的理解。波特的分析建立在以下三個原則之上。（1）一國的競爭力依賴于該國企業(yè)的競爭力，但國內(nèi)環(huán)境也會對企業(yè)產(chǎn)生重大影響，它能夠?yàn)槠髽I(yè)的資源、能力和關(guān)鍵管理行為的發(fā)展提供一個基地。（2）一國若想在某一部門長期保持競爭優(yōu)勢，就必須獲得動態(tài)優(yōu)勢，也就是說，該國企業(yè)必須通過創(chuàng)新和提升自己的資源與能力，拓展各自的競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。日本汽車產(chǎn)業(yè)里的成功表明，日本企業(yè)有強(qiáng)大的能力去拓展它們的競爭優(yōu)勢；而英國在許多產(chǎn)業(yè)部門的失敗正好與之相反，表明了英國正是由于缺乏

27、持續(xù)創(chuàng)新和提升的能力，終于使得一度擁有的優(yōu)勢變成明日黃花。（3）國內(nèi)環(huán)境對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響較少發(fā)生在國內(nèi)資源的可行性上，而更多發(fā)生在影響創(chuàng)新和提升能力的動態(tài)環(huán)境上。1、要素狀況傳統(tǒng)的比較優(yōu)勢理論注重的是含義寬泛的資源稟賦，而波特則強(qiáng)調(diào)了兩種資源，一是累積性資源；二是發(fā)展專業(yè)化資源。例如，在分析好萊塢為何會主導(dǎo)電影時(shí)，波特就指出了熟練勞動力的地區(qū)集中，其中包括洛杉磯大學(xué)和南加州大學(xué)電影學(xué)院的作用。同樣，資源限制也會鼓勵替代能力的發(fā)展。日本由于自然資源的匱乏，小型化和低故障生產(chǎn)能力非常強(qiáng)；意大利則由于勞動法的嚴(yán)格規(guī)定，自動化生產(chǎn)得到了巨大的發(fā)展。2、相關(guān)產(chǎn)業(yè)和支持產(chǎn)業(yè)相對許多產(chǎn)業(yè)來說，相關(guān)產(chǎn)業(yè)和

28、支持產(chǎn)業(yè)的存在是一個關(guān)鍵資源。波特的實(shí)證發(fā)現(xiàn)，國家競爭優(yōu)勢與產(chǎn)業(yè)群有密切關(guān)系。例如，美國的半導(dǎo)體、電腦和電腦軟件就是這樣的一個產(chǎn)業(yè)群，德國的化學(xué)制品、人造染料、紡織品和紡織機(jī)械也是這樣一個互相支持的產(chǎn)業(yè)群。3、需求狀況國內(nèi)市場需求狀況為創(chuàng)新和質(zhì)量改進(jìn)提供了主要的動力，例如，瑞士和比利時(shí)的巧克力生產(chǎn)商的卓著表現(xiàn)與兩國消費(fèi)者的挑剔不無關(guān)系；日本照相機(jī)生產(chǎn)企業(yè)能在市場上居于主導(dǎo)地位，在很大程度上要?dú)w功于日本人對業(yè)余攝影的熱情和對創(chuàng)新的積極態(tài)度；德國汽車公司在高檔市場取得了巨大的成功（如梅賽德斯、寶馬和保時(shí)捷），而在大眾市場則表現(xiàn)平平，這可能與德國人偏愛高質(zhì)量機(jī)械設(shè)備和過分追求高速駕車的樂趣有很大的關(guān)

29、系。4、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和競爭一國在特定部門的競爭力離不開該國企業(yè)在這些產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)。波特對國內(nèi)企業(yè)競爭在創(chuàng)新和競爭優(yōu)勢提升方面的作用非常重視。與國際競爭相比，國內(nèi)競爭往往更加直接、更加人性化，結(jié)果，國內(nèi)市場上的激烈競爭就可能為創(chuàng)新和效率提供強(qiáng)有力的刺激。日本汽車產(chǎn)業(yè)的一大特點(diǎn)就是九大汽車生產(chǎn)商并存，彼此之間為爭奪國內(nèi)市場而進(jìn)行激烈的競爭，照相機(jī)、消費(fèi)類電子產(chǎn)品和傳真機(jī)行業(yè)的情況也大同小異。歐洲一些國家雖然在創(chuàng)立民族品牌方面下了非常大的功夫，但收效甚微，這也可能是因?yàn)闅W洲國家的國內(nèi)競爭不夠充分。5、戰(zhàn)略與國內(nèi)環(huán)境的一致性要想在全球競爭的產(chǎn)業(yè)里確立競爭優(yōu)勢，就必須在經(jīng)營戰(zhàn)略與比較優(yōu)勢模式之間達(dá)成一

30、致。例如，對英國餐具行業(yè)來說，中國企業(yè)由于工資水平低和鋼材價(jià)格低，競爭力相當(dāng)強(qiáng)，所以像J.比拉姆公司這樣的英國企業(yè)要想在大眾不銹鋼餐具市場上生存幾乎沒有可能性，能夠生存下去的只有那些依賴于先進(jìn)技術(shù)（如理查德森的廚刀）或定位于高檔銀餐具市場的企業(yè)。在音響和其他視聽器材行業(yè)，歐洲和美國公司主打技術(shù)密集和設(shè)計(jì)密集型產(chǎn)，品，索尼等日本公司以產(chǎn)品創(chuàng)新和自動化生產(chǎn)線為依托展開競爭，而低端產(chǎn)品由泰國、中國、馬來西亞等國家提供。企業(yè)競爭優(yōu)勢與國內(nèi)競爭環(huán)境之間的聯(lián)系并非戰(zhàn)略與國內(nèi)可得資源和能力之間達(dá)成一致這么簡單，它還涉及企業(yè)組織能力的開發(fā)和完善。而企業(yè)內(nèi)部能力的發(fā)展又與一國的文化和社會結(jié)構(gòu)有著密切關(guān)系。日本企

31、業(yè)善于整合不同技術(shù)開發(fā)出新產(chǎn)品，在通過持續(xù)改進(jìn)強(qiáng)化質(zhì)量方面也有建樹，這其中，吸收外來觀念和協(xié)作日本傳統(tǒng)發(fā)揮了較大的作用。同樣，美國企業(yè)卓越的財(cái)務(wù)管理技術(shù)和企業(yè)家的開拓精神、個人主義和利己主義的傳統(tǒng)也有較大的關(guān)系。所以，在設(shè)計(jì)確立企業(yè)市場地位和發(fā)展組織能力的長期戰(zhàn)略時(shí)，必須考慮到對民族特性的充分利用。美國的?？松?、可口可樂和通用公司，都是在各自產(chǎn)業(yè)取得了巨大成功的杰出企業(yè)，它們都有著一個共同的特點(diǎn)，那就是協(xié)調(diào)了自身能力與關(guān)鍵的民族特征之間的關(guān)系。戰(zhàn)略管理的層次由于企業(yè)內(nèi)部往往設(shè)置了若干管理層次，例如從上到下可以依次劃分為最高管理層、中間管理層和基層管理層，因而企業(yè)戰(zhàn)略也是分為若干層次的。一般來說

32、，擁有多個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的企業(yè)戰(zhàn)略至少可以分為三個層次：公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。而對于只擁有單個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的中小企業(yè)，其公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略是合二為一的。1、公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。公司層戰(zhàn)略的關(guān)注范圍是由多個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組成的、從事多元化經(jīng)營的企業(yè)整體。它的側(cè)重點(diǎn)包括以下三個方面的內(nèi)容。（1）強(qiáng)調(diào)把創(chuàng)造價(jià)值作為公司戰(zhàn)略的最終目的。公司戰(zhàn)略通過設(shè)定組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和活動范圍，增加公司各個不同部門的價(jià)值，發(fā)揮企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)，最終實(shí)行實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體的價(jià)值大于各獨(dú)立組成部分價(jià)值的簡單總和的目標(biāo)。（2）對公司的多市場范圍（即配置、構(gòu)造）給予關(guān)注，包括公司的產(chǎn)品界線

33、和垂直界線。根據(jù)對企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部資源與能力分析的結(jié)果，公司戰(zhàn)略要選擇企業(yè)所從事的經(jīng)營范圍和領(lǐng)域，即回答：企業(yè)要用什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)滿足哪一類顧客的需求？確定了經(jīng)營范圍后，公司戰(zhàn)略就要決定如何給不同的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位分配資源，以滿足它們在各自市場上競爭的需要。（3）強(qiáng)調(diào)公司如何管理發(fā)生于公司層級制度中的活動與業(yè)務(wù)。在確定了所從事的業(yè)務(wù)后，公司戰(zhàn)略還應(yīng)考慮該怎樣去發(fā)展業(yè)務(wù)，因?yàn)橹挥衅髽I(yè)中的各項(xiàng)業(yè)務(wù)和活動相互支持，彼此協(xié)調(diào)，企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)才有可能實(shí)現(xiàn)。綜上所述，公司戰(zhàn)略可以概括為是公司通過配置、構(gòu)造和協(xié)調(diào)其在多個市場上的活動來創(chuàng)造價(jià)值的方式。對于不同的企業(yè)來說，公司戰(zhàn)略的重要性也不同。如果公司

34、經(jīng)營者的擴(kuò)張意圖強(qiáng)烈，公司戰(zhàn)略就應(yīng)成為戰(zhàn)略規(guī)劃的重點(diǎn)；反之，對于成立已久且無新的擴(kuò)張計(jì)劃的公司來說，就應(yīng)把戰(zhàn)略重點(diǎn)放在競爭戰(zhàn)略上。近年來比較熱門的多元化、戰(zhàn)略聯(lián)盟，收購和兼并等戰(zhàn)略都是屬于公司層次的戰(zhàn)略決策。2、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略也稱競爭戰(zhàn)略，它是在公司層戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，在某個特定的市場上成功開展競爭制訂的戰(zhàn)略計(jì)劃。從事多元化經(jīng)營的公司往往擁有多個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。競爭戰(zhàn)略是由分管各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的管理者制訂的，它主要側(cè)重于在特定的細(xì)分市場中獲取競爭優(yōu)勢，包括進(jìn)行準(zhǔn)確的市場定位和選擇有效的經(jīng)營模式，例如發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造新的市場機(jī)會；針對市場需求開發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)；評估產(chǎn)品和服務(wù)在多大程度上滿足了客戶需求等

35、。通用電氣公司就是一家擁有多個SBU的多元化企業(yè)，它的業(yè)務(wù)涵蓋了從醫(yī)療器械到金融產(chǎn)品和服務(wù)等多個不同領(lǐng)域，僅它的金融服務(wù)就包括了個人貸款、汽車貸款和租賃、抵押貸款、家庭財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)和信用保險(xiǎn)等多項(xiàng)內(nèi)容。3、職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略是屬于企業(yè)運(yùn)營層面的戰(zhàn)略，它是為了貫徹和實(shí)施公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略在企業(yè)各職能部門制訂的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略時(shí)企業(yè)內(nèi)各主要職能部門和短期戰(zhàn)略計(jì)劃一般可以分為研發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等。職能戰(zhàn)略的側(cè)重，點(diǎn)在于發(fā)揮各部門的優(yōu)勢，提高組織的工作效率和資源的利用效率，以支持公司層和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如果說公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的是“做正確的事”，那么職能

36、戰(zhàn)略則強(qiáng)調(diào)“正確地做事”。職能戰(zhàn)略實(shí)施的好壞會在很大程度上影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，相比公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略具有更詳細(xì)、具體和可操作性強(qiáng)的特點(diǎn)，如確定生產(chǎn)規(guī)模和生產(chǎn)能力，設(shè)，定質(zhì)量目標(biāo)等可以量化的指標(biāo)。公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略共同構(gòu)成了企業(yè)完整的戰(zhàn)略體系，只有不同層次的戰(zhàn)略彼此聯(lián)系、相互配合，企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)，它們之間的相互關(guān)系如圖15所示。值得注意的是，上述三個層次的戰(zhàn)略中，只有公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略才真正屬于戰(zhàn)略范疇，而職能層戰(zhàn)略是根據(jù)上一層次戰(zhàn)略制訂的短期的、執(zhí)行性的方案或步驟，因此屬于戰(zhàn)術(shù)范疇。戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略管理過程是公司贏得競爭優(yōu)勢、獲取超額利潤的理性途徑。

37、戰(zhàn)略管理的過程可以分為戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實(shí)施以及戰(zhàn)略評價(jià)四個部分。由于環(huán)境變化的不可預(yù)測，在現(xiàn)實(shí)生活中不存在最完美的戰(zhàn)略，好的戰(zhàn)略都是在邊實(shí)施邊調(diào)整的過程中制訂出來。豐田公司最初進(jìn)軍美國市場的并不是轎車，而是一種試驗(yàn)型客車，因?yàn)椴涣私馐袌鲂枨蠛驼?，?dǎo)致當(dāng)年的年銷售量僅為288輛。但是豐田汽車并沒有因此放棄美國市場，他們重新制訂了戰(zhàn)略，第一步就是進(jìn)行大規(guī)模的市場調(diào)研以發(fā)現(xiàn)美國的市場機(jī)會。結(jié)果豐田公司發(fā)現(xiàn)美國人對汽車的需求觀念發(fā)生了變化，越來越多的人將汽車看作是代步工具，普遍希望買到既便宜、節(jié)能又耐用的小型汽車。結(jié)果豐田的皇冠轎車一經(jīng)推出，就以其經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的特定迅速占領(lǐng)了美國市場，到1980

38、年，豐田汽車在美國的銷量已達(dá)到了58000輛，占美國進(jìn)口汽車總額的25%?？梢?，戰(zhàn)略管理過程的四個階段實(shí)際上是一個循環(huán)反復(fù)，不斷完善的動態(tài)過程。（一）戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析包括企業(yè)使命、愿景和目標(biāo)，外部環(huán)境分析，以及內(nèi)部資源和能力分析三個部分。1、企業(yè)使命、愿景和目標(biāo)使命、愿景闡述了企業(yè)在中長期希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，是企業(yè)區(qū)別于其他類型的組織而存在的原因和目的。使命、愿景和目標(biāo)的分析是企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的起點(diǎn)，也是戰(zhàn)略制訂的基礎(chǔ)。2、外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析的目的是為了在企業(yè)外部環(huán)境中尋找可能會影響企業(yè)使命實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略機(jī)會和威脅，包括對宏觀環(huán)境和行業(yè)與競爭環(huán)境的分析。宏觀環(huán)境是指那些在廣闊的社會環(huán)境中影響到一

39、個產(chǎn)業(yè)或企業(yè)的各種因素，如經(jīng)濟(jì)、社會、法律等因素，產(chǎn)業(yè)和競爭環(huán)境則是指企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)，包括企業(yè)的競爭地位和主要競爭對手。通過外部環(huán)境分析可以幫助企業(yè)解答以下一些問題，如環(huán)境正在發(fā)生哪些改變？這些變化將怎樣影響企業(yè)目前的地位？盡管外部環(huán)境中的變量很多，對企業(yè)的影響較為復(fù)雜，而且其中的很多因素都是企業(yè)無法掌控的，但通過環(huán)境的分析，可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)某些機(jī)會或威脅。3、內(nèi)部資源和能力分析對內(nèi)部資源和能力的分析是為了幫助企業(yè)確定自己在行業(yè)中的地位，找到優(yōu)勢和劣勢，以便在制訂戰(zhàn)略時(shí)能揚(yáng)長避短。它包括確定企業(yè)資源和能力的數(shù)量和質(zhì)量，利用企業(yè)的獨(dú)特技能和資源，建立或保持競爭優(yōu)勢。與外部環(huán)境分析相比，

40、對內(nèi)部資源和能力的分析有利于促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的溝通和了解，使管理者和員工能更好地工作。（二）戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇就是基于戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上制訂能讓企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的有效戰(zhàn)略，它包括企業(yè)的三個層次：總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略?？傮w戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略，它旨在確定企業(yè)所從事的經(jīng)營范圍和領(lǐng)域，以及在確定業(yè)務(wù)后要如何在各事業(yè)部進(jìn)行資源分配以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略涉及在所選擇的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)要如何進(jìn)行競爭來取得超過競爭對手的競爭優(yōu)勢。職能戰(zhàn)略是企業(yè)各個職能部門的短期性戰(zhàn)略，涉及對市場營銷、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力和研發(fā)等領(lǐng)域的管理。戰(zhàn)略選擇包括三個階段：制訂備選方案、評估備選方案和選擇備選方案。1、提出備選

41、方案在對企業(yè)的使命、愿景、目標(biāo)、外部環(huán)境和內(nèi)部資源和能力的分析后，企業(yè)要擬訂多種備選方案。參與備選方案制訂的人員需要充分掌握企業(yè)內(nèi)、外部的情況。2、評估備選方案企業(yè)擁有的資源是有限的，在可供選擇的戰(zhàn)略方案中，企業(yè)戰(zhàn)略制訂者應(yīng)了解每一種戰(zhàn)略方案的長處和局限性，然后根據(jù)參與者的綜合判斷來對這些戰(zhàn)略方案進(jìn)行排序。評價(jià)戰(zhàn)略方案的兩個標(biāo)準(zhǔn)：一是選擇的戰(zhàn)略是否充分利用了環(huán)境中的機(jī)會，較好地規(guī)避了環(huán)境中的威脅；二是選擇的戰(zhàn)略是否能使企業(yè)在競爭中獲得優(yōu)勢地位。3、選擇方案在考慮戰(zhàn)略方案的可能收益時(shí)，還要分析它的風(fēng)險(xiǎn)，確定這種戰(zhàn)略在哪種情況下是不適用的，并考慮如果發(fā)生了意外情況，對整個戰(zhàn)略方案的影響有多大，需要

42、做出哪些調(diào)整或更換什么樣的備選方案。（三）戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施就是將戰(zhàn)略方案轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動并取得成果的過程。在這一過程中，企業(yè)通過分解戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)立年度目標(biāo)、配置資源、建立有效的組織結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略實(shí)施主要應(yīng)考慮三個關(guān)鍵問題。1、公司治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu)主要是解決所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離條件下的代理問題。建立有效的公司治理結(jié)構(gòu)能降低代理成本和代理風(fēng)險(xiǎn)，防止經(jīng)營者對所有者的利益背離，從而達(dá)到保護(hù)所有者的目的。2、組織結(jié)構(gòu)新戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)，一般要設(shè)計(jì)和調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，使組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相互適應(yīng)和匹配。3、資源分配企業(yè)的資源是有限的，如何在不同層次和部門間分配資源是戰(zhàn)略實(shí)施的一個關(guān)鍵問題。成功的戰(zhàn)略實(shí)施離不開企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的

43、支持和理解。由于戰(zhàn)略實(shí)施的主體是人，因此對人的管理就格外重要，協(xié)調(diào)不同部門和人員的活動需要領(lǐng)導(dǎo)者具備良好的激勵和領(lǐng)導(dǎo)才能。在弗雷德，戴維看來，“戰(zhàn)略實(shí)施的成功與否取決于管理者激勵雇員能力的大小”。企業(yè)的管理者除了需要在物質(zhì)方面激勵員工，還需要建立一種與戰(zhàn)略相匹配的組織文化，在組織內(nèi)部形成一種良好的工作氛圍。（四）戰(zhàn)略評價(jià)由于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的因素處在不斷的變化之中，大多數(shù)情況下，企業(yè)會發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的實(shí)施結(jié)果與預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)不一致，戰(zhàn)略評價(jià)就是將反饋回來的實(shí)際成效與預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行比較，如果有明顯的偏差，就要采取有效的措施進(jìn)行糾正，以保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。如果這種偏差是因?yàn)樵瓉砼袛嗍д`或是環(huán)境

44、發(fā)生了意想不到的變化而引起的，企業(yè)就要重新審視環(huán)境，制訂新的戰(zhàn)略方案。倘若沒有及時(shí)發(fā)現(xiàn)這種變化或是沒有及時(shí)采取措施進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整和變革，企業(yè)就有可能因錯失良機(jī)而遭受到巨大的損失。以吉利公司為例，20世紀(jì)60年代，當(dāng)不銹鋼刀片最初出現(xiàn)在市場上的時(shí)候，因其刀刃鋒利、不易腐蝕、使用壽命長且價(jià)錢合理等優(yōu)點(diǎn)很快受到了消費(fèi)者的歡迎。盡管這種產(chǎn)品的市場份額不及吉利刀片的20%，但它強(qiáng)勁的增長勢頭吸引了眾多的小競爭者。吉利公司擔(dān)心生產(chǎn)這種利潤不高的刀片會影響到它的主要利潤來源（高級藍(lán)色刀片），公司總裁布恩格羅斯毫不妥協(xié)地說：“我們無意改變計(jì)劃?！敝钡?個月后，吉利公司才迫于競爭對手的壓力推出了自己的不銹鋼刀片，

45、并且在美國全國范圍內(nèi)開展了聲勢浩大的促銷活動，可即使是這樣，公司市場占有率還是減少了幾個百分點(diǎn)，而要重新獲得這些客戶就并非易事了。由此可見，戰(zhàn)略評價(jià)對于及時(shí)發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略管理過程中出現(xiàn)的問題，并做出戰(zhàn)略調(diào)整起到了至關(guān)重要的作用。項(xiàng)目概況（一）項(xiàng)目基本情況1、承辦單位名稱：xx有限公司2、項(xiàng)目性質(zhì)：技術(shù)改造3、項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)：xxx（待定）4、項(xiàng)目聯(lián)系人：郭xx（二）主辦單位基本情況公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用，建立了工會組織，并通過明確職工代表大會各項(xiàng)職權(quán)、組織制度、工作制度，進(jìn)一步規(guī)范廠務(wù)公開的內(nèi)容、程序、形式，企業(yè)民主管理水平進(jìn)一步提升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質(zhì)量發(fā)展，以提高全員思

46、想政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)和履職能力為核心，堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向、問題導(dǎo)向和需求導(dǎo)向，持續(xù)深化教育培訓(xùn)改革，精準(zhǔn)實(shí)施培訓(xùn)，努力實(shí)現(xiàn)員工成長與公司發(fā)展的良性互動。公司以負(fù)責(zé)任的方式為消費(fèi)者提供符合法律規(guī)定與標(biāo)準(zhǔn)要求的產(chǎn)品。在提供產(chǎn)品的過程中，綜合考慮其對消費(fèi)者的影響，確保產(chǎn)品安全。積極與消費(fèi)者溝通，向消費(fèi)者公開產(chǎn)品安全風(fēng)險(xiǎn)評估結(jié)果，努力維護(hù)消費(fèi)者合法權(quán)益。公司加大科技創(chuàng)新力度，持續(xù)推進(jìn)產(chǎn)品升級，為行業(yè)提供先進(jìn)適用的解決方案，為社會提供安全、可靠、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。公司秉承“誠實(shí)、信用、謹(jǐn)慎、有效”的信托理念，將“誠信為本、合規(guī)經(jīng)營”作為企業(yè)的核心理念，不斷提升公司資產(chǎn)管理能力和風(fēng)險(xiǎn)控制能力。公司堅(jiān)持誠信為本、

47、鑄就品牌，優(yōu)質(zhì)服務(wù)、贏得市場的經(jīng)營理念，秉承以人為本，始終堅(jiān)持 “服務(wù)為先、品質(zhì)為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經(jīng)營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅(jiān)持高端精品戰(zhàn)略，提高最高的服務(wù)價(jià)值”的服務(wù)理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品質(zhì)的需求。（三）項(xiàng)目建設(shè)選址及用地規(guī)模本期項(xiàng)目選址位于xxx（待定），占地面積約79.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。（四）項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資36789.27

48、萬元，其中：建設(shè)投資29573.08萬元，占項(xiàng)目總投資的80.39%；建設(shè)期利息293.63萬元，占項(xiàng)目總投資的0.80%；流動資金6922.56萬元，占項(xiàng)目總投資的18.82%。（五）項(xiàng)目資本金籌措方案項(xiàng)目總投資36789.27萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx有限公司計(jì)劃自籌資金（資本金）24804.55萬元。（六）申請銀行借款方案根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測算，本期工程項(xiàng)目申請銀行借款總額11984.72萬元。（七）項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：80700.00萬元。2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：61778.02萬元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤（NP）：13871.09萬元。4、財(cái)務(wù)

49、內(nèi)部收益率（FIRR）：30.65%。5、全部投資回收期（Pt）：4.68年（含建設(shè)期12個月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：26605.45萬元（產(chǎn)值）。（八）項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃項(xiàng)目計(jì)劃從可行性研究報(bào)告的編制到工程竣工驗(yàn)收、投產(chǎn)運(yùn)營共需12個月的時(shí)間。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析2019年，堅(jiān)持穩(wěn)中求進(jìn)工作總基調(diào)，深入貫徹新發(fā)展理念，落實(shí)高質(zhì)量發(fā)展要求，深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，統(tǒng)籌推進(jìn)穩(wěn)增長、促改革、調(diào)結(jié)構(gòu)、惠民生、防風(fēng)險(xiǎn)、保穩(wěn)定，全力建設(shè)“高質(zhì)量產(chǎn)業(yè)之區(qū)、高品質(zhì)宜居之城”，經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展動能持續(xù)增強(qiáng)，社會大局保持和諧穩(wěn)定，人民群眾獲得感、幸福感、安全感顯著提升。2020年，是“十三五”規(guī)劃的收官之年，是全

50、面建成小康社會的決勝之年。當(dāng)前，世界經(jīng)濟(jì)格局復(fù)雜多變，但中國穩(wěn)中向好、長期向好的基本態(tài)勢沒有改變，堅(jiān)持從全局謀劃一域、以一域服務(wù)全局，對標(biāo)對表抓落實(shí)，沉心靜氣謀發(fā)展，努力推動經(jīng)濟(jì)社會各項(xiàng)事業(yè)再上臺階。早稻田大學(xué)人形機(jī)器人Wabot-1Wabot-1被認(rèn)為是人形機(jī)器人的鼻祖，由1972年早稻田大學(xué)教授加藤一郎所制造，是全球第一款真人大小的人形機(jī)器人。Wabot-1能夠用腿走路，用胳膊抓握，并用兩個攝像頭作為眼睛觀察。這款人形機(jī)器人能夠用日語與人交流，工作時(shí)還能判斷視野內(nèi)物體的距離和方向。有專家估計(jì)，這臺機(jī)器的精神能力相當(dāng)于一個一歲半的孩子。Wabot-1在當(dāng)時(shí)的推廣非常有限，它走上一步需要45s

51、。而后科學(xué)家們又創(chuàng)造出能夠從事藝術(shù)活動的Wabot-2，它能夠彈琴，閱讀樂譜，甚至為人伴奏。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預(yù)計(jì)未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項(xiàng)目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機(jī)遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品

52、的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。經(jīng)濟(jì)效益分析（一）生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)品方案本期項(xiàng)目所有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)均以近期物價(jià)水平為基礎(chǔ)，項(xiàng)目運(yùn)營期內(nèi)不考慮通貨膨脹因素，只考慮裝產(chǎn)品及服務(wù)相對價(jià)格變化，同時(shí)，假設(shè)當(dāng)年裝產(chǎn)品及服務(wù)產(chǎn)量等于當(dāng)年產(chǎn)品銷售量。（二）項(xiàng)目計(jì)算期及達(dá)產(chǎn)計(jì)劃的確定為了更加直觀的體現(xiàn)項(xiàng)目的建設(shè)及運(yùn)營情況，本期項(xiàng)目計(jì)算期為10年，其中建設(shè)期1年（12個月），運(yùn)營期9年。項(xiàng)目自投入運(yùn)營

53、后逐年提高運(yùn)營能力直至達(dá)到預(yù)期規(guī)劃目標(biāo)，即滿負(fù)荷運(yùn)營。（三）營業(yè)收入估算本期項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)計(jì)每年可實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入80700.00萬元；具體測算數(shù)據(jù)詳見營業(yè)收入稅金及附加和增值稅估算表所示。營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表單位：萬元序號項(xiàng)目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入52455.0060525.0064560.0080700.002增值稅2164.892563.512762.823560.052.1銷項(xiàng)稅6819.157868.258392.8010491.002.2進(jìn)項(xiàng)稅4654.265304.745629.986930.953稅金及附加259.79307.63331.54427.2

54、03.1城建稅151.54179.45193.40249.203.2教育費(fèi)附加64.9576.9182.88106.803.3地方教育附加43.3051.2755.2671.20（二）達(dá)產(chǎn)年增值稅估算根據(jù)中華人民共和國增值稅暫行條例的規(guī)定和關(guān)于全國實(shí)施增值稅轉(zhuǎn)型改革若干問題的通知及相關(guān)規(guī)定，本期項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年應(yīng)繳納增值稅計(jì)算如下：達(dá)產(chǎn)年應(yīng)繳增值稅=銷項(xiàng)稅額-進(jìn)項(xiàng)稅額=3560.05萬元。（三）綜合總成本費(fèi)用估算本期項(xiàng)目總成本費(fèi)用主要包括外購原材料費(fèi)、外購燃料動力費(fèi)、工資及福利費(fèi)、修理費(fèi)、其他費(fèi)用（其他制造費(fèi)用、其他管理費(fèi)用、其他營業(yè)費(fèi)用）、折舊費(fèi)、攤銷費(fèi)和利息支出等。本期項(xiàng)目年綜合總成本費(fèi)用的估算

55、是以產(chǎn)品的綜合總成本費(fèi)用為基點(diǎn)進(jìn)行，根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測算，當(dāng)項(xiàng)目達(dá)到正常生產(chǎn)年份時(shí)，按達(dá)產(chǎn)年經(jīng)營能力計(jì)算，本期項(xiàng)目綜合總成本費(fèi)用61778.02萬元，其中：可變成本52471.58萬元，固定成本9306.44萬元。達(dá)產(chǎn)年項(xiàng)目經(jīng)營成本59573.81萬元。具體測算數(shù)據(jù)詳見綜合總成本費(fèi)用估算表所示。綜合總成本費(fèi)用估算表單位：萬元序號項(xiàng)目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料費(fèi)32524.0637527.7640029.6150037.012工資及福利費(fèi)2434.572434.572434.572434.573修理費(fèi)1024.911024.911024.911024.914其他費(fèi)用6077.326

56、077.326077.326077.324.1其他制造費(fèi)用374.30374.30374.30374.304.2其他管理費(fèi)用402.48402.48402.48402.484.3其他營業(yè)費(fèi)用5300.545300.545300.545300.545經(jīng)營成本42060.8647064.5649566.4159573.816折舊費(fèi)1591.681591.681591.681591.687攤銷費(fèi)25.2825.2825.2825.288利息支出587.25587.25587.25587.259總成本費(fèi)用44265.0749268.7751770.6261778.029.1其中：固定成本9306.44

57、9306.449306.449306.449.2可變成本34958.6339962.3342464.1852471.58（四）稅金及附加本期項(xiàng)目稅金及附加主要包括城市維護(hù)建設(shè)稅、教育費(fèi)附加和地方教育附加。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測算，本期項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年應(yīng)納稅金及附加427.20萬元。（五）利潤總額及企業(yè)所得稅根據(jù)國家有關(guān)稅收政策規(guī)定，本期項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年利潤總額（PFO）：利潤總額=營業(yè)收入-綜合總成本費(fèi)用-稅金及附加=18494.78（萬元）。企業(yè)所得稅稅率按25.00%計(jì)征，根據(jù)規(guī)定本期項(xiàng)目應(yīng)繳納企業(yè)所得稅，達(dá)產(chǎn)年應(yīng)納企業(yè)所得稅：企業(yè)所得稅=應(yīng)納稅所得額稅率=18494.7825.00%=4623.69（萬元）

58、。（六）利潤及利潤分配該項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年可實(shí)現(xiàn)利潤總額18494.78萬元，繳納企業(yè)所得稅4623.69萬元，其正常經(jīng)營年份凈利潤：凈利潤=達(dá)產(chǎn)年利潤總額-企業(yè)所得稅=18494.78-4623.69=13871.09（萬元）。利潤及利潤分配表單位：萬元序號項(xiàng)目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入52455.0060525.0064560.0080700.002稅金及附加259.79307.63331.54427.203總成本費(fèi)用44265.0749268.7751770.6261778.024利潤總額7930.1410948.6012457.8418494.785應(yīng)納所得稅額7930.1410

59、948.6012457.8418494.786所得稅1982.542737.153114.464623.697凈利潤5947.608211.459343.3813871.098期初未分配利潤0.005352.8412207.8619396.129可供分配的利潤5947.6013564.2921551.2433267.2110法定盈余公積金594.761356.432155.123326.7211可供分配的利潤5352.8412207.8619396.1229940.4912未分配利潤5352.8412207.8619396.1229940.4913息稅前利潤10499.9314273.0016

60、159.5523705.72（四）財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（所得稅后）項(xiàng)目財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR），系指項(xiàng)目在整個計(jì)算期內(nèi)各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計(jì)為零時(shí)的折現(xiàn)率，本期項(xiàng)目財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率為：財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）=30.65%。本期項(xiàng)目投資財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率30.65%，高于行業(yè)基準(zhǔn)內(nèi)部收益率，表明本期項(xiàng)目對所占用資金的回收能力要大于同行業(yè)占用資金的平均水平，投資使用效率較高。（五）財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值（所得稅后）所得稅后財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值（FNPV）系指項(xiàng)目按設(shè)定的折現(xiàn)率，計(jì)算項(xiàng)目經(jīng)營期內(nèi)各年現(xiàn)金流量的現(xiàn)值之和：財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值（FNPV）=34867.39（萬元）。以上計(jì)算結(jié)果表明，財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值34867.39萬元（大于0），