工作飽和度量化管理手冊(cè)

1、工作飽和度量化治理方法做好企業(yè)的工作飽和度量化治理工作，首先需要解決各部門經(jīng)理的利益驅(qū)動(dòng)問題。只有各部門經(jīng)理主觀上真正需要人力資源部門配合他們做好這項(xiàng)工作，并希望通過此項(xiàng)工作提高部門工作效率、降低運(yùn)營(yíng)成本，那么工作飽和度量化治理工作才會(huì)有成功實(shí)施的可能。企業(yè)因治理需要出臺(tái)的每一項(xiàng)制度和政策，本著協(xié)助被治理者更加順利地實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)生涯進(jìn)展的動(dòng)機(jī)是特不重要的。它們的初衷是為了關(guān)心被治理者更加有效地開展工作而制定的，而不是為了高管層更加方便地修理對(duì)方。善意引發(fā)合作，強(qiáng)制產(chǎn)生抗拒，怎么講我們需要做的是通過凝聚人心的措施達(dá)到制造企業(yè)最大化價(jià)值的目的，而不是脅迫對(duì)方在權(quán)力高壓下無可奈何地就范。 人力資源部

2、門配合各部門經(jīng)理實(shí)施工作飽和度量化治理工作的動(dòng)身點(diǎn)要放在協(xié)助部門經(jīng)理改進(jìn)部門工作、提高工作效率方面，而不是要緊將這種治理措施作為高管層監(jiān)督部門工作的手段上面。有些企業(yè)的人力資源部使用背地調(diào)查的方法作為開展此項(xiàng)工作的要緊信息收集方式，這種方式往往能夠產(chǎn)生低成本、反應(yīng)快速、急功近利的效果。然而被治理者一旦知情將會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的抵觸逆反心理，無疑這會(huì)給人力資源部門以后的工作增加困難。一、生產(chǎn)部門測(cè)量與制定工作標(biāo)準(zhǔn)方法制定工作標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)鍵是在正常的技能發(fā)揮前提下，定義“正?！钡墓ぷ魉俣?。標(biāo)準(zhǔn)時(shí)刻測(cè)量方法比較適用于生產(chǎn)型崗位，關(guān)于技術(shù)崗位、機(jī)關(guān)及服務(wù)性質(zhì)崗位并不完全適用。因此，關(guān)于以上這些崗位，標(biāo)準(zhǔn)時(shí)刻測(cè)量方

3、法僅處于輔助地位。制定工作標(biāo)準(zhǔn)時(shí)刻要緊作用1、以工作標(biāo)準(zhǔn)時(shí)刻為依據(jù)，依照生產(chǎn)對(duì)產(chǎn)品的需求制定人員打算和設(shè)備打算，包括設(shè)備投資和人員招聘的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。2、以工作標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，能夠建立產(chǎn)品的成本標(biāo)準(zhǔn)，確定產(chǎn)品價(jià)格，決定自制依舊分包等生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略。3、合理推斷職員個(gè)人工作量飽和度及工作績(jī)效，作為績(jī)效考核的依據(jù)之一。4、通過工作標(biāo)準(zhǔn)分析，明確從事工作所應(yīng)具備的技能和知識(shí)，能夠有針對(duì)性地安排培訓(xùn)打算內(nèi)容。5、減少弄虛作假，減少部門領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人意志隨意性，建立部門健康有序的文化環(huán)境。6、合理降低運(yùn)營(yíng)成本，有效發(fā)掘生產(chǎn)潛力。實(shí)施過程中需要注意的問題1、制定工作標(biāo)準(zhǔn)的目的通常是為了鼓舞職員有更高的產(chǎn)量，但如此容易產(chǎn)生

4、忽略質(zhì)量的傾向。關(guān)于產(chǎn)品質(zhì)量能夠明確度量的崗位比較容易操縱，然而有些企業(yè)中有許多崗位的產(chǎn)品質(zhì)量當(dāng)時(shí)是難以明確測(cè)量的，關(guān)于這部分崗位工作在進(jìn)行測(cè)量時(shí)需設(shè)定相應(yīng)的質(zhì)量考核方法。2、假如制定了工作標(biāo)準(zhǔn)，職員為了幸免企業(yè)將工作標(biāo)準(zhǔn)提高，將不情愿使用更好的工作方法，如此難以提高生產(chǎn)效率。為了防范這一點(diǎn)，企業(yè)需要有降低成本獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的配合。工時(shí)制崗位制定工作標(biāo)準(zhǔn)時(shí)刻的要緊方法科技型企業(yè)的特點(diǎn)是品種多、批量小、新品多，因此作業(yè)測(cè)定中的“既定時(shí)刻標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定法”、“標(biāo)準(zhǔn)要素法”、“樣本法”等常用方法關(guān)于這類企業(yè)難以適用，存在操作復(fù)雜、需要不停補(bǔ)充和更新作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、扯皮因素?zé)╇s、需要做大量的表格文字處理工作等弊端。為了

5、降低工作標(biāo)準(zhǔn)治理的繁瑣性，減少人力投入，提高工作效率和效果，能夠使用“工作日志法”。即生產(chǎn)部門以班組為單位，每月向人力資源部上交工作日志。內(nèi)容包括派工單下發(fā)班組時(shí)刻、數(shù)量、完成時(shí)刻要求、加工人員名單、各人加工日期、完成數(shù)量、完成工時(shí)數(shù)額、質(zhì)量檢驗(yàn)結(jié)果、加班工時(shí)、加班具體時(shí)刻等內(nèi)容（設(shè)計(jì)工作日志具體格式，需要依照各工種特點(diǎn)分不確定，在講明問題的基礎(chǔ)上，力求班組操作簡(jiǎn)便）。生產(chǎn)部門每月結(jié)算當(dāng)月工時(shí)，各班組長(zhǎng)將工作日志上交部門負(fù)責(zé)人，由部門負(fù)責(zé)人閱后對(duì)工作日志內(nèi)容簽字確認(rèn)，并送交人力資源部分析、保存。人力資源部通過工作日志能夠準(zhǔn)確了解生產(chǎn)部門的打算調(diào)度情況、工時(shí)情況、加班安排情況。生產(chǎn)車部門工作標(biāo)準(zhǔn)

6、時(shí)刻測(cè)量治理希望達(dá)到的理想目標(biāo)，應(yīng)該是有效發(fā)掘生產(chǎn)潛力，提高打算調(diào)度工作水平，減少弄虛作假，減少部門領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人意志隨意性，真正體現(xiàn)多勞多得的分配原則，使生產(chǎn)車間在健康有序的文化環(huán)境中運(yùn)行成長(zhǎng)。生產(chǎn)部門在針對(duì)各崗位的績(jī)效考核工作中，除了將工作時(shí)刻作為考核依據(jù)外，還需要結(jié)合本崗位職員對(duì)質(zhì)量、原材料、機(jī)械設(shè)備、其它工序、安全生產(chǎn)等方面負(fù)有的責(zé)任進(jìn)行考核。人力資源部門在生產(chǎn)部門工作標(biāo)準(zhǔn)時(shí)刻測(cè)量治理工作中深度參與，除了能夠分擔(dān)部門經(jīng)理一部分工作量之外，還能夠通過此項(xiàng)工作深入了解部門職員的工作狀況，也將有利于以后其它人力資源工作的展開，如招聘、培訓(xùn)、從基層選拔人才等各項(xiàng)工作今后能夠更加有的放矢地進(jìn)行。二、科

7、研技術(shù)人職員作飽和度測(cè)量方法：由于科研技術(shù)人員專門的工作性質(zhì)，不可能測(cè)量制定他們完成工作需要的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)刻。因此只能通過在一定時(shí)刻內(nèi)對(duì)其工作成果進(jìn)行考察的方式，對(duì)每個(gè)人的工作飽和度做出大致分析。科研技術(shù)人員的工作日志應(yīng)包括以下內(nèi)容：每天工作時(shí)刻中做了哪些情況，都在什么地點(diǎn)，各占用多少時(shí)刻；每周六總結(jié)一次本周共取得了哪些工作成果，并由部門經(jīng)理簽字確認(rèn)。每月末由部門辦事人員統(tǒng)一收集后交人力資源部分析、保存。（人力資源部有責(zé)任配合各部門、崗位做好工作日志中內(nèi)容、格式的設(shè)計(jì)工作，并協(xié)助各部門經(jīng)理做好填寫者的培訓(xùn)工作。）科研技術(shù)人員的工作日志每星期由部門經(jīng)理簽字確認(rèn)，一方面是為了讓部門經(jīng)理對(duì)職員的工作結(jié)果進(jìn)

8、行確認(rèn)，更要緊是為了讓部門經(jīng)理及時(shí)掌握各技術(shù)人職員作狀況及能力，加強(qiáng)內(nèi)部操縱治理，有利于找到改進(jìn)工作的方向。人力資源部在針對(duì)工程技術(shù)人員的工作飽和度治理過程中，一方面協(xié)助部門經(jīng)理通過作業(yè)分析，觀看治理疏漏，優(yōu)化作業(yè)分布，挖掘工作潛力。另一方面人力資源部要通過這項(xiàng)工作努力熟悉了解每一位工程技術(shù)人員的工作能力及狀況，以利于今后招聘、培訓(xùn)、選拔基層人才等一系列工作的展開。科研技術(shù)人員崗位工作職責(zé)分析的要緊內(nèi)容1、本工作崗位的職責(zé)是什么？需要完成哪些工作任務(wù)？任職者是否嚴(yán)格履行了自己的職責(zé)？2、任職者工作崗位的工作安排是否飽和？是否能夠增加其它工作？3、任職者是否有足夠的能力、資源和權(quán)限完成工作任務(wù)？

9、4、任職者是否能夠在規(guī)定時(shí)刻內(nèi)完成工作？是否需要增加人手？5、工作崗位的上下游關(guān)系、工作交接、工作匯報(bào)、工作支持等關(guān)系是否清晰、合理？6、工作崗位是否具有監(jiān)督、指導(dǎo)、支持他人工作的責(zé)任？7、本工作崗位是如何被監(jiān)督的？假如出現(xiàn)了錯(cuò)誤，可能是什么類型的錯(cuò)誤？對(duì)組織的阻礙會(huì)有多大？需要如何進(jìn)行糾正及防范？三、職能部門人員崗位工作飽和度測(cè)量方法：對(duì)職能部門職員的工作飽和度測(cè)量能夠參照科研技術(shù)工作人員工作日志中的內(nèi)容進(jìn)行衡量。人力資源部門若想做好本職工作，就必須對(duì)企業(yè)各部門以及各崗位職能有深刻的理解，對(duì)各方面的現(xiàn)實(shí)工作狀況有深入的了解。要想做到這一點(diǎn)，每天把人力資源部門的職員撒到各部門做了解溝通工作是不

10、現(xiàn)實(shí)的，時(shí)刻長(zhǎng)了會(huì)給大伙兒留下無目的閑逛的印象，還有可能阻礙其它部門正常的工作秩序，也未必能夠達(dá)到預(yù)期的目的。因此，人力資源部門要對(duì)各部門以后工作做好協(xié)助和服務(wù)工作，有一個(gè)良好的切入平臺(tái)是特不重要的。既要深入了解各部門及崗位的現(xiàn)實(shí)工作狀態(tài)，又不能干擾他們正常的工作秩序，人力資源部門還要盡量減少人力物力成本投入，簡(jiǎn)化信息收集、整理、分解、測(cè)算、制定標(biāo)尺等繁瑣案頭工作，提高工作效率?！肮ぷ魅罩痉ā北容^符合科技型企業(yè)實(shí)際工作特點(diǎn)，更加簡(jiǎn)化、直接和有效。部門績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)及解析一個(gè)部門經(jīng)理之因此應(yīng)該得到高薪，并不是因?yàn)樗軌蛲耆凑丈霞?jí)下達(dá)的明確指令辦事，而是因?yàn)樗?fù)有主動(dòng)優(yōu)化部門績(jī)效指標(biāo)、主動(dòng)制造

11、部門附加價(jià)值的責(zé)任。假如一個(gè)企業(yè)高管層把部門經(jīng)理們的絕大部分薪金固定下來，變成固定成本，而不是與部門績(jī)效治理水平掛鉤，那么，那個(gè)企業(yè)的部門績(jī)效指標(biāo)就難以出現(xiàn)快速增長(zhǎng)，成本治理工作也專門難取得成效。 公司績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的核心是“股東投資回報(bào)率”，因此，作為利潤(rùn)中心的部門績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的核心確實(shí)是“使用資金酬勞率”。部門績(jī)效指標(biāo)考核圖解析 （見附圖）1、分析部門可操縱成本的比例及成本操縱效果部門稅后凈利潤(rùn)率1（固定成本變動(dòng)成本）銷售收入（1）變動(dòng)成本率部門經(jīng)理可操縱的變動(dòng)成本部門總成本（2）固定成本率部門經(jīng)理不可操縱的固定成本部門總成本（3）銷售費(fèi)用率銷售費(fèi)用銷售收入稅后凈利率指標(biāo)反映了部門操縱成本的

12、效果；變動(dòng)成本率反映了部門可操縱成本的比例。企業(yè)成本治理工作的引導(dǎo)方向是盡量把所有的固定成本轉(zhuǎn)化為變動(dòng)成本。企業(yè)固定成本率越高，承擔(dān)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)就越大。因此，把固定成本最大限度地轉(zhuǎn)化為變動(dòng)成本，并通過科學(xué)的績(jī)效激勵(lì)體系將下降變動(dòng)成本、增加凈利率的責(zé)任落實(shí)到各部門經(jīng)理身上，這是財(cái)務(wù)治理的重要內(nèi)容之一。同時(shí)，高管層對(duì)部門經(jīng)理進(jìn)行充分授權(quán)，并通過績(jī)效考核工作，使他們分享一部分自己的經(jīng)營(yíng)成果，這也是企業(yè)人才戰(zhàn)略的一部分。高管層授權(quán)部門可操縱的成本比率越高，部門經(jīng)理施展治理能力的空間就越大，得到培養(yǎng)鍛煉的機(jī)會(huì)才越大。然而，高管層授權(quán)的前提必須是財(cái)務(wù)部及人力資源部事先對(duì)各部門經(jīng)理進(jìn)行系統(tǒng)的財(cái)務(wù)治理應(yīng)用知識(shí)的

13、培訓(xùn)及考核，使他們?cè)诰邆湎鄳?yīng)的治理知識(shí)及工作技能之后，分擔(dān)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)責(zé)任?？己瞬块T的變動(dòng)成本率和固定成本率，首先財(cái)務(wù)治理人員必須使用作業(yè)活動(dòng)分?jǐn)偡▽?duì)部門各個(gè)產(chǎn)品、項(xiàng)目或服務(wù)活動(dòng)的成本進(jìn)行分?jǐn)?，并關(guān)心部門建立各要緊產(chǎn)品的損益表。因?yàn)槟壳皣?guó)企普遍使用的成本分?jǐn)偡椒o法明確區(qū)分固定成本和變動(dòng)成本，無法相對(duì)精確計(jì)算某個(gè)單一產(chǎn)品成本，也無法使部門經(jīng)理清晰看到每一項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)產(chǎn)生的成本支出，難以滿足部門經(jīng)理針對(duì)各個(gè)產(chǎn)品制定成本戰(zhàn)略和開展成本治理工作的需要。產(chǎn)品成本并不僅僅只有下降的命運(yùn)，企業(yè)需要依照此項(xiàng)產(chǎn)品目前在市場(chǎng)上處于哪個(gè)進(jìn)展時(shí)期，從全局的角度來考慮它的成本戰(zhàn)略，考慮它的銷售費(fèi)用和治理費(fèi)用應(yīng)該增加依舊減

14、少。因此，財(cái)務(wù)治理人員需要與各部門經(jīng)理保持良好的溝通，一定不能憑想因此設(shè)定成本治理考核標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)還要對(duì)各部門降低營(yíng)運(yùn)成本的措施提出專業(yè)建議，對(duì)部門需要企業(yè)提供的資源支持做出分析和預(yù)測(cè)。2、分析部門使用職員的效率（1）人均產(chǎn)值部門總收入總?cè)藬?shù)（2）人均邊際貢獻(xiàn)（銷售收入變動(dòng)成本）總?cè)藬?shù)（3）人均稅后凈利潤(rùn)稅后凈利潤(rùn)總?cè)藬?shù)（4）人事成本的附加價(jià)值率部門制造的凈利潤(rùn)企業(yè)花在職員身上的總費(fèi)用人均產(chǎn)值指標(biāo)反映了部門職員的產(chǎn)出效率，人均邊際貢獻(xiàn)和人均稅后凈利潤(rùn)指標(biāo)反映了部門職員的盈利能力，人事成本的附加價(jià)值率反映了企業(yè)花在部門職員身上的單位成本制造利潤(rùn)回報(bào)的能力。企業(yè)中每一位職員差不多上按照部門進(jìn)行治理的

15、，因此，將職員的工作效率指標(biāo)放在部門中進(jìn)行考量是合理的。部門經(jīng)理負(fù)有提高本部門營(yíng)運(yùn)效率的責(zé)任，因此必須對(duì)職員的生產(chǎn)效率進(jìn)行治理。以上指標(biāo)能夠關(guān)心部門經(jīng)理發(fā)覺人員使用效率中存在的缺陷，便于及時(shí)優(yōu)化作業(yè)活動(dòng)流程，加強(qiáng)對(duì)職員的時(shí)刻治理。在人事成本的附加價(jià)值率指標(biāo)中，企業(yè)花在職員身上的費(fèi)用是隨物價(jià)，政策等因素而不斷發(fā)生變化的。這項(xiàng)指標(biāo)盡管不適用于在部門內(nèi)部進(jìn)行縱向比較，然而企業(yè)能夠利用這項(xiàng)指標(biāo)做部門之間的橫向比較。企業(yè)通過以上各項(xiàng)指標(biāo)在各部門之間的橫向比較，將清晰看到不同部門職員制造利潤(rùn)價(jià)值的差異，不同經(jīng)理時(shí)刻治理能力的差異，不同產(chǎn)品或項(xiàng)目的人工耗費(fèi)差異。 3、分析部門會(huì)可不能利用現(xiàn)有資源多賺鈔票？使

16、用資金周轉(zhuǎn)率（次數(shù)）銷售收入部門使用資金總額使用資金周轉(zhuǎn)期（天數(shù)）計(jì)算期天數(shù)使用資金周轉(zhuǎn)次數(shù)（1）固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（次數(shù)）銷售收入固定資產(chǎn)固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)期（天數(shù)）計(jì)算期天數(shù)固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)以上指標(biāo)分不反映了部門利用使用資金總額和固定資產(chǎn)制造收入的能力。（2）應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率（次數(shù)）銷售收入應(yīng)收賬款應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期（天數(shù)）計(jì)算期天數(shù)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)（3）存貨周轉(zhuǎn)率（次數(shù)）銷售收入存貨總額存貨周轉(zhuǎn)期（天數(shù)）計(jì)算期天數(shù)存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)（4）應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率（次數(shù)）銷售收入應(yīng)付賬款應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期（天數(shù)）計(jì)算期天數(shù)應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)以上指標(biāo)反映了各類營(yíng)業(yè)資金的運(yùn)轉(zhuǎn)速度。（5）營(yíng)運(yùn)資金積壓期間應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)

17、流淌負(fù)債周轉(zhuǎn)天數(shù)此項(xiàng)指標(biāo)講明企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金完成一個(gè)營(yíng)運(yùn)周期的天數(shù)。通過計(jì)算那個(gè)指標(biāo)能夠進(jìn)一步分析下列問題：一是現(xiàn)金流轉(zhuǎn)周期是否過長(zhǎng)？是否應(yīng)縮短周期以減少營(yíng)運(yùn)資金投入？二是現(xiàn)金流轉(zhuǎn)周期是否過短或不穩(wěn)定？是否意味著需要增加營(yíng)運(yùn)資金的投入？營(yíng)運(yùn)資金需求量年?duì)I業(yè)總額365天營(yíng)運(yùn)資金積壓期間 營(yíng)運(yùn)資金需求量確實(shí)是企業(yè)維持正常營(yíng)運(yùn)所必備的營(yíng)運(yùn)資金總量，那個(gè)指標(biāo)的變化與銷售收入增加存在正向的相關(guān)關(guān)系。（6）銷售收入增長(zhǎng)率（今年銷售收入去年銷售收入）去年銷售收入此項(xiàng)指標(biāo)反映了企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入逐年變化的趨勢(shì)和水平。4、分析部門的營(yíng)運(yùn)效果使用資金酬勞率稅后凈利潤(rùn)使用資金總額凈利潤(rùn)率使用資金周轉(zhuǎn)率 這項(xiàng)指標(biāo)反映了企業(yè)

18、在此部門投入資金獲得的凈利潤(rùn)酬勞率，是企業(yè)考核部門績(jī)效最核心的指標(biāo)。部門不能僅僅治理成本，更要治理好企業(yè)對(duì)那個(gè)部門投資的回報(bào)率，因?yàn)椴块T產(chǎn)品成本率指標(biāo)的降低并不一定代表成本治理工作的有效性，這有可能是以企業(yè)對(duì)部門加大固定資產(chǎn)投資為代價(jià)的。在企業(yè)當(dāng)中每一個(gè)部門驅(qū)動(dòng)的成本、產(chǎn)生的利潤(rùn)、帶來的附加價(jià)值差不多上不同的。有些部門盡管也有盈利的功能和責(zé)任，然而它同時(shí)還負(fù)責(zé)質(zhì)量監(jiān)督或品牌治理等服務(wù)性責(zé)任。因此，在對(duì)各部門進(jìn)行績(jī)效治理時(shí)，財(cái)務(wù)指標(biāo)的選擇和權(quán)重設(shè)置不能一概而論。具體方法能夠參照平衡記分卡原理，依照本企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行設(shè)計(jì)。在企業(yè)財(cái)務(wù)治理工作中，我們不需要過分強(qiáng)調(diào)中國(guó)特色、企業(yè)特色、行業(yè)特色、文化

19、特色等等理由，資金運(yùn)用的效率、投資酬勞率這些指標(biāo)是所有企業(yè)必須追求的目標(biāo)。任何一件情況，假如我們想做就能夠找到方法，假如不想做就一定能夠找到理由。目前有太多的企業(yè)還停留在依靠高管層拍腦袋進(jìn)行決策的時(shí)期，真正開展以財(cái)務(wù)治理為核心的精細(xì)化治理企業(yè)專門少。希望企業(yè)高管層能夠運(yùn)用科學(xué)的財(cái)務(wù)治理方法操縱營(yíng)運(yùn)過程，讓生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)更有效率，增加企業(yè)在市場(chǎng)中的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。公司績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)及解析企業(yè)營(yíng)運(yùn)的目的是制造價(jià)值最大化，而其中最重要的內(nèi)在價(jià)值往往是由無形資產(chǎn)制造的，經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的營(yíng)運(yùn)能力確實(shí)是企業(yè)無形資產(chǎn)的重要組成部分。企業(yè)中制造最大價(jià)值的經(jīng)理人不是那些僅僅能夠完成上級(jí)交辦差事的人，而是那些能夠主動(dòng)查找制造

20、價(jià)值機(jī)會(huì)的人。我們通過設(shè)計(jì)科學(xué)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，首先制定適當(dāng)?shù)臉I(yè)績(jī)目標(biāo)，然后進(jìn)行財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)的分解和權(quán)重設(shè)計(jì)，最后將優(yōu)化后比較難于達(dá)到的績(jī)效指標(biāo)放在適當(dāng)?shù)娜松砩?，引?dǎo)被考核者制造良好的現(xiàn)金回流和投資回報(bào)率，以促使經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)中的經(jīng)理人主動(dòng)去查找制造價(jià)值的機(jī)會(huì)，并關(guān)心他們發(fā)覺制造價(jià)值的機(jī)會(huì)在哪里這確實(shí)是企業(yè)財(cái)務(wù)治理和績(jī)效考核工作的核心價(jià)值所在。一、顯示被考核單位綜合業(yè)績(jī)質(zhì)量的考核指標(biāo)1、 股東投資回報(bào)率凈利潤(rùn)股東權(quán)益2、總資產(chǎn)酬勞率凈利潤(rùn)總資產(chǎn)3、銷售收入增長(zhǎng)率（今年銷售收入去年銷售收入）去年銷售收入4、主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率凈利潤(rùn)銷售收入5、總成本率（銷售收入凈利潤(rùn)）銷售收入在產(chǎn)品成熟的市場(chǎng)上，假如企業(yè)想提

21、高銷售收入，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，一般會(huì)采取二種手段：一是降低產(chǎn)品銷售價(jià)格，降價(jià)的結(jié)果是直接導(dǎo)致主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率下降；二是增加更多的拓展銷售渠道費(fèi)用，這種做法將通過導(dǎo)致成本率上升，造成主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率下降。因此，在企業(yè)營(yíng)運(yùn)過程當(dāng)中，銷售收入增加的結(jié)果能夠造成單位產(chǎn)品固定成本率下降，但同時(shí)變動(dòng)成本率卻增加了。假如企業(yè)希望銷售收入增長(zhǎng)的同時(shí)保持主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率不變，就必須通過加強(qiáng)內(nèi)部治理把外部促銷活動(dòng)產(chǎn)生的成本費(fèi)用或利潤(rùn)下降損失通過降低內(nèi)部營(yíng)運(yùn)成本的方式彌補(bǔ)回來，這差不多是一件特不不容易做到的情況了。假如企業(yè)還希望銷售收入增長(zhǎng)的同時(shí)主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率同步增長(zhǎng)，在產(chǎn)品成熟的市場(chǎng)上差不多上是一件不現(xiàn)實(shí)的情況。另外，不

22、管是銷售收入增加、主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率增加依舊成本率下降，事實(shí)上都并不一定意味著企業(yè)股東投資回報(bào)率和總資產(chǎn)酬勞率的上升。因?yàn)殇N售收入和主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率增加、成本率下降有可能是企業(yè)加大固定資產(chǎn)投入的結(jié)果。而上述三個(gè)指標(biāo)在計(jì)算過程中并沒有包括庫(kù)存成本和風(fēng)險(xiǎn)，也沒有計(jì)算除折舊費(fèi)之外進(jìn)入了資產(chǎn)負(fù)債表的那部分固定資產(chǎn)投入。股東投資回報(bào)率才是企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的主題，因此銷售收入、主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率、成本率的優(yōu)化都不一定講明企業(yè)是最有績(jī)效的。理想的股東投資回報(bào)率、總資產(chǎn)酬勞率應(yīng)該與銷售收入、主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率同比增長(zhǎng)，否則可能意味著企業(yè)運(yùn)用資金的效率在下降。因此，企業(yè)要讓更多的主管從一開始就充分認(rèn)識(shí)股東投資回報(bào)率指標(biāo)的重要性；

23、人力資源部要將這一指標(biāo)作為考核公司、子公司和事業(yè)部制造價(jià)值能力的中心指標(biāo)；財(cái)務(wù)部則需要一方面按照產(chǎn)品的投入產(chǎn)出比來計(jì)算投資回報(bào)率，一方面要依照產(chǎn)品投資回報(bào)率的優(yōu)良程度，做好企業(yè)資源配置規(guī)劃。二、公司績(jī)效指標(biāo)考核圖解析 （見附圖）1、分析被考核單位會(huì)可不能操縱成本 凈利潤(rùn)率1產(chǎn)品成本率營(yíng)業(yè)費(fèi)用率治理費(fèi)用率財(cái)務(wù)費(fèi)用率營(yíng)業(yè)外費(fèi)用率所得稅費(fèi)用率（1）產(chǎn)品成本率主營(yíng)業(yè)務(wù)總成本銷售收入（2）營(yíng)業(yè)費(fèi)用率營(yíng)業(yè)費(fèi)用銷售收入（3）治理費(fèi)用率治理費(fèi)用銷售收入（4）財(cái)務(wù)費(fèi)用率財(cái)務(wù)費(fèi)用銷售收入（5）營(yíng)業(yè)外費(fèi)用率營(yíng)業(yè)外支出銷售收入（6）所得稅費(fèi)用率所得稅銷售收入凈利潤(rùn)率指標(biāo)反映了企業(yè)是否有能力做成本操縱。以上各項(xiàng)成本率計(jì)

24、算的方式講明：企業(yè)所有成本的發(fā)生必須與銷售收入掛鉤。在成本預(yù)算工作中，成本總額的操縱并不是最重要的，最重要的是成本額與銷售收入能否按照一個(gè)合理并相對(duì)穩(wěn)定的比例同步增長(zhǎng)，讓凈利潤(rùn)率保持在一個(gè)良好的水平上，使財(cái)務(wù)杠桿工具安全地發(fā)揮增加股東投資回報(bào)率的作用，這才是企業(yè)成本治理工作的精髓。因此，財(cái)務(wù)成本預(yù)算需要編制的并不是成本總額，而是科學(xué)地分析和測(cè)算每一項(xiàng)成本操縱在銷售收入的百分之幾才是合理的，然后運(yùn)用這些預(yù)算指標(biāo)和銷售收入的年移動(dòng)總數(shù)來操縱企業(yè)成本的分布和動(dòng)態(tài)總量。2、分析被考核單位會(huì)可不能利用現(xiàn)有資源多賺鈔票？（1）總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（次數(shù)）銷售收入總資產(chǎn)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)期（天數(shù)）計(jì)算期天數(shù)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)（

25、2）固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（次數(shù)）銷售收入固定資產(chǎn)固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)期（天數(shù)）計(jì)算期天數(shù)固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)以上指標(biāo)反映了企業(yè)分不利用總資產(chǎn)和固定資產(chǎn)制造收入的能力。（3）應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率（次數(shù)）銷售收入應(yīng)收賬款應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期（天數(shù)）計(jì)算期天數(shù)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)（4）存貨周轉(zhuǎn)率（次數(shù)）銷售收入存貨總額存貨周轉(zhuǎn)期（天數(shù)）計(jì)算期天數(shù)存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)（5）應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率（次數(shù)）銷售收入應(yīng)付賬款應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期（天數(shù)）計(jì)算期天數(shù)應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)以上指標(biāo)反映了各類營(yíng)業(yè)資金的運(yùn)轉(zhuǎn)速度。（6）營(yíng)運(yùn)資金積壓期間應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)流淌負(fù)債周轉(zhuǎn)天數(shù)此項(xiàng)指標(biāo)講明企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金完成一個(gè)營(yíng)運(yùn)周期的天數(shù)。通過計(jì)算那個(gè)指標(biāo)能夠進(jìn)一步分析下列問

26、題：一是現(xiàn)金流轉(zhuǎn)周期是否過長(zhǎng)？是否應(yīng)縮短周期以減少營(yíng)運(yùn)資金投入？二是現(xiàn)金流轉(zhuǎn)周期是否過短或不穩(wěn)定？是否意味著需要增加營(yíng)運(yùn)資金的投入？營(yíng)運(yùn)資金需求量年?duì)I業(yè)總額365天營(yíng)運(yùn)資金積壓期間 營(yíng)運(yùn)資金需求量確實(shí)是企業(yè)維持正常營(yíng)運(yùn)所必備的營(yíng)運(yùn)資金總量，那個(gè)指標(biāo)的變化與銷售收入增加存在正向的相關(guān)關(guān)系。 凈利潤(rùn)現(xiàn)金含量經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流量?jī)纛~凈利潤(rùn)由于會(huì)計(jì)體系中使用權(quán)責(zé)發(fā)生制的原則，使得會(huì)計(jì)利潤(rùn)易于被調(diào)節(jié)，具有可操縱性，經(jīng)常存在著虛幻的一面。凈利潤(rùn)現(xiàn)金含量表明企業(yè)凈利潤(rùn)中，有百分之多少是由現(xiàn)金流量作為保障的。利用那個(gè)指標(biāo)分析企業(yè)盈利狀況，比較容易發(fā)覺人為操縱利潤(rùn)的跡象。該指標(biāo)反映了企業(yè)凈利潤(rùn)中有多少實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)金收入

27、。假如該指標(biāo)大于1，則表示企業(yè)凈利潤(rùn)有充足的現(xiàn)金作保障；假如該指標(biāo)小于1，或者低于某一正常水平，甚至出現(xiàn)負(fù)數(shù)，則講明賬面利潤(rùn)并沒有產(chǎn)生實(shí)實(shí)在在的現(xiàn)金流量，或者企業(yè)利潤(rùn)并非來自主營(yíng)業(yè)務(wù)。假如一個(gè)企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)沒有保證，那么那個(gè)企業(yè)以后的可持續(xù)性進(jìn)展能力將受到懷疑。（7）銷售收入增長(zhǎng)率（今年銷售收入去年銷售收入）去年銷售收入此項(xiàng)指標(biāo)反映了企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入逐年變化的趨勢(shì)和水平。3、分析被考核單位會(huì)可不能利用財(cái)務(wù)杠桿工具多賺鈔票？（1）財(cái)務(wù)杠桿倍數(shù)總資產(chǎn)股東權(quán)益財(cái)務(wù)杠桿倍數(shù)通過計(jì)算總資產(chǎn)是股東投入的幾倍，講明了企業(yè)營(yíng)運(yùn)的本鈔票是從哪兒來的？企業(yè)營(yíng)運(yùn)投資中有百分之幾的鈔票是借來的？有百分之幾的鈔票是

28、股東自己的。（2）股東投資回報(bào)率稅后凈利潤(rùn)股東權(quán)益（3）總資產(chǎn)酬勞率稅后凈利潤(rùn)總資產(chǎn)凈利潤(rùn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 這二項(xiàng)指標(biāo)分不反映了股東獲得的凈利潤(rùn)回報(bào)率和企業(yè)總資產(chǎn)獲得的凈利潤(rùn)酬勞率，通過這二項(xiàng)指標(biāo)的比較，能夠明確顯示出財(cái)務(wù)杠桿工具在企業(yè)營(yíng)運(yùn)中發(fā)揮的作用。（4）財(cái)務(wù)杠桿效果股東投資回報(bào)率總資產(chǎn)酬勞率財(cái)務(wù)杠桿效果指標(biāo)講明了企業(yè)運(yùn)用財(cái)務(wù)杠桿工具究竟給股東帶來的是利益依舊損失。當(dāng)財(cái)務(wù)杠桿效果數(shù)額大于1時(shí)，講明企業(yè)運(yùn)用財(cái)務(wù)杠桿工具給股東帶來了利益，而且數(shù)額越高講明股東通過利用財(cái)務(wù)杠桿工具得到的利益越大；當(dāng)財(cái)務(wù)杠桿效果數(shù)額小于1時(shí)，講明企業(yè)運(yùn)用財(cái)務(wù)杠桿工具給股東帶來了損失，而且數(shù)額越低講明股東利用財(cái)務(wù)杠桿工

29、具造成的損失越大。（5）速動(dòng)比率速動(dòng)資產(chǎn)流淌負(fù)債（流淌資產(chǎn)存貨預(yù)付賬款待攤費(fèi)用）流淌負(fù)債速動(dòng)比率指標(biāo)反映了企業(yè)有多少速動(dòng)資產(chǎn)能夠用于償還將要到期的債務(wù)，也確實(shí)是講反映了企業(yè)改日會(huì)可不能因?yàn)闊o力償還債務(wù)而被迫倒閉。 （6）利息保障倍數(shù)凈利潤(rùn)利息費(fèi)用這項(xiàng)指標(biāo)能夠從一個(gè)側(cè)面來檢查企業(yè)財(cái)務(wù)杠桿作用發(fā)揮的過高依舊過低。一般認(rèn)為利息保障倍數(shù)為35倍比較適宜，假如利息保障倍數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過5倍，則可能意味著企業(yè)財(cái)務(wù)治理政策過于保守，沒有通過充分利用財(cái)務(wù)杠桿工具增加企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。然而這時(shí)我們還需要進(jìn)一步分析企業(yè)總資產(chǎn)利潤(rùn)率是否高于借款利率，因?yàn)槠髽I(yè)是否能夠通過運(yùn)用財(cái)務(wù)杠桿工具增加經(jīng)濟(jì)效益，從全然上講應(yīng)該取決于企業(yè)總

30、資產(chǎn)利潤(rùn)率是否超過了借款利率以及現(xiàn)金回流的速度是否能夠比較安全的維持企業(yè)營(yíng)運(yùn)。以上績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)要緊適用于公司、子公司或事業(yè)部的年度預(yù)算和考核，考核數(shù)據(jù)全部來源于資產(chǎn)負(fù)債表和損益表。如此財(cái)務(wù)部和人力資源部在績(jī)效考核工作中，關(guān)于財(cái)務(wù)指標(biāo)收集和測(cè)算這部分工作的復(fù)雜性以及需要投入的各項(xiàng)成本將大幅減少。我覺得企業(yè)各項(xiàng)治理工作的理想應(yīng)該是以簡(jiǎn)單、高效、低成本為目標(biāo)，力求達(dá)到付出成本與產(chǎn)生效益比較合理的性價(jià)比。假如治理工作一味以全面、精確、完美為目標(biāo)，那么工作的復(fù)雜程度和操作成本勢(shì)必會(huì)增加許多倍，而由此帶來的效益則未必能夠出現(xiàn)倍增的效果。關(guān)于企業(yè)在績(jī)效考核工作中對(duì)其中各項(xiàng)考核指標(biāo)的選擇、權(quán)重設(shè)計(jì)、總體

31、平衡問題，則需要依照高管層動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略進(jìn)展目標(biāo)和每年治理側(cè)重點(diǎn)的變化進(jìn)行靈活選擇和把握。在這份績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)當(dāng)中，專門少包括績(jī)效增長(zhǎng)率等縱向業(yè)績(jī)分析評(píng)價(jià)指標(biāo)。關(guān)于被考核單位績(jī)效增長(zhǎng)率的操縱問題，財(cái)務(wù)部能夠放在預(yù)算治理中進(jìn)行。另外，以上指標(biāo)僅僅反映了被考核單位的年度總體績(jī)效狀況，當(dāng)財(cái)務(wù)部需要關(guān)于其中所反映出的問題做進(jìn)一步分析、評(píng)價(jià)并提出改進(jìn)措施的時(shí)候，則需要借助其它的分析手段把工作深入下去。成本治理與績(jī)效考核綜合實(shí)施概要一、大多數(shù)企業(yè)目前成本操縱現(xiàn)狀分析：企業(yè)中實(shí)施了這么多年的成本預(yù)算治理，我們是否情愿反思幾個(gè)問題：你認(rèn)為這種治理模式確實(shí)能夠有效降低成本嗎？企業(yè)成本中有相當(dāng)大的一塊是變動(dòng)成本，

32、它應(yīng)該是隨著生產(chǎn)量及系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)的變化而變化的。然而這一塊變動(dòng)成本卻往往通過年初預(yù)算變成了固定成本，企業(yè)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)是否會(huì)因此增加？面對(duì)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境，假如企業(yè)部門經(jīng)理的要緊考核指標(biāo)之一是對(duì)去年底高管層在慣性思維下可能的一個(gè)數(shù)字負(fù)責(zé)，你認(rèn)為如此的措施能夠有效降低部門營(yíng)運(yùn)成本？提高營(yíng)運(yùn)效率？依舊能夠促使部門經(jīng)理按照過去（或者前任）的慣性治理模式將部門的工作連續(xù)下去？你認(rèn)為以企業(yè)目前的成本治理水平進(jìn)行治理，長(zhǎng)此以往將可能出現(xiàn)如何樣的結(jié)果？我們首先分析一下造成目前絕大多數(shù)企業(yè)成本治理效率低下的緣故。按照企業(yè)慣常的做法，職能部門一般作為成本中心考核，生產(chǎn)部門作為利潤(rùn)中心考核。每年12月份高管層與部門經(jīng)

33、理協(xié)商明年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和成本總額，然后通過成本預(yù)算的方式擬定各科目的支出限額。年底財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)對(duì)各部門成本執(zhí)行情況進(jìn)行考核，考核結(jié)果作為部門經(jīng)理績(jī)效評(píng)價(jià)的重要依據(jù)之一。同時(shí)，財(cái)務(wù)部將匯總后的職能部門費(fèi)用作為期間費(fèi)用按照預(yù)先設(shè)置的分?jǐn)偙嚷蕪?qiáng)制分配到各生產(chǎn)部門以及每一個(gè)產(chǎn)品上面。最后把職能部門與生產(chǎn)部門的成本相加，形成企業(yè)一年的總成本費(fèi)用。 許多企業(yè)運(yùn)作的事實(shí)證明這種預(yù)算治理方法是低效的，而且希望通過這種方式讓部門經(jīng)理主動(dòng)將成本降低差不多上是無效的。具體緣故如下：一、部門經(jīng)理執(zhí)行年度預(yù)算的結(jié)果是績(jī)效考核的重要指標(biāo)，而且成本預(yù)算額度總是被高管層逐年剝減。在這種政策的引導(dǎo)下，企業(yè)利益與部門經(jīng)理個(gè)人利益之間

34、出現(xiàn)了背離。高管層并不明白各個(gè)部門成本下降的空間到底有多大，只是希望通過預(yù)算和獎(jiǎng)勵(lì)制度促使成本下降。然而關(guān)于部門經(jīng)理來講，預(yù)算額度越低，完成績(jī)效指標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)就越大，而且預(yù)算額度顯然是被高管層逐年剝減的，假如自己努力把成本壓縮下去，將造成以后年度完成績(jī)效指標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)更大。因此，為了有效防范系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，也為了減輕工作壓力，部門經(jīng)理一定要設(shè)法多要一些預(yù)算。二、年預(yù)算額度是部門經(jīng)理與高管層討價(jià)還價(jià)的結(jié)果，而不是由激勵(lì)機(jī)制引發(fā)部門經(jīng)理的主動(dòng)合作。上級(jí)講：“今年的成本要比去年減少10，然而產(chǎn)值要增加10?！辈块T經(jīng)理講：“不行，假如產(chǎn)值增加10，成本只能減少2?！弊詈筮_(dá)成協(xié)議是成本減少5。這是部門經(jīng)理與高管層博弈

35、的結(jié)果，任何一個(gè)經(jīng)理在那個(gè)時(shí)候都會(huì)誓死捍衛(wèi)好不容易得到的成本資源，哪怕明明白成本下降空間還有30。而且年底之前他一定要把成本額度用完，為明年成本預(yù)算的時(shí)候與高管層博弈打下基礎(chǔ)。三、財(cái)務(wù)部給各部門提供的成本費(fèi)用月報(bào)表是按照會(huì)計(jì)科目編制的，會(huì)計(jì)科目是按照資源耗費(fèi)進(jìn)行分類的，其缺陷在于分離不出產(chǎn)品的固定成本與變動(dòng)成本；分離不出部門可控成本與不可控成本；也不能顯示某個(gè)產(chǎn)品相對(duì)準(zhǔn)確的成本和凈利潤(rùn)到底是多少？那個(gè)產(chǎn)品的各項(xiàng)成本究竟是相關(guān)于哪些具體作業(yè)活動(dòng)構(gòu)成的？一個(gè)部門經(jīng)理能夠治理的是作業(yè)活動(dòng)，因此他需要的資訊是反映作業(yè)活動(dòng)與成本直接關(guān)系的信息，而會(huì)計(jì)科目報(bào)表全然無法用于指導(dǎo)部門經(jīng)理治理具體作業(yè)活動(dòng)。四、

36、關(guān)于利潤(rùn)中心而言，期間費(fèi)用的分?jǐn)偸菑?qiáng)制性的，可能分?jǐn)偮室膊豢赡茉斐沙杀窘档?。另外，部門內(nèi)部的固定成本和不可操縱成本還有許多項(xiàng)，部門經(jīng)理受制度限制對(duì)許多成本支出項(xiàng)目（例如采購(gòu)權(quán)、物控權(quán)、質(zhì)量治理權(quán)等）全然沒有選擇權(quán)。部門經(jīng)理的可操縱成本資源越少，降低成本的空間越小，企業(yè)營(yíng)運(yùn)的固定成本就越高，承擔(dān)的營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)也就越高。二、企業(yè)能夠借鑒的成本操縱方式：面對(duì)企業(yè)普遍存在的上述問題，成本治理變革一般分為三個(gè)時(shí)期：第一時(shí)期企業(yè)差不多處于低效率的成本治理時(shí)期，盡管年初有成本預(yù)算對(duì)企業(yè)總成本和各部門成本提出限制要求，然而在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)過程中，因各部門難以有效降低成本，導(dǎo)致企業(yè)總成本居高不下。這段時(shí)期企業(yè)成本治理的要

37、緊目標(biāo)是：將所有部門按照利潤(rùn)中心的模式進(jìn)行考核，最大限度給予部門經(jīng)理可操縱成本資源，并授予部門經(jīng)理成本對(duì)話的權(quán)利，重建科學(xué)有效的成本治理體系。與人力資源績(jī)效考核體系相結(jié)合，引導(dǎo)部門經(jīng)理通過加強(qiáng)作業(yè)活動(dòng)治理增加部門利潤(rùn)，通過成本對(duì)話機(jī)制促使?fàn)I運(yùn)成本顯著下降，最終將企業(yè)總成本降低到同行業(yè)企業(yè)的平均成本水平。與此同時(shí)，高管層需要留意部門經(jīng)理產(chǎn)生本位主義傾向，關(guān)心中層治理人員樹立全局觀念，堅(jiān)決不同意出現(xiàn)為了本部門降低成本、增加利潤(rùn)而導(dǎo)致其它部門成本增加，最后造成企業(yè)總成本上升的行為。這是一個(gè)健康企業(yè)必須樹立的治理層文化之一。企業(yè)成本治理第二個(gè)時(shí)期的重點(diǎn)是降低產(chǎn)品的間接成本。當(dāng)企業(yè)總成本降低到同行業(yè)企業(yè)

38、的平均成本水平之后，產(chǎn)品的直接成本（如材料費(fèi)用和人工費(fèi)用）不能夠一味地要求下降，否則可能因材料采購(gòu)成本下降導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量成本上升或倉(cāng)儲(chǔ)成本上升，因人工費(fèi)用下降導(dǎo)致激勵(lì)機(jī)制無法發(fā)揮正常作用，最終造成企業(yè)總成本增加。因此，那個(gè)時(shí)期成本治理的模式是：不同意生產(chǎn)部門任意下降產(chǎn)品成本，只能在高管層給定的資源中下降成本，同時(shí)要求在給定的成本范圍內(nèi)提高產(chǎn)品品質(zhì)，降低質(zhì)量成本，減少其它間接費(fèi)用，優(yōu)化作業(yè)流程安排，努力提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。企業(yè)成本治理第三個(gè)時(shí)期的目標(biāo)是：固定產(chǎn)品成本比率以及直接成本和間接成本的分配比率，固定產(chǎn)品利潤(rùn)率，提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，爭(zhēng)取將有條件的利潤(rùn)中心改制為投資中心。各部門需要通過加強(qiáng)對(duì)職員的時(shí)刻

39、治理，優(yōu)化作業(yè)流程，實(shí)現(xiàn)在合理的成本范圍內(nèi)提升產(chǎn)品質(zhì)量和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的目標(biāo)，達(dá)到企業(yè)收益最大化的目的。在對(duì)轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y中心的公司經(jīng)理進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)的時(shí)候，能夠讓他購(gòu)買自己治理的這家公司大比例的股權(quán)，只要此公司不掌握總公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，總公司不必?fù)碛胁倏v權(quán)。隨著股權(quán)激勵(lì)誘因的增加，能夠最大程度地激發(fā)子公司經(jīng)理的營(yíng)運(yùn)潛力，提高資產(chǎn)收益率。而總公司在收回大量投資資金，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，也在那個(gè)子公司獲得了較高的投資酬勞率。然而，總公司不宜對(duì)各投資中心的公司經(jīng)理開放總公司股權(quán)，沒有必要讓他們分享非他們勞動(dòng)所得的酬勞，應(yīng)該鼓舞他們集中投資于自己治理的公司。一個(gè)企業(yè)要想在眾多的同業(yè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，治理水平

40、不斷提升是一個(gè)重要前提。三、部門經(jīng)理降低營(yíng)運(yùn)成本所需要的資源支持：要想使企業(yè)成本治理狀況發(fā)生質(zhì)的改變，我們需要從制定一套成本治理績(jī)效激勵(lì)的游戲規(guī)則開始。治理會(huì)計(jì)唯一的目的確實(shí)是造成企業(yè)成本下降，但在治理成本之前首先要了解是什么樣的動(dòng)因造成了成本存在。組織機(jī)構(gòu)是企業(yè)為了有效組織產(chǎn)品生產(chǎn)而設(shè)置的，因此，其中的所有部門差不多上企業(yè)價(jià)值鏈和成本鏈的組成部分。組織結(jié)構(gòu)圖也能夠講是成本結(jié)構(gòu)圖，而成本是隨著各部門作業(yè)活動(dòng)的產(chǎn)生而發(fā)生的。那么，假如我們想有效治理成本開支，就必須從治理部門作業(yè)活動(dòng)開始。因此現(xiàn)代財(cái)務(wù)治理理論認(rèn)為：現(xiàn)代企業(yè)治理的核心確實(shí)是作業(yè)活動(dòng)治理。既然我們現(xiàn)在站在高管層的角度通過年度成本預(yù)算方

41、式難以達(dá)到引導(dǎo)企業(yè)營(yíng)運(yùn)成本降低的目的，那么讓我們換一個(gè)方向，從部門治理者的角度來考慮：假如部門經(jīng)理情愿有效降低成本費(fèi)用，他們需要掌握哪些資源？假如一個(gè)部門的經(jīng)理能夠選擇和操縱本部門發(fā)生的成本（包括其它部門為本部門提供服務(wù)所發(fā)生的成本），假如那個(gè)部門經(jīng)理確實(shí)認(rèn)為下降部門成本符合自己和下屬職員利益最大化的原則，那么他將希望財(cái)務(wù)部門每個(gè)月提供的成本項(xiàng)目清單不僅表現(xiàn)為會(huì)計(jì)科目，因?yàn)闀?huì)計(jì)科目是按照資源耗費(fèi)進(jìn)行分類的，無法用于作業(yè)活動(dòng)的治理。還希望成本清單能夠按照具體作業(yè)活動(dòng)耗費(fèi)進(jìn)行分?jǐn)?。部門經(jīng)理需要財(cái)務(wù)部門告訴他每一項(xiàng)成本是由哪些作業(yè)活動(dòng)造成的？每一個(gè)作業(yè)活動(dòng)所產(chǎn)生的費(fèi)用是多少？這些費(fèi)用是按照什么依據(jù)計(jì)

42、算出來的？當(dāng)他搞清晰了具體作業(yè)活動(dòng)帶來了哪些成本，才有可能認(rèn)真分析哪些屬于固定成本？哪些屬于變動(dòng)成本？哪些屬于部門經(jīng)理可控成本？哪些屬于上級(jí)分?jǐn)傁聛淼牟豢煽爻杀?？在部門經(jīng)理的可控成本中，各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)帶來的成本與收入比是否合算？其它部門為他提供服務(wù)而產(chǎn)生的作業(yè)活動(dòng)成本與市場(chǎng)同等質(zhì)量的服務(wù)價(jià)格相比是否過高？今后在哪些作業(yè)活動(dòng)中有成本下降的空間？哪些作業(yè)活動(dòng)能夠取消或者應(yīng)該更換服務(wù)供方？部門經(jīng)理希望企業(yè)建立合理的考核激勵(lì)機(jī)制，而不是每年讓他為了一個(gè)依照高管層思維慣性可能出來的，還必須逐年遞減的會(huì)計(jì)科目負(fù)責(zé)。這等因此高管層在用一個(gè)不明白究竟有什么科學(xué)依據(jù)的成本指標(biāo)來限制部門的作業(yè)活動(dòng)，并應(yīng)對(duì)明年不確定

43、的市場(chǎng)變化。企業(yè)中的治理部門和治理人員是否應(yīng)該改變一下自己的心理定位，把治理部門改變?yōu)榉?wù)部門的定位，把治理人員改變?yōu)榉?wù)人員的定位？治理部門是為生產(chǎn)部門服務(wù)的；高管層的職責(zé)是為了協(xié)助各部門高效運(yùn)作提供他們需要的資源支持與協(xié)調(diào)服務(wù)的；部門經(jīng)理是為了讓職員更有效率的制造產(chǎn)品價(jià)值提供優(yōu)化作業(yè)流程支持和相關(guān)服務(wù)的。假如企業(yè)高管層普遍以治理者、操縱者自居，希望得到被治理者的恭順和頌揚(yáng)，而不重視為企業(yè)服務(wù)、為部門服務(wù)、為職員服務(wù)的意識(shí)和文化，那么中層治理人員和治理部門的職員們服務(wù)意識(shí)又從哪里來呢？讓我們站在一個(gè)服務(wù)者的角度，來看看假如部門經(jīng)理想要做好本部門營(yíng)運(yùn)成本降至合理水平的工作，高管層需要為他們提供

44、哪些資源支持？1、科學(xué)的成本操縱制度。當(dāng)我們利用費(fèi)用預(yù)算操縱成本的時(shí)候，出現(xiàn)了企業(yè)利益與部門經(jīng)理的經(jīng)濟(jì)利益發(fā)生背離的現(xiàn)象，預(yù)算操縱機(jī)制將引導(dǎo)部門經(jīng)理設(shè)法向高管層多要預(yù)算，并堅(jiān)決愛護(hù)預(yù)算額度資源。假如我們采納利潤(rùn)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)對(duì)各部門績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，那么通過降低成本有效增加部門利潤(rùn)，是任何經(jīng)理都會(huì)算的一筆帳。盡管我們用利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)部門績(jī)效進(jìn)行考核，然而并不是講對(duì)各部門的成本開支完全不加操縱。費(fèi)用應(yīng)該是隨著銷售收入的增加而增長(zhǎng)的，我們不喜愛成本，但必須承認(rèn)成本是利潤(rùn)的來源。現(xiàn)在有一種利用“年移動(dòng)總數(shù)”調(diào)整企業(yè)成本的方法，例如財(cái)務(wù)部門要計(jì)算制造部5月份的成本預(yù)算，就先計(jì)算從去年5月份至今年4月份制造部的銷

45、售收入，再依照前12個(gè)月的銷售總額的平均值，按照事先設(shè)定的百分比計(jì)算出5月份的成本維持指標(biāo)。財(cái)務(wù)部將5月份的成本預(yù)算指標(biāo)總數(shù)告訴制造部，由他們自己決定成本分布結(jié)構(gòu)。假如銷售收入的年移動(dòng)總數(shù)平均值呈增長(zhǎng)趨勢(shì)，那么部門可支配成本同比例增長(zhǎng)，反之，部門可支配成本則同比例下降。這種成本操縱方式一方面是為了同意費(fèi)用隨著銷售收入的增長(zhǎng)而增加，另一方面是為了平衡生產(chǎn)投入與銷售收入之間存在的時(shí)刻差問題。2、財(cái)務(wù)部向各部門經(jīng)理提供能夠用于指導(dǎo)優(yōu)化作業(yè)活動(dòng)的專業(yè)技術(shù)支持。治理會(huì)計(jì)的核心工作確實(shí)是通過為相關(guān)部門提供專業(yè)技術(shù)服務(wù)造成企業(yè)成本下降，部門經(jīng)理的核心工作是治理內(nèi)部作業(yè)活動(dòng)。因此，治理會(huì)計(jì)的要緊工作之一，確實(shí)

46、是向相關(guān)部門經(jīng)理提供關(guān)于作業(yè)活動(dòng)體系的專業(yè)資訊，制造財(cái)務(wù)治理的附加價(jià)值。成本是隨著作業(yè)活動(dòng)的發(fā)生而產(chǎn)生的，因此成本分?jǐn)傄脖仨毥⒃谧鳂I(yè)活動(dòng)的基礎(chǔ)上。在利潤(rùn)治理的模式下，作業(yè)成本不再由本部門消化，而是通過作業(yè)活動(dòng)的動(dòng)因找到受益部門去消化。治理會(huì)計(jì)的工作是使所有成本發(fā)生直接化，即把發(fā)生的全部費(fèi)用（包括間接費(fèi)用）直接分?jǐn)偟疆a(chǎn)品或項(xiàng)目中去，如此就能夠講明產(chǎn)品或項(xiàng)目成本的具體內(nèi)容了，這些具體成本內(nèi)容將會(huì)指引部門經(jīng)理找到哪些成本是能夠下降的，哪些作業(yè)活動(dòng)是不賺鈔票的，由此推動(dòng)成本下降空間。財(cái)務(wù)部另外一項(xiàng)服務(wù)職責(zé)確實(shí)是在人力資源部門的配合下，開展各部門相關(guān)人員財(cái)務(wù)治理應(yīng)用知識(shí)培訓(xùn)。我們培訓(xùn)的目的并不是把部門

47、相關(guān)人員培訓(xùn)成財(cái)務(wù)治理專家，而僅僅是讓他們掌握財(cái)務(wù)治理必備的應(yīng)用知識(shí)，因此財(cái)務(wù)人員有責(zé)任掌握與非財(cái)務(wù)專業(yè)治理人員溝通的技巧，放棄專業(yè)語言，使用商業(yè)語言（也確實(shí)是講使用部門相關(guān)人員能夠聽明白的大白話）給大伙兒講解必備的財(cái)務(wù)治理相關(guān)應(yīng)用知識(shí)。告訴大伙兒如何解讀報(bào)表、如何認(rèn)識(shí)比率關(guān)系，如何進(jìn)行差不多財(cái)務(wù)分析等等。通過深入淺出的講解，把復(fù)雜的理論用簡(jiǎn)單明了的方式表達(dá)清晰，讓對(duì)方理解。當(dāng)部門治理人員具備了使用財(cái)務(wù)分析工具的差不多技能之后，財(cái)務(wù)部也為自己今后通過提供專業(yè)服務(wù)賺取部門利潤(rùn)打開了客戶空間。要想讓財(cái)務(wù)部能夠做到準(zhǔn)確及時(shí)地分?jǐn)偝杀?，還必須滿足一個(gè)前提條件各部門能夠及時(shí)準(zhǔn)確地向財(cái)務(wù)部提供作業(yè)活動(dòng)內(nèi)容

48、、耗費(fèi)時(shí)刻、投入人員、投入固定資產(chǎn)、服務(wù)對(duì)象等等成本分?jǐn)偹枰脑敿?xì)資料。工作飽和度測(cè)量中要求職員作詳細(xì)記錄每天的工作內(nèi)容是為了考核工作量，然而在成本治理中，內(nèi)容相同的作業(yè)活動(dòng)日志能夠發(fā)揮出更加重要的作用。部門作業(yè)活動(dòng)是通過職員作業(yè)發(fā)生的，成本分?jǐn)偟幕A(chǔ)是各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)耗費(fèi)的具體人員和工時(shí)數(shù)額，因此每一位職員每天作業(yè)活動(dòng)的內(nèi)容和時(shí)刻必須詳細(xì)記錄。做好記錄部門經(jīng)理才有了與客戶進(jìn)行成本對(duì)話的依據(jù)，才有了優(yōu)化本部門業(yè)務(wù)流程、查找成本下降空間的途徑，那么這件工作本身也符合本部門的利益，因此部門經(jīng)理一定會(huì)積極督促自己的職員做好這項(xiàng)工作。另外，從實(shí)施平衡記分卡的角度來講，考核“運(yùn)營(yíng)效率”和“學(xué)習(xí)與創(chuàng)新”二項(xiàng)

49、指標(biāo)的相關(guān)依據(jù)，也將在作業(yè)活動(dòng)日志中出現(xiàn)。當(dāng)各部門被作為利潤(rùn)中心考核之后，我可能考核職職員作飽和度狀況，加強(qiáng)職員時(shí)刻治理、優(yōu)化部門業(yè)務(wù)流程等工作，可能就不需要高管層和人力資源部操太多的心了。部門為了增加資源周轉(zhuǎn)率，提高收入水平，經(jīng)理們會(huì)更加關(guān)懷這些涉及切身利益的問題。今后給高管層帶來最多苦惱的問題，可能是成本對(duì)話初期有許多的投訴官司需要處理。等到游戲規(guī)則理順之后，一切工作步入有章可循的時(shí)期，可能投訴的情況會(huì)減少專門多。目前一些采納“成本對(duì)話”方式對(duì)營(yíng)運(yùn)成本進(jìn)行治理的企業(yè)為了有效減少因成本對(duì)話而發(fā)生的各部門之間沖突，在企業(yè)中成立了“價(jià)格處”，專門參照市場(chǎng)水平給企業(yè)中的所有作業(yè)活動(dòng)制定價(jià)格，并監(jiān)督

50、服務(wù)質(zhì)量，仲裁客戶投訴。他們的這種設(shè)置為減少企業(yè)內(nèi)部利益摩擦，促使各部門主動(dòng)降低服務(wù)成本起到了良好的作用。3、合理的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。既然成本是在職員的作業(yè)活動(dòng)中產(chǎn)生的，部門經(jīng)理能夠通過作業(yè)流程治理對(duì)成本進(jìn)行操縱，那么也能夠講企業(yè)的成本領(lǐng)實(shí)上是掌握在部門經(jīng)理和職員手中的。每一個(gè)職員差不多上抱有財(cái)務(wù)目的到企業(yè)工作的，因此企業(yè)需要用具有吸引力的財(cái)務(wù)指標(biāo)與部門和職員交換成本。人力資源部在績(jī)效考核系列方案中，能夠?yàn)槔麧?rùn)治理設(shè)立專項(xiàng)激勵(lì)機(jī)制。在利潤(rùn)中心的營(yíng)運(yùn)模式下，各部門的損益表上能夠隨時(shí)顯示出簡(jiǎn)單明了的收入、成本、利潤(rùn)狀況。生產(chǎn)部門在降低運(yùn)營(yíng)費(fèi)用的過程中為企業(yè)制造的價(jià)值還會(huì)直接在企業(yè)現(xiàn)金流上反映出來，而職

51、能部門的損益狀況盡管不能直接反映在現(xiàn)金流中，然而它反映了本年度中職能部門為企業(yè)制造的戰(zhàn)略治理服務(wù)價(jià)值。部門績(jī)效考核利潤(rùn)指標(biāo)的計(jì)算公式為：部門實(shí)際利潤(rùn) = 部門總收入總成本績(jī)效考核利潤(rùn) = 部門總收入固定成本經(jīng)理可操縱變動(dòng)成本經(jīng)理不可操縱變動(dòng)成本在那個(gè)地點(diǎn)我沒有引入“凈利潤(rùn)”的概念是因?yàn)槁毮懿块T的成本與收入絕大部分會(huì)是以內(nèi)部結(jié)算單的形式出現(xiàn)的，比較虛擬。因此沒有多少稅收成本。假如用凈利潤(rùn)的指標(biāo)考核部門利潤(rùn)，可能造成對(duì)生產(chǎn)部門不太公平。以上績(jī)效考核利潤(rùn)公式中將“經(jīng)理不可操縱變動(dòng)成本”從部門成本中扣除，是因?yàn)檫@部分成本的出現(xiàn)和操縱是由高管層負(fù)責(zé)的，不應(yīng)列入部門業(yè)績(jī)被考核范疇。高管層手中也會(huì)有一張由各

52、部門“經(jīng)理不可操縱變動(dòng)成本”和“高管層與部門業(yè)務(wù)非直接相關(guān)的費(fèi)用支出”匯合起來的成本明細(xì)表，這部分成本由高管層負(fù)責(zé)操縱和下降。讓高管層在企業(yè)成本操縱工作中承擔(dān)一定的義務(wù)和責(zé)任，也顯示了高管人員與全體職員同舟共濟(jì)的企業(yè)文化。只有設(shè)置對(duì)各部門經(jīng)理和職員相對(duì)公平并具有吸引力的利潤(rùn)激勵(lì)機(jī)制，營(yíng)運(yùn)成本才有可能造成實(shí)際和持續(xù)性下降。有了各部門損益表作為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資料，人力資源部門設(shè)計(jì)專項(xiàng)利潤(rùn)考核激勵(lì)方案就不是特不復(fù)雜的情況。另外，從平衡記分卡的角度來講，部門損益數(shù)據(jù)也為考核各部門的財(cái)務(wù)指標(biāo)提供了令人信服的依據(jù)。平衡記分卡考核作為對(duì)部門全方位平衡性業(yè)務(wù)狀況評(píng)價(jià)，能夠占據(jù)部門全年獎(jiǎng)金一定的百分比，利潤(rùn)治理專項(xiàng)考

53、核激勵(lì)能夠占據(jù)另外一部分。依照成本治理在企業(yè)當(dāng)年工作中的重要程度，能夠在每年初調(diào)整這二項(xiàng)考核結(jié)果所占據(jù)的分配比例。至于高管層對(duì)部門經(jīng)理個(gè)人的專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)部分，能夠?qū)⒗麧?rùn)考核結(jié)果所占據(jù)的比例大幅提高。4、高管層授予部門經(jīng)理操縱成本的權(quán)利，并最大限度地給予部門經(jīng)理可操縱成本的資源范圍。目前絕大多數(shù)企業(yè)仍然是以行政治理為中心進(jìn)行企業(yè)治理的，組織機(jī)構(gòu)圖是一個(gè)行政的主題，是權(quán)力傳遞的標(biāo)志。而現(xiàn)代企業(yè)真正的主題應(yīng)該是項(xiàng)目、產(chǎn)品和顧客，這些主題的精細(xì)化治理需要通過財(cái)務(wù)治理實(shí)現(xiàn)，也確實(shí)是講需要運(yùn)用數(shù)字化治理使企業(yè)營(yíng)運(yùn)治理精細(xì)化。沿襲打算經(jīng)濟(jì)時(shí)代行政治理的模式治理在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中求生，是許多企業(yè)進(jìn)展步伐跟不上社會(huì)經(jīng)

54、濟(jì)進(jìn)展速度的重要緣故。在企業(yè)對(duì)中層治理人員進(jìn)行鍛煉和培養(yǎng)的過程中，高管層所承擔(dān)的職責(zé)不是把權(quán)力緊緊攥牢在手內(nèi)心，讓下級(jí)學(xué)會(huì)服從。而是通過對(duì)下級(jí)治理人員的不斷培訓(xùn)和擴(kuò)大授權(quán)范圍，促進(jìn)他們學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，讓他們學(xué)會(huì)也必須學(xué)會(huì)承擔(dān)工作的壓力和責(zé)任。高管層只有盡到這份職責(zé)，一個(gè)企業(yè)才有可能越來越強(qiáng)大。在利潤(rùn)治理模式下，高管層授予部門經(jīng)理能夠行使的權(quán)利將擴(kuò)大，部門經(jīng)理對(duì)職員年收益水平負(fù)有的責(zé)任被放大，因此由此給部門經(jīng)理帶來的工作壓力也將同步增加。高管層還需要最大限度地將企業(yè)固定成本轉(zhuǎn)化為變動(dòng)成本，將變動(dòng)成本中部門經(jīng)理不可操縱的成本轉(zhuǎn)變?yōu)榭刹倏v的成本，如此一方面能夠降低大額固定成本給企業(yè)帶來的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，另一方

55、面能夠擴(kuò)大部門經(jīng)理可操縱成本的資源范圍，增加企業(yè)總成本下降空間。在部門經(jīng)理為了提高部門利潤(rùn)而努力操縱成本的工作中，高管層必須授予他們行使成本對(duì)話的權(quán)利。假如出現(xiàn)內(nèi)部顧客對(duì)服務(wù)方提供的服務(wù)質(zhì)量不中意或者對(duì)服務(wù)價(jià)格有異議等情況，顧客方能夠向高管層提出申訴。關(guān)于服務(wù)質(zhì)量沒有達(dá)到承諾要求的，顧客能夠要求退還部分或全部成本支出，關(guān)于造成經(jīng)濟(jì)損失的，顧客能夠要求服務(wù)方進(jìn)行賠償；買方對(duì)服務(wù)價(jià)格持有異議的，雙方能夠進(jìn)行協(xié)商，買方具有選擇權(quán)這確實(shí)是建立成本對(duì)話機(jī)制。而各部門之間成本對(duì)話的記錄資料，確實(shí)是平衡記分卡中客戶中意度指標(biāo)的考核依據(jù)。然而屬于高管層認(rèn)為與企業(yè)戰(zhàn)略和進(jìn)展要求相關(guān)的重要服務(wù)項(xiàng)目，各個(gè)部門必須無

56、條件同意，此類項(xiàng)目的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)由高管層負(fù)責(zé)與提供服務(wù)部門協(xié)商確定。當(dāng)企業(yè)建立起比較科學(xué)完善的成本分?jǐn)?、?duì)話和激勵(lì)機(jī)制，才具備了有效降低企業(yè)總營(yíng)運(yùn)成本的基礎(chǔ)。四、實(shí)例講明：人力資源部門在開展本職工作的時(shí)候需要解決好三件情況，確實(shí)是消除職員的“三個(gè)不做”：“可不能做不做、不考核不做、不激勵(lì)不做?！奔偃缙髽I(yè)的工作任務(wù)因?yàn)檫@三件事不能保質(zhì)保量完成，人力資源部門就首先負(fù)有不可推卸的責(zé)任。將稅務(wù)會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的角色向治理會(huì)計(jì)方向轉(zhuǎn)變，通過財(cái)務(wù)治理工作制造企業(yè)營(yíng)運(yùn)更高的利潤(rùn)附加值，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)部為企業(yè)戰(zhàn)略治理服務(wù)的核心目標(biāo)，這是財(cái)務(wù)部的本職工作，相關(guān)工作應(yīng)該由財(cái)務(wù)部門牽頭推進(jìn)實(shí)施。然而一個(gè)企業(yè)假如出現(xiàn)了財(cái)務(wù)部因?yàn)?/p>

57、“可不能做而不做” 的情況，那么對(duì)財(cái)務(wù)部人員進(jìn)行財(cái)務(wù)治理業(yè)務(wù)培訓(xùn)工作就成為了人力資源部的責(zé)任和義務(wù)。我們姑且以那個(gè)話題假設(shè)一個(gè)簡(jiǎn)單的例子：從成本分?jǐn)偟慕嵌葋碇v，人力資源部為財(cái)務(wù)部提供全員業(yè)務(wù)培訓(xùn)所產(chǎn)生的費(fèi)用，過去是作為人力資源部發(fā)生的培訓(xùn)費(fèi)用計(jì)入企業(yè)治理費(fèi)用之中，然后隨著期間費(fèi)用分?jǐn)偟缴a(chǎn)部門及產(chǎn)品頭上，進(jìn)入產(chǎn)品成本。然而假如采納作業(yè)活動(dòng)分?jǐn)偡ǎ肆Y源部由于此項(xiàng)培訓(xùn)工作所產(chǎn)生的所有直接費(fèi)用和間接費(fèi)用（項(xiàng)目策劃費(fèi)、講師費(fèi)、教材費(fèi)、通訊費(fèi)、交通費(fèi)、投入工作人員的薪酬費(fèi)、場(chǎng)地費(fèi)、水電費(fèi)、設(shè)備折舊費(fèi)等等）將全部計(jì)入財(cái)務(wù)部的成本支出之中，而人力資源部的損益表中將出現(xiàn)與財(cái)務(wù)部成本支出相對(duì)應(yīng)的營(yíng)業(yè)收入。人

58、力資源部為了擴(kuò)大本部門營(yíng)業(yè)收入，還會(huì)設(shè)法通過為各部門提供其它項(xiàng)目服務(wù)的途徑來實(shí)現(xiàn)。如薪酬社保服務(wù)、績(jī)效考核服務(wù)、工作飽和度治理服務(wù)、職員招聘服務(wù)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)服務(wù)等等。收費(fèi)的原則確實(shí)是誰受益誰付費(fèi)，因此，關(guān)于服務(wù)質(zhì)量和效果的衡量評(píng)價(jià)與收費(fèi)之間的關(guān)系問題，關(guān)于項(xiàng)目費(fèi)用如何比照市場(chǎng)價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)收取的問題等等，則需要在作業(yè)活動(dòng)分?jǐn)偡ň唧w實(shí)施之前認(rèn)真斟酌，并在實(shí)施過程中不斷修正和完善。人力資源部作為利潤(rùn)中心必須具備一定的收入來源，隨著為其它部門提供專業(yè)化服務(wù)的作業(yè)活動(dòng)，其收入得到了實(shí)現(xiàn)。而條件保障部為人力資源部進(jìn)行維修服務(wù)、衛(wèi)生清潔服務(wù)；保衛(wèi)處的保安服務(wù)；財(cái)務(wù)處為平衡記分卡實(shí)施提供的專業(yè)服務(wù)、人力資源部本身的

59、固定費(fèi)用、辦公費(fèi)用等等，也都將計(jì)入人力資源部當(dāng)期的成本費(fèi)用之中。相同的道理，財(cái)務(wù)部因?yàn)槿珕T培訓(xùn)向人力資源部支付了一大筆作業(yè)活動(dòng)費(fèi)，計(jì)入了本部門當(dāng)期成本。為了使自己的部門成為盈利部門，讓自己的成本支出獲得超值回報(bào)，財(cái)務(wù)部必須通過向其它相關(guān)部門提供財(cái)務(wù)治理應(yīng)用知識(shí)培訓(xùn)和技術(shù)服務(wù)把鈔票賺回來。那個(gè)時(shí)候如何針對(duì)各職能部門的需求提供讓顧客中意的服務(wù)甚至個(gè)性化服務(wù)，使其它部門情愿付費(fèi)，就成為財(cái)務(wù)經(jīng)理必須開動(dòng)腦筋的問題。原則上講，每一個(gè)職能部門之因此存在一定都有它的服務(wù)對(duì)象。假如一個(gè)部門找不到自己的顧客或不能通過為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)把成本賺回來，假如它的目標(biāo)顧客更情愿選擇自我服務(wù)或者從其它成本更低的地點(diǎn)得到類

60、似服務(wù)，那么那個(gè)部門的定位、業(yè)務(wù)流程、成本結(jié)構(gòu)或者部門經(jīng)理的能力就需要人力資源部進(jìn)行重新評(píng)價(jià)和修正了。“理解并滿足顧客的需要，是我們存在的意義所在”這句話不是通過高管層宣貫就能夠落實(shí)到實(shí)際工作當(dāng)中的，一定要有制度化治理措施和激勵(lì)機(jī)制的跟進(jìn)，否則只能夠成為一個(gè)口號(hào)。當(dāng)企業(yè)將所有部門作為利潤(rùn)中心考核之后，部門經(jīng)理的權(quán)力范圍、工作壓力、激勵(lì)程度都會(huì)放大，個(gè)人的鍛煉機(jī)會(huì)和成長(zhǎng)空間也將打開。高管層培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人需要把治理人員放在商戰(zhàn)的環(huán)境中訓(xùn)練，盡管我們現(xiàn)在不能把大伙兒直接推入市場(chǎng)，然而我們能夠在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造一個(gè)商戰(zhàn)的環(huán)境，讓我們的部門經(jīng)理在制造部門利潤(rùn)的過程中，切實(shí)理解作業(yè)活動(dòng)治理、成本治理、質(zhì)量治理