2010年蘇州808管理學(xué)考研真題_第1頁
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文檔簡介

1、蘇州大學(xué) 808 管理學(xué) 2010 年入學(xué)試題及參考2010 年蘇大企業(yè)管理專業(yè)課試卷一、簡述1、環(huán)境分析中的供應(yīng)商分析2、人際溝通中的3、心理壓力對決策的影響4、對員工和培訓(xùn)和開發(fā)要達(dá)到的目標(biāo)5、五種具有代表性的技術(shù)創(chuàng)新過程模式二、論述1、 知識型員工管理(試論鼓勵(lì)知識型員工)2、 企業(yè)對外投資中的文化移植三、案例分析講的是一個(gè)巴西的一個(gè)企業(yè),采用一種叫做“不管理”的方式進(jìn)行的組織,結(jié)果取得很大的成功,公司的組織行為有六大部分,第一部分是撤銷管理者,對員工進(jìn)行權(quán)力下放;第二部分講管理者和員工之間的溝通;第三部分是說組織文化和員工培訓(xùn)是組織的靈魂;第四部分說員工責(zé)任制??键c(diǎn)為“人本原理”,的社

2、會系統(tǒng)理論。2010 年蘇州大學(xué) 808 管理學(xué)參考簡述題供應(yīng)方的壓力。企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營所需各種資源一般都要從供應(yīng)者處獲得,供應(yīng)者一般都要從價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)等方面入手,以謀取地,從而給企業(yè)帶來壓力。謂溝通,是指信息在傳遞和交換過程中,由于信息意圖受到干擾或誤解,而導(dǎo)致溝通失真的現(xiàn)象。在人們溝通信息的過程中,常常會受到各種的影響和干擾,使溝通受到阻礙。影響有:1)個(gè)性所引起的。信息溝通在很大程度上受個(gè)人心理的制約。的性質(zhì)、氣質(zhì)、態(tài)度、情緒、見解等的差別,都會成為信息溝通的。2)知識、經(jīng)驗(yàn)水平的差距所導(dǎo)致的。在信息溝通中,如果雙方經(jīng)驗(yàn)水平和知識水經(jīng)驗(yàn)差異對信息溝通也有影響。在現(xiàn)實(shí)生活中,平差距過大

3、,就會產(chǎn)生溝通。此外,人們往往會憑經(jīng)驗(yàn)辦事。一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的人往往會對信息溝通做通盤考慮,謹(jǐn)慎細(xì)心;而一個(gè)初出茅廬者往往會不知所措。特點(diǎn)是信息溝通的雙方往往依據(jù)經(jīng)驗(yàn)上的大體理解去處理信息,使彼此理解的差距拉大,形成溝通的。3)不佳所造成的。在管理中,信息溝通往往是依據(jù)組織系統(tǒng)分層次逐次傳遞的,然而,在按層次傳遞同一條信息時(shí)往往會受到的效率。素質(zhì)的影響,從而降低信息溝通4)對信息的態(tài)度不同所造成的。這又可分為不同的層次來考慮。一是認(rèn)識差異。在管理活動(dòng)中,不少員工和管理者忽視信息的作用的現(xiàn)象還很普遍,這就為正常的信息溝通造成了很大的。二是利益觀念。在團(tuán)體中,不同的成員對信息有不同的看法,所選擇的側(cè)重

4、點(diǎn)也不相同。很多員工只關(guān)心與他們的物質(zhì)利益有關(guān)的信息,而不關(guān)系組織目標(biāo)、管理決策等方面的信息,這也成了信息溝通的。5)相互不信任所產(chǎn)生的。有效的信息溝通要以相互信任為前提,這樣,才能使向上反映的情況得到重視,向下傳達(dá)的決策迅速實(shí)施。管理者在進(jìn)行信息溝通時(shí),應(yīng)該不帶成見的聽取意見,鼓勵(lì)下級充分闡明自己的見解,這樣才能做到和感情上的真正溝通,才能接收到全面可靠的,才能做出明智的判斷與決策。6)溝通者的畏懼感以及個(gè)人心理品質(zhì)也會造成溝通。在管理實(shí)踐中,信息溝通的成敗主要取決于與、與員工之間的全面有效的合作。但在很多情況下,這些合作往往會因下屬的恐懼心理以及溝通雙方的個(gè)人心理品質(zhì)而形成。一方面,如果主

5、管過分威嚴(yán),給人造成難以接近的印象,或者管理缺乏必要的同情心,不愿體恤下情,都容易造成下級的恐懼心理,影響信息溝通的正常進(jìn)行。另一方面,不良的心理品質(zhì)也是造成溝通的。3、心理壓力對決策的影響主要體現(xiàn)在決策者對風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度和組織文化上。決策者對風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度。決策者對風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度風(fēng)險(xiǎn)是指失敗的可能性。由于決策是人們確定未來活動(dòng)的方向、內(nèi)容和目標(biāo)的行動(dòng),而人們對未來的認(rèn)識能力有限,目前的未來狀況與未來的實(shí)際狀況不可能完全相符,因此在決策指導(dǎo)下進(jìn)行的活動(dòng),既有成功的可能,也有失敗的。任何決策都是必須冒一定程度的風(fēng)險(xiǎn)。組織及其決策者對待風(fēng)險(xiǎn)的不同態(tài)度會影響決策方案的選擇。愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的組織,通常會在被迫對環(huán)境

6、作出反應(yīng)以前就已采取進(jìn)攻性的行動(dòng);而不愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的組織,通常只能環(huán)境作出的反應(yīng)。愿冒風(fēng)險(xiǎn)的組織經(jīng)常進(jìn)行新的探索,而不愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的組織,其活動(dòng)則要受到過去決策的嚴(yán)重限制。組織文化組織制約著組織及其成員的行為以及行為方式。在決策層次上,組織文化通過影響人們對改變的態(tài)度而發(fā)生作用。任何決策的制定,都是對過去在某種程度上的否定;任何決策的實(shí)施,都會給組織帶來某種程度的變化。組織成員對這種可能產(chǎn)生的變化會懷有抵御或歡迎兩種截然不同的態(tài)度。在偏向保守、懷舊、維持的組織中,人們總是根據(jù)過去的標(biāo)準(zhǔn)來判斷現(xiàn)在的決策,總是擔(dān)心在變化中會失去什么,從而對將要發(fā)生的變化產(chǎn)生懷疑、害怕和抗御的心理與行為;相反,在具有開

7、拓、創(chuàng)新氣氛的組織中,人們總是以發(fā)展的眼光來分析決策的合理性,總是希望在可能產(chǎn)生的變化中得到什么,因此渴望變化,歡迎變化,支持變化。顯然,歡迎變化的組織文化有利于新決策的實(shí)施,而抵御變化的組織文化則可能給任何新決策的實(shí)施帶來性的影響。在后一種情況下,為了有效實(shí)施新的決策,必須首先通過大量工作改變組織成員的態(tài)度,建立一種有利于變化的組織文化。因此,決策方案的選擇不能不考慮到改變現(xiàn)有組織文化而必須付出的時(shí)間和費(fèi)用的代價(jià)。4、培訓(xùn)是一種有組織的管理訓(xùn)誡行為。 為了達(dá)到的科學(xué)技術(shù)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè),通過目標(biāo)規(guī)劃設(shè)定、知識和信息傳遞、技能熟練演練、作業(yè)達(dá)成評測、結(jié)果交流公告等現(xiàn)代信息化的流程,讓員工通過一

8、定的教育訓(xùn)練技術(shù),達(dá)到預(yù)期的水平提高目標(biāo)。培訓(xùn)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿是“企業(yè)的生存與發(fā)展”,可以把企業(yè)培訓(xùn)概括為這樣一個(gè)三位一體的目的,即通過企業(yè)或員工履行見下圖:的責(zé)任和權(quán)力,使企業(yè)工作富有成效,使企業(yè)維持生存和發(fā)展,其目的具體如下:1、適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境的發(fā)展變化企業(yè)的發(fā)展是內(nèi)外因共同起作用的結(jié)果。一方面,企業(yè)要充分利用外部環(huán)境所給予的各種機(jī)會和條件,抓住時(shí)機(jī);另一方面,企業(yè)也要通過自身的去適應(yīng)外部環(huán)境的變化。企業(yè)不是一個(gè)封閉的系統(tǒng),而是一個(gè)不斷與外界相適應(yīng)的的升級系統(tǒng)。這種適應(yīng)并不是靜態(tài)的機(jī)械的適應(yīng),而是動(dòng)態(tài)的積極的適應(yīng),這就是所謂的系統(tǒng)權(quán)變觀。外因通過內(nèi)因起作用,企業(yè)要在市場競爭中立于不敗之地,

9、關(guān)鍵在于企業(yè)的機(jī)制問題。企業(yè)的生存和發(fā)展有歸結(jié)到人的作用上,具體可到如何提高員工素質(zhì)、調(diào)動(dòng)員工的積極性和發(fā)揮員工的創(chuàng)造力上,具體可到如何提高員工素質(zhì)、調(diào)動(dòng)員工的積極性和發(fā)揮員工的創(chuàng)造力上。企業(yè)作為一種權(quán)變系統(tǒng),作為企業(yè)主體的人也應(yīng)當(dāng)是權(quán)變的,即企業(yè)必須不斷培訓(xùn)員工,才能是他們跟上時(shí)代,適應(yīng)技術(shù)及經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。2、滿足員工自我成長的需要員工希望學(xué)習(xí)新的知識和技能,希望接受具有性的任務(wù),希望晉升,這些都離不開培訓(xùn)。因此,通過培訓(xùn)可增強(qiáng)員滿足感。事實(shí)上,這些期望在某種情況下可以轉(zhuǎn)化為自我實(shí)現(xiàn)諾言。期望越高,受訓(xùn)者的表現(xiàn)越佳。反之,期望越低,受訓(xùn)者的表現(xiàn)越差。這種自我實(shí)現(xiàn)諾言現(xiàn)象被稱為皮格效應(yīng)。3、

10、提高績效員工通過培訓(xùn),可在工作中減少,生產(chǎn)中減少工傷事故,降低因造成的損失。同時(shí),員工經(jīng)培訓(xùn)后,隨著技能的提高,可減少廢品、次品,減少消耗和浪費(fèi),提高工作質(zhì)量和工作效率,提高企業(yè)效益。4、提高企業(yè)素質(zhì)員工通過培訓(xùn),知識和技能都得到提高,這僅僅使培訓(xùn)的目的之一。培訓(xùn)的另一個(gè)重要目的是使具有不同價(jià)值觀、信念,不同工作作風(fēng)及的人,按照時(shí)代及企業(yè)經(jīng)營要求,進(jìn)行文化養(yǎng)成教育,以便形成、和諧的工作集體,使勞動(dòng)生產(chǎn)率得到提高,人們的工作及生活質(zhì)量得到改善。要提高企業(yè)競爭力,企業(yè)一定要重視此鑄就的企業(yè)精神的巨大作用。和文化建設(shè),充分發(fā)揮由5、技術(shù)創(chuàng)新,指生產(chǎn)技術(shù)的創(chuàng)新,包括開發(fā)新技術(shù),或者將已有的技術(shù)進(jìn)行應(yīng)用

11、創(chuàng)新??茖W(xué)是技術(shù)之源,技術(shù)是產(chǎn)業(yè)之源,技術(shù)創(chuàng)新建立在科學(xué)道理的發(fā)現(xiàn)基礎(chǔ)之上,而產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新主要建立在技術(shù)創(chuàng)新基礎(chǔ)之上。家JASchumpeter)在他的經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論(1912)一書中。認(rèn)為,創(chuàng)新就是把生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的新組合引入生產(chǎn)體系,即建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)。他把創(chuàng)新活動(dòng)歸結(jié)為五種形式:1)生產(chǎn)新產(chǎn)品或提供一種產(chǎn)品的新質(zhì)量;2)采用一種新的生產(chǎn)方法、新技術(shù)或新工藝;3)開拓新市場;4)獲得一種原材料或半成品的新的供給來源;5)實(shí)行新的企業(yè)組織方式或管理方法。論述題所謂激勵(lì),就是組織通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境,以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施,借助信息溝通,來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員

12、的行為,以有效的實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。激勵(lì)的基本原則1、目標(biāo)結(jié)合原則在激勵(lì)機(jī)制中,設(shè)置目標(biāo)是一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目標(biāo)設(shè)置必須同時(shí)體現(xiàn)組織目標(biāo)和員工需要的要求。2、物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的原則物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ),精神激勵(lì)是根本。在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上,逐步過渡到以精神激勵(lì)為主。3、引導(dǎo)性原則引導(dǎo)性原則是激勵(lì)過程的內(nèi)在要求。外在的激勵(lì)措施能不能達(dá)到預(yù)期的效果,不僅取決于激勵(lì)措施本身,還取決于被激勵(lì)者對激勵(lì)措施的認(rèn)識和接受程度。對于被激勵(lì)者,激勵(lì)應(yīng)該是自覺接受而非管理者強(qiáng)加的。管理者應(yīng)設(shè)置實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的具體要求,并確保每位員工都清楚,通過激勵(lì)將成員的積極性到組織目標(biāo)上來,實(shí)現(xiàn)與集體的協(xié)調(diào)發(fā)展。如護(hù)

13、士長應(yīng)積極投入工作,以身作則,引導(dǎo)護(hù)士以實(shí)際行動(dòng)熱愛護(hù)理事業(yè),熱愛自己的集體。4、合理性原則激勵(lì)的合理性原則包括兩層含義:其一,激勵(lì)的措施要適度。要根據(jù)所實(shí)現(xiàn)目標(biāo)本身的價(jià)值大小確定適當(dāng)?shù)募?lì)量;其二,獎(jiǎng)懲要公平。5、明確性原則激勵(lì)的明確性原則包括三層含義:其一,明確。激勵(lì)的目的是需要做什么和必須怎么做;其二,公開。特別是分配獎(jiǎng)金等大量員工關(guān)注時(shí),更為重要。其三,直觀。實(shí)施物質(zhì)和精神時(shí)都需要直觀地表達(dá)它們的指標(biāo),總結(jié)和授予和懲罰的方式。直觀性與激勵(lì)影響的心理效應(yīng)成正比。6、時(shí)效性原則要把握激勵(lì)的時(shí)機(jī),“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一樣的。激勵(lì)越及時(shí),越有利于將人們的推向,使其創(chuàng)造力連續(xù)有效

14、地發(fā)揮出來。7、正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合的原則所謂正激勵(lì)就是對員工的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行。所謂負(fù)激勵(lì)就是對員工違背組織目的的非期望行為進(jìn)行懲罰。正負(fù)激勵(lì)都是必要而有效的,不僅作用于當(dāng)事人,而且會間接地影響周圍其他人。按需激勵(lì)原則激勵(lì)的起點(diǎn)是滿足員工的需要,但員工的需要因人而異、因時(shí)而異,并且只有滿足最迫切需要(主導(dǎo)需要)的措施,其效價(jià)才高,其激勵(lì)強(qiáng)度才大。因此,者必須深入地進(jìn)行調(diào)查研究,不斷了解員工需要層次和需到實(shí)效。的變化趨勢,有針對性地采取激勵(lì)措施,才能收2、 跨文化管理又稱為“交叉文化管理(Cross Cultural Management)”,即在全球化經(jīng)營中,對子公司所在國的文化采

15、取包容的管理方法,在跨文化條件下克服任何異質(zhì)文化的,并據(jù)以創(chuàng)造出企業(yè)獨(dú)特的文化,從而形成卓有成效的管理過程。其目的在于在不同形態(tài)的文化氛圍中設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制,在管理過程中尋找文化的企業(yè)目標(biāo),以維系具有不同文化背景的員工共同的行為準(zhǔn)則,從而最大限度地控制和利用企業(yè)的潛力與價(jià)值。全球化經(jīng)營企業(yè)只有進(jìn)行了成功的跨文化管理,才能使企業(yè)的經(jīng)營得以順利運(yùn)轉(zhuǎn),競爭力得以增強(qiáng),市場占有率得以擴(kuò)大。(一)本土化策略即根據(jù)“思維全球化和行動(dòng)當(dāng)?shù)鼗钡脑瓌t來進(jìn)行跨文化的管理。全球化經(jīng)營企業(yè)在國外需要雇用相當(dāng)一部分當(dāng)?shù)貑T工,因?yàn)楫?dāng)?shù)貑T工熟悉當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗、市場動(dòng)態(tài)以及其的各項(xiàng),并且與當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者容易達(dá)成

16、共識。雇用當(dāng)?shù)貑T工不僅可節(jié)省部分開支更可有利于其在當(dāng)?shù)赝卣故袌?、站穩(wěn)腳跟。(二)文化相容策略根據(jù)不同文化相容的程度可分為以下兩種策略:1、文化的平行相容策略。這是文化相容的最高形式,上稱之為“文化互補(bǔ)”。即在國外的子公司中不以母國的文化作為主體文化。這樣母國文化和東道國文化之間雖然存在著巨大的文化差異,但卻并不互相排斥,反而互為補(bǔ)充,同時(shí)運(yùn)行于公司的操作中,可以充分發(fā)揮跨文化的優(yōu)勢。2、隱去兩者主體文化的和平相容策略。即管理者在經(jīng)營活動(dòng)中刻意模糊文化差異,隱去兩者文化中最容易導(dǎo)致的主體文化,保存兩者文化中比較平淡和微道的部分。使得不同文化背景的人均可在同一企業(yè)中和睦共處,即使發(fā)生努力得到妥協(xié)和

17、協(xié)調(diào)。,也容易通過雙方的(三)文化創(chuàng)新策略即將母公司的企業(yè)文化與國外當(dāng)?shù)氐奈幕M(jìn)行有效的整合,通過各種促進(jìn)不同的文化相互了解、適應(yīng)、融合,從而在母公司文化和當(dāng)?shù)匚幕幕A(chǔ)之上構(gòu)建一種新型的企業(yè)文化,以這種新型文化作為國外的管理基礎(chǔ)。這種新型文化既保留著母公司企業(yè)文化的特點(diǎn),又與當(dāng)?shù)氐奈幕h(huán)境相適應(yīng),既不同于母公司的企業(yè)文化,又不同于當(dāng)?shù)氐奈幕?,而是兩種文化的有機(jī)結(jié)合。這樣不僅使全球化經(jīng)營企業(yè)能適應(yīng)不同國家的文化環(huán)境,而且還能大大增強(qiáng)競爭優(yōu)勢。(四)文化規(guī)避策略當(dāng)母國的文化與東道國的文化之間存在著巨大的不同,母國的文化雖然在整個(gè)公司中占主體地位,可無法忽視或冷落東道國文化的存在的時(shí)候,由母公司派

18、到子公司的的管理,就應(yīng)特別注意在雙方文化的不同之處進(jìn)行規(guī)避,不要在這些“敏感地帶”造成彼此文化的。特別在強(qiáng)大的國家更要特別注意尊重當(dāng)?shù)氐男叛觥?五)文化滲透策略文化滲透是個(gè)需要長時(shí)間觀察和培育的過程。公司派往東道國工作的管理人員,基于其母國文化和東道國文化的巨大不同,并不試圖在短時(shí)間內(nèi)迫使當(dāng)?shù)貑T工服從母國的人力資源管理模式。而是憑借母國強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力所形成的文化優(yōu)勢,對于公司的當(dāng)?shù)貑T工進(jìn)行逐步的文化滲透,使母國文化在不知不覺中深入人心,使東道國員工逐漸適應(yīng)了這種母國文化并慢慢地成為該文化的執(zhí)行者和者。(六)借助第文化策略公司在其他的國家和地區(qū)進(jìn)行全球化經(jīng)營時(shí),由于母國文化和東道國文化之間存在著

19、巨大的不同,而公司又無法在短時(shí)間內(nèi)完全適應(yīng)由這種巨大的“文化差異”而形成的完全不同于母國的東道國的經(jīng)營環(huán)境。這時(shí)的,與母國的文化已達(dá)成一定程度共識的第公司所采用的管理策略通常是借助比較中性文化對設(shè)在東道國的子公司進(jìn)行控制管理。用這種策略可以避免母國文化與東道國文化發(fā)生直接的。如歐洲的公司想要在加拿大等美洲地區(qū)設(shè)立子公司,就可以先把子公司的海外總部設(shè)和管理比較的美公司想在國,然后通過在的總部對在美洲的所有子公司實(shí)行的管理。而的南美洲設(shè)立子公司,就可以先把子公司的海外總部設(shè)在與國際西,然后通過巴西的子公司總部對南美洲其他的子公司實(shí)行和經(jīng)濟(jì)模式較為接近的管理。這種借助第三國文和時(shí)間的無謂浪費(fèi),使子化對母國管理所不了解的東道國子公司進(jìn)行管理可以避免公司在東道國的經(jīng)營活動(dòng)可以迅速有效地取得成果。三、案例分析管理的人本原理,就是指組織的各項(xiàng)管理活動(dòng),都應(yīng)以調(diào)動(dòng)和激發(fā)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性為根本,追求人的全面發(fā)展的一

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