熱塑彈性體項目干系人管理

1、泓域/熱塑彈性體項目干系人管理熱塑彈性體項目干系人管理xxx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112320655 一、 控制干系人參與 PAGEREF _Toc112320655 h 3 HYPERLINK l _Toc112320656 二、 管理干系人參與 PAGEREF _Toc112320656 h 3 HYPERLINK l _Toc112320657 三、 項目的組織結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc112320657 h 5 HYPERLINK l _Toc112320658 四、 項目管理知識體系 PAGEREF _Toc112320

2、658 h 9 HYPERLINK l _Toc112320659 五、 學習管理學的方法 PAGEREF _Toc112320659 h 12 HYPERLINK l _Toc112320660 六、 有效的和成功的管理者 PAGEREF _Toc112320660 h 14 HYPERLINK l _Toc112320661 七、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112320661 h 18 HYPERLINK l _Toc112320662 八、 作為未來高端聚烯烴的主要發(fā)展方向之一，聚烯烴彈性體廣受關(guān)注 PAGEREF _Toc112320662 h 18 HYPERLINK l

3、 _Toc112320663 九、 必要性分析 PAGEREF _Toc112320663 h 19 HYPERLINK l _Toc112320664 十、 項目基本情況 PAGEREF _Toc112320664 h 19 HYPERLINK l _Toc112320665 十一、 投資計劃 PAGEREF _Toc112320665 h 22 HYPERLINK l _Toc112320666 建設(shè)投資估算表 PAGEREF _Toc112320666 h 24 HYPERLINK l _Toc112320667 建設(shè)期利息估算表 PAGEREF _Toc112320667 h 25 H

4、YPERLINK l _Toc112320668 流動資金估算表 PAGEREF _Toc112320668 h 26 HYPERLINK l _Toc112320669 總投資及構(gòu)成一覽表 PAGEREF _Toc112320669 h 28 HYPERLINK l _Toc112320670 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc112320670 h 29 HYPERLINK l _Toc112320671 十二、 進度規(guī)劃方案 PAGEREF _Toc112320671 h 29 HYPERLINK l _Toc112320672 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF

5、 _Toc112320672 h 30控制干系人參與控制干系人參與是全面監(jiān)督項目干系人之間的關(guān)系，根據(jù)實際情況調(diào)整管理策略和實施計劃，持續(xù)不斷地提升干系人參與的效率和效果。這一活動和管理干系人參與聯(lián)系緊密。對于持支持立場的干系人，需要維持并不斷提升這種關(guān)系。但對于持負面立場的干系人，不斷改進干系人參與的方式和方法，將其轉(zhuǎn)化為正向或者降低其負面作用都是非常有益的。管理干系人參與管理干系人參與是在整個項目生命周期中，與干系人進行溝通和協(xié)作，以滿足其需要與期望，解決實際出現(xiàn)的問題，并促進干系人合理參與項目活動的過程。這一過程的最終目的是幫助項目經(jīng)理提升來自干系人的支持，并把干系人的抵制降到最低，從而

6、顯著提高項目成功的機會。通常會包括以下活動：調(diào)動干系人適時參與項目，以獲得或確認他們對項目成功的持續(xù)性支持和承諾。通過協(xié)調(diào)和溝通，管理干系人的期望，確保實現(xiàn)項目目標。處理尚未成為問題的干系人關(guān)注點，預測干系人在未來可能提出的問題，需要盡早識別和討論這些關(guān)注點，以便評估可能產(chǎn)生的相關(guān)項目風險。澄清和解決已識別出的、干系人所關(guān)注的問題。干系人管理成功的關(guān)鍵取決于那些不直接參與項目的關(guān)鍵性干系人，他們有可能對項目持有中立甚至抵制的立場。而即使那些不知曉項目的干系人，一旦在事前不知情的情況下受到項目影響，大多數(shù)情形下會選擇偏負面的立場，從而增加了項目失敗的概率。大多數(shù)由干系人所產(chǎn)生的負面影響很多起源于

7、對項目目標以及目標對自身利益的誤解。成功地管理干系人取決于兩個要點：第一，對項目目標正確而清晰地理解，特別是涉及每個干系人由于不同角色和不同位置所導致利益訴求的差異。這個時候，一個公開、標準化格式的項目目標并不能打消非項目主體以外干系人的憂慮和擔心，所以，額外的、有針對性的溝通將會確保干系人清晰地理解項目目的、目標、收益和風險，以及從自身角度的合理解讀，且會提高項目成功的概率。這不僅能使干系人成為項目的積極支持者，而且能促使干系人協(xié)助指導項目活動和項目決策的積極參與。第二，對項目中間出現(xiàn)的干系人關(guān)注點問題，要提前、主動地加以關(guān)注和積極解決。這將贏得干系人的信任，其自身利益是受到良好關(guān)照的，從而

8、會換來干系人對項目的積極支持。這里有一個關(guān)鍵點，就是那些問題是需要在發(fā)生之前預測并積極主動解決的，而不是事后被干系人抱怨而不得不應對。這一前一后的差異是建立這種信任和獲得持久性支持的關(guān)鍵。一般來說，干系人對項目的影響能力通常在項目早期階段最大隨著項目的進展而逐漸降低。項目的組織結(jié)構(gòu)項目所使用的資源依賴于組織提供，而組織的結(jié)構(gòu)又深刻地影響了項目資源的使用效率。進一步說，這種資源主要是指人力資源，組織結(jié)構(gòu)影響著項目對人力資源的分配和使用。總體來說，項目和組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系可能存在以下兩種極端情況：職能導向和任務(wù)導向。職能導向主要是指資源按照職能進行分配，任務(wù)導向則主要是指資源按照統(tǒng)一的任務(wù)目標進行

9、分配，也有可能兩者共同結(jié)合就產(chǎn)生了矩陣型組織形式。根據(jù)資源分配的主要原則會產(chǎn)生不同的組織形式。傳統(tǒng)企業(yè)大都建立起了以職能為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)。也就是說，人力資源是按照所從事的工作內(nèi)容和特征以及所體現(xiàn)的組織職能來安排的。一個企業(yè)中有財務(wù)部、人力資源部、行政部等就是典型的職能型組織安排。職能型組織具有明確的等級劃分，每一個員工都有一個明確的上級，員工高度地依據(jù)各人專長進行組合，比如生產(chǎn)、市場、工程、會計等。職能型組織也有項目，但各部門對項目的研究范圍被局限于部門的職能界限內(nèi)。例如，當一個純粹的職能型組織準備開發(fā)一項新產(chǎn)品時，設(shè)計階段會被稱為“設(shè)計項目”，僅僅由工程部人員來完成。一旦涉及生產(chǎn)方面的問題，

10、這些問題將會被逐級匯報到工程部主管處，再由工程部主管向生產(chǎn)部主管咨詢，然后通知工程部主管，再由工程部主管將解決問題的方法逐級向下傳遞到項目負責人。顯然，職能型組織特別適合那些重復性程度高的業(yè)務(wù)活動。這種組織結(jié)構(gòu)對于完成過去已經(jīng)考慮周全的任務(wù)是沒有問題的，但是對于一項相對過去有很大不同的任務(wù)來說則存在著天然的困難。第一，各部門之間存在著明顯的界限，不利于協(xié)作；第二，這種協(xié)作是在和過去不同的規(guī)則上進行的。組織結(jié)構(gòu)中相對職能型組織的另外一個極端是項目型組織。在一個項目型組織中，最基本的單位是根據(jù)某一項目而成立的項目團隊。工作成員都歸屬于某一具體的項目團隊。每個項目團隊都會配備項目工作需要運用到的大部

11、分資源，而項目經(jīng)理也有很大的權(quán)力。項目型組織的一個最主要的缺陷是人力資源直接隸屬于某一項目，而不能在他們空閑的時候服務(wù)于其他項目，這樣可能會導致資源利用上的低效率。除了職能型組織和項目型組織這兩種極端情況之外，還存在介于兩者之間的矩陣型組織，這種組織是職能型組織和項目型組織的混合體，既具有職能型組織的特征，又具有項目型組織的特征。弱矩陣型組織保持了較多的職能型組織特征，項目負責人扮演的是協(xié)調(diào)者、協(xié)助者的角色，還算不上是一個項目經(jīng)理。強矩陣型組織具備較多的項目型組織的特征，有專職權(quán)力很大的項目經(jīng)理，也有專職的項目行政管理人員。更為現(xiàn)代化的組織則不同程度地包括以上各種組織類型的結(jié)構(gòu)特點，比如，一個

12、基本上是職能型的組織設(shè)立了專門的項目工作組去完成一個重要的項目，這個工作組具有項目型組織中項目組的許多特征：有獨立于職能部門的專職項目工作人員；有自己的一套工作程序；可以在組織常規(guī)的標準和正式報告架構(gòu)之外進行運作。幾種組織結(jié)構(gòu)之中，哪一種更好呢？首先，大多數(shù)人可能會在直覺上認為矩陣型最好，因為它似乎兼有了項目型和職能型兩種結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢。但在實踐當中，其實矩陣型是最難操作的，它對組織結(jié)構(gòu)的成熟度要求最高。一個主要的根源就在于，矩陣型組織中的每一個人都是雙線匯報。一個不成熟的組織系統(tǒng)會較大程度地依賴于人。在這種組織中，對人力資源的控制程度和團隊任務(wù)的結(jié)果有著較強的關(guān)聯(lián)。在一個不成熟的組織中實施“矩陣

13、管理”所帶來的問題就是：每一個成員都會受到來自兩個“老板”的管理壓力。因為在不成熟的組織中，管理者出績效的最佳途徑就是抓住盡可能多的資源。事實上，矩陣型管理比較適合成熟的組織。成熟的組織大都建立起了面向流程的管理體系，組織的績效主要依賴于管理系統(tǒng)的建立。在這種組織中，管理目標和對目標的考核評價體系是比較清晰而穩(wěn)定的，人為的因素較小，所以每個員工都在相對清晰而穩(wěn)定的管理目標下工作，從而對其工作量進行比較準確的預測。很多大型的傳統(tǒng)企業(yè)都是職能型組織，隨著企業(yè)中的項目活動越來越多，它們也在逐步采納矩陣型的優(yōu)勢來管理項目。但鑒于傳統(tǒng)的組織架構(gòu)，大多會采納弱矩陣形式。而這個時候，處于“項目管理者”地位的

14、項目經(jīng)理由于其對資源不具有直接的管理權(quán)力，往往會處于相當尷尬的地位，深感責任重大，但卻有心無力。這個時候，處于弱矩陣形態(tài)的項目管理者嚴格來說不能被稱為“項目經(jīng)理”，而更接近于“項目協(xié)調(diào)人”的角色。管理上講究責權(quán)對等，對資源沒有直接管理的權(quán)力，也很難要求他們對項目的結(jié)果負全責。在這種情況下項目協(xié)調(diào)人的主要職責是：獲得項目執(zhí)行狀態(tài)的真實信息。及時發(fā)現(xiàn)項目執(zhí)行中存在的問題。將問題及時提交到具有解決問題權(quán)力的責任人處。項目協(xié)調(diào)人的作用如同一個信息集散地，其最重要的職責是準確地傳遞和匯總項目信息。項目管理知識體系上述關(guān)于旅游的例子雖然并不正規(guī)，但很好地向我們示例了一個普通項目所需要經(jīng)歷的過程。我們就此來

15、延伸出正規(guī)而完整的項目管理知識體系。如前所述，項目管理知識體系總結(jié)出了人們做好項目的一些經(jīng)驗，把它們歸納成一系列的管理過程。這些過程根據(jù)其涉及的領(lǐng)域和起到的作用，按照兩個維度進行了分類，即知識領(lǐng)域和過程組。第一維度稱為知識領(lǐng)域，共有三類，分別是核心知識領(lǐng)域、輔助知識領(lǐng)域和整體管理。核心知識領(lǐng)域包括以下四項：項目范圍管理：對項目包括什么與不包括什么的定義與控制的過程。這些過程用于確保項目組和項目干系人對作為項目結(jié)果的項目產(chǎn)品以及生產(chǎn)這些產(chǎn)品所用到的過程有一個共同的理解。項目時間管理：確保項目準時完成所必需的過程。項目成本管理：確保在批準的預算范圍內(nèi)完成項目所需要的各個過程。項目質(zhì)量管理：確保項目

16、滿足它所應滿足的需要。其實，項目管理的核心知識領(lǐng)域就是構(gòu)成項目目標的四個要素。也就是說，項目管理就是確定和細化范圍、時間、成本和質(zhì)量這四個目標，然后圍繞這四個目標的實現(xiàn)進行監(jiān)督和控制。除非項目的目標構(gòu)成因素發(fā)生了變化，否則項目管理的核心知識領(lǐng)域是不會發(fā)生改變的。所謂輔助知識領(lǐng)域，是指那些有利于項目目標實現(xiàn)的過程活動它們包括：項目人力資源管理：管理項目最重要的資源人力資源的過程。項目溝通管理：管理項目信息的過程。項目風險管理：管理項目所遇到的不確定性。項目采購管理：管理那些從執(zhí)行組織外部購買項目所需產(chǎn)品和服務(wù)的過程。項目干系人管理：管理項目干系人關(guān)系的過程。最后一個知識領(lǐng)域是項目整體管理，它是指

17、作為一個整體性的大框架在項目生命周期中來集成和協(xié)調(diào)所有其他項目管理知識領(lǐng)域所涉及的過程。第二個維度稱為過程組，它是按照過程本身的作用來分類的，共分為：啟動過程組、計劃過程組、實施過程組、控制過程組和收尾過程組。這幾個過程組最主要的是計劃、實施和控制。啟動過程組主要承擔項目的立項過程，收尾過程組主要承擔項目的結(jié)項過程。各個過程組之間的主要關(guān)系如下：制訂計劃，這是項目管理活動的必要要求。計劃作為實施活動的參照?？刂七^程獲取實施的實際狀態(tài)，對比計劃過程來判斷是否存在偏差。當存在偏差時，或者糾正實施過程，或者變更計劃。可以看到，項目管理過程組織之間的關(guān)系和一般管理里面的計劃、實施和控制是一致的。到這里

18、，我們可以把項目管理看作一系列相互聯(lián)系的過程。也就是說，它的核心就是一系列的管理過程，這些過程構(gòu)成了實踐當中的基本活動。我們學習的內(nèi)容包括兩個方面：項目管理的過程。也就是說，如果實施一個項目，應該按照哪些過程來開展活動。支撐過程實施的技術(shù)、工具和方法。學習管理學的方法管理學發(fā)展至今，仍然是一門非常嚴格的社會科學，它有很多的流派，不存在統(tǒng)一的定理和法則，我們很難給管理學下一個統(tǒng)一的定義，但有一個管理學的定義被廣泛引用，即管理學是通過對資源進行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，來實現(xiàn)某一預定目標的學科。這里面的資源是廣義上的定義，通?？梢灾肝镔|(zhì)資源、時間資源、人力資源三大類，每一類資源都有其特殊性。而管理就

19、是高效地利用這些資源實現(xiàn)某一目的。從某一個角度上分析，我們可以認為這些資源有些有比較明顯的規(guī)律可循，例如物質(zhì)資源、時間資源，有些則不大那么容易掌握其運行規(guī)律，例如人力資源。按照這種判斷，我們可以簡單地認為管理就是在“管事”和“管人”。前者是指管理那些可以采用自然世界規(guī)律處理的資源，后者則是特指需要考慮人類社會發(fā)展規(guī)律的資源。被管理的對象“人”和“事”究竟有什么差別？可以用兩個特點來概括：第一，人是有感情的，而事物沒有，但我們更關(guān)心這個差別給管理帶來的影響。顯然，人的感情會影響工作效率，但事物只受“理性的”自然規(guī)律支配。第二，支配事物運轉(zhuǎn)的規(guī)律都是一種因果關(guān)系，有“因”才有“果”，有“果”必有“

20、因”。但是人的思維可能產(chǎn)生跳躍，有“果”不一定有“因”，或者“因”和“果”之間的關(guān)聯(lián)還不清楚。我們經(jīng)常提到的直覺思維就是這種情況。正因為有了人的直覺思維，才導致了人的創(chuàng)造性活動。在項目管理的環(huán)境下，根據(jù)項目所處領(lǐng)域的不同，“管事”和“管人”的側(cè)重點是不一樣的。但是對于大多數(shù)從一線工程技術(shù)領(lǐng)域成長起來的項目經(jīng)理來說，首先面臨的轉(zhuǎn)變和挑戰(zhàn)是“管人”，所以這里給管理下一個有著明顯側(cè)重點的定義，即管理是指同別人一起或通過別人使活動完成得更有效的過程。這顯然是一個特別關(guān)注“管人”過程的定義。簡單地說，管理是使他人產(chǎn)生績效的過程。評價技術(shù)領(lǐng)域管理者工作績效的標準不是其技術(shù)水平的高低以及他本人對項目結(jié)果的直

21、接貢獻，而是他調(diào)動和整合資源的能力，以及他使團隊創(chuàng)造價值的能力。學習管理學知識和其他工程知識有一個根本的不同：僅僅知道和了解管理學的知識本身并不能給學習者帶來任何價值，他必須通過實踐和應用從而最終產(chǎn)生效益。一般來說，一個人在管理學上的學習過程會分為三個階段。第一階段：學習知識階段。這個階段是最基礎(chǔ)的階段，學習者通過各種途徑了解、接觸和掌握各種管理學的基本思想和方法。第二階段：實踐階段。知識僅僅停留在知曉和理解的層面沒有任何實際意義，學習者必須在實踐中去應用管理學的方法和技巧。在實踐中應用要想取得效果，就必須熟練掌握這些方法和技巧。學習者會發(fā)現(xiàn)，只有當這些方法和技巧成為他的思維和行為習慣時，它才

22、真正為學習者所用，才能給學習者帶來價值。說到這里，不得不談一下習慣的力量。很多理工科背景的學習者大多滿足于知道什么是正確的，但忽視這些正確的方法有多少是自己形成的行為習慣。西方有一句古老的諺語：播種一個想法，收獲一個行動；播種一個行動，收獲一種習慣；播種一種習慣，收獲一種性格；播種一種性格，收獲一種命運。這一諺語成為西方很多成功學研究者的基本原則。也就是說，當我們想要獲得成功時，就去看看那些成功者都有哪些共有的性格特征，他們這些性格特征又是通過哪些習慣形成的。由此我們可以看到，知道一個道理是很簡單的，但是，一個正確的習慣卻需要千百次的簡單重復才能形成。當一個人養(yǎng)成了一個好習慣的時候，他的所有行

23、為和思維都很自然地選擇了一種正確的方式，久而久之，成功自然就會垂青于他。沒有改變就無法取得進步，但改變?nèi)说募扔辛晳T又談何容易。有效的和成功的管理者管理者的活動可分為四類：傳統(tǒng)管理：決策、計劃和控制。溝通：交流例行信息和處理文書工作。人力資源管理：激勵、懲戒、調(diào)解沖突、人員配備和培訓。網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系：社交活動、政治活動和與外界交往。研究結(jié)果表明，平均意義上的管理者所從事的四類活動中，“溝通”所占比例高的是有效的管理者，“網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系”所占比例高的是成功的管理者。這個結(jié)論和許多長期從事技術(shù)工作的人的最初判斷并不一致，“傳統(tǒng)管理”對項目成功的貢獻并不大。而“溝通”，無論是“對外”還是“對內(nèi)”，都對項目成功有著

24、更關(guān)鍵的作用。為什么會出現(xiàn)這樣的情況呢？我們發(fā)現(xiàn)，從事技術(shù)工作的人思維上有一個定式，那就是，他們認為凡事都有規(guī)律可以遵循和掌握，所以他們在接觸管理工作時總是把管理當做一門技術(shù)去掌握。管理包含“管事”和“管人”兩個方面的活動。其中，“管事”一般具備可以遵循的客觀規(guī)律，但是“管人”卻是一個令很多人頭疼的問題。雖然很多心理學家和社會學家試圖掌握和挖掘人類行為的規(guī)律，但是直到今天“管人”仍然是具有高度“藝術(shù)”特征的行為和技巧。而對人實施影響和控制，就離不開最古老的方法“溝通”。所以說，無論是“成功”還是“有效”的管理者都會關(guān)注“溝通”。為什么“成功的管理者”主要關(guān)注的是對外的溝通呢？在實踐當中，一個管

25、理者所謂的對外溝通活動內(nèi)容主要包含與上級的溝通、與客戶的溝通、與合作伙伴的溝通。我們先來談?wù)勁c上級的溝通，它有三個主要的目的：獲取任務(wù)或者項目的資源支持。不斷確認任務(wù)或項目目標。匯報任務(wù)或項目的真實狀態(tài)。管理者的上級領(lǐng)導在很多情況下都是完成一項任務(wù)或者項目所需要資源的提供者。在現(xiàn)代的商業(yè)企業(yè)中，一個項目或組織感到資源充足的情況是極其罕見的，而組織的一項活動或者一個項目目標的實現(xiàn)與有效資源的提供和保障有著直接的關(guān)系。管理者的一個必要技能就是獲取上級領(lǐng)導對本項目的有效資源支持。從某種意義上來說，管理者甚至應該具備爭奪資源的能力。這一點和我們所熟知的“謙讓”是相左的。一項任務(wù)或一個項目最重要的是獲得

26、成功，如果因為謙讓資源而導致一項任務(wù)或者一個項目失敗，上級領(lǐng)導可能不會因而原諒他。與上級溝通的第二個主要目的是不斷地獲取和確認上級領(lǐng)導對這項任務(wù)或項目的目標和真實意圖。難道一項任務(wù)的目標需要反復確認嗎？它不是在任務(wù)確立的時候就表述清楚了嗎？這個表面上看起來很簡單的問題在現(xiàn)實中卻是最棘手的，因為這涉及一個目標轉(zhuǎn)化的問題。大多數(shù)企業(yè)的任務(wù)和項目目標都是來自商業(yè)性質(zhì)的目標。當它們被傳遞到一線實施人員時，大多數(shù)已經(jīng)被具體化或被轉(zhuǎn)化成了技術(shù)目標。這一轉(zhuǎn)化是否準確，是否存在偏差就決定了任務(wù)或者項目的最終商業(yè)目標是否可以被任務(wù)或項目目標所實現(xiàn)。所以，和上級溝通的最終目的是不斷確認任務(wù)或者項目的目標是否準確地

27、反映了組織的最終商業(yè)策略和目標。與上級溝通的最后一個要點是主動地對上級匯報任務(wù)狀態(tài)。任何一個領(lǐng)導都不會希望其所負責的任務(wù)狀態(tài)是一個“黑匣子”。作為一個下級，可能會覺得“只有任務(wù)在出現(xiàn)問題的時候，才需要上級管理者的參與”。但事實上，大多數(shù)管理者會認為，“任務(wù)的狀態(tài)不明確或者不透明，并不是沒有問題，而是問題被掩蓋了起來”。這種狀態(tài)會讓他們覺得不安，會擔心有些問題在被發(fā)現(xiàn)前變得不可收拾。所以及時讓上級了解任務(wù)或者項目的真實狀態(tài)，可以消除上級的這種不安。上面所談到的這一類活動經(jīng)常被稱為“向上管理”。大多數(shù)從一線技術(shù)領(lǐng)域提拔上來的管理者都存在著“向上管理”的缺失。但實際上這是相當重要的一環(huán)。在西方的商業(yè)

28、學校經(jīng)常有一門類似的課程叫做“一分鐘電梯演講”，主要是指當你在類似乘電梯這樣的短暫場合遇到老板時，如何抓住僅有的機會和老板做一次卓有成效的溝通。其實，很多工程師特別容易忽視和上級的溝通（很多組織在節(jié)日聚餐時，你往往會發(fā)現(xiàn)很多工程師都試圖避開領(lǐng)導者所在的餐桌）。他們往往認為自己已理解了上級的意圖，不需要上級過多地干涉。殊不知，上級最擔心的就是下級領(lǐng)悟有偏差，并且高效率地完成一個錯誤的目標。那些剛剛走上管理崗位的工程師們不僅要學會管理好自己的下屬，還要學會管理自己的上級。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析實現(xiàn)“十三五”時期的發(fā)展目標，必須全面貫徹“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享、轉(zhuǎn)型、率先、特色”的發(fā)展理念。機遇千載難逢

29、，任務(wù)依然艱巨。只要全市上下精誠團結(jié)、拼搏實干、開拓創(chuàng)新、奮力進取，就一定能夠把握住機遇乘勢而上，就一定能夠加快實現(xiàn)全面提檔進位、率先綠色崛起。作為未來高端聚烯烴的主要發(fā)展方向之一，聚烯烴彈性體廣受關(guān)注聚烯烴類彈性體（POE）是由乙烯與丙烯或其他-烯烴共聚而成的一類聚烯烴材料，與聚烯烴塑料相比，其分子鏈內(nèi)共聚單體的含量更高，密度更低，是未來聚烯烴高端化發(fā)展的重要產(chǎn)品類型之一，國內(nèi)外都對這一研究領(lǐng)域抱有極大的關(guān)注。目前，聚烯烴類彈性體主要有乙丙共聚物和乙烯/-烯烴共聚物兩大類，其中乙丙共聚物彈性體包括二元乙丙橡膠（EPM）和三元乙丙橡膠（EPDM）兩種，乙烯/-烯烴共聚物彈性體則主要有乙烯/-烯

30、烴無規(guī)共聚物（POE）和乙烯/-烯烴嵌段共聚物（OBC）兩種。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司

31、只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準，提高生產(chǎn)的靈活性和適應性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。項目基本情況（一）項目投資人xxx投資管理公司（二）建設(shè)地點本期項目選址位于xx。（三）項目選址本期項目選址位于xx，占地面積約75.00畝。（四）項目實施進度本期項目建設(shè)期限規(guī)劃12個月。（五）投資估算本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算，項目總投資25978.25萬元，其中：建設(shè)投資19752.00萬元，占項目總投資的76.03%；建設(shè)期

32、利息269.75萬元，占項目總投資的1.04%；流動資金5956.50萬元，占項目總投資的22.93%。（六）資金籌措項目總投資25978.25萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx投資管理公司計劃自籌資金（資本金）14968.17萬元。根據(jù)謹慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額11010.08萬元。（七）經(jīng)濟評價1、項目達產(chǎn)年預期營業(yè)收入（SP）：56000.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：44184.35萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：8643.03萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：26.07%。5、全部投資回收期（Pt）：5.15年（含建設(shè)期12個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（

33、BEP）：19835.65萬元（產(chǎn)值）。（八）主要經(jīng)濟技術(shù)指標主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積50000.00約75.00畝1.1總建筑面積78681.48容積率1.571.2基底面積28000.00建筑系數(shù)56.00%1.3投資強度萬元/畝245.612總投資萬元25978.252.1建設(shè)投資萬元19752.002.1.1工程費用萬元16632.932.1.2工程建設(shè)其他費用萬元2502.762.1.3預備費萬元616.312.2建設(shè)期利息萬元269.752.3流動資金萬元5956.503資金籌措萬元25978.253.1自籌資金萬元14968.173.2銀行貸款萬元1101

34、0.084營業(yè)收入萬元56000.00正常運營年份5總成本費用萬元44184.356利潤總額萬元11524.047凈利潤萬元8643.038所得稅萬元2881.019增值稅萬元2430.1610稅金及附加萬元291.6111納稅總額萬元5602.7812工業(yè)增加值萬元19076.2613盈虧平衡點萬元19835.65產(chǎn)值14回收期年5.15含建設(shè)期12個月15財務(wù)內(nèi)部收益率26.07%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元11734.15所得稅后投資計劃（一）投資估算的依據(jù)本期項目其投資估算范圍包括：建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金，估算的主要依據(jù)包括：1、建設(shè)項目經(jīng)濟評價方法與參數(shù)（第三版）2、投資項目可

35、行性研究指南3、建設(shè)項目投資估算編審規(guī)程4、建設(shè)項目可行性研究報告編制深度規(guī)定5、建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范6、企業(yè)工程設(shè)計概算編制辦法7、建設(shè)工程監(jiān)理與相關(guān)服務(wù)收費管理規(guī)定（二）項目費用與效益范圍界定本期項目費用界定為工程費用和項目運營期所發(fā)生的各項費用；項目效益界定為運營期所產(chǎn)生的各項收益，并嚴格遵循財務(wù)評價過程中費用與效益計算范圍相一致性的原則。本期項目建設(shè)投資19752.00萬元，包括：工程費用、工程建設(shè)其他費用和預備費三個部分。（三）工程費用工程費用包括建筑工程費、設(shè)備購置費、安裝工程費等；工程建設(shè)其他費用包括：建設(shè)管理費、勘察設(shè)計費、生產(chǎn)準備費、其他前期工作費用，合計16632.9

36、3萬元。1、建筑工程費估算根據(jù)估算，本期項目建筑工程費為10017.73萬元。2、設(shè)備購置費估算設(shè)備購置費的估算是根據(jù)國內(nèi)外制造廠家（商）報價和類似工程設(shè)備價格，同時參照機電產(chǎn)品報價手冊和建設(shè)項目概算編制辦法及各項概算指標規(guī)定的相應要求進行，并考慮必要的運雜費進行估算。本期項目設(shè)備購置費為6194.82萬元。3、安裝工程費估算本期項目安裝工程費為420.38萬元。（四）工程建設(shè)其他費用本期項目工程建設(shè)其他費用為2502.76萬元。（五）預備費本期項目預備費為616.31萬元。建設(shè)投資估算表單位：萬元序號項目建筑工程設(shè)備購置安裝工程其他費用合計1工程費用10017.736194.82420.38

37、16632.931.1建筑工程費10017.7310017.731.2設(shè)備購置費6194.826194.821.3安裝工程費420.38420.382其他費用2502.762502.762.1土地出讓金1601.001601.003預備費616.31616.313.1基本預備費296.32296.323.2漲價預備費319.99319.994投資合計19752.00（六）建設(shè)期利息按照建設(shè)規(guī)劃，本期項目建設(shè)期為12個月，其中申請銀行貸款11010.08萬元，貸款利率按4.9%進行測算,建設(shè)期利息269.75萬元。建設(shè)期利息估算表單位：萬元序號項目合計第1年第2年1借款1.1建設(shè)期利息269.7

38、5269.750.001.1.1期初借款余額11010.081.1.2當期借款11010.0811010.080.001.1.3當期應計利息269.75269.750.001.1.4期末借款余額11010.0811010.081.2其他融資費用1.3小計269.75269.750.002債券2.1建設(shè)期利息2.1.1期初債務(wù)余額2.1.2當期債務(wù)金額2.1.3當期應計利息2.1.4期末債務(wù)余額2.2其他融資費用2.3小計3合計269.75269.750.00（七）流動資金流動資金是指項目建成投產(chǎn)后，為進行正常運營，用于購買輔助材料、燃料、支付工資或者其他經(jīng)營費用等所需的周轉(zhuǎn)資金。流動資金測算一

39、般采用分項詳細測算法或擴大指標法，根據(jù)企業(yè)流動資金周轉(zhuǎn)情況及本項目產(chǎn)品生產(chǎn)特點和項目運營特點，該項目流動資金測算參照同行業(yè)流動資產(chǎn)和流動負債的合理周轉(zhuǎn)天數(shù)，采用分項詳細測算法進行測算。根據(jù)測算，本期項目流動資金為5956.50萬元。流動資金估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1流動資產(chǎn)23521.4225330.7630758.7836186.801.1應收賬款10584.6411398.8413841.4516284.061.2存貨8232.508865.7710765.5712665.381.2.1原輔材料2469.752659.733229.673799.611.2.2

40、燃料動力123.49132.99161.48189.981.2.3在產(chǎn)品3786.954078.254952.165826.071.2.4產(chǎn)成品1852.311994.802422.252849.711.3現(xiàn)金1881.712026.462460.702894.941.4預付賬款2822.573039.693691.064342.422流動負債19649.6921161.2125695.7530230.302.1應付賬款7073.897618.049250.4710882.912.2預收賬款12575.8013543.1716445.2819347.393流動資金3871.724169.555063.025956.504流動資金增加3871.72297.83893.47893.485鋪底流動資金7056.437599.239227.6310856.04（八）項目總投資本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算，項目總投資25978.25萬元，其中：建設(shè)投資19752.00萬元，占項目總投資的76.03%；建設(shè)期利