打造醫(yī)院核心競爭力

1、打造醫(yī)院核心競爭力缺乏核心競爭力的醫(yī)院，就像一條動力不足的船在大海中漂移，一遇大風(fēng)大浪，就可能出問題。 全部核心能力理論、方法的研究要“落在地上”，要“有用”，首要的一條是：要敢于和善于直面現(xiàn)實。任何個人，任何醫(yī)院都希望擁有更多財寶。財寶從哪里來？首先需要資源。什么叫資源？資源確實是能夠被人們用來制造財寶的一切有形和無形的客觀存在。包括有形資源和無形資源兩大類。1有形資源人力資源、自然資源（土地、森林、礦產(chǎn)、自然景觀等。對醫(yī)院來講，確實是那幾十畝或幾百畝土地）和資本（實物與貨幣），是能夠直接計量的。依照世界銀行對192個國家和地區(qū)的評估，人力資源占國民財寶比重的64%，自然資源占20%，物質(zhì)資

2、源僅占16%。高收入國家，如德國、日本、瑞士，人力資源占財寶總量的80%，而窮國自然資源占國民財寶的一半以上。有人講，美國人賣腦子里的東西，日本人賣手做出的東西，中國人賣地里種出來、地下挖出來的東西。這種講法不是沒有道理的。只是，我們國家進展專門快，這種狀況正在改變我們逐漸在賣手做出來的東西了。還有人講，所有從中國到美國的船差不多上滿的，而從美國到中國去的船差不多上空的。因為中國出口的商品必須用船運輸，而美國賣給我們的金融、法律服務(wù)、軟件等，不用船運，而由飛機運或由專業(yè)人士帶到中國即可。醫(yī)院也一樣。有的醫(yī)院大樓蓋得專門漂亮，設(shè)備也是一流的，但人力資源是三流的，如此的醫(yī)院要進展，談何容易。2無形

3、資源包括文化、社會資源（關(guān)系）、信息資源（知識、情報、技術(shù)、品牌、治理經(jīng)驗）等。無形資源不可直接計量。發(fā)達國家100美元產(chǎn)值，70%80%是由無形資源制造的；而我國只有30%。在知識經(jīng)濟的代，一些國家將成為頭腦國家，它們制造并出口知識；而另一些國家則變成軀干國家，只能引進并使用知識。醫(yī)院也是如此。有些醫(yī)院確實是軀干醫(yī)院，建筑專門氣派，但圖書館里空空如也。不注重學(xué)習(xí)的醫(yī)院，注定是外強中干的醫(yī)院。要制造財寶，單有資源不行，還必須有能力。什么叫能力？從經(jīng)濟學(xué)角度看，能力是個人或組織所具有的可將一種資源變?yōu)榱硪环N資源，或?qū)①Y源變成財寶的作用力（圖1）。人力資源能力資源資源財寶圖1 能力、資源和財寶的關(guān)

4、系從醫(yī)院進展角度看，能力比資源更重要，決定醫(yī)院持續(xù)進展的要緊不是資源，而是能力。一個國家、一家醫(yī)院不管資源多么豐富，假如缺乏能力，也不可能得到專門快進展。新疆某地的許多居民患白內(nèi)障導(dǎo)致失明。白內(nèi)障手術(shù)是“小兒科”，可在那個地點卻“難于上青天”，因為那兒幾乎沒有會動這種手術(shù)的大夫。醫(yī)院里也有彩超、腦彩色多普勒等先進醫(yī)療設(shè)備，令人遺憾的是，會使用這些設(shè)備的大夫奇缺，利用率極低；有些設(shè)備七成閑置。當(dāng)?shù)卣坏孟蛏虾Ｇ笤?，上海去?0余名退休的“銀發(fā)專家”，才逐漸把這些問題解決。因此，人的能力是醫(yī)院最寶貴的財寶，消耗同樣的資源，能力不同，制造的財寶會有專門大差不（圖2）。資源財寶能力A能力B能力C圖2

5、 能力與財寶關(guān)系市場經(jīng)濟條件下，醫(yī)院必須有一種不人無法取代的能力。這確實是下面要講的核心能力。它是醫(yī)院在醫(yī)療市場的立足之本。第一節(jié) 醫(yī)院核心競爭力的差不多概念核心能力是由潘漢爾德和哈默在1990年提出的，從那時起，核心能力就成了戰(zhàn)略治理最流行的理論。核心能力理論于20世紀(jì)90年代中期“登陸”中國，專門快即在經(jīng)濟界、治理學(xué)界傳播開來。并被敏銳的企業(yè)家們所同意，開始應(yīng)用于企業(yè)的日常運營、戰(zhàn)略治理與持續(xù)進展中。依照核心能力的語義和中國人的適應(yīng)，學(xué)者們多把它譯為“核心競爭力”。由于醫(yī)院治理理論總是比企業(yè)治理理論慢半拍，因此直至本世紀(jì)初，“核心競爭力”、“核心能力”等字眼才出現(xiàn)在好學(xué)的醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者面前，但

6、直到最近，許多醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者對何為核心競爭力仍不甚了了。在大規(guī)模競爭時代，缺乏核心競爭力的醫(yī)院，就像一條動力不足的船在大海中漂移，一遇大風(fēng)大浪，就可能出問題。加入世界貿(mào)易組織后，我國醫(yī)院既要加快進展的機遇，又面臨著激烈的市場競爭。假如醫(yī)院有了核心競爭力，能夠講就有了應(yīng)對人世的“殺手锏”。因此，從理論與實踐的結(jié)合上弄清什么是醫(yī)院核心競爭力，具有現(xiàn)實意義。一、核心競爭力的定義到目前為止，核心競爭力還沒有一個為大伙兒普遍同意的、較為清晰的定義，因此，給核心競爭力的構(gòu)建與培育帶來了一定困難。從已有文獻來看，對企業(yè)核心競爭力的定義從內(nèi)涵上分，要緊有兩種：即基于知識和技能的核心能力，基于運行/制度的核心能力。

7、我國學(xué)者對何為核心競爭力有多種表達，以下稱之為本土化的核心競爭力。1基于知識和技能的核心能力定義1：核心能力是組織中積存性學(xué)識，特不是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識。這是潘漢爾德和哈默1990年發(fā)表在哈佛商業(yè)評論中的原始定義。這一定義的要點是“積存性學(xué)識”、“協(xié)調(diào)”和“有機結(jié)合”，使協(xié)調(diào)和有機結(jié)合成可能的是組織資本和社會資本。組織資本反映了協(xié)調(diào)和組織生產(chǎn)的技術(shù)方面，社會資本顯示了社會的環(huán)境重要性。隨后，兩人又合著了在全球廣受歡迎的論著競爭大以后，把核心競爭力的概念具體應(yīng)用到戰(zhàn)略治理中。這次的定義是定義2。定義2：核心競爭力是組織內(nèi)集體學(xué)習(xí)的能力，尤其是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的

8、生產(chǎn)技能和整合多種技術(shù)的能力。這一定義突出了“組織集體學(xué)習(xí)的能力”。潘漢爾德和哈默關(guān)于核心能力的兩個定義，被認(rèn)為是世界進入了重視能力的時代。定義3：核心能力是某一組織內(nèi)部一系列互補的技能和知識的結(jié)合，它具有使一項或多項關(guān)鍵業(yè)務(wù)達到世界一流的能力。這是聞名咨詢公司麥肯錫關(guān)于核心能力的定義。以下這三個定義或明或暗地講明核心競爭力是組織中一系列互補的技能和知識的結(jié)合，它具有使一項或多項關(guān)鍵業(yè)務(wù)達到一流的能力。第二軍醫(yī)大學(xué)附屬長海醫(yī)院，近年來著力構(gòu)建的優(yōu)勢學(xué)科群的做法，有助人們對這組定義的理解。長海醫(yī)院的胰腺疾病診療中心長海醫(yī)院各學(xué)科群中，有一個以胰腺疾病診治鏈為紐帶組成的學(xué)科群，即消化內(nèi)科將胰腺疾病

9、的診治作為學(xué)科主攻方向，并依托自身的內(nèi)鏡優(yōu)勢，借助胰脾外科的胰腺疾病外科治療特色，聯(lián)合病理、腫瘤學(xué)、分子生物學(xué)、營養(yǎng)學(xué)、中醫(yī)中藥、實驗診斷、影像學(xué)等學(xué)科參加的胰腺疾病診療中心，開展了廣泛的學(xué)科間協(xié)作攻關(guān)，逐漸形成一套行之有效的治療模式。中心還辦了國內(nèi)惟一的胰腺病學(xué)雜志，廣泛汲取國內(nèi)外信息，該學(xué)科群既“協(xié)調(diào)”、“整合”了多學(xué)科的技術(shù)和能力，又使多學(xué)科的技能和知識得以“互補”和“結(jié)合”，從而使胰腺疾病的診治水平大大提高。至2005年，共治療重癥胰腺炎350例，成功率93.4%（既往救治成功率長期徘徊在50%70%），居國內(nèi)首位；平均治療費用從15萬元降至10萬元；胰腺癌早期診斷率達到國際先進水平；

10、牽頭制定的全國急性胰腺炎及慢性胰腺炎診治指南得到同行專家首肯，并在全國推廣。該學(xué)科已跨入了國家重點建設(shè)學(xué)科行列。2基于運行/制度的企業(yè)核心能力定義4：公司所擁有的，在行業(yè)中表現(xiàn)最佳的運行和制度可被稱為核心能力。包括兩種能力：一是運行能力，指技術(shù)能力，這種能力與組織在市場上的經(jīng)營情況有關(guān)。二是制度能力，要緊是確定組織從事的核心活動的范圍。彼得德魯克曾舉過一個能恰當(dāng)講明那個定義的例子。美國有一家久負盛名的大型醫(yī)院，然而近30年來，聲譽逐漸勢微。一位新院長上任后決定，他要在兩年之內(nèi)，讓醫(yī)院在某項重要領(lǐng)域上，建立起卓越的標(biāo)準(zhǔn)。他選定院內(nèi)龐大散漫的急診室為目標(biāo)，重新考慮對急診室的要求是什么？衡量成效的標(biāo)

11、準(zhǔn)是什么？規(guī)定每個送進急診室來的患者，必須在60秒之內(nèi)受到合格護士的照顧。12個月內(nèi)，這家醫(yī)院的急診室就成為全美國的典范，醫(yī)院也在兩年之內(nèi)脫胎換骨，成功轉(zhuǎn)型。我國醫(yī)院也有這方面的例子。北京宣武醫(yī)院凌鋒教授介紹的腦血管病快速急救“綠色通道”的例子能夠加深對以上幾個定義的理解。北京宣武醫(yī)院腦血管病快速急救“綠色通道”腦血管患者進入醫(yī)院后的救治流程是：腦血管病患者發(fā)病 急診科 大夫迅速做出動脈溶栓與否的推斷 CT掃描 凝血檢驗 心電圖，30分鐘內(nèi)上述項目全部完成。同時，介入中心已做好一切預(yù)備，30分鐘內(nèi)導(dǎo)管可達病灶部位并選擇給予溶栓藥物?；颊哌M入卒中單元后，再依照病情配合術(shù)后內(nèi)科治療。超聲波或TCD

12、檢測血管通暢狀況，推斷有無血管痙攣以及對功能障礙者的早期康復(fù)訓(xùn)練，形成一條龍救治體系。參與救治的學(xué)科：有急診科、神經(jīng)內(nèi)科、神經(jīng)外科、介入治療中心、放射科、檢驗科、康復(fù)科等。據(jù)兩年病例統(tǒng)計，卒中患者死亡率從85%降至35%。宣武醫(yī)院救治腦血管病的流程及要求，正好詮釋定義4中的“最佳的運行和制度”；從參與救治的學(xué)科上看，又體現(xiàn)了定義13中的“協(xié)調(diào)”、“整合”、“互補”、“結(jié)合”。這恰恰體現(xiàn)了構(gòu)建核心競爭力原則。3本土化的核心競爭力核心競爭力是一舶來語，國內(nèi)一些學(xué)者試圖使此概念本土化，定義如下。定義5：核心競爭力是一個企業(yè)的差異化競爭優(yōu)勢，它立足于企業(yè)在追求客戶價值實現(xiàn)的過程中，向客戶提供優(yōu)于競爭對

13、手同時不易被競爭對手所模仿的、為客戶所看重的消費者剩余價值的能力。陳春花教授的上述定義是一種典型的學(xué)院派的表述，把內(nèi)涵、特征均囊括其中，咬文嚼字，比較科學(xué)，但不便于從事實際工作的同志理解與經(jīng)歷。定義6：核心競爭力應(yīng)具有獨特性，必須是偷不走、買不來、拆不開、帶不走、溜不掉的能力。學(xué)者張維迎對上述界定解釋講：“偷不走”是指擁有自己的品牌、文化，不人模仿起來專門困難；“買不來”是指核心競爭力不能從市場上獲得；“拆不開”是指組織的資源、能力有互補性，分開就不值鈔票，合起來才有價值；“帶不走”是資源的組織性。整合組織所有資源形成的競爭力，才是核心競爭力。今天偷不走、拆不開的東西，改日就可能被拆開、偷走。

14、因此企業(yè)家真正的工作不僅僅是治理，更重要的是不斷創(chuàng)新其競爭力。最有味的是經(jīng)濟學(xué)家范恒山，他認(rèn)為不存在所謂核心競爭力。假如一定要提核心競爭力的話，他講，“五個一點”確實是核心競爭力。定義7：“五個一點”即是核心競爭力：一是你應(yīng)該有目前還缺少的那一點；二是你比不人多的那一點；三是你比不人搶先的那一點；四是你比不人獨特的那一點；五是你比不人好的那一點。這五點分開來是核心競爭力，合起來更是核心競爭力。范恒山認(rèn)為不存在核心競爭力，反倒給核心競爭力下了一個不具一格的定義，他的形象表述，對我們理解和把握抽象的核心競爭力的原始定義是有關(guān)心的。定義8：核心競爭力可能是技術(shù)，可能是治理，可能是團隊，可能是體制，也

15、可能是文化?？傊遣蝗藳]有的，至少是同行沒有的。比起以上的定義，楊沛霆的這一定義更為具體了。在北京大學(xué)2002年5月“中國經(jīng)濟論壇”上，學(xué)者們對什么是核心競爭力進行了熱烈討論。北大王宜俊教授認(rèn)為：經(jīng)營理念和科學(xué)決策是最關(guān)鍵的核心競爭力。北京某大公司董事長認(rèn)為：優(yōu)秀的治理團隊是最值鈔票的東西，假如失誤，再好的組織也會敗光。海爾總裁張瑞敏認(rèn)為：創(chuàng)新是海爾的核心競爭力。還有人提出優(yōu)秀的治理人員治理是GE、聯(lián)想的核心競爭力，等等這些差不多上與楊沛霆的詮釋一脈相承的。海爾總裁張瑞敏的“創(chuàng)新是海爾的核心競爭力”，能夠講是一語中的。面對家電市場的激烈競爭，張瑞敏沒有選擇死拼硬殺，而是另辟蹊徑，謀求智贏。因此

16、提出了市場創(chuàng)新理念：“制造需求、引導(dǎo)消費”、“自己做個蛋糕自己吃”、“只有疲軟的產(chǎn)品，沒有疲軟的市場”、“只有淡季思想，沒有淡季市場”、“顧客的難題確實是開發(fā)的課題”等一系列創(chuàng)新理念。然而抽象的理念并非每一個人都理解，將抽象的理念形象化、故事化，職員更容易同意?；谶@種認(rèn)識，海爾及時抓住每一個能代表或詮釋理念的行為與事件進行宣傳，收到了極好的效果。其中較為典型的確實是“大地瓜洗衣機”的開發(fā)案例。西南某地一位農(nóng)民突發(fā)奇想：“洗衣機既然能洗衣服，什么緣故不能洗地瓜呢？”因此就用洗衣機洗起地瓜來。沒想到地瓜還確實洗潔凈了，然而洗衣機卻不轉(zhuǎn)了。海爾的一位維修人員把洗衣機修好后，回到辦事處把情況當(dāng)成笑話

17、講。辦事處主任卻因此受到啟發(fā)：“什么緣故不能開發(fā)既能洗衣服，又能洗地瓜的洗衣機？”他把這一市場信號和自己的方法盡快向本部匯報。本部經(jīng)研究，立即決定：三天之內(nèi)設(shè)計出圖紙，半個月之內(nèi)投放市場。半月后，“海爾大地瓜洗衣機”閃亮登場，立即形成了搶購熱潮。從此，“大地瓜洗衣機”的故事流傳開來，成為“自己做個蛋糕自己吃”、“制造需求、引導(dǎo)消費”等理念的最好注腳。從1984年張瑞敏掄鐵錘砸不合格冰箱，到海爾成為聞名跨國公司，海爾步步都在創(chuàng)新。假如有人問是什么成就了海爾？最好的回答是：不斷創(chuàng)新。二、醫(yī)院核心競爭力的大致定義醫(yī)院核心競爭力問題尚處于引入和初步實踐時期，從嚴(yán)格意義上下定義是不容易的。醫(yī)院核心競爭力

18、的本質(zhì)應(yīng)該是“知識和技能”，一所醫(yī)院即使沒有整體優(yōu)勢，它也能夠通過一個或幾個關(guān)鍵技術(shù)或少數(shù)幾個知識領(lǐng)域，打造成為具有競爭優(yōu)勢的醫(yī)院。即使不是全能冠軍，單項冠軍也行。因此，我認(rèn)為在當(dāng)前情況下，潘漢爾德和哈默的基于知識和能力的核心能力觀點是可取的。醫(yī)院核心競爭力的大致定義能夠如此表達：醫(yī)院核心競爭力是指能夠使醫(yī)院在某一或某些領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)持續(xù)競爭優(yōu)勢的一系列互補的技能和知識的組合，是面對激烈的醫(yī)療市場競爭，通過優(yōu)秀的文化與醫(yī)務(wù)實踐融合而形成的本醫(yī)院獨特的能力。那個界定指出了五方面的問題：一是醫(yī)院核心競爭力產(chǎn)生的背景激烈的醫(yī)療市場競爭；二是核心競爭力的目標(biāo)持續(xù)競爭優(yōu)勢；三是核心競爭力的要緊內(nèi)容一系列互補的

19、技能和知識的組合，即它不是某一種技術(shù)專長，還包括組織治理、科研開發(fā)及營運能力等；四是核心能力要緊特征知識性、價值性和獨特性等；五是核心競爭力與醫(yī)院文化密不可分。舉一個實例以加深對“核心競爭力與醫(yī)院文化密不可分”的理解。湖南省兒童醫(yī)院成功救治兩例人禽流感的“秘訣”湖南省兒童醫(yī)院建院不到20年，已進展成為知名度較高的三級甲等醫(yī)院。到2006年3月，我國共發(fā)生人禽流感16例，死亡11例。湖南兒童醫(yī)院救治兩例均痊愈出院。其中一例是我國首例，另一例是我國年齡最小的，只有6歲。WHO官員尾身茂博士考察過兩例禽流感治療情況之后認(rèn)為：湖南省兒童醫(yī)院救治措施科學(xué)有效，工作十分出色。該院成功救治兩名禽流感的“秘訣

20、”是“優(yōu)秀醫(yī)院文化與醫(yī)療技術(shù)的融合”。這所醫(yī)院特不注重“細節(jié)”，醫(yī)院工作特點的三條中之一是“以注重細節(jié)提升治理水平”。不僅要求，而且真正做到了“每項工作有打算，每項活動有方案，每項措施有細則?！弊⒅丶毠?jié)成了職員的普遍自覺。由于該院多項指標(biāo)均處同類醫(yī)院較好水平，2004年5月18日一舉通過中國質(zhì)量認(rèn)證中心IS09001/14001雙認(rèn)證。禽流感流行以來，對不明緣故肺炎患兒均采取相應(yīng)應(yīng)急措施。對禽流感患兒危重搶救期有8項措施，強化鞏固期關(guān)注7個關(guān)鍵，康復(fù)期有6點注意。由業(yè)務(wù)副院長牽頭的專家組每天兩次會診，對病兒出現(xiàn)的每一個細微變化都不放過。湖南省兒科醫(yī)院的案例印證了治理學(xué)家楊沛霆的“技術(shù)與文化，兩

21、者缺一就難以形成強勁的核心競爭力”結(jié)論。經(jīng)濟學(xué)家鮑埃里克森講：“沒有必要一味追求核心競力到底是什么。”它是一個醫(yī)院的“看家本領(lǐng)”、“拿手好戲”。假如是醫(yī)院最擅長的并能做得最好的，確實是醫(yī)院的核心能力。全能冠軍是沒有的，有一項業(yè)務(wù)達到國內(nèi)或本地一流確實是其核心競爭力。武警河南醫(yī)院的“拿手好戲”武警河南醫(yī)院于1987年移防鄭州市，初進城時，一年的居民門診量只1萬人。2005年醫(yī)療設(shè)備總值與醫(yī)療收入已雙雙突破一億元，成為河南省有一定阻礙的醫(yī)院。一個從山溝里搬到大都市，在大醫(yī)院夾縫中的小醫(yī)院，什么緣故進步這么快？要緊是醫(yī)院進展定位較好。假如論綜合實力，不管如何他們在鄭州市也可不能占有一席之地。只有從河

22、南省的“冷門”、“缺門”抓起。因此在1993年開始引進世界先進的PRK、LASIK等設(shè)備，下大力氣學(xué)習(xí)、實踐準(zhǔn)分子激光治療屈光不正技術(shù)，苦心經(jīng)營這一技術(shù)，有力推動了這項技術(shù)進展，曾創(chuàng)下日手術(shù)92人，179只眼的世界紀(jì)錄。至2005年，已治療53000多例，處國內(nèi)領(lǐng)先水平。這一技術(shù)也帶動了醫(yī)院整體進展。是這家醫(yī)院的“香餑餑”。俄羅斯、日本、美國、新加坡、馬來西亞等國眼科專家曾到該院參觀、學(xué)習(xí)。有一位來自農(nóng)村的中年婦女，小學(xué)沒讀完，漢語表達得都不太熟練。因為女兒在美國，她申請去了美國，后來又到移民局申請綠卡。她申報的理由是有技術(shù)特長，移民局官員看了她的申請表，問她會什么，她回答講會剪紙。因此她從包

23、里拿出剪刀，輕巧地在一張彩紙上飛舞，不到三分鐘，就剪出一組栩栩如生的動物圖案。移民官員連聲贊揚，綠卡的事就此辦妥，使旁邊和她一起申請綠卡而被拒絕的博士、碩士們大跌眼鏡。中年婦女練就的絕活與這些博士、碩士相比，盡管少了許多科技的含金量，但那確實是她得到綠卡的“核心競爭力”。人活于世，可有許多個追求，但總要有一樣?xùn)|西拿得出手，哪怕那個東西是不起眼的。否則在人生路上難免留下一片片空白。一家醫(yī)院的大夫、護士，假如都有“絕活”，這家醫(yī)院何愁沒有核心競爭力？三、醫(yī)院核心競爭力的特征醫(yī)院核心競爭力是醫(yī)院競爭制勝的專門能力，有非同一般的能力特性。只有深入了解這些特性，才能進一步理解核心競爭力的涵義，才能更好地

24、發(fā)揚它，使之成為醫(yī)院真正有用的戰(zhàn)略資源。1知識性潘漢爾德和哈默認(rèn)為，核心競爭力是“組織中積存性學(xué)識”。任何一所具有核心競爭力的醫(yī)院，一定蘊含著豐富的知識。這些知識是長期積存起來的，而且是形成特有的經(jīng)營化了的知識體系。通過享譽海內(nèi)外的上海東方肝膽外科醫(yī)院的創(chuàng)業(yè)歷程，能夠加深我們對核心競爭力“知識性”的理解。上海東方肝膽外科醫(yī)院吳孟超的故事東方肝膽外科醫(yī)院是由吳孟超院士創(chuàng)建的。1958年，一位日本肝臟外科專家斷言：中國的肝外科要想達到他們的水平，起碼要三十年。這位專家的傲慢預(yù)言，激怒了正在跟聞名外科專家裘法祖教授學(xué)藝的36歲主治軍醫(yī)吳孟超。這一年，他向長海醫(yī)院黨委提出了向肝臟外科禁區(qū)進軍的報告，并

25、在自己的書桌上寫下了“臥薪嘗膽，勇闖禁區(qū)”的誓言。不久，以他為首的“三人小組”在一個15平方米的斗室中拉開了向肝膽外科進軍的序幕。他們是從制作肝臟腐蝕標(biāo)本以弄清肝臟血管分布規(guī)律開始的；但通過許多試驗都沒有找到合適的灌注材料。1959年，我國乒乓球運動員容國團獲得世界冠軍的消息，啟發(fā)了苦思冥想的吳孟超，他將剪碎的乒乓球投入腐蝕劑中，待溶化后注入肝臟血管，難道獲得了成功。他們制作的第一個能滿足科研需要的肝臟腐蝕標(biāo)本1959年4月問世。之后，在一百多具肝臟標(biāo)本攀緣纏繞的無序狀態(tài)中，吳孟超摸清了肝臟的血管走向的規(guī)律，據(jù)此提出了至今仍在沿用的中國人肝臟解剖經(jīng)典理論“五葉四段”理論，為我國肝臟的外科奠定了

26、重要的解剖學(xué)基礎(chǔ)。1960年3月1日，38歲的吳孟超主刀完成了中國第一例成功的肝臟手術(shù)，實現(xiàn)了中國肝臟外科零的突破。從此，他再也沒有停下探究、革新、制造的腳步，書寫了一連串的“第一”。吳孟超帶領(lǐng)學(xué)生用基礎(chǔ)研究和臨床手術(shù)相結(jié)合，使我國的肝癌術(shù)后5年生存率由上世紀(jì)6070年代的16.0%，上升到90年代以來的48.6%，中國差不多站在世界肝膽外科的最前沿。截至2005年底，他已為13600多名肝病患者主過刀。他和他的同事共出版35部專著，發(fā)表近2000篇論文。他本人被評為中國科學(xué)院院士、“榜樣醫(yī)學(xué)專家”。2006年，吳孟超榮膺國家最高科技獎。美國經(jīng)濟委員會主席，世界銀行首席經(jīng)濟學(xué)家斯蒂格里茨認(rèn)為“

27、不能編成典籍（整理成文）的或不可言傳的知識、制度知識，某一組織內(nèi)部的知識及其（成員）分享或隱藏的動力，關(guān)于一個公司或一個產(chǎn)業(yè)或一個國家的競爭起著相當(dāng)?shù)臎Q定作用、關(guān)鍵作用；已根植于公司職員心中的不可言傳的知識基礎(chǔ)成為一個公司競爭優(yōu)勢的依照”。在東方肝膽外科醫(yī)院，在吳孟超身上，“不可言傳的知識”可謂多矣。年已84歲的吳孟超，寫字時手會顫抖，可一旦拿起手術(shù)刀，便如“庖丁解?！?。跟隨他干了16年的器械護士程月娥講：“老爺子開刀時叱咤風(fēng)云，絕對有個人魅力。不人用鉗子、刀子半天分不開的地點，他用手摳摳就分開了總有驚心動魄的時刻，出血多了，腫瘤破了，他雙手伸到里面去，臉朝著天花板，閉著眼一掐，血就止住了，你

28、不服不行?！边@些知識，哪本書上有？哪篇論文中有？確實是這些醫(yī)院內(nèi)部的不可言傳的、微妙的知識（體系）規(guī)定著事物的特定本質(zhì)，決定著醫(yī)院的前途和命運。關(guān)于像東方肝膽外科醫(yī)院這些通過長期磨礪而成長起來的許多醫(yī)院來講，僅用動人的故事來反映其知識性的特征顯然是不夠的，但通過這些故事能夠讓大伙兒窺視核心競爭力的一斑。21世紀(jì)醫(yī)院的競爭力不再由 醫(yī)院的規(guī)模、單一技術(shù)決定，而是由知識的質(zhì)和量決定，對知識和技術(shù)的崇尚將對社會價值取向產(chǎn)生重大阻礙。從那個角度講，將核心競爭力定義為：“組織中累積性知識”和“組織集體學(xué)習(xí)的能力”是專門有道理的。2價值性所謂價值性，確實是有核心競爭力的醫(yī)院能給傷病員以更大、更多、更優(yōu)越的

29、實惠。例如治療同一種病，同樣差不多上5000元，你的醫(yī)療質(zhì)量高、服務(wù)好；或者質(zhì)量、服務(wù)難分伯仲，但價格比不人廉價，只需花3000元。簡而言之，或物美、或價廉、或兩者兼?zhèn)洌@就叫做“消費者剩余”。這確實是核心競爭力的本質(zhì)內(nèi)涵。“平民醫(yī)院”使西安第二人民醫(yī)院進展據(jù)2000年3月8日西安晚報報道，西安市城鎮(zhèn)職工醫(yī)療保險參保人數(shù)的四分之一要求到第二人民醫(yī)院就醫(yī)。偌大的西安市，幾十家大醫(yī)院，人們?yōu)楹我狡h的城鄉(xiāng)結(jié)合部的市二院就醫(yī)呢？因為這家醫(yī)院不僅收費低，而且服務(wù)好。醫(yī)院規(guī)定的門診人均30元左右，住院費實行全市最低價；殘疾人及老干部醫(yī)療費用實行優(yōu)惠或減免；在保證療效的前提下，千方百計為患者節(jié)約費用，優(yōu)

30、先使用國產(chǎn)藥和低價位藥物，盡量縮短住院日。一位感冒發(fā)熱患者到市內(nèi)一家大醫(yī)院就診，輸一天液就花去200元。而在市二院，同樣的病，輸三天液只花48元，病也看好了。該院被市民親切稱為“平民醫(yī)院”。實實在在的低價勝過任何高深的理論。專門顯然，這家醫(yī)院是因讓利于民而占據(jù)市場的。因此，核心競爭力的“價值性”并非專指價廉物美，價鈔票昂貴而患者認(rèn)為“物有所值”也是價值性。北京協(xié)和醫(yī)院幾十元治好了河南患者的“怪病”河南信陽的一位患者，得了一種“怪病”，上肢腫脹，硬如石頭，在當(dāng)?shù)刂委熞荒甓嗖灰娦АＤ矫奖本﹨f(xié)和醫(yī)院找免疫內(nèi)科專家蔣明教授，掛號費200元。蔣教授診斷為“硬腫病”，開了價值幾十元的400毫克的“強松龍

31、”，服用三周，癥狀逐漸消逝。記者問他：“花200塊鈔票看特需專家門診，值嗎？”這位河南老兄一拍大腿講：“太值了。在我們那兒看了一年多，花了萬把塊鈔票也不見效。要不是蔣教授，還不明白要花多少鈔票呢？”和睦家醫(yī)院也是如此，收費雖高，但服務(wù)一流，讓患者感到“我在那個地點住院是一個大寫的人，我得到了應(yīng)該有的尊重，我享受了我所需要的一切服務(wù)”，患者掏鈔票掏得舒心。這確實是核心競爭力的價值性。不符合顧客需求，不能為顧客最重視的價值做出關(guān)鍵貢獻的能力不是核心競爭力?！芭c客戶零距離確實是與競爭對手遠距離”。眼下，仍有一些患“近視眼”的醫(yī)院，不是從深入理解和準(zhǔn)確把握市場和顧客需求的能力，通過不斷創(chuàng)新及增大科技含

32、量上想方法以獵取收益，而老是盯著患者的鈔票包，變著法“宰”人家；更有的醫(yī)院堪稱“沙漠中的宮殿”，收費5星級，服務(wù)3星級，質(zhì)量1星級?；颊咴谌绱说尼t(yī)院感到不值，如此的醫(yī)院如何會有核心競爭力呢？3獨特性獨特性包括稀缺性和不易模仿性。核心競爭力之因此能成為醫(yī)院競爭優(yōu)勢所在，首先是因為它具有稀缺性，是某一醫(yī)院專有的。核心競爭力是特定醫(yī)院在其長期的醫(yī)療實踐及經(jīng)營活動中以特定的方式，沿著特定的技術(shù)軌跡逐步積存起來的，它不僅與醫(yī)院獨特的技能與訣竅等技術(shù)特性高度相關(guān)，還深深印上了醫(yī)院組織治理、市場運作以及醫(yī)院文化等諸多方面的專門烙印。作為特定醫(yī)院個性化進展過程中的產(chǎn)物，醫(yī)院核心競爭力既具有技術(shù)特性，又具有組織

33、特性；醫(yī)院的運作模式、經(jīng)營方式、規(guī)章制度、職員素養(yǎng)、能力、觀念以及行為方式等因素共同支持著醫(yī)院的核心競爭力。因此，醫(yī)院的核心競爭力甚至能夠看作是醫(yī)院的遺產(chǎn)，或治理遺產(chǎn)。依照均衡理論，新的進入者會無情地復(fù)制和模仿所需要的一切資源和能力。從而使原來處于優(yōu)勢的醫(yī)院逐漸喪失競爭優(yōu)勢、核心競爭力的獨特性就在于它難以讓競爭對手模仿和替代。核心競爭力是與本醫(yī)院積存性知識相關(guān)的，盡管看不見、摸不著，但人們能夠休會到它是醫(yī)院的無形資產(chǎn)。這種無形資產(chǎn)有些像技術(shù)訣竅或治理訣竅，是難以買賣、難以模仿、難以替代的。但對它所存在的醫(yī)院來講，能產(chǎn)生超乎平常的社會與經(jīng)濟效益。核心競爭力一旦形成，在較長時刻內(nèi)不易被其他醫(yī)院仿制

34、和替代；而不易仿制和替代的程度又決定了核心競爭力價值持續(xù)實現(xiàn)的周期。不易仿制和替代性啟發(fā)我們，任何醫(yī)院不可依靠簡單模仿他院來建立自己的核心競爭力，只有通過自我學(xué)習(xí)、制造，乃至在醫(yī)療實踐及醫(yī)療市場上千錘百煉才能形成。西南航空公司是世界上最優(yōu)秀的航空公司之一。飛機降落后，顧客下機、打掃衛(wèi)生、新顧客登機起飛，總計只需15分鐘。許多航空公司想學(xué)習(xí)西南航空公司的經(jīng)營方式，但總是不成功。西南干脆把成功的秘密告訴對手。并講：現(xiàn)在你們沒有理由不成功了吧？但以后的事實證明，任何“復(fù)制”和“模仿”依舊不成功。西南航空公司成功的秘密是：只做擅長的事；把情況簡單化；使票價低，使成本更低；把客戶當(dāng)來賓；永不停歇；雇優(yōu)秀

35、職員。喬蒂吉特爾的西南航空案例：利用關(guān)系實現(xiàn)優(yōu)異業(yè)績認(rèn)為，帶來西南航空成功的“奇妙因素”是如此三個相互關(guān)聯(lián)的方面：職員之間的相互尊重、相互觀賞、相互支持；以解決問題為導(dǎo)向，職員職責(zé)之間沒有明確的邊界；以及航班協(xié)調(diào)人員與基層治理人員的獨特角色定位。西南航空公司之因此不可模仿，在于它的工作（包括市場運作、技術(shù)、服務(wù)等）全部融入特定的文化之中。學(xué)者張維迎講：“核心競爭力應(yīng)具有獨特性，必須是偷不去、買不來、拆不開、帶不走、溜不掉的能力?！钡裉焱挡蛔摺⒉鸩婚_的東西，改日就可能被拆開、偷走。因此醫(yī)院要不斷創(chuàng)新其競爭力，制造稀缺資源。須知，任何醫(yī)院社會價值的大小，取決于稀有資源的擁有程度。當(dāng)一種稀有資源已

36、逐漸普及的時候，最好的選擇是把它整合過來，而不是做得更好。醫(yī)院的注意力應(yīng)聚焦于制造稀缺資源。4輻射性 核心競爭力猶如一個“技能源”，通過其輻射作用，將能量不斷擴展到最終業(yè)務(wù)上。各種分散的技術(shù)絕對構(gòu)不成核心競爭力。因為，核心競爭力是由不同的技術(shù)、技能和知識組合融化形成的新的專長。核心競爭力的輻射性還可類比于一種核心專長的孵化和延伸，也還能夠喻為某個數(shù)學(xué)原理或治理的廣泛應(yīng)用，講到底，它是知識能的本性體現(xiàn)，沒有輻射就沒有核心競爭力的存在。有了核心競爭力就一定要充分利用它的輻射性來延伸技術(shù)、延伸業(yè)務(wù)、延伸市場，最終是為了制造更多的價值和利潤。從一些優(yōu)秀醫(yī)院的核心競爭力建構(gòu)過程中看到，它們通過構(gòu)建自己的

37、核心競爭力向關(guān)聯(lián)性業(yè)務(wù)進行轉(zhuǎn)移擴散，從而形成良性多元化（或相關(guān)多元化）的格局；這也是核心競爭力形成的戰(zhàn)略協(xié)同過程。核心競爭力是根植于醫(yī)院中的一系列資源、技能和知識的組合，借助該能力，醫(yī)院能夠依照生存環(huán)境的變化實施一到多項的核心流程，使醫(yī)院能夠在市場競爭中保持長期的比較競爭優(yōu)勢。2005年歲末，我們聽到三九企業(yè)集團原董事長趙新先被公安機關(guān)刑事拘留的消息。這位“40年如一日，為中國中醫(yī)藥事業(yè)，為三九事業(yè)做出了專門大的貢獻”的“三九教父”如何就翻身落馬了呢？在于他不明白得核心競爭力的“輻射性”，生搬硬套國外的教條，盲目搞多元化擴張。趙新先的創(chuàng)業(yè)魄力讓人欽佩：憑借三個科研成果和500萬元貸款創(chuàng)建了南方

38、制藥廠，在藥界豎起了一面榜樣企業(yè)的旗幟；在他的提議下，南方制藥廠邀請聞名表演藝術(shù)家李默然出演了中國第一個名人電視廣告，爭議中人們牢牢記住了“三九胃泰”那個品牌；在趙新先的領(lǐng)導(dǎo)下，“999”成為中國聞名商標(biāo)，三九集團旗下?lián)碛薪偌移髽I(yè)和3家上市公司，成為國內(nèi)總資產(chǎn)額最大的中藥企業(yè)然而世事難料，“禍兮福所倚；福兮禍所伏”，在擴張和膨脹欲望中，趙新先領(lǐng)導(dǎo)“三九”走上了錯誤的多元化擴張之路。核心競爭力并不排斥多元化，但必須是建立在與核心主業(yè)相關(guān)聯(lián)的多元化。彼得德魯克講：“正確的多元化，使企業(yè)績效與高度集中、單一市場或者單一技術(shù)的企業(yè)的最佳績效相媲美；錯誤的多元化，則使企業(yè)產(chǎn)生的績效就如同單一市場或者單

39、一技術(shù)，卻在錯誤的行業(yè)中高度集中所產(chǎn)生的績效那樣糟糕。而兩者的區(qū)不就在于成功實施多元化的企業(yè)其各項業(yè)務(wù)之間都有一個共同的結(jié)合核心。”就“三九”來講，“共同結(jié)合的核心”是什么？因此是最優(yōu)質(zhì)的中醫(yī)藥類資產(chǎn)，要充分利用“三九”業(yè)已成熟的“三九胃泰”、“三九皮炎平”、“三九感冒靈”等產(chǎn)品那個“技能源”的輻射作用來延伸技術(shù)、延伸業(yè)務(wù)、延伸市場。趙新先卻忽視了這一點，而是涉足了他所不熟悉的食品、酒業(yè)、房地產(chǎn)、酒店、旅游等八大產(chǎn)業(yè)。多元化終使“三九”不能集中最優(yōu)質(zhì)的中醫(yī)藥類資產(chǎn)。領(lǐng)導(dǎo)者的知識面，團隊的精力，單位的財力差不多上有限的，只有發(fā)揮最大的精力，形成核心競爭力才能立足。涉足不熟悉的領(lǐng)域一定要慎重?！拜?/p>

40、射性”還啟發(fā)我們，醫(yī)院如欲進行多元化經(jīng)營，關(guān)鍵是在運用多元化戰(zhàn)略時，一定要與其自身的核心競爭力結(jié)合起來制定戰(zhàn)略，走相關(guān)多元化之路，才能使醫(yī)院立于不敗之地。5動態(tài)性醫(yī)院核心競爭力盡管有較強的穩(wěn)定性，但知識、技能是有一定生命周期的。核心競爭力也總與一定時期的醫(yī)學(xué)科學(xué)進展水平、治理模式以及醫(yī)院資源等變量高度相關(guān)。隨著時刻的推移，醫(yī)院核心競爭力必定發(fā)生動態(tài)進展、演變，經(jīng)歷產(chǎn)生、成長、成熟、衰亡等時期。一般情況下，醫(yī)院核心競爭力的生命周期可劃分為：無競爭力時期、一般競爭力時期、初級核心競爭力時期，成熟核心競爭力時期，核心競爭力弱化時期，核心競爭力新生時期。核心競爭力形成之后，就面臨著培育和提升的問題；否

41、則，隨著市場競爭的加劇和科學(xué)技術(shù)的進展，核心競爭力也會逐漸失去競爭優(yōu)勢，淪為一般競爭力。因此，醫(yī)院若要保持持續(xù)競爭優(yōu)勢，就必須不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，要依照醫(yī)學(xué)進展方向和市場需求，依照治理進展趨勢以及自身資源的進展?fàn)顩r，對資源和能力重新配置和定位，實現(xiàn)醫(yī)院核心競爭力的及時提升，以維持和擴大醫(yī)院的競爭優(yōu)勢。第二節(jié) 醫(yī)院核心競爭力的定位美國思想家弗羅斯特講，只有準(zhǔn)確的定位，才會贏得市場。醫(yī)院核心競爭力定位，是治理者在推斷醫(yī)院自身的優(yōu)勢、劣勢、能力與資源狀況的基礎(chǔ)上，確定醫(yī)院要構(gòu)建什么樣的核心競爭力的過程。這是構(gòu)建與提升醫(yī)院核心競爭力的第一步。這一步做好了，醫(yī)院構(gòu)建核心競爭力就會比較順利；反之，則會阻礙醫(yī)院

42、進展。醫(yī)院核心競爭力定位是由醫(yī)院競爭力的多樣性決定的。在現(xiàn)實生活中，沒有哪家醫(yī)院能夠獲得整個患者群體，因為患者的種類實在太多、太分散，而他們的醫(yī)療需求和就醫(yī)適應(yīng)又各不相同。此外，醫(yī)院在滿足不同患者需求的能力方面也有巨大差異，有的擅長于心腦血管病，有的擅長于骨折創(chuàng)傷等等，每家醫(yī)院都必須批準(zhǔn)自己真正能夠滿足的市場，做自己擅長的事，才能取得成功。一、定位的實質(zhì)定位的實質(zhì)是舍去一大片，留下一點點。那個一點點是指：技術(shù)利益點要小而精，目標(biāo)市場要小而精，目標(biāo)顧客要小而精。必經(jīng)清晰，定位越小，利益越大?！笆蠝p肥療法”讓這家醫(yī)院做到海外天津愛民減肥醫(yī)院是國內(nèi)首家減肥專科醫(yī)院。采納以中醫(yī)為特色的“石氏減肥療法

43、”，在綜合治療肥胖病方面取得了突出成績。從1999年到2004年，連續(xù)三次制造成功減肥的基尼斯紀(jì)錄。除天津門診、住院部外，還在全國其他各省市設(shè)有二十余家分院，遍布全國各地，同時，在新加坡、馬來西亞、韓國、泰國也開設(shè)了連鎖醫(yī)院。天津愛民減肥醫(yī)院的經(jīng)驗是值得民營醫(yī)院及公立小醫(yī)院借鑒的。他們只做減肥這“一點點”，而且以中醫(yī)為特色的“石氏減肥療法”，定位真可謂是“小”得專門，但其效果卻好得出奇。這正是“定位越小，利益越大”的真實寫照。大的綜合醫(yī)院如何樣體現(xiàn)“定位越小，利益越大”的原則？這確實是人們常講的“院有優(yōu)勢，科有特色，人有專長”。要把“優(yōu)勢做優(yōu)，強項做強，特色做特”。北京大壇醫(yī)院以神經(jīng)外科為優(yōu)勢

44、；北京宣武醫(yī)院以神經(jīng)內(nèi)科為優(yōu)勢。一個科室所涉及的病種專門多，如消化科涉及的疾病幾十種，而上海長海醫(yī)院以胰腺疾病為特色，西安的西京醫(yī)院則以治療胃癌而聞名。怕就怕那些盲目做大，什么都做，什么都平平，或者“只有丘陵，不見山峰”的醫(yī)院，還美其名曰“規(guī)模經(jīng)濟”、“贏家通吃”的做法，只怕是正在為自己埋下了醫(yī)療隱患，到頭來依舊害苦了自己。二、用刺猬理念三環(huán)圖定位醫(yī)院核心競爭力刺猬理念三環(huán)圖是聞名治理學(xué)家吉姆柯林斯的著作從優(yōu)秀到卓越中介紹的一種能使公司實現(xiàn)跨越的理念與方法。古希臘詩人講過一句后世思想家屢屢引用的話：“狐貍千伎百倆而有盡，刺猬憑一技之長而無窮?！焙偵越苹偸窍氤鲈S多伎倆試圖克敵制勝，但卻永

45、久是一種弱勢動物；刺猬看似無所作為，但憑獨有的防備能力，任何動物都奈何不了它?？铝炙拐J(rèn)為，企業(yè)和企業(yè)家（醫(yī)院和醫(yī)院院長亦如此）也有狐貍和刺猬之分。狐貍型的企業(yè)總是業(yè)務(wù)頭緒繁多，總是想“應(yīng)該做哪些事”，同時追求多個目標(biāo)，其思想是“凌亂而擴散的，在專門多層次上進展”，從來沒有使它們的思想集中成一個總體理論或統(tǒng)一觀點。而刺猬型企業(yè)則把復(fù)雜的世界簡單化成單個有組織性的觀點，總是聚焦于自己能獨當(dāng)一面的業(yè)務(wù)。對他們來講，“做什么”的問題與“不做什么”的問題同樣重要?？铝炙沟难芯堪l(fā)覺，“從優(yōu)秀到卓越”的企業(yè)差不多上刺猬型的，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人總是找一個“憑一技之長而無窮”的“刺猬理念”。他們常常問三個問題：我們能

46、在什么方面成為當(dāng)?shù)刈顑?yōu)秀的？哪些是對我們的經(jīng)濟引擎推動力最大的經(jīng)濟指標(biāo)？（利潤多少？現(xiàn)金流量多大？）我們的核心人員最熱衷于什么？他們對什么工作充滿激情，完全樂意去干，享受工作過程本身帶來的樂趣？（“我希望一起床就趕忙投入工作，同時篤信我做的一切?！保┘偃缒鼙M可能清晰地回答這三個問題，就能夠形成一個關(guān)于自己業(yè)務(wù)方向的“刺猬理念”。那個理念能夠使你的企業(yè)脫穎而出。刺猬理念三環(huán)圖確實是將代表上述三個問題的三個圓環(huán)交叉。假如你能向三環(huán)重疊的部分努力，把它轉(zhuǎn)變成一個簡單而明確的概念，用來指導(dǎo)你的人生選擇，你就得到了一個屬于自己的刺猬理念。悉心琢磨之后，發(fā)覺柯林斯的三環(huán)圖確實使復(fù)雜的事物簡單化了。例如，醫(yī)

47、院核心競爭力定位，用語言常難以講明白，而一用三環(huán)圖就講清晰了，醫(yī)院治理者的決策也變得容易了。以下是我將柯林斯的“刺猬理念三環(huán)圖”改造而成的“核心競爭力定位圖”（圖3）。你的核心競爭力你對什么充滿熱情你能在什么方面成為當(dāng)?shù)刈顑?yōu)秀的良好的社會與經(jīng)濟效益圖3 核心競爭力定位圖盡管柯林斯指出了核心競爭力和他的“三環(huán)理論”之間的差不，但我們認(rèn)為，它們之間并不矛盾，三環(huán)理論事實上是對核心競爭力原有基礎(chǔ)上的提升。定位醫(yī)院核心競爭力，這三個環(huán)一個也不能少。這種思路恰恰是我國許多醫(yī)院所缺乏或忽視的。有些醫(yī)院看人家某一方面做得紅紅火火，也不顧自身的能力與資源狀況，盲目“招兵買馬”做起同樣的情況。這是不可能成功的，

48、因為他不明白得核心競爭力是難于模仿的。假如醫(yī)院能從三環(huán)理論中受到啟發(fā)，并用于自己獨當(dāng)一面的業(yè)務(wù)，就一定能“憑一技之長而無窮”。醫(yī)院在運用“刺猬理念三環(huán)圖”定位核心競爭力時，必須注意醫(yī)院不同于企業(yè)。我國衛(wèi)生事業(yè)是政府實行一定福利政策的社會公益事業(yè)，特不是公立醫(yī)療機構(gòu)承擔(dān)著為人民群眾提供差不多的醫(yī)療服務(wù)的職責(zé)。因此，必須堅決不移地始終把堅持社會效益放在首位。不適當(dāng)?shù)刈非蠼?jīng)濟收益顯然有悖于醫(yī)院的宗旨，也是不利于構(gòu)建核心競爭力的。因此，要在政策同意的范圍內(nèi)獵取合理的經(jīng)濟回報以維持醫(yī)院的生存與進展。三、從三個方面的對比中定位醫(yī)院核心競爭力如不應(yīng)用刺猬理念三環(huán)圖定位核心競爭力，能夠從以下三方面的對比中定位

49、自己的核心競爭力。1從醫(yī)院自身諸多競爭力要素的對比中定位核心競爭力醫(yī)院中擁有諸多競爭力。舉凡醫(yī)院特有的，足以勝過競爭對手的核心業(yè)務(wù)、市場預(yù)測、科研開發(fā)、經(jīng)營決策、人力資源開發(fā)、市場營銷及開發(fā)、品牌戰(zhàn)略、醫(yī)院文化、戰(zhàn)略治理、知識與技能、技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、醫(yī)療質(zhì)量與服務(wù)、信息、技術(shù)等等一系列關(guān)鍵程序、能力、機制均可成為醫(yī)院的競爭力（或稱核心競爭力的構(gòu)成要素），這些競爭力（或要素）中，對醫(yī)院進展起至關(guān)重要作用的一個或幾個競爭力可作為醫(yī)院的核心競爭力。例如，在偌大的北京，和睦家醫(yī)院在人才、技術(shù)、及設(shè)備方面等都沒有專門強的優(yōu)勢。但它的阻礙卻日漸提高。和睦家醫(yī)院的核心競爭力和睦家1998年建院，第二年開

50、始贏利。醫(yī)療收入已從1999年的600萬美元上升至2004年的2000萬美元。它的核心競爭力是什么？院長李碧菁一語道破：“和睦家的核心競爭力確實是我把以患者為中心變?yōu)榱藢嶋H行動”。正是“以患者為中心”那個人人都明白但卻并不是人人都做得好的簡單招數(shù)，成了和睦家博弈醫(yī)療市場的殺手锏。和睦家，確實是在人文關(guān)懷上做足了文章。營造家庭氣氛、處處為患者著想的醫(yī)療理念貫穿治療全過程，微笑和高質(zhì)量的服務(wù)通過市場化的運作得到了最完美的詮釋，顧客在那個地點能夠體會到“上帝”的感受。患者無需排隊，隨到隨看。在工作最繁忙的全科候診處，來來往往的人雖專門多，卻沒有嘈雜和擁擠。醫(yī)院實行一年365天、一星期7天、一天24小

51、時的全方位服務(wù)，患者隨時隨地都能夠和自己的大夫保持聯(lián)系，真正擁有了“私家大夫”。特不是引入全科大夫、看病一步到位能夠講是和睦家的一大亮點，也是以行動來詮釋“以人為本”理念的最佳陣地。就連院長李碧菁也不能自由進入病房，房門外掛著“請勿打攪”的牌子或正在手術(shù)或是檢查。在等待的過程中，李碧菁一邊和走廊里進出的職員小聲地打著招呼，一邊透過櫥窗玻璃笑看觀看室里剛出生的嬰兒，全然沒有半點的特權(quán)和專門，這讓人們再一次體會到和睦家“以患者為中心”的真諦以及濃郁的人情味。和睦家以人為本的理念和人文關(guān)懷不是虛的，差不多滲透到每個職員的思想意識和行為舉止里了。后來，和睦家醫(yī)院又斥資1億元在上海、廣州等地“克隆”6所

52、醫(yī)院。接著用它的優(yōu)質(zhì)服務(wù)搶占頗為不均衡的市場?？梢?，服務(wù)是醫(yī)院成功的DNA，是金鈔票的種子，是和睦家真正的核心競爭力。2從醫(yī)院進展對比中確定自己的核心競爭力有的醫(yī)院，從當(dāng)前看，諸多競爭力的優(yōu)勢均不凸現(xiàn)，可謂“只有丘陵，不見山峰”，難以確定自己的核心競爭力。但能夠從自身的技術(shù)、服務(wù)、文化、治理等方面，結(jié)合面臨的醫(yī)療市場環(huán)境，分析其是否有開發(fā)價值。有些醫(yī)院常常因為沒有正確及時地發(fā)掘自身的潛力，從而始終沒有形成自己的競爭優(yōu)勢。還有的醫(yī)院則盲目進入一些自己不擅長或不具備實力的領(lǐng)域，盡管也曾“喧鬧”過一陣子，但得不償失，最終依舊敗下陣來。正如一些院長所講：“忙活了一年，最后一算賬，沒掙鈔票?！辈坏貌幌埋R

53、。醫(yī)院定位自己的核心競爭力，發(fā)掘潛力時，應(yīng)該考慮職員的知識和技能水平、醫(yī)院治理和經(jīng)營能力、技術(shù)開發(fā)與創(chuàng)新能力，以及醫(yī)院所面臨的醫(yī)療市場環(huán)境特點（特不是市場的“空隙”）等，對確有開發(fā)價值的一個或幾個領(lǐng)域，給予重點扶持、培育，使其逐步冒尖，最終成為自己的核心競爭力。老年病讓閘北區(qū)臨汾地段醫(yī)院風(fēng)光大上海上海閘北區(qū)臨汾地段醫(yī)院，在大醫(yī)院林立的上海灘，能夠講技術(shù)上無優(yōu)勢可言。但他們充分利用其貼近社區(qū)、貼近百姓的優(yōu)勢（差異），建立了老年病科和臨終關(guān)懷科，一心一意研究老年病的治療和護理，治療老年病成了他們的“拿手好戲”，為老年病患減輕病痛成了他們最熱衷的事業(yè)。在老年人越來越多的大上海，臨汾地段醫(yī)院找到了自己

54、的生存進展空間，為自己的核心競爭力定了位。當(dāng)?shù)亓餍腥绱艘痪湓挘骸斑^去是死在柳州，現(xiàn)在是希望死在臨汾。”他們的卓越工作得到了國家衛(wèi)生部和世界衛(wèi)生組織的好評。WHO還將這所醫(yī)院作為“世界衛(wèi)生組織社區(qū)老年保健合作中心臨汾醫(yī)院合作基地”。3與競爭對手的比較中確定核心競爭力核心競爭力是其他醫(yī)院不能復(fù)制或模仿的能力。定位自己的核心競爭力前，要了解本地區(qū)有關(guān)醫(yī)院的優(yōu)勢和劣勢，找到本醫(yī)院與其他醫(yī)院的差異所在。能夠從這些差異著手，鞏固老的差異，培養(yǎng)新的差異，將一些差異整合成醫(yī)院獨特的競爭優(yōu)勢。醫(yī)院能利用這些整合的差異找到市場的機會，為社會提供獨特的市場價值，為人民群眾提供專門的利益。定位準(zhǔn)確讓150醫(yī)院獨樹一幟

55、第150醫(yī)院在武漢軍區(qū)時，其創(chuàng)傷外科是首屈一指的。劃歸濟南軍區(qū)管轄后，其創(chuàng)傷外科的水平比只是實力雄厚的山東濰坊89醫(yī)院的創(chuàng)傷外科。在如此的形勢下，150醫(yī)院的創(chuàng)傷外科如何進展？他們選擇了“訓(xùn)練傷預(yù)防和治療”作為該科的進展方向。當(dāng)時全軍那么多醫(yī)院沒有一家研究訓(xùn)練傷的。該科同志身臨部隊訓(xùn)練現(xiàn)場對訓(xùn)練傷的發(fā)生機制及預(yù)防方法進行研究，取得了豐碩成果。全軍惟一的軍事訓(xùn)練傷中心成立了。之后，該中心的研究領(lǐng)域擴大到軍事訓(xùn)練醫(yī)學(xué)的方方面面，因此，中心升格為“中國人民解放軍軍事訓(xùn)練醫(yī)學(xué)研究所”，不僅在軍內(nèi)獨樹一幟，整個豫西地區(qū)的外傷、燒傷等傷員也紛紛來此治療。時至今日，有些醫(yī)院還不明白得錯位競爭，甲院開展什么新

56、項目，乙院也開展；甲院買什么設(shè)備，乙院也買，就那樣大的一個小都市，幾家醫(yī)院在那兒“惡斗”。你死我活的時代差不多過去，現(xiàn)在是雙贏或多贏時代，大眾的醫(yī)療需求多得專門，各醫(yī)院應(yīng)依照自己的特點，按照差異化競爭的原則，找到自己的市場機會并努力去經(jīng)營，才能正確地定位自己的核心競爭力。四、醫(yī)院核心競爭力定位注意問題1在核心競爭力理解上有許多誤區(qū)（1）有高精尖的醫(yī)療設(shè)備和科學(xué)技術(shù)才叫核心競爭力，只有大醫(yī)院才有核心競爭力。高精尖的設(shè)備和技術(shù)要有高素養(yǎng)的人去掌握，要有巨額科研經(jīng)費來支持，要有寬敞的醫(yī)療市場作支撐。否則，不可能成為核心競爭力。通過對500多家醫(yī)院考察、學(xué)習(xí)和咨詢，發(fā)覺許多醫(yī)院，甚至一些大醫(yī)院并沒有自

57、己的核心競爭力；即便是擁有核心競爭力的大醫(yī)院，其核心競爭力的形成也經(jīng)歷了許多年培育，而且是花費了大量精力和資金鑄造出來的，絕非一蹴而就。假如陷入那個盲區(qū)，則會對自身核心競爭力定位信心受到打擊。實際上，核心競爭力的模式專門多，醫(yī)院不論大小，只要擁有自己的特色，而且這種特色能借助其核心技術(shù)所認(rèn)定的患者利益做出重大貢獻，同時不易被競爭者模仿，這確實是自己的核心競爭力。（2）醫(yī)院的競爭優(yōu)勢等同于核心競爭力。競爭優(yōu)勢是醫(yī)院在競爭中優(yōu)于他人的表現(xiàn)；核心競爭力是競爭優(yōu)勢之“本”。醫(yī)院具有核心競爭力，就一定會有競爭優(yōu)勢。上述命題反過來，則不能成立。競爭優(yōu)勢足短期起作用的，如一時的降價、打廣告等；而核心競爭力是

58、長期起作用的，如品牌。競爭優(yōu)勢只在單方面發(fā)揮作用，而核心競爭力則能夠指導(dǎo)全局，它利用醫(yī)院特有的知識和其他資源，為醫(yī)院塑造一個鮮亮的形象，吸引大量患者，形成絕對優(yōu)勢，能夠講核心競爭力是醫(yī)院由內(nèi)而外的一種良好的品質(zhì)。（3）核心競爭力視同為醫(yī)院某一方面的能力。核心競爭力是醫(yī)院競爭力的核心，是醫(yī)院所有能力的精髓，是醫(yī)院各種能力交融升華而形成的精華。具備核心競爭力的醫(yī)院不一定具有同類醫(yī)院所具備的所有差不多能力，而具備所有差不多能力的醫(yī)院也不一定具備核心能力。2醫(yī)院核心競爭力定位務(wù)必體現(xiàn)技術(shù)的特征醫(yī)院核心競爭力是知識、技能和技術(shù)的集合體，明顯的帶有技術(shù)的特征。盡管核心競爭力之父潘漢爾德和哈默一再聲稱，培育

59、核心競爭力并不意味著在研究和進展上超過對手；盡管核心競爭力不等于核心技術(shù)；但對醫(yī)院那個技術(shù)含量極高的組織來講，技術(shù)和技術(shù)創(chuàng)新是至關(guān)重要的。沒有技術(shù)和技術(shù)上突破性的創(chuàng)新，所制造的核心競爭力的價值是要打折扣的。因此，在定位醫(yī)院核心競爭力時，務(wù)必盡量體現(xiàn)出技術(shù)的特征。要有明確的重點，即我們要進入（保衛(wèi)）什么領(lǐng)域，占據(jù)什么市場，掌握什么關(guān)鍵技術(shù)，建立什么樣的核心技術(shù)體系，通過什么方式形成自己的核心競爭力等等。3核心競爭力定位要與目標(biāo)市場需求相適應(yīng)有些醫(yī)院具備一定的技術(shù)優(yōu)勢，但其經(jīng)濟效益卻日見下滑；有的甚至連市場局面也打不開。某都市一家醫(yī)院，其核心競爭力定位于醫(yī)學(xué)美容。論醫(yī)療技術(shù)和醫(yī)院設(shè)備，這家醫(yī)院的醫(yī)

60、學(xué)美容在當(dāng)?shù)卮_實是一流的，但來就診者卻寥寥無幾。緣故是目標(biāo)市場定位不準(zhǔn)，鮮有美容顧客。有顧客才是硬道理，技術(shù)再好，設(shè)備再精良，沒有“顧客”，核心競爭力依舊構(gòu)建不起來。這確實是講，核心競爭力必須從目標(biāo)市場的需求動身。不符合“顧客”需求，不能為顧客最需要的價值做出關(guān)鍵貢獻的能力絕不是核心競爭力。因此在定位核心競爭力時，一定要做好市場調(diào)查，一定要與目標(biāo)市場的需求相適應(yīng)。哈佛醫(yī)學(xué)院院長講過：醫(yī)療也是生意。醫(yī)院也要學(xué)習(xí)經(jīng)營，學(xué)會營銷。否則，醫(yī)院核心競爭力如何定位？又如何形成呢？第三節(jié) 醫(yī)院核心競爭力的形成機制核心競爭力的形成是一個復(fù)雜的過程，因為它不是單一知識的轉(zhuǎn)化，而是多種知識的交融、多種因素作用的過