以流程為中心的改革和管理

1、以流程為中心的改革和管理最近這幾年來以流程為中心的的改革成為西方企業(yè)的一個改革 的重點，了解了具體內(nèi)容后，我覺得專門有必要將這一新的治理思維 介紹出來。流程改革的定義是：針對企業(yè)業(yè)務流程的差不多咨詢題進行反 思，并對它進行完全的重新設計，以便在成本、質(zhì)量、服務和速度等 當前衡量企業(yè)業(yè)績的這些重要的尺度上取得明顯的進展。企業(yè)人員在著手改革前，必須先就自己所屬的公司及其如何運 作，提出一些最差不多的咨詢題：什么緣故我們要干這項工作？什么 緣故我們要如此？提出這些差不多咨詢題，會促使人們?nèi)プ⒁庠趶氖?他們的業(yè)務工作時所因襲的那些規(guī)則和前提。其結(jié)果，人們往往會發(fā) 覺這些規(guī)則差不多是過時的、錯誤的或不適

2、當?shù)?。要著手進行改革就不應有前提，也不應以現(xiàn)有的事物作為改革的 起點。實際上，要進行改革的公司就必須對當前大多數(shù)業(yè)務流程所差 不多同意的假定加以小心。改革不是要在業(yè)績上取得點滴的改善或逐步的提升，不是使情況 變好5%或10%，而是要在經(jīng)營業(yè)績實現(xiàn)大幅度飛躍，取得突破?？?效能夠用多種方式來衡量，如成本降低、速度加快、精確度提升，具 體選擇哪一個，則要按照何者對你的業(yè)務重要而且由你自己把握。改 革的標志總是工作績效的明顯突破。這于日本流行的，改善”而言，有 本質(zhì)上的不同。一家真正了不得的公司從不滿足于目前取得的成就。一家真正了 不得的公司會自愿拋棄一套長期來行之有效的做法，以期取得更好的 業(yè)績。

3、在杰克.偉爾奇領導下的通用電器公司的改革歷程確實是最好 的例子。以流程為導向是最重要的，但它是大多數(shù)公司的經(jīng)理最難辦到 的。絕大多數(shù)的企業(yè)人員并不是“以流程為導向”。他們忙于任務，忙 于本位工作，重視人事，重視結(jié)構(gòu)，但不是流程。“流程”是指一組結(jié)合在一起能為客戶制造價值的有關(guān)工作。例 如，履行訂單是一個流程，包括一系列的工作：同意訂單、將它輸入 電腦、審核客戶的信用、從庫存中劃撥所列貨品、將貨品移出倉庫、 裝箱、裝車，等等。所有這些活動中沒有一樣對客戶有任何一點愛好 或價值，客戶唯獨關(guān)懷的是由所有這些有關(guān)活動所制造的最終結(jié)果， 即交付的貨品。在傳統(tǒng)的組織中，流程是無人照看的孤兒，它們被零散地分

4、割到 許多部門中，差不多上無影無蹤，完全未加治理。但是，流程卻是每 個企業(yè)的核心要害，公司正是以此為手段來為客戶制造價值的。如果履行客戶訂單要花去專門長時刻，這往往不是因為完成各項 工作本身耗費時日，而是工作之間的銜接白費了時刻和金鈔票。改革 告訴我們，工作績效之因此出咨詢題，病因就在于這種零散分割的做 法。因此要實現(xiàn)工作績效的明顯改善，唯獨的途徑確實是以全局的眼 光總攬這些從頭至尾的流程。完全的重新設計意指要從事物的全然著手，不是對現(xiàn)有的事物作 表面的變動，而是把舊的一套拋掉。改革不是指對企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務工 作進行改良、提升或修修補補，而是要重建企業(yè)的業(yè)務流程。改革涉及工作流程的涉及。我們經(jīng)常

5、認為設計僅僅適用于產(chǎn)品。 然而，改革往往基于如此的前提：流程即如何完成工作的程序設計是 至關(guān)重要的，你的雇員可能精明能干，訓練有素、奮發(fā)向上，同時受 到各種形式的鼓舞，可如果他們所做的工作構(gòu)想無能、設計糟糕，那 么這份工作一定做不行。一個機構(gòu)成功的起點便是設計優(yōu)良的流程。改革的動身點是顧客第一，這是改革的又一關(guān)鍵因素。公司第一 發(fā)覺顧客的愿望，然后確定能實現(xiàn)這一愿望的最佳方法。改革是從頭開始重新設計工作，去除不必要的工作，并為必要的 工作找到更好的處理方法。改革要裁減的是工作，而不是崗位或人員， 因此在許多情形下，當完全地重新設計工作后，你或許不再需要往常 那么多人手，但不是這項事業(yè)地精髓或本

6、義。改革的中心是工作如何做，而不是機構(gòu)如何設置。改革也不應與 自動化混為一談。即使技術(shù)在改革中發(fā)揮重要作用，其作用也是協(xié)助 貫徹新的流程設計，而不是只為實施舊的流程提供新的手段。改革的動身點是一項全新的原則，即工作設計不應該基于等級治 理和勞動專業(yè)化，而應該基于從頭至尾的整個流程和為客戶制造價值 上。在那個迅速變遷的世界中，各種組織機構(gòu)必須轉(zhuǎn)移重心，傳統(tǒng)上 強調(diào)打算、操縱和調(diào)控下的增長轉(zhuǎn)向強調(diào)速度、創(chuàng)新、靈活、質(zhì)量、 服務和成本。只圖不痛不癢地改型翻新就想適應那個新現(xiàn)實，簡直是 緣木求魚，而唯有改革才是出路。亞當斯密的觀點是，把工作分解成若干極其簡單的任務，把每 一種任務交給專門的人員去做。在

7、這種觀點的阻礙下，當代的公司及 其治理層把工作的重點放在工作流程中的中的各種任務上，如：同意 購貨訂單，從倉庫提貨等等，而往往忽視比較大的目標，也確實是忽 視想方設法把物資送到訂貨的顧客手中。整個流程中的各項任務因此 是重要，但如果整個流程不發(fā)揮作用，也確實是講，如果它未能把物 資發(fā)送到顧客手中，那么，對顧客來講，上述任何一項任務差不多上 白搭。把工作分解成若干最簡單的任務并把每一種任務分派給專門人 員去做-這種以任務為基礎的思路在過去的兩百年期間對企業(yè)組織機 構(gòu)的設計大有阻礙。而今，差不多轉(zhuǎn)向以流程為基礎。經(jīng)常咨詢題并不是在于任務本身和執(zhí)行任務的人員。而是在于整 個流程本身的結(jié)構(gòu)。必須加以變

8、革的，正是流程，而不是各種操作步 驟。公司面臨的咨詢題究其根源，并不是在于組織結(jié)構(gòu)，而在于流程 結(jié)構(gòu)。不改變原有的流程，而只是在原有的流程之上建立新的組織， 這無異于新瓶裝舊酒。改革差不多上扭轉(zhuǎn)了工業(yè)革命所引起的一套做法。改革拋棄了亞 當斯密所論述的工業(yè)范式所固有的種種假設：勞動分工、規(guī)模經(jīng)濟、 等級治理，拋棄了經(jīng)濟進展初級時期其他種種的附帶的東西。改革在 于探究把企業(yè)業(yè)務工作重新組織起來的新模式。改革后的流程有一個共同的最差不多的特點：即原先的若干種不 同的職位或任務被整合或壓縮的一種。為了排除公文旅行，應成立一條龍工作小組。它由若干人員組成。 他們把握處理有關(guān)咨詢題所需的種種技能。一條龍工

9、作小組的成員過 去分散在不同地點的不同部門，現(xiàn)在結(jié)合在一起，組成一個單位，對 安裝設備的整個工作富有全部責任。該小組成員之間傳遞信息也有可 能顯現(xiàn)一些延誤或差錯，但它們同不同部門之間傳遞所引起的咨詢題 相比，顯得不那么嚴峻。最重要得一點也許是，現(xiàn)在，人人都明白誰 應該對迅速、準確處理購貨訂單負責。業(yè)務流程整合之后，一條龍工作人員或一條龍工作小組經(jīng)手得事 務仍是大量的。但排除傳遞也就意味著排除由傳遞引起的差錯、延誤 和重復勞動。以一條龍工作人員為基礎的業(yè)務流程，其處理、解決咨 詢題的速度比它所取代的以流水線為基礎的業(yè)務流程一樣要快十倍。業(yè)務流程整合后，還精簡了行政治理費用。由于整合后的流程中 的

10、雇員負責保證及時地、無差錯地滿足客戶的需要，因此，他們不需 要過去那樣多的操縱。相反，該公司還鼓舞得到授權(quán)的工作人員在生 產(chǎn)合格的產(chǎn)品或提供合格的服務的同時，想方設法搞革新制造，持續(xù) 地減少周轉(zhuǎn)時刻，減低成本。業(yè)務流程整合之，由于減少了工作人員， 由于留下來的少數(shù)人員對業(yè)務流程負全責，對監(jiān)督任務的執(zhí)行更加容 易，從而，改善治理也就成了業(yè)務流程整合的另一個好處。按照傳統(tǒng)的做法，上一步驟未完成之前，下一個步驟就不開始。 但實際上是沒有那個必要的。負責第一步驟的工作人員在收集信息時 所花時刻的大部分關(guān)于著手第五個步驟來講，并不是必要的。然而， 由于把主觀武斷的直線順序強加給業(yè)務流程，因此，在第一個步

11、驟完 成之前，沒有人能著手進行第二步驟的工作。而在對流程進行改革后， 只要當?shù)谝徊襟E的工作所收集的信息足以使第二步驟啟動時，第二個 步驟便迅速開始進行。當?shù)诙?、三、四步驟在進行時，第一步驟連續(xù) 在收集第五步驟所需要的信息。其結(jié)果是速度會大大加快了。改革業(yè)務流程后，還能最大限度地減少另外一種非增殖的工作， 那確實是檢查和操縱。常規(guī)的業(yè)務流程充滿了實行檢查和操縱的步 驟。操縱制度改革后，這種操縱制度改成采取總的檢查或者推遲檢查（推遲到發(fā)覺濫用以后才進行），盡管濫用有可能有所滋長，但由于 同操縱本身有關(guān)的費用支出和其他負擔大幅度減少了。把握商品庫存量的要求是保持平穩(wěn)。這是一件難辦之事。庫存量 過少，

12、會導致脫銷，顧客不中意。庫存量過多，會引起占用資金過多， 還會增加倉庫保管費用。不僅如此，庫存治理本身確實是一種代價高 昂的工作。解決方法是打破公司之間的界限，進行緊密的合作。當某種業(yè)務流程的各個步驟專門復雜或?qū)ｉT分散，以至難于將這 些步驟交給單獨一人或一個小組去擔任時，“綜合經(jīng)理”作為復雜業(yè)務 流程和客戶之間的緩沖，同客戶打交道，看起來他對整個業(yè)務流程服 務（給顧客的假象，但這種假象是有益的）。綜合經(jīng)理要能回答和解決客戶提出的咨詢題，就需要接觸那些實 際執(zhí)行業(yè)務流程的人員所有的信息系統(tǒng)，還需要在有咨詢題時能接觸 這些人員，必要時要求他們給予進一步的援助。企業(yè)在改革其業(yè)務流程后，能夠在同一個流

13、程中把集中的優(yōu)點和 分散的優(yōu)點二者結(jié)合起來，信息技術(shù)使企業(yè)愈來愈可能如此來運作。當對業(yè)務流程進行改革之后，每一名雇員的工作也就從狹窄的、 以任務為導向的勞動轉(zhuǎn)變?yōu)槎喾矫娴膭趧印９蛦T過去是按照指令辦 事、干活，現(xiàn)在則要自己考慮，作出選擇，決定。流水線的勞動消逝了。職能部門喪失了自身存在的緣由。治理 人員不再像監(jiān)工那樣的作用，而更像是教練。工作人員現(xiàn)在更多地關(guān) 注客戶地需要，而較少注意上司的態(tài)度。工作單位發(fā)生變化從職能部門變?yōu)榱鞒虉?zhí)行小組。我們不必 在各個部門，而是把他們集中在一起，而不是像過去那樣，讓他們分 散到公司的各個部門去干。從某種意義上講，我們只是將一群被公司 人為地分割開來地工作人員予

14、以還原，合在一起。他們合在一起后， 我們稱之為流程執(zhí)行小組。換句話講，一個流程執(zhí)行小組確實是一個 單位，其成員自然地集合在一起，以完成整個某項工作，亦即某個完 整的流程。由于現(xiàn)在的工作人員的工作含有更多的成長性，要求把握更多的 知識，因此，工作酬勞會更高。在流程執(zhí)行小組的工作環(huán)境下，工作 人員個人的前途進展不在于在層級上往上爬，而是要橫向進展，拓展 知識，學習更多的東西，以便能勝任業(yè)務流程中更多的內(nèi)容。改革后， “把握”一門職業(yè)或行當之類的事就不再存在。一名工作人員隨著專門 知識和體會的日益豐富的進展，他的職務工作也再日益進展。人的作用發(fā)生變化從受操縱轉(zhuǎn)變?yōu)槭跈?quán)。下面的例子具體講 明了授權(quán)的性

15、質(zhì)和結(jié)果。一名旅客走到一家大賓館的門衛(wèi)跟前，述講 他的汽車停在這家賓館的車庫內(nèi)，車內(nèi)的雷達探測器被偷了。那名門 衛(wèi)是得到授權(quán)給賓館旅客提供服務的。他便咨詢那個雷達探測器值多 少鈔票，并帶這位旅客到服務臺，指示接待員講：“給這位先生150 美元?！痹趫銎溆嗳藛T個個都納悶，不吭聲，但那位旅客中意了。兩 個星期后，賓館的總經(jīng)理收到了那位旅客的來信，信中講，他已從他 的行李箱內(nèi)找到了雷達探測器。信封內(nèi)還附了一張150美元的支票。 信后還添了俯筆，講：“順便講講，在我今后的余生中，永久也可不 能再進入任何不的集團的連鎖賓館住宿。”業(yè)務流程改革后，工作的人員勢必要得到授權(quán)。他們作為流程執(zhí) 行小組的工作人員

16、，既得到許可又要求他們?nèi)ッ鞣治觥⑾嗷ソ煌?獨立判定、作出決定。好管閑事的監(jiān)工和治理人員便無用武之地了。改革后的流程中工作職位對人員的要求，不是循規(guī)蹈矩，而是要 自己作出判定，以便做該做的事，那么，工作人員就需要受充分的教 育，才能認清該干什么。衡量業(yè)績和酬勞的重點發(fā)生變化裹從按照活動轉(zhuǎn)變?yōu)榘凑粘晒?改革迫使公司重新考慮有關(guān)雇職員作酬勞的某些差不多假定。例如 講，在改革后的公司內(nèi)，一名雇員今年在工作崗位上作出了成績，這 絲毫也不能保證他或她在今后的歲月中也會作出成績。正因如此，在 改革后的公司內(nèi)，雇員的差不多工資在剔除了因通貨膨脹而予以調(diào)整 那個因素外，變動往往是專門小的。關(guān)于突出工作成績

17、給以重大的酬 勞，采取發(fā)獎金的方式，而不是提升工資。工作業(yè)績以所制造的價值 來衡量，工作酬勞也就應該按照工作制造的價值來確定。工作完成專門好，發(fā)給適當?shù)莫劷?。但晉升到新的職位卻不是如 此。晉升和成績二者之間應嚴格分開。提成工作人員擔任企業(yè)內(nèi)另一 種職務，不應該按照工作成績，而應該是工作能力起作用這是變動職 務，不是工作酬勞。改革要求雇員深信自己是為顧客工作，而不是頭頭工作。只有當 公司在實際上，在支付工作酬勞時貫徹這種精神，雇員才會相信這一 點。改革后的企業(yè)內(nèi)，雇員必須具有如下信念：我們的工資全差不多上顧客付給的；我們必須做到令顧客感到中意的 事。本企業(yè)內(nèi)的每一種工作差不多上重要的：我確實在起

18、作用。單是出勤不能確實是工作成績：我制造了價值，我得到了酬勞。當任不讓，遇事不推：我決不回避咨詢題，一定要使咨詢題得到解決。 是小組的一名成員：我們大伙兒風雨同舟，甘苦與共，要么一起失敗， 要么一起成功。我們?nèi)巳硕疾幻靼滓院蟮墓ぷ魅绾胃桑何业穆殑盏囊徊糠质浅掷m(xù)學 習。一個公司內(nèi)占統(tǒng)治地位的價值觀和信念必須有助于實現(xiàn)業(yè)務流 程設計的業(yè)績。例如，一種訂貨單的執(zhí)行流程盡管設計得能又快又準 確地運行，但除非實際工作人員認為速度和準確性專門重要，否則訂 單的執(zhí)行流程是可不能又快又準確的。大多數(shù)主管和治理人員明白用演繹法去摸索咨詢題，那確實是講 他們擅長于先確定咨詢題和咨詢題的評估，然后尋求解決咨詢題的各

19、 種不同的方法并對它們進行評估。然而，把信息技術(shù)應用于企業(yè)改革 則需要用歸納思維裹即第一要物色到一種強有力的解決方法，然后再 去查找它能解決哪些咨詢題，而有些咨詢題公司企業(yè)甚至是茫然無知 的。大多數(shù)公司對技術(shù)的看法犯有一個全然的錯誤，那確實是它們是 通過它們目前的工作流程的透鏡來看待技術(shù)的。它們提出的咨詢題是 “我們?nèi)绾螛硬拍芾眠@些新技術(shù)的潛力來加大、革新或改進我們現(xiàn) 有的工作？ ”事實上，它們提出的咨詢題因該是“我們?nèi)绾螛硬拍芾?技術(shù)，使我們能做過去所未曾做的事？ ”改革跟自動化不一樣，改革 是創(chuàng)新。改革是挖掘利用技術(shù)的最新能力來爭取達到嶄新的目標。改 革的最艱巨任務之一，不是認識差不多

20、熟悉的技術(shù)，而是認識新技術(shù)具有的人們尚未熟悉的新的潛 力。用演繹法去摸索技術(shù)，不僅會導致人們忽視有關(guān)技術(shù)的真正的重 要，還會使他們滿足于現(xiàn)有的技術(shù)，對技術(shù)的無足輕重的、無意義 的應用感到興奮。在許多情形下，供給會制造它自己的需求。只有在人們能夠到某 種東西的時候，他們才明白他們需要這種東西；然后他們才會感到?jīng)] 有這種東西就無照常生活，“一項重要的技術(shù)先是制造咨詢題，然后才是解決咨詢題?！毕M者是無法想象他們所不明白的東西的。“隨身聽”不是去適應 而是改變了人們關(guān)于在什么地點聽音樂和如何聽音樂的觀念。人們的 需求和愿望是受到人們可能性的了解制約的。突破性的技術(shù)是使人們 未曾想到的事務和活動成為可能的技術(shù)。大多數(shù)公司未能克服 挑戰(zhàn)是它們沒有認識到技術(shù)中蘊涵的商業(yè)上的可能性。如此的缺點是 能夠明白得并情有可原的。技術(shù)的真正力量并不是使原有的工作流程發(fā)揮更好的作用，而是 能關(guān)心公司打破陳規(guī)