創(chuàng)新者的解答

1、創(chuàng)新者的解答的目錄 前言 第一章 被迫成長 第二章 如何樣秒殺最強的 HYPERLINK /wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E5%AF%B9%E6%89%8B o 競爭對手 競爭對手？ 第三章 客戶想購買什么樣的產(chǎn)品？ 第四章 誰是最佳客戶？ 第五章 選擇正確的業(yè)務(wù)范圍 第六章 如何幸免商品化 第七章 你的公司有 HYPERLINK /wiki/%E7%A0%B4%E5%9D%8F%E6%80%A7%E5%88%9B%E6%96%B0 o 破壞性創(chuàng)新 破壞性創(chuàng)新的能力嗎？ 后面的缺損第八章 是治理戰(zhàn)略進展流程 第九章 好的 HYPERLINK /wiki/%E6%94%B6%E

2、5%85%A5 o 收入 收入和壞的 HYPERLINK /wiki/%E6%94%B6%E5%85%A5 o 收入 收入 第十章 高管在領(lǐng)航新成長時應(yīng)該扮演的角色 HYPERLINK /item.htm?id完整版 /item.htm?id完整版 陶寶有售） 第一章：被迫成長（1）作者：克萊頓?克里斯坦森 出版社：中信出版社 第一章：被迫成長 金融市場的巨大壓力永久迫使企業(yè)家在不斷成長的同時，還必須保持強勁的成長勢頭。我們到底有沒有可能跑贏市場這根無形的鞭子？那些讓投資者感到眼前一亮的創(chuàng)新行為在推動企業(yè)成長的同時是否也帶來了令投資者們無法同

3、意的風(fēng)險呢？有沒有一條出路關(guān)心企業(yè)家逃離那個困境呢？ 本書的內(nèi)容圍繞如何在企業(yè)內(nèi)制造新的增長而展開。關(guān)于任何一家企業(yè)來講，增長差不多上至關(guān)重要的，因為每家企業(yè)都要靠利潤的增長來為股東制造價值。然而，也有大量的有力證據(jù)表明，一旦一家企業(yè)的核心業(yè)務(wù)成熟了，隨著企業(yè)的成長也勢必誕生對新的平臺的追求，而隨之而來的確實是這種追求可能導(dǎo)致的巨大風(fēng)險。每10家企業(yè)中，大約只有一家能夠維持良好的增長勢頭，從而能在之后的專門多年里一直回饋給股東們高于平均水平的回報率增長。但更常見的情況是，太多的企業(yè)為了成長而付出的努力反而拖垮了整個企業(yè)。因此，大多數(shù)企業(yè)高管都處在一個兩頭不討好的位置：公平的市場競爭要求他們推動

4、企業(yè)成長，然而卻沒有告訴他們應(yīng)該如何成長，而盲目追求進步的結(jié)果甚至比原地踏步更糟糕。 讓我們來看看AT&T公司（美國電話電報公司）的案例吧。1984年，在按照政府規(guī)定分拆了其本地電話業(yè)務(wù)之后，AT&T公司轉(zhuǎn)型成為一家長途通信服務(wù)提供商。分割協(xié)議簽訂后，AT&T公司便能夠開始投資新的業(yè)務(wù)，因此，幾乎整個治理層都立即開始謀求增加收入的途徑，以期從新的增長中獵取更大的股東價值。 第一次的類似嘗試起源于當(dāng)時關(guān)于計算機系統(tǒng)和電話網(wǎng)絡(luò)集中化的普遍認知。AT&T公司開始首次嘗試建立自己的計算機部門，以求在這兩大領(lǐng)域的交界點上謀得一席之地，但那個嘗試卻使AT&T公司承擔(dān)了每年虧損2億美元的后果。AT&T公司在

5、一項業(yè)務(wù)上反復(fù)攻堅，最終被證明無從下手，然而其不但沒有汲取教訓(xùn)，及時退場，反而在1991年決定投入更大的賭注：以74億美元的價格收購NCR公司安訊資訊，當(dāng)時的世界第五大計算機制造商。而之后的事實證明，這筆鈔票只是是首付而已：AT&T公司為了完成收購行動，又支付了20億美元。1996年，AT&T公司最終放棄了這一增長愿景，以34億美元的價格出售了NCR公司，僅收回了1/3的投資本金。第一章：被迫成長（2）作者：克萊頓?克里斯坦森 出版社：中信出版社 然而，公司的成長不能就此止步不前。即使在遭遇了收購NCR公司的慘敗之后，AT&T公司仍在查找更接近其核心技術(shù)的進展機會。在看到其名下分離出來的幾家本

6、地電話公司在無線電話服務(wù)方面取得了成功之后，AT&T公司汲取經(jīng)驗在1994年以116億美元的價格購買了麥考蜂窩通信公司。該公司當(dāng)時是美國最大的移動運營商，這一次AT&T公司砸下了150億美元，建立起了其自身的無線業(yè)務(wù)。但隨之而來的是華爾街分析師的抱怨，他們不明白該如何為高速成長的無線業(yè)務(wù)和增長率低下的有線通信公司進行捆綁估值。AT&T公司由此決定在2000年單獨將無線業(yè)務(wù)包裝上市。當(dāng)時該項業(yè)務(wù)市值為106億美元，僅為AT&T公司在這一輪冒險投資中所付出資金成本的2/3。 盡管這次行動使AT&T公司回到了原點，公司仍然不得不接著前行。因此在1998年AT&T公司又開始了一項新的戰(zhàn)略行動，全面進軍

7、并改造本地電話業(yè)務(wù)，使之與寬帶技術(shù)相結(jié)合。在這次行動中，AT&T公司還以1120億美元的總價收購了TCI公司和MediaOne公司，AT&T公司從此成為美國最大的有線電視運營商。然而接下來的悲劇來得比任何人預(yù)見的都要早，事實證明，該打算的實施和相應(yīng)的集成工作遇到了無法克服的技術(shù)困難。2000年，AT&T公司忍痛以720億美元的價格將有線電視資產(chǎn)出售給了美國最大的有線系統(tǒng)公司康卡斯特（Comcast）。 在短短10年多的時刻里，AT&T公司白費了大約500億美元，同時付出了更為慘重的代價股東價值受損，而造成這一后果的緣故卻是因為公司想要通過成長來提升股東價值。 令人嘆息的是，AT&T公司并不是唯

8、一的個案。讓我們來看看卡博特公司（Cabot）的經(jīng)歷吧，卡博特公司是世界上最大的炭黑制造商，炭黑這種化合物被應(yīng)用于各種產(chǎn)品的生產(chǎn)中，其中要緊是用于輪胎的生產(chǎn)上。這項業(yè)務(wù)差不多健壯成長了許多年，然而其核心市場并沒有顯著的擴張。為了制造增長，提升股東價值，在20世紀(jì)80年代早期，卡博特公司的領(lǐng)導(dǎo)層針對高級材料領(lǐng)域開展了幾次野心勃勃的增長打算，他們收購了一系列看上去專門有潛力的特種金屬和高科技制陶企業(yè)。這一系列收購行動幫卡博特公司打造了一個運營平臺，公司將為其注入新的加工程序和材料技術(shù)，這些新技術(shù)均來自于公司研究所和麻省理工學(xué)院的合作研究項目。 華爾街對此表現(xiàn)出了高漲的熱情，認為這些投資能提升卡博特

9、公司的增長軌跡，公司股價一改實施增長打算之前的疲軟狀態(tài)，一度飆升達3倍之高。然而當(dāng)卡博特公司在這次投資中遭遇的損失開始拖其整體收益的后腿時，華爾街也開始紛紛拋售股票。第一章：被迫成長（3）作者：克萊頓?克里斯坦森 出版社：中信出版社 19881991年，在美國股市整體健康穩(wěn)定成長的大環(huán)境下，卡博特公司的股價下跌了一大半。20世紀(jì)90年代早期，在促進收入增長的壓力之下，卡博特公司的董事會決定采取新的治理模式，叫停新業(yè)務(wù)，使公司重新聚焦在核心業(yè)務(wù)上。結(jié)果公司贏利率開始回升，這引起了華爾街的新一輪熱潮，股價直接翻番。因此，新的治理團隊又遇到了老問題，這一次的巨大轉(zhuǎn)變給他們帶來的苦惱絲毫不遜于他們的前

10、任：他們必須在前景并不妙的市場里為早已成熟的業(yè)務(wù)查找增長機會。 在核心業(yè)務(wù)成熟之后去嘗試制造新的增長平臺，類似的企業(yè)案例可謂不勝枚舉。它們的經(jīng)歷反映出了同樣的問題：當(dāng)核心業(yè)務(wù)趨向成熟，投資者就開始產(chǎn)生新的增長訴求，企業(yè)高管們提出貌似合理的戰(zhàn)略方案并付諸實施。盡管他們進行了大量的投入，卻沒能實現(xiàn)預(yù)期的增長率，因此失望的投資者紛紛拋售股票，高管被解雇，新的治理團隊把一切恢復(fù)原樣連續(xù)原先有贏利能力然而成長緩慢的核心業(yè)務(wù)而華爾街因此對他們又褒獎有加。 那些正處于擴張期的企業(yè)，也面臨著各種各樣的增長壓力。即使它們把腳下的輪子踩得飛速，也仍然有人嫌它們不夠快。理由是：投資者有一種極端傾向，確實是喜愛把以后

11、的愿景折合成當(dāng)前企業(yè)的股票市值。如此一來，即使企業(yè)的核心業(yè)務(wù)正在蓬勃進展，治理者依舊得使企業(yè)的增長速度超過股東的預(yù)期，唯有如此，今后才能為股東制造超過市場平均水平的回報率，同時是通過風(fēng)險調(diào)整后的市場平均水平。股價的漲跌往往不是簡單地受到業(yè)務(wù)增長方向的阻礙（即正增長或負增長），在專門大程度上也受企業(yè)的贏利狀況和現(xiàn)金流量變化率中“超出預(yù)期的變化率”的阻礙。也確實是講，一家企業(yè)打算增長5%，實際上也確保了5%的增長率；而另一家企業(yè)的目標(biāo)是增長25%，實際增長率也達到了25%。這兩家企業(yè)對投資者的回報率同樣都只是通過風(fēng)險調(diào)整后的市場平均水平。一個公司的增長率必須能跟上市場的成長水平，否則股價就會下跌；

12、企業(yè)的增長率必須超越社會輿論對其預(yù)測的數(shù)值，才能使其股價大幅上揚。這是一個沉重的、無法擺脫的負擔(dān)，那個重擔(dān)壓在了每一個執(zhí)著于提升股東價值的企業(yè)高管頭上。 實際情況比這更加糟糕。精打細算的投資者不僅將企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)所能產(chǎn)生的增長率換算成企業(yè)的股價，同時還期待治理層在以后制造新的、尚待建立的業(yè)務(wù)線，并將這些對以后的預(yù)期也貼現(xiàn)在當(dāng)前股價中。通常講來，資本市場對前景未知的新業(yè)務(wù)下賭注時，差不多上依照企業(yè)過去的業(yè)績表現(xiàn)來作決定。假如一個企業(yè)的歷史表現(xiàn)給投資者留下了深刻的印象，投資者就會相信其新業(yè)務(wù)有著無窮的進展?jié)摿Γ@一點通常會體現(xiàn)在其股價上，股價的構(gòu)成比例中有相當(dāng)大的一部分將會基于該企業(yè)以后的增長率。假

13、如一家企業(yè)在創(chuàng)建新成長業(yè)務(wù)的過程中付出的努力總是沒有回報，那么它的股票市值則要緊受控于其現(xiàn)有業(yè)務(wù)所能生成的預(yù)估現(xiàn)金流量。第一章：被迫成長（4）作者：克萊頓?克里斯坦森 出版社：中信出版社 表11是某咨詢公司對財寶500強企業(yè)中選定的一些企業(yè)作出的股價分析，該報告描述了2002年8月21日當(dāng)天每家企業(yè)的股價成分比例，也確實是由現(xiàn)有資產(chǎn)所生成的現(xiàn)金流構(gòu)成的股價成分和由投資者對新業(yè)務(wù)進行投資產(chǎn)生的預(yù)估現(xiàn)金流構(gòu)成的股價成分的比值。在本例中，高居榜首的是戴爾公司，其以后投資增長率在當(dāng)前股價中所占的比值最高。戴爾的當(dāng)前股價為每股28.05美元，其中僅有22%反映了戴爾的現(xiàn)有資產(chǎn)實力；也確實是講，78%的股

14、價成分直接反映出投資者對戴爾公司以后新資產(chǎn)的強勢贏利能力的信心。榜上還有強生公司和家得寶公司，在它們的股票價值中，分不有66%和37%的比例屬于對以后投資和增長率的預(yù)估價值。這些企業(yè)都身陷高股價的數(shù)字泥潭不能自拔。而與之形成鮮亮對比的是通用汽車公司，通用汽車公司當(dāng)天的股價成分中僅有5%來自于對以后投資的預(yù)期估值。盡管這體現(xiàn)出其前任治理團隊在創(chuàng)新業(yè)務(wù)方面的表現(xiàn)差強人意，但這也就意味著當(dāng)前治理團隊只要表現(xiàn)得略微好一點，企業(yè)的股價就能一飛沖天。 表11?2002年8月21日，目標(biāo)公司基于新投資及預(yù)期回報所產(chǎn)生的股價比例 基于新投資和現(xiàn)有資產(chǎn)生成的價值比例 財寶500強排名公司名稱股價（美元）新投資所

15、占比例現(xiàn)有資產(chǎn)所占比例 53戴爾公司28.0578%22% 47強生公司56.2066%34% 35寶潔公司90.7662%38% 6通用電氣公司32.8060%40% 77洛克希德馬丁62.1659%41% 1沃爾瑪53.8850%50% 65英特爾公司19.1549%51% 49輝瑞制藥34.9248%52% 9IBM公司81.9346%54% 24默克公司53.8044%56% 92思科15.0042%58% 18家得寶公司33.8637%63% 16波音公司28.3630%70% 11威瑞森通信公司31.8021%79% 22克羅格22.2013%87% 32西爾斯36.948%92%

16、第一章：被迫成長（5）作者：克萊頓?克里斯坦森 出版社：中信出版社 37美國在線時代華納35.008%92% 3通用汽車公司49.405%95% 81菲利普石油公司35.003%97% 資料來源：CSFB/HOLT報告；德勤咨詢公司分析。 在追求增長的過程中，最令人望而卻步的風(fēng)險可能就在于：一旦稍有失利，再獲成功的機會將會特不渺茫。那個論點來自于一份特不聞名的研究報告失速點（StallPoints），這份報告由聞名的“公司戰(zhàn)略委員會”于1998年公布。該報告對19551995年財寶500強排行榜上的172家企業(yè)進行了研究。其中只有5%的企業(yè)能夠維持真正意義上的跟上了通貨膨脹腳步的增長率，在整個

17、研究期間，它們的增長率超過了6%。剩下的95%的企業(yè)，當(dāng)其增長率達到某一固定點時，就停滯不前了，而那個點甚至還沒有達到國民生產(chǎn)總值（GNP）的增長水平。所有的成長市場最終都會達到飽和與成熟，因此我們專門容易理解它們什么緣故會停滯。真正令人惶恐的是，在這些達到失速點的企業(yè)當(dāng)中，只有4%能成功地再次啟動增長引擎，哪怕那個增長率只比GNP多出悲傷的1%。換句話講，一旦企業(yè)的增長停滯了，那么事實證明它們幾乎不可能東山再起。 關(guān)于那些陷入停滯的企業(yè)來講，資本市場是十分殘酷的。在這些企業(yè)中，大約有28%的企業(yè)失去了超過75%的市場資本總額。41%的企業(yè)眼睜睜地看著它們的市值在停滯期下跌了50%75%，還有

18、26%的企業(yè)市值縮水約25%50%。剩余的5%則比較幸運，僅失去了少于25%的資本總額。這種情況因此會使治理層壓力倍增，他們必須想方法重新發(fā)動增長引擎，為了迅速達到這一目的這種求快心理往往使成功變得更加遙不可及，企業(yè)治理者無法逃離增長的十字架。而勝算假如以史為鑒的話能夠講是低得嚇人。 創(chuàng)新是只黑匣子？ 什么緣故制造成長和保持成長這么難？一個流行的答案是“治理層沒有為企業(yè)帶來新增長”那個地點暗含的意思確實是，假如讓更有能力、更有遠見的人來坐那個位置，就有勝罷了。假如成長失敗只是個不案例，那么這種靠換人來解決問題的方法或許不失為良策。然而，不斷有研究結(jié)果表明，在所有公開上市的企業(yè)當(dāng)中，大約有90%

19、的企業(yè)無法維持多年成長，也無法一直制造高于市場平均水平的股東價值。除非我們相信企業(yè)的治理人才庫就像奇異的沃比根湖*，其中90%的治理者的資質(zhì)都低于平均水平，否則，就得有一個差不多的解釋來講明什么緣故大多數(shù)優(yōu)秀的治理者沒法搞定持續(xù)成長的問題。第一章：被迫成長（6）作者：克萊頓?克里斯坦森 出版社：中信出版社 什么緣故曾經(jīng)一度風(fēng)光的企業(yè)沒有能力維持可持續(xù)的增長？第二個理由確實是它們的治理者刻意規(guī)避風(fēng)險。而這一假講也被事實無情地駁倒了。在那些億萬資產(chǎn)的公司當(dāng)中，高管們恰恰喜愛把賭注下在業(yè)務(wù)創(chuàng)新上。IBM公司把全部資本賭在360大型主機上，他們贏了。杜邦公司花費4億美元投建工廠生產(chǎn)凱夫拉輪胎簾，以失敗

20、告終?？屏止荆–orning）投入幾十億美元建立光纖業(yè)務(wù)線，并大獲全勝。最近，為了集中投資光電通信業(yè)務(wù)，科林公司大量出售旗下的其他業(yè)務(wù)，結(jié)果遭到了迎頭一棒。事實證明，許多未能給企業(yè)制造持續(xù)性增長的企業(yè)高管事實上都相當(dāng)具有冒險精神。 關(guān)于“什么緣故啟動或重啟成長引擎會如此困難”那個問題，還有一個廣泛為大眾所同意的第三種解釋：創(chuàng)新業(yè)務(wù)無法被預(yù)測。因此，在我們看來，那個解釋也并非滴水不漏。專門多人相信成功的可能性僅僅是指可能性，同時這種可能性通常都專門低。許多最具洞察力的治理思想家們都同意一種假定，那確實是創(chuàng)新成長的風(fēng)險極高，且無法預(yù)測，企業(yè)高管必須借助他們的聰慧才智，方能操縱這種不確定性。類似的

21、建議包括百家爭鳴、廣納眾議，引進硅谷模式，快速失敗，催生選擇壓力，這些都號稱是解決“創(chuàng)新成功的不可預(yù)見性”的可行途徑。創(chuàng)投行業(yè)的布局結(jié)構(gòu)也從另一個側(cè)面證明了我們關(guān)于“無法預(yù)測創(chuàng)新成敗”的普遍認知。業(yè)內(nèi)最聞名的講法確實是：投資10次（因此差不多上專門有把握獲得成功的投資）得有兩次完全失敗，還有6次是險些失敗，只剩兩次能順利打出本壘打，而投資者就靠著這兩次的勝利來實現(xiàn)整個投資組合的回報收入。在這種“創(chuàng)新莫測”論的阻礙下，專門少有人試著去開啟黑匣子，了解創(chuàng)新業(yè)務(wù)的創(chuàng)建過程。 我們認為，大部分企業(yè)的成長受阻的真正緣故，不是因為創(chuàng)新成功的可能性特不低。盡管從歷史結(jié)果來看，這些結(jié)果差不多上隨機的，然而我們

22、相信這差不多上因為人們沒有真正明白得創(chuàng)新業(yè)務(wù)的創(chuàng)建過程。而本書則試圖揭開黑匣子，探尋創(chuàng)新業(yè)務(wù)成敗緣故。 為了講明了解這一過程的重要性，請先看下面兩組數(shù)字： 1，2，3，4，5，6 75，28，41，26，38，64 這些數(shù)字當(dāng)中，在你看來哪些是隨機數(shù)字，而哪些是能夠預(yù)測的？第一組看上去專門有規(guī)律，后面兩個數(shù)字應(yīng)該是7和8。然而假如我們告訴你，第一組數(shù)字是彩票中獎號碼，而第二組數(shù)字是從密歇根州的蘇圣瑪麗通過安大略湖到達威斯康辛州的薩克森這一段觀景旅程中，位于密歇根州的北半島的公路號碼，你又會如何選擇？相信按照差不多給出的公路號碼順序，你能夠輕松猜出接下來的數(shù)字是2和122在地圖上就能找到。那個測

23、試告訴我們：你不能只看一個過程的結(jié)果不論那個過程制造出的結(jié)果是否能夠帶來能夠預(yù)測的以后成果就下結(jié)論，你必須了解那個過程本身。第一章：被迫成長（7）作者：克萊頓?克里斯坦森 出版社：中信出版社 阻礙創(chuàng)新的力量 什么因素能夠關(guān)心我們預(yù)測創(chuàng)新的過程？我們并不需要去研究如何預(yù)測個人行為，而是需要去了解是哪些力量在阻礙著創(chuàng)建新業(yè)務(wù)的人，哪些力量會左右治理者的決策。 一個單槍匹馬的職員是專門難完整地將創(chuàng)新業(yè)務(wù)的理念獨自加工成型的。一個概念或者一個愿景，不管它組織得多么嚴(yán)密，在實際的實施過程中，確信少不了修正和再塑造，而且往往是大幅的修改；在這之后，才能被引入到實際業(yè)務(wù)中，獲得投資。在那個過程中，它會遭遇一

24、系列能夠預(yù)測的外力阻礙。盡管治理者的方法因人而異，難以琢磨，然而他們在行動決策、進度操縱、對產(chǎn)品特性的阻礙以及執(zhí)行公司打算上，都面對著相同的作用力。假如能夠了解和操縱好這些作用力，就能提高創(chuàng)新的可預(yù)見性。 這些外力關(guān)于業(yè)務(wù)打算中的理念有著專門強的塑造作用，在針對BIG公司的一項案例研究中，我們能夠看到這些外力是如何阻礙理念的。在和一家市值達數(shù)十億美元的玩具公司高管的交流中，BIG公司注意到了高管的抱怨感受市場上差不多多年未見振奮人心的玩具創(chuàng)意，BIG公司當(dāng)時針對這一問題（或者講那個機會）所采取的行動，足以載入史冊。 BIG公司邀請所有有玩具創(chuàng)意的人（包括母親、小孩、退休人員、任何有方法的人）來

25、參加公司在全國各地舉辦的“創(chuàng)意集市”（BigIdeaHunts）。由公司信任的咨詢機構(gòu)派出專家組成評審小組，客人們把自己的創(chuàng)意展示給評審小組。一旦發(fā)覺優(yōu)秀的創(chuàng)意，BIG公司就會從發(fā)明者那兒購買版權(quán)，通過幾個月的雕琢，將那個創(chuàng)意改造成可行的打算，制造出可供銷售的玩具的雛形。然后BIG公司就會將之授權(quán)給一家玩具公司，再利用自己的渠道進行生產(chǎn)和營銷。BIG公司在查找創(chuàng)意、開發(fā)產(chǎn)品和部署市場方面的表現(xiàn)尤為突出，差不多成功地運作了一系列真正興奮人心的高成長產(chǎn)品。 什么緣故潛力巨大的新產(chǎn)品有機會在BIG公司的系統(tǒng)里不斷開花結(jié)果，而在那家大型玩具公司里卻銷聲匿跡呢？在課堂討論過程中，學(xué)生們常常認為玩具公司的

26、產(chǎn)品開發(fā)人員沒有創(chuàng)新能力，或者是大公司的高管太過保守、懼怕風(fēng)險。假如按照如此的診斷，那么公司只需要找到更有創(chuàng)新能力的治理者，能夠跳出傳統(tǒng)框架去考慮就能夠了。然而這家玩具公司的人才差不多換了一撥又一撥，卻沒有一個人能打破這種明顯缺乏創(chuàng)意的局面。這又是什么緣故呢？ 答案就藏在塑造創(chuàng)意的過程中。在每家企業(yè)的創(chuàng)新過程中，中層治理者都扮演著十分重要的角色，他們要負責(zé)把尚未成熟的創(chuàng)意培育成為羽翼豐滿的業(yè)務(wù)打算，如此才能給高管留下深刻印象，贏得企業(yè)投資。在不斷涌現(xiàn)的各種新創(chuàng)意中，中層治理者要選擇他所支持的創(chuàng)意，并上報至高層，而那些落選的創(chuàng)意，就只能任其凋零。正因為那個緣故，在企業(yè)招聘打算中，對中層治理者的招

27、聘總是放在第一位的，是企業(yè)用人打算的重中之重。他們的工作確實是從沙里淘金，找出好方法，然后把這些創(chuàng)意打磨塑造，確保能獲得高層治理者的青睞，從而贏得資金。第一章：被迫成長（8）作者：克萊頓?克里斯坦森 出版社：中信出版社 那么他們是如何樣篩選和塑造新創(chuàng)意的呢？中層治理者往往可不能拼盡全力去支持那些市場前景尚不明朗的新產(chǎn)品。假如市場打不開，企業(yè)就會白白白費數(shù)百萬美元的資金。如此的運營系統(tǒng)勢必要求中層治理者在支持一個打算時，必須針對每個創(chuàng)意的目標(biāo)市場規(guī)模和成長潛力給出可靠的數(shù)據(jù)。重點客戶的建議和反饋也能產(chǎn)生重大阻礙。然而假如連產(chǎn)品都還沒有完全開發(fā)出來，這些證據(jù)又從何而來呢？一般來講，只能從過去類似產(chǎn)

28、品的客戶群和成功的市場經(jīng)驗中發(fā)掘。 創(chuàng)意的塑造過程也受到個人因素的阻礙。那些經(jīng)常提交新創(chuàng)意，但在實施過程中卻屢屢失敗的治理者，往往在職業(yè)升遷上也會受到壓制。事實上，假如這些野心明顯的治理者感受一個打算可能得不到高層的青睞，那么他們連申報都會省了。假如他們看好的創(chuàng)意被他們的上司否定了，人們就會懷疑他們的推斷力，從而阻礙到他們在高管心目中的形象，而這是他們特不在意的。此外，企業(yè)的治理開發(fā)程序不同意一個有才華的治理者在同一個位置上滯留多年，他們會被派到新崗位上去擴充自身的技能和經(jīng)驗。而這就意味著，中層治理者假如想要獲得良好的業(yè)內(nèi)口碑，讓人們看到他的工作成績，就只能去支持那些能在他們?nèi)纹趦?nèi)獲得成功回報

29、的創(chuàng)新打算。 中層治理者要負責(zé)篩選和包裝創(chuàng)意，使之成為能夠得到資金支持的業(yè)務(wù)打算。那個過程，換句話講，確實是把打算塑造成和過去的成功案例相類似的方案。在那個過程中，沒有前途的創(chuàng)意會被摒棄。然而關(guān)于尋求成長的治理者來講，真正的問題在于，明日的“藍色海洋”，可能在今天依舊一片荒漠。 什么緣故大型玩具公司的高層治理者和BIG公司的高層治理者盡管身處同一個市場，但看待事物的眼光卻迥然不同？這確實是緣故。不光是玩具行業(yè)，在所有具有一定規(guī)模的企業(yè)中，通過塑造和包裝之后被提交上級審批的創(chuàng)意打算，絕對不同于沉沒在底層的創(chuàng)意。 關(guān)于追求創(chuàng)新成長的企業(yè)來講，最核心的問題不是缺少好創(chuàng)意。真正的問題出在塑造的過程上。

30、為了迎合現(xiàn)有的用戶，那些深具潛力的創(chuàng)新方法被無情地改造。我們相信，專門多原本能夠啟動破壞性創(chuàng)新業(yè)務(wù)的好點子，都在那個刻板的包裝塑造過程中被磨去了棱角，變成了毫無特色的業(yè)務(wù)打算。假如治理者能夠理解這些阻礙因素，學(xué)會在決策中駕馭這些力量，就有可能在創(chuàng)新成長的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中不斷獲得成功。 預(yù)知能力的來源：扎實的理論基礎(chǔ) 創(chuàng)新業(yè)務(wù)盡管前途莫測，過程復(fù)雜，然而想要對其作出預(yù)測，也并非堂吉訶德式的空想。一個研究完善的理論（事實上確實是陳述清晰什么樣的因可能產(chǎn)生什么樣的果，以及什么緣故會有如此的因果關(guān)系）就能夠關(guān)心我們把預(yù)想帶進現(xiàn)實。治理層往往低估了治理理論的價值，只是因為它們在字面上是和“理論”相關(guān)，而不是和

31、“實際”相關(guān)。然而事實上理論是能夠指導(dǎo)實踐的。例如：地心引力，確實是一個理論，而且是一個有用的理論。有了那個理論，我們就能夠預(yù)測到，假如我們在懸崖上踏錯一步，就可能身墜谷底。第一章：被迫成長（9）作者：克萊頓?克里斯坦森 出版社：中信出版社 盡管多數(shù)治理者不認為自己是被理論所驅(qū)動，但在實際生活中他們對理論的需求卻如饑似渴。每當(dāng)他們制訂打算或?qū)嵤┬袆訒r，都會以頭腦中既有的思維模式為基礎(chǔ)，他們相信自己的行動能達到預(yù)期的效果。問題在于這些治理者專門少意識到自己正在應(yīng)用理論同時由于他們所處的環(huán)境局限，他們經(jīng)常使用錯誤的理論。正因為缺少嚴(yán)謹(jǐn)可靠的因果理論，創(chuàng)新業(yè)務(wù)的成功率才會這么低。 為了關(guān)心高管們了解

32、如何在各種治理書籍和文章（也包括本書）中選擇適合自己當(dāng)前需要的作品，讓他們在這些理論的關(guān)心下成功建立業(yè)務(wù)，我們將在接下來的段落里舉例講明如何建立和應(yīng)用正確的理論。我們還會反復(fù)回到案例中，證明錯誤的理論會扼殺企業(yè)創(chuàng)新，而健全的理論能搬走企業(yè)進展道路上的絆腳石。 理論是如何建立的？ 我們從幾個領(lǐng)域研究了如何建立堅實的理論基礎(chǔ)，學(xué)者們大概都認為理論的建立要通過三個時期。首先是描述我們想要了解的現(xiàn)象。從物理學(xué)角度來看，那個現(xiàn)象可能是高能粒子的動向。在建立新業(yè)務(wù)的過程中，令人感興趣的現(xiàn)象則是創(chuàng)新者為了獲得成功而做出的行為，以及這些行為產(chǎn)生的結(jié)果。假如研究者缺乏耐心，僅僅看過一兩個成功案例，就斷定自己了解

33、了一切，從而給出結(jié)論，那么錯誤理論就產(chǎn)生了。 在充分了解了那個現(xiàn)象的特征之后，研究者就進入到第二個時期：將現(xiàn)象進行分類。例如，在醫(yī)學(xué)上對糖尿病按照其特征不同，能夠分為I型糖尿病和II型糖尿病。兩種類型都被認為是遺傳和環(huán)境因素綜合導(dǎo)致的。II型糖尿病差不多確認和專門基因的某種變化有關(guān)系。在企業(yè)多元化經(jīng)營過程中，按照整合方式不同，也能夠分為垂直整合和水平坦合。分類工作確實是為了在復(fù)雜的現(xiàn)象中找到重要的差不，并對其加以強調(diào)。 在第三個時期，研究者會研究出一個理論，同時講明該現(xiàn)象產(chǎn)生的緣故，以及什么緣故那個緣故會產(chǎn)生那個結(jié)果。與此同時，依照分類標(biāo)準(zhǔn)和當(dāng)時的情況，那個理論還必須講明同樣的機制是否能產(chǎn)生其

34、他不同的結(jié)果，以及什么緣故能或什么緣故不能。理論建立的過程相當(dāng)煩瑣，研究者和治理者必須一直在這三個步驟中循環(huán)往復(fù)，完善他們的預(yù)測能力，直到能夠預(yù)知在什么情況下采取什么樣的行為，會導(dǎo)致什么樣的結(jié)果。 正確分類 三個時期的中間環(huán)節(jié)（正確分類）是進展出有用理論的關(guān)鍵。什么緣故呢？假設(shè)你去看大夫，在你描述自己的癥狀之前，大夫就塞給你一張?zhí)幏剑嬖V你：“這種藥，吃兩片，改日早上再打電話告訴我你的情況?！?“然而你如何明白這藥對我有效？”你會問，“我還沒告訴你我的毛病出在哪兒呢。” “如何會沒效果？”醫(yī)師回答，“我最近的兩名病人差不多上靠那個藥治好的?！钡谝徽拢罕黄瘸砷L（10）作者：克萊頓?克里斯坦森 出

35、版社：中信出版社 沒有一個精神正常的病人會同意如此的治療。然而在現(xiàn)實中，專門多學(xué)者、顧問以及治理者卻常常用如此的態(tài)度來處理問題。當(dāng)某種方法在一些“優(yōu)秀”的企業(yè)收到了成效，他們就會矢志不渝地建議其他企業(yè)也采納同樣的“處方”。創(chuàng)新成功的概率之因此這么低，專門重要的一個緣故確實是專門多制訂創(chuàng)新戰(zhàn)略和治理戰(zhàn)略的人忽略了分類工作。他們觀看了一些成功的企業(yè)，然后就寫出一本書來建議其他企業(yè)的治理者去做同樣的情況，認為按照同樣的方法，也能開啟成功之門，完全沒有考慮到在某種情況下，他們所中意的創(chuàng)新可能是個壞主意。 例如，在40年前，專門多作者宣稱IBM公司大獲成功的制勝法寶確實是垂直整合。然而在20世紀(jì)90年代

36、晚期，我們又讀到專門多文章，指出“拒絕整合”恰恰是諸如思科公司和戴爾公司之類的外包巨頭們成功的策略。那些鼓吹“最佳實踐”的作者，和前文提到的大夫沒有什么兩樣。研究者需要解決的最關(guān)鍵的問題是，“在什么條件下，整合策略能帶來競爭優(yōu)勢？什么時候采納合作伙伴策略和外包策略看上去勝算更大？” 由于建立理論的學(xué)者在定義正確的條件分類時，總是面臨重重挑戰(zhàn)，因此他們專門少立即對條件進行定義。早期研究中，他們幾乎總是把觀看到的現(xiàn)象按照其本身的“屬性”來進行分類。在這種情況下，他們所提出的因果關(guān)系，事實上只是屬性和結(jié)果的相互關(guān)系，而非真正的因果關(guān)系。在理論建設(shè)周期的早期時期，他們也只能做到那個程度了。 讓我們來看

37、看人類飛行史上的例子吧。最早的研究者觀看到“飛行”和“羽翼”之間的緊密聯(lián)系，也確實是講羽毛和翅膀的屬性和飛行能力有著緊密的關(guān)系。然而當(dāng)人們按照“最佳實踐”的原則，為自己的雙臂綁上羽翼，從懸崖上跳下后，不管人們?nèi)绾螛优ε拇?，試圖飛起來，結(jié)果都以失敗告終顯然，并不是有羽翼就能飛行，因此那些飛行家全然就沒有弄明白動物飛行的特定原理。直到伯努利的流體力學(xué)闡明了那個原理，并依照它造出了可懸浮的機翼時，人類的飛行夢想才得以實現(xiàn)。然而，僅僅是了解那個原理本身，還不足以讓人擁有飛行的能力；必須通過后續(xù)的嚴(yán)謹(jǐn)實驗，在各種條件下進行評估，才能準(zhǔn)確定義出在哪些情況下這些原理能夠起作用，而在哪些情況下它們不能得到所

38、期望的結(jié)果。 當(dāng)應(yīng)用了相應(yīng)的原理而無法成功飛行時，研究者就必須慎重分析緣故到底是在什么樣的環(huán)境下發(fā)生了什么不可預(yù)知的結(jié)果，導(dǎo)致了飛行的失敗。一旦將飛行條件按照不同類不進行歸類，飛行家就能夠在不同的類不里找到自己對應(yīng)的情況，也就能夠依照自身當(dāng)時的條件預(yù)測出自己是否具備飛行的能力了。他們也能夠進行技術(shù)開發(fā)，進展出相應(yīng)的科技，在適宜的條件下進行飛行。同時，當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時，飛行家們也能專門快推斷出來，并相應(yīng)地修改飛行方式。對原理（是什么通過什么方式導(dǎo)致了什么，緣故又是什么）的了解帶來了飛行的可能性，而對不同條件分類的了解則帶來了飛行的可預(yù)測性。第一章：被迫成長（11）作者：克萊頓?克里斯坦森 出版社

39、：中信出版社 飛行研究人員是如何推斷和界定不同條件的呢？只要飛行條件的改變不需要飛行員改變飛行方式，那個分界就無關(guān)緊要。只有那些導(dǎo)致飛行技術(shù)改變的分界，才是關(guān)鍵分界。 在治理學(xué)方面的研究中，類似的突破性進展也大大提高了創(chuàng)新業(yè)務(wù)的可預(yù)測性。突破了思維枷鎖的研究者們能夠超越那些關(guān)聯(lián)性的論調(diào)，比如“大企業(yè)在創(chuàng)新方面往往反應(yīng)遲緩”，或者“在我們的研究案例中，成功企業(yè)的CEO差不多上從內(nèi)部提升的”等。他們能在第一時刻突破表象，找到全然的成因機制。只有如此，那些上下求索的提問者們才能得到一個超越“羽翼思維定式”的答案，而不是簡單地復(fù)制成功企業(yè)的部分屬性。只有當(dāng)研究者們發(fā)覺“同樣的起因能產(chǎn)生出超出其預(yù)想的不

40、同結(jié)果變異”時，才確實是真正走入了“建立可預(yù)測性”的門檻。這就促使研究者們?nèi)シ直孀儺惍a(chǎn)生的條件，從而了解什么緣故在相同的機制下會產(chǎn)生不同的結(jié)果。 我們?nèi)绾螛油茢嗍裁词钦_的分類呢？以航空領(lǐng)域為例，只有當(dāng)兩種條件的分界足以使決策者作出全然性的改變，使用完全不同的治理技術(shù)來適應(yīng)不同條件下的飛行需求時，如此的分界才能算得上是明確的分界。假如在兩種不同條件下，不同的因果關(guān)系帶來的是相同的結(jié)果，那么從獲得可預(yù)測性的角度來看，這兩種不同條件實際上沒有本質(zhì)的區(qū)不。 治理者需要確定自己當(dāng)前處于什么條件下，因此也必須清晰明白他們“不處于”什么條件下。當(dāng)界定出全部條件以及那些互相排斥的條件之后，結(jié)果就能夠預(yù)測了：

41、我們能講出什么緣故導(dǎo)致什么結(jié)果，以及什么緣故導(dǎo)致如此的結(jié)果，還能預(yù)測出因果關(guān)系隨著條件的改變有可能發(fā)生如何樣的變化。建立在條件分類基礎(chǔ)上的理論專門容易為企業(yè)所采納，因為治理者們是在各種條件下而不是在各種屬性里工作和生活的。 當(dāng)治理者問“那個理論適用于我所在的行業(yè)嗎”或“那個理論是不是既適用于服務(wù)業(yè)也能用于制造業(yè)”時，他們確實是確實想深入了解各種情況。我們在研究中發(fā)覺，以不同行業(yè)為基礎(chǔ)進行分類，或是以制造業(yè)與服務(wù)業(yè)的區(qū)不為基礎(chǔ)進行分類，專門難建立起有效、可靠的理論基礎(chǔ)。例如，創(chuàng)新者的窘境一書中就曾描述過如此的例子：一種方法，曾經(jīng)關(guān)心磁盤驅(qū)動器和計算機行業(yè)的新興企業(yè)成功顛覆了業(yè)內(nèi)領(lǐng)頭羊；同樣應(yīng)用這

42、種方法，也曾經(jīng)使挖掘機、鋼鐵、零售、摩托車、會計軟件以及電機操縱設(shè)備等行業(yè)的新秀成功挑戰(zhàn)了業(yè)內(nèi)老大的牢固地位。實際上真正關(guān)鍵的條件不在于你處于哪個行業(yè)。換句話講，有如此一種機制（也叫資源分配流程），當(dāng)領(lǐng)先企業(yè)應(yīng)用了這種機制后，一旦它們擁有了適應(yīng)其商業(yè)模式的創(chuàng)新成果，就能在激烈的市場角逐中勝出。而正是這同一種機制，使它們在和破壞性創(chuàng)新者的遭遇戰(zhàn)中鎩羽而歸結(jié)果其產(chǎn)品、贏利模式以及客戶群都不再有吸引力。第一章：被迫成長（12）作者：克萊頓?克里斯坦森 出版社：中信出版社 只有當(dāng)一個理論不但能講明什么樣的行為能引領(lǐng)我們走向成功，同時能指出隨著企業(yè)環(huán)境的變化，如此的行為結(jié)果會產(chǎn)生何種改變時，我們才能充分

43、相信這一理論。!這確實是什么緣故創(chuàng)新的結(jié)果往往具有不確定性的緣故：不負責(zé)任的分類方法制造出一些“放之四海而皆準(zhǔn)”的建議，而這些建議在專門多情況下會導(dǎo)致錯誤的結(jié)果。只有因勢而為、對應(yīng)考慮，才能為我們的生活增加一些“可預(yù)測性”。 那些創(chuàng)建成長型業(yè)務(wù)的成功企業(yè)家們具有令我們艷羨的良好直覺。當(dāng)他們將這種直覺應(yīng)用于確定因果關(guān)系時，事實上依舊依靠了“因勢而變”的理論基礎(chǔ)來進行推斷。這些理論并不是與生俱來的，而是在前人的一系列經(jīng)驗和教訓(xùn)中學(xué)到的。 假如有人能夠?qū)W會我們稱之為“直覺”的理論知識，那么我們希望其他人也能夠?qū)W會。這確實是我們寫作此書的目的。我們希望用最優(yōu)秀的研究成果去關(guān)心那些正在開創(chuàng)新成長型業(yè)務(wù)的

44、治理者，讓他們學(xué)會如何樣因勢而為，從而得到想要的結(jié)果。關(guān)于閱讀本書并因此不斷考慮的讀者來講，我們希望他們的考慮過程能豐富他們的理論基礎(chǔ)，最終也成為他們的部分“直覺”。 這本書定位的要緊讀者群是那些必須維持企業(yè)活力與健康度的高層治理者。與此同時，我們也相信這些理論關(guān)于獨立創(chuàng)業(yè)者、初創(chuàng)企業(yè)者以及風(fēng)險投資者來講，一樣具有價值。為了簡潔起見，本書中用“產(chǎn)品”一詞涵蓋了企業(yè)生產(chǎn)的成品或提供的服務(wù)，因為本書中的概念既適用于生產(chǎn)制造業(yè)，也適用于服務(wù)行業(yè)。 本書大綱 在創(chuàng)新者的窘境一書中闡述了一個理論，該理論解釋了在特定條件下，采取利潤最大化以及資源整合的行為是如何導(dǎo)致原本運營良好的公司慘遭失敗的。而在創(chuàng)新者

45、的解答一書中，則相應(yīng)地總結(jié)出了一系列理論，目的是為了關(guān)心那些需要開創(chuàng)新成長業(yè)務(wù)的治理者獲得能夠預(yù)測的成功使之成為破壞者而不是被破壞者并從全然上解決掉那些運作良好、底盤穩(wěn)健的競爭對手。為了能夠有把握地獲得成功，破壞者必須先成為優(yōu)秀的理論家。當(dāng)他們把新業(yè)務(wù)塑造成破壞性業(yè)務(wù)時，他們必須安排好每個關(guān)鍵流程和決策，使之適應(yīng)于破壞性成長環(huán)境。 鑒于“建立成功的成長型業(yè)務(wù)”那個話題的涵蓋面實在是太寬敞，本書中僅重點討論所有治理者在進行創(chuàng)新成長時必須面臨的九大最重要的決策這些決策代表了驅(qū)動創(chuàng)新成功走出黑匣子的關(guān)鍵行動。在書中的每一章里都會提出一個專門的理論，治理者能夠選擇使用，從而大大提高勝算。這些理論中的一

46、部分來自于我們自身的學(xué)術(shù)研究，還有一些則是來自于前輩學(xué)者們的智慧結(jié)晶。我們借鑒了專門多學(xué)者的成果，他們的理論包括“基于條件不同而進行分類的因果關(guān)系”，大大提高了業(yè)務(wù)創(chuàng)建過程的可預(yù)測性。正因為有了他們縝密嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ?，我們才能夠充分相信治理者能夠在決策過程中清晰明白地應(yīng)用這些理論，同時在確定了其所處的環(huán)境條件之后，能夠?qū)λ麄兊念A(yù)測結(jié)果的可用性和可靠性充滿信心。第一章：被迫成長（13）作者：克萊頓?克里斯坦森 出版社：中信出版社 以下列表中包含了我們在各章中要緊講明的重點。 ?第二章：我們?nèi)绾螛哟驍∽顝姶蟮母偁帉κ郑渴裁礃拥牟呗詴?dǎo)致我們被競爭對手擊?。渴裁礃拥牟呗阅荜P(guān)心我們?nèi)〉脙?yōu)勢？ ?第三章：我

47、們應(yīng)該開發(fā)什么樣的產(chǎn)品？關(guān)于當(dāng)前產(chǎn)品作出什么樣的改進，能讓客戶追捧有加？什么樣的改變會被客戶漠視？ ?第四章：初期客戶中有哪些能成為堅實的客戶基礎(chǔ)，能關(guān)心企業(yè)成功進展業(yè)務(wù)？ ?第五章：在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售和分銷產(chǎn)品的過程中，哪些工作是必須由我們企業(yè)內(nèi)部完成的，哪些是能夠依靠我們的合作伙伴和供應(yīng)商來提供的？ ?第六章：如何樣確保我們在擁有可觀利潤的同時還保有強大的競爭優(yōu)勢？如何樣推斷產(chǎn)品立即貨品化？如何保持豐厚利潤？ ?第七章：關(guān)于創(chuàng)新業(yè)務(wù)來講，最佳的組織結(jié)構(gòu)是如何樣的？哪些組織部門和治理者應(yīng)該投身于創(chuàng)新之中并對其成敗負責(zé)？ ?第八章：我們?nèi)绾伪ＷC成功策略的細節(jié)無懈可擊？什么時候要重點考慮策略的靈

48、活性，什么時候靈活處事會導(dǎo)致失??？ ?第九章：哪種資金能關(guān)心我們成功，哪種資金會使我們走上絕路？在進展的不同時期，哪些資金來源能給我們帶來最大的關(guān)心？ ?第十章：在維持業(yè)務(wù)成長的過程中，CEO扮演的是什么角色？什么時候CEO該放手，什么時候該挺身而出？ 在這些章節(jié)中處理的問題都特不重要，然而并不代表它們就涵蓋了新成長型業(yè)務(wù)的啟動過程中所有的方方面面。我們只能做到陳述重點，因此，盡管我們不可能保證杜絕新成長型業(yè)務(wù)創(chuàng)建過程中的全部風(fēng)險，然而至少能夠關(guān)心治理者們在大方向上的步調(diào)保持正確。第二章：如何打敗最強的競爭對手（1）作者：克萊頓?克里斯坦森 出版社：中信出版社 第二章：如何打敗最強的競爭對手

49、在投身沙場之前，我們?nèi)绾文茴A(yù)知是否會贏得戰(zhàn)爭？什么緣故破壞性策略總是能夠關(guān)心新興企業(yè)顛覆業(yè)內(nèi)強者，而不是被其屠戮？我們?nèi)绾螌I(yè)務(wù)構(gòu)想塑造成破壞性策略？我們真能預(yù)測出誰將在這場創(chuàng)新成長競賽中成為贏家嗎？我們能不能選擇屬于自己的戰(zhàn)場，將勝算提高到接近100%？我們能否預(yù)先明白哪些成長型策略能成功，哪些又會失敗呢？ 長期以來，治理者都在查找預(yù)測競爭結(jié)果的方法。有些人會研究參戰(zhàn)企業(yè)的屬性，認為資源豐富的大企業(yè)能擊敗小的競爭對手。專門有味的是，盡管事實一再證明“資源多少和競爭結(jié)果并無太大關(guān)系”，那些資源豐富的大企業(yè)的CEO依舊經(jīng)常將他們的策略建立在這一理論之上。 也有些人會考慮到變革的屬性：當(dāng)實施漸進式

50、創(chuàng)新的時候，成熟的領(lǐng)先企業(yè)更能強化它們的領(lǐng)先地位；然而，和新興企業(yè)相比，他們過于保守，效率低下，專門難成功發(fā)起具有突破性的創(chuàng)新。就像我們在引言中所講的，這些基于屬性進行的分類，專門難保證預(yù)測結(jié)果的準(zhǔn)確性。 我們在對創(chuàng)新那個主題作的長期研究中，找到了另外一個途徑，來推斷什么時候適合采納漸進式創(chuàng)新策略，什么時候新興企業(yè)的策略更容易獲勝。創(chuàng)新者的窘境中依照創(chuàng)新所發(fā)生的客觀環(huán)境定義了兩種不同類型的創(chuàng)新連續(xù)性創(chuàng)新和破壞性創(chuàng)新。在連續(xù)性創(chuàng)新的環(huán)境中，當(dāng)需要制造出更好的產(chǎn)品，找到更優(yōu)質(zhì)的客戶，賣出更高的價鈔票時，我們發(fā)覺漸進式創(chuàng)新總是能勝人一籌。在破壞性創(chuàng)新環(huán)境中，當(dāng)面臨挑戰(zhàn)，需要將一種更簡單、更便利、更廉

51、價的產(chǎn)品商品化，銷售給新客戶群或低端客戶群時，新興企業(yè)往往更容易獲勝。這確實是我們常見的成功企業(yè)被打垮的現(xiàn)象。因此，那個地點面隱含的意思確實是，新興公司打垮業(yè)界大鱷的最佳方法確實是使用破壞性戰(zhàn)略。 事實上，技術(shù)或業(yè)務(wù)構(gòu)想本身是專門少具備連續(xù)性或者破壞性的。它們的破壞性阻礙往往是在治理者打造打算、實施戰(zhàn)術(shù)的過程中，被融合到企業(yè)策略當(dāng)中去的。成功建立新成長業(yè)務(wù)的人都明白，不管是從直覺依舊從其他外部因素來推斷，破壞性策略都大大提高了競爭中取得勝算的概率。 本章要緊是從破壞者和被破壞者的角度來檢視破壞性創(chuàng)新模型，關(guān)心增長業(yè)務(wù)的創(chuàng)建者們打造必勝策略，讓他們進入到勝算極大的破壞性戰(zhàn)役中去。不管我們是否期待

52、，破壞性競爭總是存在，本章也將關(guān)心差不多建立穩(wěn)固地位的大企業(yè)抓住破壞性成長的機會，而不是任由他人宰割。第二章：如何打敗最強的競爭對手（2）作者：克萊頓?克里斯坦森 出版社：中信出版社 破壞性創(chuàng)新模型 在創(chuàng)新者的窘境一書中曾定義出破壞性創(chuàng)新的三個關(guān)鍵要素，如圖21所示。首先，所有市場都有一個提升的空間，能夠為客戶所利用或承受（在圖21中以緩慢上升的虛線表示）。例如，汽車廠商不斷為我們生產(chǎn)新的改良的引擎，然而我們不可能利用到它所有的功能。像交通堵塞、限速、安全考慮等因素都會限制我們對其性能的使用程度。 圖21?破壞性創(chuàng)新模型 為了簡化圖表，我們把顧客關(guān)于改良的使用程度表示為一條單實線。實際上，客戶

53、是分布在這條中線周圍：在市場上會有專門多如此的實線或遞升線顯示在右邊的曲線分布范圍中。在中線上面或遞升線上端的客戶永久可不能中意產(chǎn)品當(dāng)前的表現(xiàn)，而在中線下面或遞升線下端的客戶則專門容易為一丁點改進而滿足。這條虛線就代表了“剛好”能滿足客戶需求的技術(shù)。 其次，創(chuàng)新企業(yè)生產(chǎn)出新的改良產(chǎn)品時，都會給市場畫出一條完全不同的軌跡線。而技術(shù)進步的速度總是會超越相應(yīng)級不的客戶的應(yīng)用能力，在圖21中用較高的那條實線表示。因此，企業(yè)生產(chǎn)出的那些定位于主流客戶需求的產(chǎn)品，實際上有可能超出了這些客戶的使用能力。出現(xiàn)這種情況的緣故在于，企業(yè)為了滿足那些高端市場上的客戶的需求而不斷努力地生產(chǎn)出更好更賺鈔票的產(chǎn)品。 讓我

54、們回憶一下1983年，人們第一次開始使用個人計算機進行文字處理時的情景吧。打字員們經(jīng)常得停下來等英特爾286處理器趕上他們的打字進度。這種情況處于圖21所示的左側(cè)部分，也確實是講技術(shù)的進展不夠充分。然而今天的處理器的速度差不多超越了主流客戶的使用需求了雖講依舊有專門多更高端的客戶在期待更高速的芯片問世。 最后，那個模型的第三個關(guān)鍵要素是連續(xù)性創(chuàng)新和破壞性創(chuàng)新的區(qū)不。連續(xù)性創(chuàng)新定位于要求更高的高端客戶，為其提供超越當(dāng)前市場水平的更優(yōu)秀的產(chǎn)品性能。有些連續(xù)性創(chuàng)新來自于優(yōu)秀企業(yè)煞費苦心、年復(fù)一年的持續(xù)性改進。另一類連續(xù)性創(chuàng)新則來自于突破性的、能壓倒競爭對手的產(chǎn)品。創(chuàng)新技術(shù)的難易程度并不重要，問題在于

55、，在連續(xù)性創(chuàng)新技術(shù)的戰(zhàn)役里，獲勝的幾乎總是先入為主的競爭者。因為如此的策略要求企業(yè)為最優(yōu)質(zhì)的客戶生產(chǎn)出高利潤的產(chǎn)品，而先入為主的大企業(yè)往往有足夠的動力和充足的資源來打贏這一仗。第二章：如何打敗最強的競爭對手（3）作者：克萊頓?克里斯坦森 出版社：中信出版社 與之相反的是，破壞性創(chuàng)新者可不能去嘗試為現(xiàn)有的市場客戶提供更好的產(chǎn)品。他們更傾向于通過引入稍遜一籌的產(chǎn)品或服務(wù)來破壞和重新定義當(dāng)前市場。然而，破壞性創(chuàng)新技術(shù)的好處在于簡單、便捷、成本低，從而迎合低端客戶的需求，這一點是顯而易見的。 破壞性創(chuàng)新產(chǎn)品一旦在新市場或低端市場站穩(wěn)腳跟，就會開始啟動其自身的改良周期。因為技術(shù)進步的步伐總是遠遠超過客戶

56、的實際使用能力，那么那些當(dāng)前“不夠成熟”的技術(shù)反而在通過改良后，最終恰好能切合更高級不客戶的實際需求。如此一來，破壞者就走上了一條最終打敗先行者的道路。關(guān)于想要創(chuàng)立新成長業(yè)務(wù)的創(chuàng)新者來講，那個區(qū)不十分重要。業(yè)內(nèi)領(lǐng)頭羊往往能通過連續(xù)性創(chuàng)新來贏得市場，然而在破壞性創(chuàng)新的戰(zhàn)斗中，勝者多是新手。 破壞性創(chuàng)新往往能使領(lǐng)先企業(yè)遭受癱瘓性打擊。由于它們的資源分配流程往往是為了連續(xù)性創(chuàng)新而設(shè)計完善的，因此它們從本質(zhì)上來講是無法響應(yīng)破壞性創(chuàng)新的。它們的目光總是看著高端市場，幾乎從未考慮過保衛(wèi)新市場或低端市場的陣營，而這些市場恰恰是對破壞者極具吸引力的。我們稱這種現(xiàn)象為“不對稱動機”。這是創(chuàng)新者陷入窘境的核心緣故

57、，也是創(chuàng)新者解決方案的破冰之始。 進行破壞：小型鋼鐵廠，如何顛覆大型綜合性鋼鐵企業(yè) 創(chuàng)新者的窘境一書中提及的小型鋼鐵廠，對大型綜合性鋼鐵企業(yè)的破壞之舉，提供了一個經(jīng)典的樣例，讓我們了解什么緣故一旦新產(chǎn)品或新業(yè)務(wù)被塑造成破壞性戰(zhàn)略后，就能輕易打敗業(yè)界龍頭企業(yè)。 從歷史經(jīng)驗來看，全球幾乎所有的鋼鐵都產(chǎn)自大型綜合性鋼鐵企業(yè)，它們包辦了從鐵礦冶煉到產(chǎn)品鑄成的全部生產(chǎn)程序。新建大型綜合性鋼鐵公司的成本約為80億美元。而小型鋼鐵廠則相反，它們是用電弧熔爐（一種直徑約20米，高約10米的圓筒形裝置）熔煉廢棄鋼鐵。由于小型鋼鐵廠能在這種小型裝置里以較低成本生產(chǎn)鋼液，它們就無須購置高爐去大規(guī)模生產(chǎn)軋鋼和最終成型

58、品這也是它們被稱為“小型鋼鐵廠”的由來。然而最重要的是，小型鋼鐵廠能通過直接技術(shù)操縱而以低于大型鋼鐵企業(yè)20%的成本生產(chǎn)同質(zhì)產(chǎn)品。 你也許覺得，鋼鐵作為一種商品，即使是大型鋼鐵企業(yè)，也能夠像小型鋼鐵廠一樣采納低成本的直接技術(shù)來進行生產(chǎn)。然而在2000家大型鋼鐵企業(yè)中，沒有一家成功投資于這種小型鋼鐵廠，即使小型鋼鐵廠的產(chǎn)量差不多達到了北美鋼鐵產(chǎn)量的一半，同時在其他地區(qū)市場也達到了專門高的市場占有率。第二章：如何打敗最強的競爭對手（4）作者：克萊頓?克里斯坦森 出版社：中信出版社 什么緣故這種理所因此的情況在大型綜合性鋼鐵企業(yè)行不通呢？小型鋼鐵廠最開始是在20世紀(jì)60年代中期突破技術(shù)桎梏的。因為它

59、們是在電弧爐里熔煉化學(xué)成分復(fù)雜的邊角廢料，因此產(chǎn)品質(zhì)量專門差。實際上，它們的產(chǎn)品只能被賣到鋼筋混凝土市場作為鋼筋使用。鋼筋這種東西對質(zhì)量要求比較低，因此成了劣質(zhì)產(chǎn)品的理想市場。 當(dāng)小型鋼鐵廠進軍鋼筋市場時，大型綜合性鋼鐵企業(yè)則專門樂意袖手旁觀，看它們在那個市場中互相競爭。由于成本結(jié)構(gòu)和獲得投資的機會的不同，破壞者和被破壞者看待鋼筋市場的角度是截然相反的。關(guān)于大型綜合性鋼鐵企業(yè)來講，鋼筋的毛利率一直徘徊在悲傷的7%左右，同時這類產(chǎn)品的整體比例只占鋼鐵行業(yè)總量的4%。在鋼鐵市場的所有等級當(dāng)中，這是最沒有投資價值的一塊。因此，當(dāng)小型鋼鐵廠在鋼筋市場站穩(wěn)腳跟后，大型鋼鐵企業(yè)卻重組了鋼筋生產(chǎn)線，去開發(fā)利

60、潤更高的產(chǎn)品。 與大型鋼鐵企業(yè)相反，小型鋼鐵廠正因為擁有了20%的成本優(yōu)勢，因此在這一塊的競爭中享有了更高的利潤直到1979年，當(dāng)時最后一家大型鋼鐵企業(yè)被小型鋼鐵廠驅(qū)逐出鋼筋市場。歷史價格數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)時的鋼筋價格差不多暴跌了20%。當(dāng)小型鋼鐵廠和大型鋼鐵企業(yè)打價格戰(zhàn)時，它們依舊能夠從中獲利的。然而當(dāng)小型鋼鐵廠開始自相殘殺時，即使是獲勝的一方也會發(fā)覺自己幾乎沒有利潤可言。更糟的是，當(dāng)它們嘗試通過提高生產(chǎn)效率來謀求利潤時，卻發(fā)覺削減成本只能讓它們維持生存，卻無法帶來豐厚的利潤。 只是小型鋼鐵廠專門快打起了高端市場的主意，它們看清晰高端市場的狀況后，都松了一口氣。只要它們能想方法生產(chǎn)出更大更好的鋼鐵