一個(gè)降低物流成本成功標(biāo)準(zhǔn)案例

1、一個(gè)降低物流成本成功標(biāo)準(zhǔn)案例一個(gè)降低物流成本成功標(biāo)準(zhǔn)案例一個(gè)降低物流成本成功標(biāo)準(zhǔn)案例一個(gè)降低物流成本的成功案例一個(gè)降低物流成本的成功案例導(dǎo)讀傳統(tǒng)的汽車廠，以前的做法是要么有自己的運(yùn)輸隊(duì)，要么找運(yùn)輸企業(yè)把部件送到企業(yè)，這種方式其實(shí)不是依照需要來供給，有幾個(gè)方面的缺點(diǎn)：有的部件依照體積或數(shù)量的不同樣，其實(shí)不用然正好能裝滿一卡車。但為了節(jié)約物流成本，他們經(jīng)常裝滿一卡車才給你，這樣就造成了庫存高，占地面積大。傳統(tǒng)的汽車廠，以前的做法是要么有自己的運(yùn)輸隊(duì)，要么找運(yùn)輸企業(yè)把部件送到企業(yè)，這種方式其實(shí)不是依照需要來供給，有幾個(gè)方面的缺點(diǎn)：有的部件依照體積或數(shù)量的不同樣，其實(shí)不用然正好能裝滿一卡車。但為了節(jié)約

2、物流成本，他們經(jīng)常裝滿一卡車才給你，這樣就造成了庫存高，占地面積大。而且，不同樣供給商的送貨缺乏一致的標(biāo)準(zhǔn)化的管理，在信息溝通、運(yùn)輸安全等方面，都會(huì)帶來各樣各樣的問題，若是要想管好它，必定開銷很多的時(shí)間和很大的人力資源。所以通用就改變了這種做法，邀請(qǐng)一家第三方物流供給商，由他們來設(shè)計(jì)配送路線，爾后到不同樣的供給商處取貨，再直接送到上海通用。利用牛奶取貨也許叫循環(huán)取貨的方式解決了這些難題。經(jīng)過循環(huán)取貨，我們的零部件運(yùn)輸成本可以下降30%以上?！边@種做法的優(yōu)點(diǎn)是特別不問可知的，同時(shí)這也表現(xiàn)了上海通用的一直思想：把低附漲價(jià)值的東西外包出去，集中精力做好制造、銷售汽車的主營業(yè)務(wù)，即精壯主業(yè)。與供給商共

3、贏，建立供給鏈預(yù)警體系。據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，即使在發(fā)達(dá)國家全年流通開銷的支出也占到GDP的10%。而我國由于流通技術(shù)水平低，流通效率低，物流成本高，每年全社會(huì)支出的流通開銷約占GDP的20%，達(dá)17880億元。而上述數(shù)據(jù)顯示在西方發(fā)達(dá)國家?guī)齑嬖谖锪鞒杀局姓枷喈?dāng)高的比率。這就是大企業(yè)紛紛經(jīng)過庫存環(huán)節(jié)降低物流成本的原動(dòng)力。減少庫存帶來的經(jīng)濟(jì)效益也是十分明顯的：在美國制造業(yè)中，平均庫存成本占庫存價(jià)值的30%35%。比方，若是一個(gè)企業(yè)的年庫存產(chǎn)品價(jià)值是2000萬美元，每年其庫存成本將高出600萬美元。這些成本由過時(shí)、保險(xiǎn)、機(jī)遇成本等原因引起。若是庫存量可減少到1000萬美元，直接在賬面上的反響，該企業(yè)可以

4、節(jié)約300多萬美元。也就是說，減少庫存而節(jié)約的成本可看作是利潤的增加。同時(shí)高技術(shù)企業(yè)產(chǎn)品由于過時(shí)特別快和物流運(yùn)作條件要求高，其存貨擁有成本應(yīng)明顯高于一般企業(yè)產(chǎn)品。上海通用所有的車型國產(chǎn)化都達(dá)到了40%以上，有些車型已達(dá)到60%甚至更高?！斑@樣可以充分利用國際國內(nèi)的資源優(yōu)勢(shì)，在短時(shí)間內(nèi)形成自己的核心競爭力?！彼?，上海通用特別注意協(xié)調(diào)與供給商之間的關(guān)系。上海通用采用的是“柔性化生產(chǎn)”，即一條生產(chǎn)流水線可以生產(chǎn)不同樣平臺(tái)多個(gè)型號(hào)的產(chǎn)品。如它可以在同一條生產(chǎn)流水線上同時(shí)生產(chǎn)別克標(biāo)準(zhǔn)型、較大的別克商務(wù)旅行型和較小的賽歐。這種生產(chǎn)方式對(duì)供給商的要求極高，即供給商必定經(jīng)常處于“時(shí)辰供貨”的狀態(tài)，這樣就會(huì)給

5、供給商帶來很高的存貨成本。而供給商一般不愿意獨(dú)自肩負(fù)這些成本，就會(huì)把部分成本打在給通用供貨的價(jià)格中。這樣一來，最多也就是把這部分成本趕到了上游供給商那處，并沒有真切地降低整條供給鏈的成本。為了戰(zhàn)勝這個(gè)問題，上海通用與供給商時(shí)辰保持著信息溝通?！拔覀冇幸荒甑纳a(chǎn)展望，也有半年的生產(chǎn)展望，我們的生產(chǎn)計(jì)劃是轉(zhuǎn)動(dòng)式的，基本上每個(gè)星期都有一次轉(zhuǎn)動(dòng)，在轉(zhuǎn)動(dòng)生產(chǎn)方式的前提下我們的產(chǎn)量在做不斷的調(diào)整，這個(gè)運(yùn)行體系的核心要讓供給商也要看到我們的計(jì)劃，讓其能依照通用的生產(chǎn)計(jì)劃安排自己的存貨和生產(chǎn)計(jì)劃，減少對(duì)存貨資本的占用。若是供給商在原資料、零部件方面有各樣原因造成問題，他也要給我們供給預(yù)警，這是一種雙向的信息。

6、萬一某個(gè)部件展望出現(xiàn)了問題，在什么時(shí)候跟不上需求了，我們就會(huì)利用上海通用的資源，甚至全球的資源來做出響應(yīng)?！崩谩芭Ｄ倘∝洝狈绞?，降低庫存成本。上海通用目前有四種車型。不包括其中的一種方才上市的車型在內(nèi)，別的三種車型零部件總量有5400多種。上海通用在國內(nèi)外還擁有180家供給商，還有北美和巴西兩大進(jìn)口零部件基地。那么，上海通用是怎么提高供給鏈效率、減少新產(chǎn)品的導(dǎo)入和上市時(shí)間并降低庫存成本的呢？通用的部分部件，比如有些是當(dāng)?shù)毓┙o商所生產(chǎn)的，會(huì)依照生產(chǎn)的要求，在指定的時(shí)間直接送到生產(chǎn)線上去生產(chǎn)。這樣，由于不進(jìn)入原資料庫，所以保持了很低或湊近于“零”的庫存，省去大量的資本占用。有些用量很少的零部件，為了不浪費(fèi)運(yùn)輸車輛的運(yùn)能，充分節(jié)約運(yùn)輸成本，上海通用使用了叫做“牛奶圈”的小