大宗商品市場數(shù)據(jù)監(jiān)測公司現(xiàn)代生產(chǎn)管理與控制方法方案

1、泓域/大宗商品市場數(shù)據(jù)監(jiān)測公司現(xiàn)代生產(chǎn)管理與控制方法方案大宗商品市場數(shù)據(jù)監(jiān)測公司現(xiàn)代生產(chǎn)管理與控制方法方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113065098 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113065098 h 2 HYPERLINK l _Toc113065099 二、 我國大宗商品信息服務行業(yè)發(fā)展歷程 PAGEREF _Toc113065099 h 2 HYPERLINK l _Toc113065100 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc113065100 h 5 HYPERLINK l _Toc113065101 四、 公司簡介

2、 PAGEREF _Toc113065101 h 6 HYPERLINK l _Toc113065102 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113065102 h 7 HYPERLINK l _Toc113065103 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113065103 h 7 HYPERLINK l _Toc113065104 五、 項目基本情況 PAGEREF _Toc113065104 h 8 HYPERLINK l _Toc113065105 六、 MRP，MRPII和ERP PAGEREF _Toc113065105 h 10 HYPERLINK l

3、 _Toc113065106 七、 豐田生產(chǎn)方式和看板管理系統(tǒng) PAGEREF _Toc113065106 h 19 HYPERLINK l _Toc113065107 八、 生產(chǎn)控制的基本程序 PAGEREF _Toc113065107 h 32 HYPERLINK l _Toc113065108 九、 生產(chǎn)控制的方式 PAGEREF _Toc113065108 h 35 HYPERLINK l _Toc113065109 十、 在制品控制 PAGEREF _Toc113065109 h 36 HYPERLINK l _Toc113065110 十一、 生產(chǎn)進度控制 PAGEREF _Toc

4、113065110 h 39 HYPERLINK l _Toc113065111 十二、 生產(chǎn)計劃的含義與指標 PAGEREF _Toc113065111 h 41 HYPERLINK l _Toc113065112 十三、 生產(chǎn)能力 PAGEREF _Toc113065112 h 46 HYPERLINK l _Toc113065113 十四、 SWOT分析 PAGEREF _Toc113065113 h 50 HYPERLINK l _Toc113065114 十五、 組織機構、人力資源分析 PAGEREF _Toc113065114 h 58 HYPERLINK l _Toc113065

5、115 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113065115 h 58產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析2019年，堅持穩(wěn)中求進工作總基調，深入貫徹新發(fā)展理念，落實高質量發(fā)展要求，深化供給側結構性改革，統(tǒng)籌推進穩(wěn)增長、促改革、調結構、惠民生、防風險、保穩(wěn)定，全力建設“高質量產(chǎn)業(yè)之區(qū)、高品質宜居之城”，經(jīng)濟高質量發(fā)展動能持續(xù)增強，社會大局保持和諧穩(wěn)定，人民群眾獲得感、幸福感、安全感顯著提升。2020年，是“十三五”規(guī)劃的收官之年，是全面建成小康社會的決勝之年。當前，世界經(jīng)濟格局復雜多變，但中國穩(wěn)中向好、長期向好的基本態(tài)勢沒有改變，堅持從全局謀劃一域、以一域服務全局，對標對表抓落實，沉心靜氣謀發(fā)展，努力推動經(jīng)濟社

6、會各項事業(yè)再上臺階。我國大宗商品信息服務行業(yè)發(fā)展歷程1、市場萌芽期20世紀90年代初期中國大宗商品交易市場進入開放發(fā)展階段，但由于機制不健全、信息傳遞條件局限等原因，大宗商品市場存在市場投機、惡性競爭、價格不透明、買賣雙方信息不對稱等諸多問題，很大程度上影響了大宗商品相關行業(yè)的健康發(fā)展，進而對國民經(jīng)濟的良性發(fā)展帶來不利影響。20世紀90年代中期隨著改革的深化，中國的市場經(jīng)濟體制基本完善，大量企業(yè)面臨白熱化、同質化、國際化的激烈市場競爭。大宗商品貿易體量大、貨值高、價格波動和交易頻繁，區(qū)別于普通的行業(yè)資訊信息，大宗商品資訊信息可以對企業(yè)的經(jīng)營決策和利益造成重大影響。許多企業(yè)對于大宗商品信息的質量

7、和數(shù)量的需求擴大，傾向于交納一定的費用以便獲得及時、準確的行情信息。需求催生市場，自20世紀90代末期開始，陸續(xù)出現(xiàn)了一批主要以互聯(lián)網(wǎng)和移動電話等為媒介平臺，服務于大宗商品市場的信息服務機構，如2000年成立的上海鋼聯(lián)、生意寶、睿也德等。但受制于信息量的匱乏和用戶基礎的薄弱，這個時期的大宗商品信息服務企業(yè)多處于市場培育和摸索階段，尚未形成成熟的商業(yè)模式，品牌的市場影響力較小。2、快速發(fā)展期進入21世紀，全球經(jīng)濟和市場一體化進程加快，中國經(jīng)濟持續(xù)高速發(fā)展，推動了大宗商品的巨大需求，國際貿易日趨活躍。伴隨著大宗商品市場的繁榮，市場參與各方（生產(chǎn)商、貿易商、下游企業(yè)、證券及期貨市場投資者）對大宗商品

8、行情信息的及時性、確性和專業(yè)性提出了更高的要求。近年來，政府部門、金融機構、咨詢機構等非產(chǎn)業(yè)客戶對數(shù)據(jù)和信息的需求也出現(xiàn)高速增長。相對于產(chǎn)業(yè)客戶，非產(chǎn)業(yè)客戶在信息的廣度、深度方面要求更高。市場需求的快速增長促使了我國大宗商品信息服務行業(yè)進入快速發(fā)展期。這一時期，我國大宗商品信息服務企業(yè)數(shù)量快速增加，其客戶數(shù)量迅速增加，客戶覆蓋區(qū)域逐步擴大，覆蓋大宗商品的種類逐步增多。同時，外資大宗商品信息服務企業(yè)也陸續(xù)進入中國市場。行業(yè)內公司的服務范圍由單一的資訊服務擴展到資訊、咨詢、會務會展、電商平臺、供應鏈金融等多種模式。行業(yè)內公司的盈利模式也出現(xiàn)分化，部分公司堅持以高品質資訊服務為主，部分公司則逐步進入

9、大宗商品在線交易服務和供應鏈金融服務領域。國內大宗商品信息服務行業(yè)出現(xiàn)了包括卓創(chuàng)資訊、上海鋼聯(lián)等在內的數(shù)個領先企業(yè)。3、行業(yè)整合期2015年，國家推進供給側結構性改革，中國經(jīng)濟進入新常態(tài)，迎來了發(fā)展、轉型、升級融合的時期，目前我國經(jīng)濟正在向高質量發(fā)展逐步邁進，農業(yè)、原材料工業(yè)、制造業(yè)等行業(yè)的產(chǎn)業(yè)整合和升級逐步展開，市場集中度進一步提升。隨著市場競爭的日趨激烈，各行各業(yè)都面臨精細化管理和科學決策的問題，企業(yè)不僅要關注本行業(yè)的信息動態(tài)，還需要對相關行業(yè)進行分析研究，信息需求更加多樣化和精細化。社會各方對于資訊信息的需求，從過去單一的、基礎的資訊產(chǎn)品為主逐步發(fā)展為以綜合的、高質量的資訊產(chǎn)品為主?？蛻?/p>

10、需求的變化要求大宗商品信息服務企業(yè)能夠對能源、化工、農業(yè)、金屬等行業(yè)進行更廣泛的覆蓋，提供更專業(yè)的咨詢服務。大宗商品信息服務市場的巨大潛力，在推動行業(yè)內企業(yè)數(shù)量、規(guī)模等逐步增長的同時，也推動行業(yè)內出現(xiàn)整合重組的趨勢。例如金銀島（北京）資訊有限公司收購山東中聚電子商務有限公司（擁有中國化學品交易網(wǎng)）后更名為金聯(lián)創(chuàng)網(wǎng)絡科技有限公司；上海鋼聯(lián)通過對山東隆眾信息技術有限公司進行收購，進一步擴展能源、化工資訊服務領域。伴隨行業(yè)競爭的深入及客戶需求的變化，大宗商品信息服務企業(yè)間的整合重組將持續(xù)推進，更好的服務國民經(jīng)濟轉型升級。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求作為行業(yè)的領先企業(yè)，公司已建立良

11、好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產(chǎn)品結構升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質量水平提升到同類產(chǎn)品的領先水準，提高生產(chǎn)的靈活性和適應性，契合關鍵

12、零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領域的國內領先地位。公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xxx集團有限公司2、法定代表人：顧xx3、注冊資本：1030萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2013-5-47、營業(yè)期限：2013-5-4至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司秉承“以人為本、品質為本”的發(fā)展理念，倡導“誠信尊重”的企業(yè)情懷；堅持“品質營造未來，細節(jié)決定成敗”為質量方針；以“真誠服務贏得市場，以優(yōu)質品質謀求發(fā)展”的營銷思路；以科學發(fā)展觀縱觀全局，爭取實現(xiàn)行業(yè)領軍、技術領

13、先、產(chǎn)品領跑的發(fā)展目標。 未來，在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時，公司以“和諧發(fā)展”為目標，踐行社會責任，秉承“責任、公平、開放、求實”的企業(yè)責任，服務全國。（三）公司主要財務數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額10985.538788.428239.15負債總額4154.703323.763116.02股東權益合計6830.835464.665123.12公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入45072.6736058.1433804.50營業(yè)利潤8210.256568.206157.69利潤總額70

14、02.425601.945251.82凈利潤5251.824096.423781.31歸屬于母公司所有者的凈利潤5251.824096.423781.31項目基本情況（一）項目投資人xxx集團有限公司（二）項目地點項目選址位于xx園區(qū)。（三）項目實施進度項目建設期限規(guī)劃12個月。（四）投資估算項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資33225.11萬元，其中：建設投資25350.85萬元，占項目總投資的76.30%；建設期利息266.35萬元，占項目總投資的0.80%；流動資金7607.91萬元，占項目總投資的22.90%。（五）資金籌措項目總投資33225.

15、11萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx集團有限公司計劃自籌資金（資本金）22353.54萬元。根據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額10871.57萬元。（六）經(jīng)濟評價1、項目達產(chǎn)年預期營業(yè)收入（SP）：71600.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：58830.58萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：9330.76萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：19.51%。5、全部投資回收期（Pt）：5.87年（含建設期12個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：30153.70萬元（產(chǎn)值）。（七）主要經(jīng)濟技術指標主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1總投資萬元33225.111.1建設投

16、資萬元25350.851.1.1工程費用萬元22409.051.1.2其他費用萬元2292.811.1.3預備費萬元648.991.2建設期利息萬元266.351.3流動資金萬元7607.912資金籌措萬元33225.112.1自籌資金萬元22353.542.2銀行貸款萬元10871.573營業(yè)收入萬元71600.00正常運營年份4總成本費用萬元58830.585利潤總額萬元12441.026凈利潤萬元9330.767所得稅萬元3110.268增值稅萬元2736.759稅金及附加萬元328.4010納稅總額萬元6175.4111盈虧平衡點萬元30153.70產(chǎn)值12回收期年5.8713內部收益

17、率19.51%所得稅后14財務凈現(xiàn)值萬元7614.09所得稅后MRP，MRPII和ERP（一）物料需求計劃（materialrequirements.planning，MRP）20世紀40年代，為解決庫存控制問題，人們提出了訂貨點法。訂貨點法能保證穩(wěn)定均衡消耗情況下物料需求不出現(xiàn)短缺。20世紀60年代中期，物料需求打破穩(wěn)定狀態(tài)，計算機系統(tǒng)的應用和迅速發(fā)展，以及短時間內應對大量庫存控制數(shù)據(jù)的復雜運算，美國國際商業(yè)機器（internationalbusinessimachines，IBM）公司的約瑟夫奧列基博士運用計算機技術提出了把企業(yè)產(chǎn)品中的各種所需物料分為獨立需求和相關需求兩種類型的概念，并按

18、時間確定不同時期的物料需求，產(chǎn)生了解決庫存物料訂貨的新方法，即物料需求計劃法。（二）初期的物料需求計劃（MRP）沒有考慮生產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)能力和采購條件約束，可能由于設備、原料或工時等原因無法按計劃時間生產(chǎn)，因此被稱為基本MRP或開環(huán)式MRP，20世紀70年代將采購計劃、生產(chǎn)能力計劃、車間作業(yè)計劃等納入MRP，逐步形成閉環(huán)式MRP1、物料需求計劃的原理物料需求計劃的基本原理主要來自兩個方面。（1）遵循以最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃導出所需相關物料（原材料、零部件、組件等）的需求量和需求時間。（2）根據(jù)備相關物料的需求時間和生產(chǎn)（訂貨）周期確定該物料開始生產(chǎn)（訂貨）時間。因此物料需求計劃較之以往的計劃不同之

19、處是基于對未來的需求。2、物料需求計劃的結構物料需求計劃的主要依據(jù)是主生產(chǎn)計劃、物料清單和庫存處理信息三大部分，它們是物料需求計劃的主要輸入信息。主生產(chǎn)計劃又稱產(chǎn)品出產(chǎn)計劃，它是物料需求計劃的最主要輸人，表明企業(yè)向社會提供的最終產(chǎn)品數(shù)量是由客戶訂單、銷售預測和備件需求決定的。物料清單又稱產(chǎn)品結構文件，它反映了產(chǎn)品的組成結構層次及每一層次下組成部分本身的需求量。主生產(chǎn)計劃確定之后，根據(jù)物料清單可清楚確定產(chǎn)品各種組成部分的需求量，為不同時間生產(chǎn)多少、何種組成部分打下基礎。庫存處理信息又稱庫存狀態(tài)文件，它記載產(chǎn)品及所有組成部分的存在狀況數(shù)據(jù)。經(jīng)過MRP處理器處理輸入信息獲得的輸出信息主要是輸出報告，

20、輸出報告包括主報告和輔助報告。主報告是用于庫存和生產(chǎn)控制的最普遍、最主要的報告。輔助報告又稱二次報告，主要是預測未來需求、指明呆滯物料和嚴重偏差物料的報告。關于獨立需求和相關需求，以圓珠筆為例說明。圓珠筆一般由筆桿和筆芯組成，圓珠筆作為一個實體可由市場決定其生產(chǎn)量，這種需求量就是獨立需求。而組成圓珠筆的筆桿和筆芯的需求量則由圓珠筆決定，因此它們的需求量就稱為相關需求。但是由于消費者在市場上可單獨購買筆芯進行更換，一些地方可對筆芯灌油墨，因此單獨銷售筆芯、油墨亦屬于獨立需求獨立需求物料由主生產(chǎn)計劃體現(xiàn)。（三）制造資源計劃1、制造資源計劃概述1977年9月，美國著名生產(chǎn)管理專家奧列弗懷特在美國首次

21、提出將貨幣信息納入MRF的方式，冠以“制造資源計劃”的名稱，為了與MRP相區(qū)別，又因體現(xiàn)的是MRP的繼續(xù)和發(fā)展，故稱之為MRP11制造資源計劃中的制造資源，主要包括人工、物料、設備、能源、資金、空間和時間，而這些資源以信息的形式加以表示，通過信息的有效集成對企業(yè)內的各種資源進行合理調配、充分利用，以形成最有效的生產(chǎn)能力。2、制造資源計劃的結構制造資源計劃的結構主要包括三大部分：計劃和控制的流程系統(tǒng)、基礎數(shù)據(jù)系統(tǒng)、財務系統(tǒng)。這一結構的特點主要體現(xiàn)在以下五個方面。（1）計劃的一貫性和可行性。MRPI1是計劃主導型生產(chǎn)作業(yè)管理模式，計劃從宏觀到微觀，從大到小，始終圍繞企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標展開。它一個計劃

22、為指導原則，企業(yè)各職能部門集中制訂生產(chǎn)計劃，執(zhí)行計劃前進行生產(chǎn)能力平衡，使計劃連貫、有效、可行。（2）數(shù)據(jù)的共享性。MRPI1是全企業(yè)執(zhí)行的信息系統(tǒng)，會將生產(chǎn)經(jīng)營活動的各種信息通過系統(tǒng)傳遞到企業(yè)各個部門，從而實現(xiàn)數(shù)據(jù)資源的信息共享。（3）動態(tài)的應變性。MRP11是一個閉環(huán)系統(tǒng)，要求管理人員根據(jù)傳遞過來的信息，迅速做出反應以適應變化的需求。（4）模擬的預見性。MRPI能解決“如果怎樣；將會怎樣”這類預見性的問題，在可預見的時間期限內，將展現(xiàn)有可能發(fā)生的事情，以做出防范。（5）物流和資金流的統(tǒng)一性。MRPI1包括銷售子系統(tǒng)和財務子系統(tǒng)等，因此能較好地將物流、資金流統(tǒng)一起來，更好地體現(xiàn)企業(yè)整體運作狀

23、況，為保證企業(yè)正常運營打下堅實的基礎。3、制造資源計劃（MRPI1）的應用實施MRP11大致可分為三個階段，第一階段，前期工程。前期工程包括：確定實施MRPI1的項目，成立項目籌備組；決策人員認識并理解MRPII的原理、作用、使用范圍等；開展MRPII的需求分析；最后確立目標、確定實施階段。第二階段，決策工作。它是在前期工作的基礎上，為了更慎重、更可行起見而進行的決策。要廣泛聽取意見，把困難想得更充分一些、更全面一些，充分利用有利因素，統(tǒng)一思想、統(tǒng)一認識、統(tǒng)一行動，下定決心去做并做好。第三階段，實施。實施階段分幾個時段：首先進行培訓，分析各種管理事項處理原則和參數(shù)，整理數(shù)據(jù)，安裝、調試軟硬件，

24、代表產(chǎn)品模擬運行，并與現(xiàn)行管理方式對比，進行必要的調整，形成主生產(chǎn)計劃和物料需求計劃。其次在此基礎上繼續(xù)培訓，運行能力需求計劃、車間作業(yè)及采購作業(yè)。最后再進行培訓，運行成本會計和各種模擬功能，完成同財務功能的集成，實現(xiàn)物流、資金流、信息流的結合和統(tǒng)一，全面納大MRP11系統(tǒng)運行。（四）企業(yè)資源計劃1、企業(yè)資源計劃概述企業(yè)資源計劃是當今制造業(yè)中最先進的生產(chǎn)管理模式之一，是MRPI1的進一步發(fā)展，它的應用范圍遠遠超越制造業(yè)。企業(yè)資源計劃是指建立在信息技術基礎上，以系統(tǒng)化的管理思想，實現(xiàn)資源合理配置、滿足市場需求；為企業(yè)決策層和員工提供決策運行手段的管理平臺。它是市場競爭日趨激烈、企業(yè)規(guī)模和并購迅速

25、擴張、計算機網(wǎng)絡化深入發(fā)展的必然產(chǎn)物。它與MRPI1相比更加貼近市場，功能更加強大，方法更加合理，管理面更寬，綜合系統(tǒng)考慮問題更全面。此外，還有以下幾點區(qū)別：DMRPII基本局限于企業(yè)內部資源的配置和管理，而ERP擴展到企業(yè)外部，實現(xiàn)完整的面向供應鏈各環(huán)節(jié)的有效管理，體現(xiàn)對整個供應鏈資源進行管理的思想，管理范圍明顯擴大。MRPI1主要應用于企業(yè)制造、分銷、財務管理，ERP則進一步將供應鏈上物料流通體系中產(chǎn)、供、需等環(huán)節(jié)的運輸管理、倉庫管理，支持生產(chǎn)保障體系的質量管理、實驗室管理、設備維修、備品配件管理等納入其中，使得管理功能大大加強。ERP較之MRP11在適應生產(chǎn)方式上由單一生產(chǎn)方式向混合型生

26、產(chǎn)方式發(fā)展，能較好地支持和管理混合型制造環(huán)境，滿足企業(yè)多元化經(jīng)營需求，體現(xiàn)了精益生產(chǎn)、敏捷生產(chǎn)的思想。MRP1以企業(yè)生產(chǎn)線為主，利用計劃及其滾動作用來控制生產(chǎn)過程，更加強調事中控制；ERP以企業(yè)管理體系為主，支持在線分析處理、售后服務及質量反饋，突出強調事前控制，使事前控制與事中控制有效結合思想得以實現(xiàn)。運用ERP可以將經(jīng)營的多企業(yè)、多地區(qū)、多國家聯(lián)系在一起，這是MRP11無法比擬的0MRPII主要應用于生產(chǎn)企業(yè)的管理；ERP不僅應用于生產(chǎn)企業(yè)，也可應用于從事非生產(chǎn)企業(yè)、公益事業(yè)的企業(yè)。DERP在計算機網(wǎng)絡使用上更為深化，總之，MRP11是ERP的核心，而MRP11是ERP的重要組成部分，這種

27、關系必須明確，是逐步展開的，ERP還在繼續(xù)發(fā)展提升。2、企業(yè)資源計劃的內容目前較多的生產(chǎn)企業(yè)中使用的ERP!主要包括生產(chǎn)控制模塊、物流管理模塊、財務管理模塊和人力資源管理模塊四個部分。（1）生產(chǎn)控制模塊。生產(chǎn)控制模塊是ERP的核心模塊，它將分散的生產(chǎn)流程有機結合，加快生產(chǎn)速度，減少生產(chǎn)過程中材料、半成品的積壓和浪費。這一模塊的主要內容有主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、能力需求計劃、生產(chǎn)現(xiàn)場控制、制造標準等。（2）物流管理模塊。物流管理模塊是實現(xiàn)生產(chǎn)運轉的重要條件和保障，它包括分銷管理、庫存控制和采購管理三個部分。分銷管理主要實現(xiàn)客戶信息管理和服務、銷售訂單管理、銷售情況分析和統(tǒng)計。庫存控制主要實現(xiàn)準

28、確反映庫存現(xiàn)狀，根據(jù)生產(chǎn)實際需要有效控制和調節(jié)庫存，既要保證生產(chǎn)正常進行，又要千方百計減少物料庫存，降低資金占用。采購管理主要根據(jù)實際需要，選擇最佳供應商，確定最合理的采購量和儲備量，保證及時準確供應物料。（3）財務管理模塊。財務管理模塊是信息的歸納者，在ERP中十分重要。它主要包括會計核算和財務管理兩部分。會計核算主要記錄、核算、反映和分析資金在企業(yè)經(jīng)濟活動中的變動過程和結果。財務管理主要是對會計核算的結果進行分析，做出新的預測、管理和控制。（4）人力資源管理模塊。人力資源管理模塊主要包括人力資源規(guī)劃的輔助決策、招聘管理、工時管理、工資管理、差旅核算等，它在ERP中發(fā)揮的作用十分重要。ERP

29、的上述四個模塊相互間聯(lián)系緊密，彼此之間有相應的網(wǎng)絡接口實現(xiàn)互動，可有效整合企業(yè)內外部的各種資源，更好地滿足市場需求，提高企業(yè)核心競爭力。3、企業(yè)資源計劃的運行實施ERP是企業(yè)管理的一項巨大變革，是一個重大的項目工程。它主要包括以下四個階段。（1）前期工作階段。此階段的主要工作有：企業(yè)實施ERP的調研、分析，回答企業(yè)是否應當實施ERP的問題，明確實施的目的、作用、緊迫性、目標、效果、人力、財力物力等客觀條件以及管理基礎工作等，反復充分論證后做出可行性報告；確定實施ERP后，對企業(yè)領導層相關企業(yè)部門領導者及相關主要人員進行培訓，使他們基本了解和掌握ERP的原理、思想、思路，為進一步具體決策打下基礎

30、；這一階段的最后一項工作是結合實際選擇滿足本企業(yè)的需求和適應本企業(yè)的發(fā)展的ERP軟件。（2）實施準備階段。這一階段的主要工作有：成立組織，包括ERP項目領導小組、項目實施小組、項目業(yè)務組，明確分工、工作目標和具體任務；作基礎數(shù)據(jù)準備以便錄入；在此基礎上將購置軟件系統(tǒng)進行安裝、調試；將基礎數(shù)據(jù)錄入，進行軟件原型測試。這些均可在軟件供應商的培訓、指導下進行。（3）試驗運行及實用化階段。這一階段的主要工作有：模擬運行及逐步過渡到實用化；完善ERP工作準則、工作規(guī)程；進行驗收、分步切換運行，這是ERP轉入實用化的關鍵階段。（4）更新和升級階段。在ERP實施一段時間后，要根據(jù)市場、軟件使用和企業(yè)、供應鏈

31、相關各方的實際情況及時進行更新和升級，以不斷保持時效性、先進性。企業(yè)應用ERP應注意以下兩點。首先，一定要結合企業(yè)實際，因地制宜，按照科學發(fā)展觀組織實施，這是最關鍵的一條。要抓住機遇，不失時機地應用ERP，但是絕不可趕時髦、盲目攀比跟風，否則會產(chǎn)生巨大的資源浪費，效果適得其反，影響企業(yè)管理工作正常進行。其次，絕不可超越企業(yè)客觀現(xiàn)實，要逐步在人力、物力、財力上創(chuàng)造條件，只有這樣才能扎扎實實地把ERP推行好。推行ERP是一個全過程培訓、全員培訓的過程，只有這樣才能使ERP徹底推行，領導需要被培訓、供應鏈各方需要被培訓、員工需要被培訓，形成系統(tǒng)培訓局面。要積極引進計算機網(wǎng)絡專業(yè)人員，使他們既懂計算機

32、技術又熟悉專業(yè)管理業(yè)務。豐田生產(chǎn)方式和看板管理系統(tǒng)（一）豐田生產(chǎn)方式概述由日本豐田汽車公司前副社長大野耐一主導創(chuàng)建，是豐田公司的一種獨具特色的現(xiàn)代化生產(chǎn)方式。它順應時代發(fā)展和市場變化趨勢，經(jīng)歷了幾十年的探索和完善后，逐漸形成和發(fā)展為如今包括經(jīng)營理念、生產(chǎn)組織、物流控制、質量管理、成本控制、庫存管理、現(xiàn)場管理和現(xiàn)場改善等在內的較為完善的生產(chǎn)管理技術與方法體系。豐田生產(chǎn)方式是一個包容了多種制造技術和管理技術的綜合技術體系。豐田生產(chǎn)方式不僅是一種徹底追求生產(chǎn)過程合理性、高效性和靈活性的生產(chǎn)管理工具及技術，更是一種管理理念。它最基本的理念就是從（顧客的）需求出發(fā)，杜絕浪費任何一點材料、人力、時間、空間

33、、能量和運輸?shù)荣Y源。要實現(xiàn)“徹底降低成本”這一基本目標，就必須杜絕過量生產(chǎn)以及由此而產(chǎn)生的在制品過量和人員過剩等各種直接浪費和間接浪費。如果生產(chǎn)系統(tǒng)能夠具有足夠的柔性，能夠適應市場需求的不斷變化，即“市場需要什么型號的產(chǎn)品，就生產(chǎn)什么型號的產(chǎn)品；能銷售出去多少就生產(chǎn)多少；什么時候需要，就什么時候生產(chǎn)”，這當然就不需要也不會有多余的庫存產(chǎn)品了。如果在生產(chǎn)人員的能力方面保證具有足夠的柔性，當然也就沒有閑雜人員了。這種持續(xù)而流暢的生產(chǎn)，或對市場需求數(shù)量與種類兩個方面變化的迅速適應，是憑借著一個主要手段“準時化生產(chǎn)”來實現(xiàn)的?？梢哉f，“準時化生產(chǎn)”是豐田生產(chǎn)方式的核心。此外，豐田生產(chǎn)方式具有一種內在的

34、動態(tài)自我完善機制，即在“準時化生產(chǎn)”的激發(fā)下，通過不斷縮小加工批量和減少在制品儲備，使生產(chǎn)系統(tǒng)中的問題不斷暴露出來，使生產(chǎn)系統(tǒng)本身不斷完善，從而保證生產(chǎn)的順利進行。具體的思想和手段包括以下六點。1、準時化和自動化JT生產(chǎn)方式本質是一個拉動式的生產(chǎn)系統(tǒng)，更有效率地響應了顧客所需。JIT生產(chǎn)方式是20世紀50年代初日本豐田汽車公司研究和開始實施的生產(chǎn)管理方式，也是一種與整個制造過程相關的哲理思想。它的基本思想是“只在必要的時刻，生產(chǎn)必要的數(shù)量的必要產(chǎn)品”。這種生產(chǎn)方式的核心是追求一種無庫存的生產(chǎn)系統(tǒng)，或使庫存達到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。通過JT思想的應用使企業(yè)管理者將精力集中于生產(chǎn)過程本身，通過生產(chǎn)過程整

35、體優(yōu)化、改進技術、理順物流，杜絕超量生產(chǎn)，消除無效勞動和浪費，有效地利用資源，降低成本，改善質量，用最少的投入實現(xiàn)最大產(chǎn)出。JIT生產(chǎn)方式是一種徹底追求生產(chǎn)過程合理性、高效性和靈活性的生產(chǎn)管理技術。自動化是豐田準時化生產(chǎn)體系質量保證的重要手段。為了完善準時化生產(chǎn)，生產(chǎn)過程中依次流往后道工序的零部件必須是百分之百合格的制品。因此，零部件制品的質量檢測和控制是極為重要的。豐田公司認為，統(tǒng)計抽樣是不合適的，應該摒棄任何可以接受的質量缺陷水平的觀念，實行“自我全數(shù)檢驗”。豐田公司的“自我全數(shù)檢驗”建立于生產(chǎn)過程中的自動化即自動化缺陷控制的基礎之上。同時也用兩種不同的漢字書寫。其中一個含義就是普通的“自

36、動化”的意思，表示用機器來代替人工。在這種自動化之下，人們只需按動電鈕，機器就會自動運轉起來，完成預定的工作。但是，這樣的自動工作機器沒有發(fā)現(xiàn)加工質量創(chuàng)陷的能力，也不會在出現(xiàn)加工質量缺陷時停止工作。因此，這種自動化會在機器出現(xiàn)錯誤時自動地生產(chǎn)出大量的不合格制品。顯然，這種自動化是不能令人滿意的。豐田公司強調的是jidoka的另一個含義，即“自動化缺陷控制”，并將它稱為“帶有人字旁的自動化”或“具有人類判斷力的自動化”。豐田公司的自動化，即“自動化缺陷控制”，是通過三個主要的技術手段來實現(xiàn)的，這就是異常情況下的自動化檢測、異常情況下的自動化停機、異常情況下的自動化報警。2、標準化作業(yè)標準化作業(yè)是

37、實現(xiàn)均衡化生產(chǎn)和單件生產(chǎn)單件傳送的又一重要前提。豐田公司的標準化作業(yè)主要是指每一位多技能作業(yè)員操作的多種不同機床的作業(yè)程序，亦指在標準周期時間內，把每一位多技能作業(yè)員所承擔的一系列的多種作業(yè)標準化。豐田公司的標準化作業(yè)主要包括標準周期時間、標準作業(yè)順序、標準在制品存量三個內容，它們均用“標準作業(yè)組合表”來表示。根據(jù)標準周期時間，生產(chǎn)現(xiàn)場的管理人員就能夠確定在各生產(chǎn)單元內生產(chǎn)一個單位制品或完成產(chǎn)量指標所需要的作業(yè)人數(shù)，并合理配備全車間及全工廠的作業(yè)人員。標準作業(yè)順序是用來指示多技能作業(yè)員在同時操作多臺不同機床時所應遵循的作業(yè)順序，即作業(yè)人員拿取材料、上機加工、加工結束后取下，再傳給另一臺機床的順

38、序，這種順序在作業(yè)員所操作的各種機床上連續(xù)地遵循著。因為所有的作業(yè)人員都必須在標準周期時間內完成自己所承擔的全部作業(yè)，所以在同一個生產(chǎn)單元內或生產(chǎn)線上能夠達成生產(chǎn)的平衡。標準在制品存量是指在每一個生產(chǎn)單元內在制品儲備的最低數(shù)量，它應包括仍在機器上加工的半成品。如果沒有這些數(shù)量的在制品，那么生產(chǎn)單元內的一連串機器將無法同步作業(yè)。但是，應設法盡量減少在制品存量，使之維持在最低水平。根據(jù)標準化作業(yè)的要求（通常用標準作業(yè)組合表表示），所有作業(yè)人員都必須在標準周期時間之內完成單位制品所需要的全部加工作業(yè)，并以此為基礎，對作業(yè)人員進行訓練和對工序進行改善。標準化作業(yè)可以歸納為以下要點。（1）每一個流程都可

39、以看作是一個計劃，這個計劃將會是每一個工廠人員的目標。（2）同一個流程必須用同樣的方式來進行。（3）問題很容易被發(fā)現(xiàn)。（4）它是一種保持品質、有效率及安全性高的方式。（5）可以迅速地解決問題。（6）它是由每一個小組或小組長提出的計劃，因為他們最了解自身工作內容。3、多技能作業(yè)員多技能作業(yè)員（或稱“多面手”）是指那些能夠操作多種機床的生產(chǎn)作業(yè)工人。多技能作業(yè)員是與設備的單元式布置緊密聯(lián)系的。在U型生產(chǎn)單元內，由于多種機床緊湊地組合在一起，這就要求生產(chǎn)作業(yè)工人能夠進行多種機床的操作，同時負責多道工序的作業(yè)，如一個工人要同時會操作車床、銑床和磨床等。一個多技能作業(yè)員按照標準作業(yè)組合表，依次操作幾種不

40、同的機床，以完成多種不同工序的作業(yè)，并在標準周期時間之內，巡回1型生產(chǎn)單元一周，最終返回生產(chǎn)起點。而各工序的在制品必須在生產(chǎn)作業(yè)工人完成該工序的加工后，方可進入下道工序。這樣，每當一個工件進入生產(chǎn)單元時，同時就會有一件成品離開該生產(chǎn)單元。像這樣的生產(chǎn)方式就是單件生產(chǎn)單件傳送方式，它具有以下優(yōu)點：排除了工序間不必要的在制品，加快了物流速度，有利于生產(chǎn)單元內作業(yè)人員之間的相互協(xié)作等。特別是，多技能作業(yè)員和組合U型生產(chǎn)線可以將各工序節(jié)省的零星工時集中起來，以便整數(shù)削減多余的生產(chǎn)人員，從而提高勞動生產(chǎn)率。4、看板管理系統(tǒng)自動化與準時化是貫穿豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱，而看板管理可以說是讓系統(tǒng)營運的工具?？?/p>

41、板管理，簡而言之，是對生產(chǎn)過程中各道工序生產(chǎn)活動進行控制的信息系統(tǒng)。通常，看板是一張在透明塑料袋內的卡片。經(jīng)常被使用的看板主要有兩種：取料看板和生產(chǎn)看板。取料看板標明了后道工序應領取物料的數(shù)量等信息，生產(chǎn)看板則顯示著前道工序應生產(chǎn)物品的數(shù)量等信息。豐田生產(chǎn)方式以逆向“拉動式”方式控制著整個生產(chǎn)過程，看板將與取料和生產(chǎn)的時間、數(shù)量、品種等有關的信息從生產(chǎn)過程的下游傳遞到上游，并將相對獨立的工序個體聯(lián)結為一個有機的整體。實施看板管理是有條件的，如生產(chǎn)的均衡化、作業(yè)的標準化、設備布置合理化等。如果不具備這些先決條件，看板管理就不能發(fā)揮其應有的作用，從而難以實現(xiàn)豐田生產(chǎn)方式。5、全員參與的現(xiàn)場改善活動

42、豐田準時化生產(chǎn)方式的目標和目標體系中的各子目標是通過準時化生產(chǎn)體系的最為基本的支撐-全員參與的現(xiàn)場改善活動來實現(xiàn)的，正是這種改善活動才真正把豐田準時化生產(chǎn)方式變得如此有效。公司全體人員參與的現(xiàn)場改善活動，是豐田公司強大生命力的源泉，也是豐田準時化生產(chǎn)方式的堅固基石。豐田公司的經(jīng)驗表明，提高質量、降低成本、保證按期交貨提高生產(chǎn)效率的根本手段就是永不停止現(xiàn)場改善活動。同時，不斷的現(xiàn)場改善也是生產(chǎn)系統(tǒng)不斷完善的根本保證。一般來說，人總是追求不斷的自我完善，生產(chǎn)系統(tǒng)也應該在運行過程中得到不斷完善；人的不斷自我完善是通過不斷學習來實現(xiàn)的，而生產(chǎn)系統(tǒng)的不斷自我完善應該依靠生產(chǎn)系統(tǒng)本身內在的動態(tài)自我完善機制

43、來實現(xiàn)。豐田準時化生產(chǎn)方式正是具備了這樣一種獨特的動態(tài)自我完善機制。（1）建立動態(tài)自我完善機制。這種動態(tài)自我完善機制表現(xiàn)為“強制性揭露問題、暴露院患”，現(xiàn)場管理人員和作業(yè)人員就是要針對問題提出改善的設想和措施，消除問題，使生產(chǎn)系統(tǒng)達到在新的水平上的穩(wěn)定。（2）成立質量管理小組。質量管理小組是由在同一生產(chǎn)現(xiàn)場內工作的人們以班組為單位組成的非正式小組，是一種自主地、持續(xù)不斷地通過自我啟發(fā)和相互啟發(fā)來研究解決質量問題和現(xiàn)場改善問題的小集體。豐田公司的質量管理小組是公司內部的非正式組織，其特點是自主性、自發(fā)性、靈活性和持續(xù)性。在這種無拘無束、相互啟發(fā)和自我啟發(fā)的共同研討之中，小組中的每個成員都有機會展

44、示自己的才智，并把學到的東西用于現(xiàn)場改善之中。在這種共同研討與改善的反復過程中，每一個人都能感受到負有責任和使命的喜悅、受人尊重的喜悅、成功的喜悅、技能提高和個入成長的喜悅。大家共同創(chuàng)造了一個心情舒暢、充滿生機活力和希望的工作環(huán)境。（3）合理化建議制度。合理化建議制度在豐田公司被稱為創(chuàng)造性思考制度。和質量管理小組活動一樣，豐田公司的合理化建議制度極大地促進了現(xiàn)場改善活動。豐田公司認為，好產(chǎn)品來自好的設想。因此，豐田公司提出了“好主意，好產(chǎn)品”的口號，廣泛采用合理化建議制度，激發(fā)全體員工的創(chuàng)造性思考，征求大家的“好主意”，以改善公司的業(yè)務。（4）改善，再改善?！案纳啤辈粌H是豐田生產(chǎn)方式的堅固基石

45、，而且也是豐田準時化生產(chǎn)方式所不懈追求的目標。“改善，再改善”是豐田公司生產(chǎn)經(jīng)營的信條，而“改善，再改善”不但需要生產(chǎn)系統(tǒng)本身所具有的內在的動態(tài)自我完善機制的激發(fā)作用和企業(yè)內部組織機構與制度的保障促進作用，而且還需要正確而有效的方法。曾經(jīng)出任豐田公司負責生產(chǎn)和質量管理專務董事的根本正夫先生，總結了他30多年從事現(xiàn)場改善工作的經(jīng)驗，歸納了支持“改善，再改善”的六個要領：領導者本身也要從事改善活動；領導者要關心下屬人員的改善活動；不要輕視微不足道的改善活動；要容忍改善活動的失?。桓纳茻o止境。6、全面質量管理豐田公司的準時化生產(chǎn)方式強行逐步減少生產(chǎn)系統(tǒng)中的零部件在制品儲備，從而強制現(xiàn)場改善，強制提高

46、零部件制品的質量。豐田公司從1961年開始引進了全面質量管理。豐田生產(chǎn)方式認為，生產(chǎn)系統(tǒng)中的每一道工序和每一個環(huán)節(jié)都會對產(chǎn)品的生產(chǎn)質量產(chǎn)生直接影響。因此，要保證準時化生產(chǎn)的實現(xiàn)，就必須在產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中保證產(chǎn)品質量，從而要求實行從原材料到半成品再到產(chǎn)成品全過程的質量控制和質量保證，并要求每一道工序必須實行質量的自我檢驗，確保向下道工序輸送百分之百合格的零部件制品。顯然，在這種環(huán)境中，避免出現(xiàn)不合格的零部件制品的要求就會自然產(chǎn)生出來，就會自然形成一種“確保生產(chǎn)合格制品”的強制性約束機制。這樣，全體人員參與的、涉及生產(chǎn)產(chǎn)品全過程的全面質量管理就會自然成為必要?！百|量要在本工序制造”“下道工序就是顧

47、客”，確保下道工序正常作業(yè)”的思想意識深深扎根于豐田公司，貫穿于生產(chǎn)現(xiàn)場。豐田公司正是在這種思想指導下，以“確保質量”為目的，在全公司范圍內開展了全員參與的質量管理活動，從而極其有效地保證了豐田生產(chǎn)的順利實現(xiàn)。（二）看板管理1、看板的基本概念看板管理亦稱看板方式，看板方式作為一種生產(chǎn)管理方式，在生產(chǎn)管理史上是非常獨特的，也可以說是JIT生產(chǎn)方式最顯著的特點。但決不能把JT生產(chǎn)方式與看板方式等同起來。JIT生產(chǎn)方式說到底是一種生產(chǎn)管理技術，而看板只不過是一種管理手段。豐田生產(chǎn)方式以逆向“拉動式”方式控制著整個生產(chǎn)過程，即從生產(chǎn)終點的總裝配線開始，依次由后道工序從前道工序“在必要的時刻領取必要數(shù)量

48、的必要零部件”，而前道工序則“在必要的時刻生產(chǎn)必要數(shù)量的必要零部件”，以補充被后道工序領取走的零部件。這樣，看板就在生產(chǎn)過程中的各工序之間周轉，從而將與取料和生產(chǎn)的時間、數(shù)量、品種等有關的信息從生產(chǎn)過程的下游傳遞到上游，并將相對獨立的工序個體聯(lián)結為一個有機的整體。2、看板的功能看板的功能主要有以下四點。（1）顯示生產(chǎn)以及運送的工作指令。看板中記載著生產(chǎn)量、時間、方法、順序以及運送量、運送時間、運送目的地、放置場所、搬運工具等信息，從裝配工序逐次向前道工序追溯，在裝配線將所使用的零部件上所帶的看板取下，以此再去前道工序領取?！昂蟮拦ば蝾I取”以及“適時適量生產(chǎn)”就是通過看板來實現(xiàn)的。（2）防止過量

49、生產(chǎn)和過量運送?？窗灞仨毎凑占榷ǖ倪\送規(guī)則來使用。其中一條規(guī)則是“沒有看板不能生產(chǎn)，也不能運送”。根據(jù)這一規(guī)則，看板數(shù)量減少，則生產(chǎn)量也相應減少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通過看板的運用能夠做到自動防止過量生產(chǎn)以及過量運送。（3）進行目視管理的工具?？窗宓牧硪粭l運用規(guī)則是“看板必須在實物上存放”“前道工序按照看板取下的順序進行生產(chǎn)”。根據(jù)這一規(guī)則，作業(yè)現(xiàn)場的管理人員對生產(chǎn)的優(yōu)先順序能夠一目了然，易于管理。并且只要一看看板，就可知道后道工序的作業(yè)進展情況、庫存情況等。（4）改善的工具。在JIT生產(chǎn)方式中，通過不斷減少看板數(shù)量來減少在制品的中間儲存。一般情況下，如果在制品庫存較高，即使設備

50、出現(xiàn)故障、不良品數(shù)目增加也不會影響到后道工序的生產(chǎn)，所以容易把這些問題掩蓋。而且即使有人員過剩，也不易察覺。而根據(jù)看板“不能把不良品送往后道工序”的運送規(guī)則，一旦后道工序所需得不到滿足，就會造成全線停工，由此可立即使問題暴露，從而必須馬上采取改善措施來解決問題。這樣通過改善活動不僅解決了問題，也使生產(chǎn)線的“體質”不斷增強，生產(chǎn)率不斷提高。JIT生產(chǎn)方式的目標是最終實現(xiàn)無儲存生產(chǎn)系統(tǒng)，而看板提供了一個朝著這個方向邁進的工具。3、看板的種類實際生產(chǎn)管理中使用的看板形式很多。常見的有塑料夾內裝著的卡片或類似的標識牌、運送零件小車、工位器具或存件箱上的標簽、指示部件吊運場所的標簽、流水生產(chǎn)線上各種顏色

51、的小球或信號燈、電視圖像等。通常，看板是一張在透明塑料袋內的卡片。經(jīng)常被使用的看板主要有兩種：取料看板和生產(chǎn)看板。取料看板標明了后道工序應領取物料的數(shù)量等信息，生產(chǎn)看板則顯示著前道工序應生產(chǎn)物品的數(shù)量等信息。4、看板的使用規(guī)則為使看板系統(tǒng)有效運行，必須嚴格遵循使用規(guī)則，培訓全體操作人員理解規(guī)則，并設立一定的獎懲制度認真貫徹規(guī)則?？窗迨褂靡?guī)則主要有以下五點（1）不合格不交后道工序。JIT生產(chǎn)方式認為，生產(chǎn)不合格件是最大浪費，如果不能及時解決不合格品問題，后道工序就會停產(chǎn)。不合格件積壓在本道工序，本道工序的問題就會很快暴露，使管理人員、監(jiān)督人員不得不共同采取對策，防止再發(fā)生類似問題。（2）后道工序

52、來取件。改變生產(chǎn)“供給后道工序”的傳統(tǒng)做法，由后道工序向前道工序取件，不能領取超過看板規(guī)定的數(shù)量，領取工件時須將看板系在裝工件的容器上。（3）只生產(chǎn)后道工序領取的工件數(shù)量。超過看板規(guī)定的數(shù)量不生產(chǎn)，同時完全按看板出現(xiàn)的順序生產(chǎn)。（4）均衡化生產(chǎn)。如果后道工序在領取工件的時間和數(shù)量方面沒有規(guī)律，波動較大，前道工序就需按后道工序的最大需求來安排其設備能力和人力，這是很不經(jīng)濟的。因此，看板管理只適用于需求波動較小和重復性生產(chǎn)系統(tǒng)。（5）利用減少看板數(shù)量來提高管理水平。在生產(chǎn)系統(tǒng)中庫存水平由看板數(shù)量來決定，因為每一塊看板代表著一個標準容器容量的工件，用減少看板數(shù)量、減少標準容量的方法可降低庫存水平。生

53、產(chǎn)控制的基本程序生產(chǎn)控制包括三個階段，即測量比較、控制決策、實施執(zhí)行?？刂颇繕艘话阌捎媱澛毮芡瓿?。但目前的實際情況是企業(yè)的控創(chuàng)意識薄弱，認識也是模糊不清的，生產(chǎn)計劃中控制目標的指標數(shù)和標準值都不齊全，因此，也可以把制定標準作為基本程序之一。（一）制定控制的標準制定控制標準就是對生產(chǎn)過程中的人力、物力和財力，對產(chǎn)品質量特性、生產(chǎn)數(shù)量、生產(chǎn)進度規(guī)定一個數(shù)量界限。它可以用實物數(shù)量表示，也可以用貨幣數(shù)量表示，包括各項生產(chǎn)計劃指標、各種消耗定額、產(chǎn)品質量指標、庫存標準、費用支出限額等?？刂茦藴室笾贫ǖ煤侠砜尚?。制定控制標準的方法一般有以下四種。（1）類比法。參照本企業(yè)的歷史水平制定標準，也可參照同行業(yè)

54、的先進水平制定標準。這種方法簡單易行，所制定的標準也比較客觀可行。（2）分解法。把企業(yè)層的指標按部門按產(chǎn)品層層分解為一個個小指標，作為每個生產(chǎn)單元的控制目標。這種方法在成本控制中起重要作用。（3）定額法。為生產(chǎn)過程中某些消耗規(guī)定標準，主要包括勞動消耗定額和材料消耗定額。（4）標準化法。將權威機構制定的標準作為自己的控制標準，如國際標準、國家標準、部頒標準以及行業(yè)標準等。這種方法在質量控制中用得較多，當然也可用于制定工作程序或作業(yè)標準。（二）根據(jù)標準檢驗實際執(zhí)行情況這是生產(chǎn)過程中對生產(chǎn)活動的實際成果進行檢查、測定，將測定結果與標準進行比較，找出差異，弄清差異的性質和程度，然后分別處理。測量比較就

55、是以生產(chǎn)統(tǒng)計手段獲取系統(tǒng)的輸出值，與預定的控制標準作對比分析，發(fā)現(xiàn)偏差。偏差有正負之分，負偏差表示實際值大于目標值，正負偏差的控制論意義視具體的控制對象而定。例如，對于產(chǎn)量、利潤、勞動生產(chǎn)率，正偏差表示沒有達標，需要考慮控制。而對于成本、工時消耗等目標，正偏差表示優(yōu)于控制標準。在實際工作中這些概念是很清楚的，不會混淆。（三）控制決策控制決策就是根據(jù)產(chǎn)生偏差的原因，提出用于糾正偏差的控制措施。一般的工作步驟包含以下三步。（1）分析原因。有效的控制必定是從導致失控的最基本原因著手的。有時從表象出發(fā)采取的控制措施也能有成效，但它往往是以犧牲另一目標為代價的。造成某個控制目標失控的原因有時會有很多，所

56、以要做實事求是的分析。（2）擬定措施。從造成失控的主要原因著手，研究控制措施。傳統(tǒng)觀點認為控制措施主要是調節(jié)輸入資源，而實踐證明對于生產(chǎn)系統(tǒng)這是遠遠不夠的，還要檢查計劃的合理性，組織措施可否改進?？傊?，要全面考慮各方面的因素，才能找到行之有效的措施。（3）效果預期分析。生產(chǎn)系統(tǒng)是個大系統(tǒng)，不能用實驗的方法去驗證控制措施。但為了保證控制的有效性必須對控制措施做效果分析，有條件的企業(yè)可使用計算機模擬方法。一般可采用推理方法，即在觀念上分析實施控制措施后可能會產(chǎn)生的種種情況，盡可能使控制措施制定得更周密。（四）實施執(zhí)行這是控制程序中的最后一項工作，由一系列的具體操作組成?？刂拼胧┴瀼貓?zhí)行得如何，直接

57、影響控制效果。如果執(zhí)行不力；則會導致整個控制活動功虧一簣，所以在執(zhí)行中要有專人負責，及時監(jiān)督檢查。生產(chǎn)控制的方式根據(jù)生產(chǎn)管理的自身特點，常把生產(chǎn)控制方式劃分為以下三種（1）事后控制方式。事后控制是指將本期生產(chǎn)結果與期初所制訂的計劃相比較，找出差距，提出措施，在下一期的生產(chǎn)活動中實施控制的一種方式。它屬于反饋控制，控制的重點是下一期的生產(chǎn)活動。事后控制方式的優(yōu)點是方法簡便、控制工作量小、費用低。其缺點是在“事后”，本期的損失無法挽回。由于事后控制的依據(jù)是計劃執(zhí)行后的反饋信息，所以要提高控制的質量，需做到以下幾點：具備較完整的統(tǒng)計資料，計劃執(zhí)行情況的分析要客觀，提出的控制措施要可行。（2）事中控制

58、方式。事中控制是通過獲取作業(yè)現(xiàn)場信息，實時進行作業(yè)核算，并把結果與作業(yè)計劃有關指標進行對比分析，若有偏差，及時提出控制措施并實時對生產(chǎn)活動實施控制的一種方式，以確保生產(chǎn)活動沿著當期的計劃目標而展開。這種控制方式在全面質量管理中得到廣泛應用，控制的重點是當前的生產(chǎn)過程。事中控制方式的優(yōu)點是實時控制，保證本期計劃如期完成。其缺點是控制費用較高，由于事中控制是以計劃執(zhí)行過程中所獲得的信息為依據(jù)，所以要提高控制的質量，應做到以卞幾點：具備完整、準確而實時的統(tǒng)計資料，具有高效的信息處理系統(tǒng)，決策迅速、執(zhí)行有力。（3）事前控制方式。事前控制是在本期生產(chǎn)活動展開前，根據(jù)上期生產(chǎn)的實際成果及對影響本期生產(chǎn)的各

59、種因素所做的預測，制定出各種控制方案（控制設想），在生產(chǎn)活動展開之前就進行針對有關影響因素的可能變化而調整“輸入?yún)?shù)”實行調節(jié)控制的一種方式，以確保最后完成計劃。它屬于前饋控制，控制的重點是在事前計劃與執(zhí)行中有關影響因素的預測上。在制品控制（一）在制品的概念在制品是指從原材料、外購件等投入生產(chǎn)起到經(jīng)檢驗合格入庫之前，存在于生產(chǎn)過程中各個環(huán)節(jié)的零部件和產(chǎn)品。通常根據(jù)所處的不同工藝階段，把在制品分為毛坯、半成品、入庫前成品和車間在制品。（1）毛坯。毛坯是指已由下料工序下料完畢，鑄件清沙、鏟毛刺、打底漆完畢，鍛件去飛邊整形完畢，并經(jīng)檢驗合格辦完入庫手續(xù)的在制品。（2）半成品。半成品是指毛坯經(jīng)機械加工

60、成為零件，并已經(jīng)檢驗合格辦完入庫手續(xù)的在制品。半成品一般還要進行后續(xù)加工處理。（3）入庫前成品。入庫前成品是指已完成加工任務但尚未辦理入庫手續(xù)的物品。（4）車間在制品。車間在制品是指已投入車間，正處于加工、裝配、檢驗、等待或運輸過程中的各種原材料、毛坯、外購件、半成品等。（二）在制品控制的概念在制品控制是企業(yè)生產(chǎn)控制的基礎工作，是對生產(chǎn)運作過程中各工序原材料、半成品等在制品所處位置、數(shù)量、車間之間的物料轉運等進行的控制。企業(yè)生產(chǎn)過程中各環(huán)節(jié)之間的聯(lián)系，表現(xiàn)為在制品的供需關系。為了使生產(chǎn)過程的各個環(huán)節(jié)、各個階段和各道工序保證生產(chǎn)進度，都能按計劃有節(jié)奏地連續(xù)均衡生產(chǎn)，應該儲備一定數(shù)量的在制品，它有