10SCM的組織與運(yùn)行管理

1、第十章 SCM的組織與運(yùn)行管理 第一節(jié) 傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)特征 第二節(jié) BPR的基本內(nèi)涵 第三節(jié) 供應(yīng)鏈管理的組織結(jié)構(gòu) 第四節(jié) 供應(yīng)鏈執(zhí)行管理系統(tǒng) 金字塔型組織結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生勞動(dòng)分工思想金字塔型組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行金字塔型組織結(jié)構(gòu)的缺陷第一節(jié) 傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)特征分析傳統(tǒng)企業(yè)典型組織結(jié)構(gòu)金字塔型組織結(jié)構(gòu)1. 金字塔型組織結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生勞動(dòng)分工思想把生產(chǎn)過程分為若干工序，工人只從事相同的活動(dòng)；使勞動(dòng)者成為某一方面的專家，提高生產(chǎn)效率；應(yīng)用到企業(yè)管理設(shè)計(jì)上，建立專業(yè)職能部門；各部門承擔(dān)相對(duì)獨(dú)立的權(quán)責(zé)利，相互間需求合作、協(xié)調(diào)；形成了多部門、多層次、等級(jí)嚴(yán)格的金字塔型組織體系。用戶需求訂單落實(shí)銷售部制造部財(cái)務(wù)部總經(jīng)理

2、職稱名職稱傳統(tǒng)企業(yè)典型的“金字塔”型組織結(jié)構(gòu)2. 金字塔型組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行一項(xiàng)任務(wù)要順序地流經(jīng)各職能部門；上一環(huán)節(jié)的工作完成后才能開始下一環(huán)節(jié)的工作，包括部門之間和部門上下級(jí)之間；市場(chǎng)預(yù)測(cè)需求計(jì)劃產(chǎn)品設(shè)計(jì)零部件加工組裝包裝運(yùn)輸銷售用戶。3.金字塔型組織結(jié)構(gòu)的缺陷完整的項(xiàng)目被分解，部門間銜接間隙大，等待時(shí)間長(zhǎng)；信息技術(shù)的應(yīng)用在很大程度上加劇了部門間的不協(xié)調(diào)和資源浪費(fèi)無紙化辦公的結(jié)果是消耗了更多紙張。需要變革傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)，變革業(yè)務(wù)流程和工作方式。第二節(jié) BPR的基本內(nèi)涵BPR的提出亞當(dāng)斯密描述的別針工廠，經(jīng)過分工的工人各自負(fù)責(zé)別針的一個(gè)工序，比每個(gè)工人都獨(dú)自完成全過程生產(chǎn)的效率高幾百倍。汽車業(yè)的先驅(qū)

3、福特更改進(jìn)了斯密的思想，使用生產(chǎn)線，把工作送到專業(yè)化工人面前。斯隆又把這種體系應(yīng)用于整個(gè)企業(yè)管理。但是，管理過度的細(xì)化，使得管理成本加大，日見膨脹的信息量和信息流通量正在成為無形的障礙，有人發(fā)現(xiàn)，問題不在工作本身也不在工作的人，而是在整個(gè)流程的結(jié)構(gòu)。在信息技術(shù)的推動(dòng)下，亞當(dāng)斯密正在成為過去，企業(yè)流程重建應(yīng)運(yùn)而生。 BPR（Business Process Reengineering）譯為：業(yè)務(wù)流程重組、企業(yè)流程再造、企業(yè)流程重建，是90年代由美國(guó)MIT教授邁克爾哈默（Michael Hammer）和CSC管理顧問公司董事長(zhǎng)錢皮（James Champy）提出的，1993年，在他們聯(lián)手著出的公司

4、重組企業(yè)革命宣言一書中，哈默和錢皮他們給BPR下的定義是：“為了飛躍性地改善成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等現(xiàn)代企業(yè)的主要運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)，必須對(duì)工作流程進(jìn)行根本性的重新思考并徹底改革。”2O世紀(jì)6O、7O年代以來，信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和運(yùn)作方式發(fā)生了很大的變化，而西方國(guó)家經(jīng)濟(jì)的長(zhǎng)期低增長(zhǎng)又使得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。有些管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰(zhàn)： 顧客（Customer）買賣雙方關(guān)系中的主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)到了顧客一方。競(jìng)爭(zhēng)（Competition）技術(shù)進(jìn)步使競(jìng)爭(zhēng)的方式和手段不斷發(fā)展，發(fā)生了根本性的變化。變化（Change）市場(chǎng)需求日趨多變，產(chǎn)品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技

5、術(shù)進(jìn)步使企業(yè)的生產(chǎn)、服務(wù)系統(tǒng)經(jīng)常變化因此在大量生產(chǎn)、大量消費(fèi)的環(huán)境下發(fā)展起來的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式已無法適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)。 面對(duì)這些挑戰(zhàn)，企業(yè)只有在更高水平上進(jìn)行一場(chǎng)根本性的改革與創(chuàng)新，才能在低速增長(zhǎng)時(shí)代增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力。BPR追求的是一種徹底的重構(gòu)，而不是追加式的改進(jìn)。它要求人們?cè)趯?shí)施BPR時(shí)作這樣的思考：“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的事？為什么要以現(xiàn)在的方式做事？”這種對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)方式的根本性改變，目的是追求績(jī)效的飛躍，而不是改善。BPR是近年國(guó)外管理界在TQM（全面質(zhì)量管理）、JIT（準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（團(tuán)隊(duì)管理）、標(biāo)桿管理等一系列管理理論與實(shí)踐全面展開并獲

6、得成功的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。是西方發(fā)達(dá)國(guó)家在世紀(jì)末，對(duì)已運(yùn)行了100多年的專業(yè)分工細(xì)化及組織分層制的一次反思及大幅度改進(jìn)。BPR主要是革企業(yè)僵化、官僚主義的命。BPR的基本思想 強(qiáng)調(diào)以過程為核心，打破原有的職能界限和任務(wù)劃分，盡可能將跨越不同職能部門的不同專業(yè)人員完成的工作環(huán)節(jié)集合起來，合并成單一任務(wù)，由一個(gè)人或一個(gè)小組來完成。BPR的原則 1、橫向集成活動(dòng)：幾個(gè)活動(dòng)合并成一個(gè)活動(dòng)。 2、縱向壓縮組織：決策權(quán)力下放，鼓勵(lì)員工進(jìn)行決策。 3、過程多樣化：組織根據(jù)不同的市場(chǎng)、不同輸入、不同形式識(shí)別確定過程，即確定最合適的過程，然后按過程運(yùn)行，使輸入的處理能通過最節(jié)約的過程完成。 4、減少檢查、校對(duì)和控制

7、：減少多重的檢查和控制，避免部門之間不必要的互相牽制及付出大量的控制人力和成本，提高員工的積極性。 5、單點(diǎn)接觸顧客：改變傳統(tǒng)的多點(diǎn)接觸顧客但實(shí)際上又無人負(fù)責(zé)的局面，組織過程與顧客之間只有一個(gè)聯(lián)系點(diǎn)即過程負(fù)責(zé)人，有利于提高服務(wù)質(zhì)量和顧客滿意程度。BPR主要實(shí)施方法合并相關(guān)工作或工作組如果一項(xiàng)工作被分成幾個(gè)部分，而每一部分再細(xì)分，分別由不同的人來完成，那么每一個(gè)人都會(huì)出現(xiàn)責(zé)任心不強(qiáng)、效率低下等現(xiàn)象。而且，一旦某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，不但不易于查明原因，更不利整體的工作進(jìn)展。在這種情況下，企業(yè)可以把相關(guān)工作合并或把整項(xiàng)工作都由一個(gè)來完成，這樣，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，從而鼓舞了士氣。如果合

8、并后的工作仍需幾個(gè)人共同擔(dān)當(dāng)或工作比較復(fù)雜，則成立團(tuán)隊(duì)，由團(tuán)隊(duì)成員共同負(fù)責(zé)一項(xiàng)從頭到尾的工作，還可以建立數(shù)據(jù)庫(kù)，信息交換中心，來對(duì)工作進(jìn)行指導(dǎo)。在這種工作流程中，大家一起擁有信息，一起出主意想辦法，能夠更快更好地做出正確判斷。工作流程的各個(gè)步驟按其自然順序進(jìn)行在傳統(tǒng)的組織中，工作在細(xì)分化了的組織單位間流動(dòng),一個(gè)步驟未完成，下一步驟開始不了，這種直線化的工作流程使得工作時(shí)間大為加長(zhǎng)。如果按照工作本身的自然順序，是可以同時(shí)進(jìn)行或交叉進(jìn)行的。這種非直線化工作方式可大大加快工作速度。根據(jù)同一業(yè)務(wù)在不同工作中的地位設(shè)置不同工作方式傳統(tǒng)的作法是，對(duì)某一業(yè)務(wù)按同一種工作方式處理，因此要對(duì)這項(xiàng)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)出在最困

9、難最復(fù)雜中的工作中所運(yùn)用的處理方法，把這種工作方法運(yùn)用到所有適用于這一業(yè)務(wù)的工作過程中。這樣做，存在著很大的浪費(fèi)?？梢愿鶕?jù)不同的工作設(shè)置出對(duì)這一業(yè)務(wù)的若干處理方式，這樣就可以大大提高效率，也使工作變得簡(jiǎn)捷。模糊組織界線在傳統(tǒng)的組織中，工作完全按部門劃分。為了使各部門工作不發(fā)生磨擦，又增加了許多協(xié)調(diào)工作。BPR可以使嚴(yán)格劃分的組織界線模糊甚至超越組織界線。如PG根據(jù)超級(jí)市場(chǎng)信息網(wǎng)傳送的銷售和庫(kù)存情況，決定什么時(shí)候生產(chǎn)多少、送貨多少，并不一味依靠自己的銷售部門進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，同樣，這也就避免了很多協(xié)調(diào)工作。基于BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)1. 企業(yè)應(yīng)是流程型組織 以關(guān)鍵流程為主干，徹底打破舊的按職能分工的組織結(jié)

10、構(gòu)2. 流程經(jīng)理的作用 激勵(lì)、協(xié)調(diào)的作用；工作安排、人員調(diào)動(dòng)、獎(jiǎng)懲的權(quán)力。項(xiàng)目經(jīng)理是召集人或協(xié)調(diào)者，沒有實(shí)權(quán)，流程易受本位主義干擾3. 職能部門也應(yīng)存在 同一領(lǐng)域之間交流也很重要。為同一職能、不同流程的人員提供交流機(jī)會(huì)。其重要性退位于流程之后不再占主導(dǎo)地位。轉(zhuǎn)變?yōu)榧?lì)、協(xié)調(diào)、培訓(xùn)等。4. 人力資源部門的重要性 執(zhí)行人員被授予更多的決策權(quán)，并且使多個(gè)工作匯總為一個(gè)以提高效率。對(duì)于人的素質(zhì)要求更高。人力資源的開發(fā)與應(yīng)用更顯重要。5. 現(xiàn)代信息技術(shù)的支持作用 BPR本身就是“以信息技術(shù)使企業(yè)再生”。多種工作匯總、迅速?zèng)Q策、信息快速傳遞、數(shù)據(jù)集成、共享成為可能。一、物流管理組織結(jié)構(gòu)的變化二、實(shí)施新的管

11、理模式時(shí)應(yīng)注意的問題三、基于SCOR的供應(yīng)鏈管理流程參考模型第三節(jié) 供應(yīng)鏈管理的組織結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)物流管理組織結(jié)構(gòu)職能部門化總經(jīng)理庫(kù)存控制訂單處理信貸授權(quán)管理信息系統(tǒng)設(shè)施計(jì)劃物料需求計(jì)劃采購(gòu)物料倉(cāng)儲(chǔ)制成品工廠倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸工業(yè)工程生產(chǎn)計(jì)劃預(yù)測(cè)顧客銷售服務(wù)制成品場(chǎng)地倉(cāng)儲(chǔ)制造財(cái)務(wù)市場(chǎng)營(yíng)銷主要優(yōu)點(diǎn)：邏輯性強(qiáng)專業(yè)分工主要不足：本位主義部門協(xié)調(diào)差反映遲鈍簡(jiǎn)單功能集合的物流組織形式為克服傳統(tǒng)組織的不足，將一些核心業(yè)務(wù)的功能進(jìn)行集合總經(jīng)理制造財(cái)務(wù)市場(chǎng)營(yíng)銷庫(kù)存控制（除場(chǎng)地以外的所有地點(diǎn)）信貸授權(quán)管理信息系統(tǒng)設(shè)施計(jì)劃工廠倉(cāng)儲(chǔ)工業(yè)工程生產(chǎn)計(jì)劃預(yù)測(cè)物料需求計(jì)劃采購(gòu)物料倉(cāng)儲(chǔ)物料管理訂單處理顧客銷售服務(wù)制成品場(chǎng)地倉(cāng)儲(chǔ)物資配送運(yùn)輸制

12、成品庫(kù)存控制物流功能獨(dú)立的組織形式20世紀(jì)6070年代，物流管理的重要性得到重視，將物料管理和物資配送分離出來，形成獨(dú)立的物流管理功能?？偨?jīng)理制造財(cái)務(wù)市場(chǎng)營(yíng)銷庫(kù)存控制（除場(chǎng)地以外的所有地點(diǎn)）訂單處理信貸授權(quán)管理信息系統(tǒng)設(shè)施計(jì)劃物料需求計(jì)劃采購(gòu)物料倉(cāng)儲(chǔ)配送系統(tǒng)計(jì)劃物料管理工業(yè)工程生產(chǎn)計(jì)劃預(yù)測(cè)顧客銷售服務(wù)制成品場(chǎng)地倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸制成品庫(kù)存控制物資配送物料庫(kù)存控制一體化物流組織形式20世紀(jì)80年代，出現(xiàn)了由高層經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)下的一體化物流管理組織，組織的最高層負(fù)責(zé)物流的計(jì)劃、控制與運(yùn)作。包裝原料裝卸工程倉(cāng)儲(chǔ)庫(kù)存控制運(yùn)輸和交通產(chǎn)品市場(chǎng)預(yù)測(cè)訂單處理需求計(jì)劃功能計(jì)劃能力計(jì)劃原材料需求計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃物流支持物流資源計(jì)

13、劃(LRP)物流運(yùn)作采購(gòu) 制造支持 物料配送總經(jīng)理物流經(jīng)理控制計(jì)劃BPR（Business Process Reengineering ）的提出和應(yīng)用，使供應(yīng)鏈管理的組織結(jié)構(gòu)變化，從“功能集成和一體化”轉(zhuǎn)向過程重構(gòu)，注重企業(yè)流程再造。要做好如下工作（注意問題）：1.實(shí)現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變2.注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想，從整體流程全局最優(yōu)的目標(biāo)出發(fā)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化各項(xiàng)活動(dòng)。3.建立“扁平化”組織，減少中層機(jī)構(gòu)，提高運(yùn)作效率。4.充分發(fā)揮每個(gè)人在整個(gè)業(yè)務(wù)流程中的作用。5.面向客戶和供應(yīng)商整合企業(yè)業(yè)務(wù)流程，優(yōu)化整個(gè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程。 6.利用IT手段協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中的矛盾。供應(yīng)鏈管理

14、組織結(jié)構(gòu)：從功能一體化轉(zhuǎn)向過程重構(gòu)供應(yīng)鏈監(jiān)控與協(xié)調(diào)改善合作伙伴關(guān)系，提高預(yù)測(cè)精度和供應(yīng)鏈運(yùn)作效率，減少庫(kù)存，提高消費(fèi)者滿意度。對(duì)供應(yīng)鏈管理過程的監(jiān)控與協(xié)調(diào)技術(shù)有兩種：CPFR（Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment）合作計(jì)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)給，是一種面向供應(yīng)鏈的策略。可以實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)鏈的有效運(yùn)作和管理，能夠科學(xué)預(yù)測(cè)市場(chǎng)變化并快速響應(yīng)市場(chǎng)。SCOR（Supply-Chain Operations Reference-Model）供應(yīng)鏈流程參考模型，是供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)和診斷工具，可有效監(jiān)控和協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈管理過程。SCOR(Supply-Chain

15、 Operations Reference-model) 是由國(guó)際供應(yīng)鏈協(xié)會(huì) (Supply-Chain Council) 開發(fā)支持，適合于不同工業(yè)領(lǐng)域的供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型。1996年春，兩個(gè)位于美國(guó)波士頓的咨詢公司Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) 和 AMR Research (AMR) 為了幫助企業(yè)更好地實(shí)施有效的供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)從基于職能管理到基于流程管理的轉(zhuǎn)變，牽頭成立了供應(yīng)鏈協(xié)會(huì) (SCC) ，并于當(dāng)年底發(fā)布了供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型(SCOR)。SCOR不是第一個(gè)流程參考模型，但卻是第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)鏈參考模型。SCOR的概念和應(yīng)用1. SCOR的基本

16、概念SCOR是第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)鏈流程參考模型，是供應(yīng)鏈的診斷工具，涵蓋所有行業(yè)；SCOR使企業(yè)間能夠準(zhǔn)確地交流供應(yīng)鏈問題，客觀地評(píng)測(cè)其性能，對(duì)于供應(yīng)鏈管理的監(jiān)控與協(xié)調(diào)非常有效；SCOR模型主要由四個(gè)部分組成：供應(yīng)鏈管理流程的一般定義，對(duì)應(yīng)于這些流程的性能指標(biāo)基準(zhǔn)，供應(yīng)鏈“最佳實(shí)施” 的描述以及選擇供應(yīng)鏈軟件產(chǎn)品的信息。2. SCOR的基本層次第一層為基本流程：計(jì)劃、采購(gòu)、生產(chǎn)、發(fā)運(yùn)、回流第二層為配置層：26種流程類型第三層為流程元素層SCOR模型的三個(gè)層次SCOR模型的第一層描述了五個(gè)基本流程：計(jì)劃(Plan)、采購(gòu)(Source)、生產(chǎn)(Make)、發(fā)運(yùn)(Deliver)和退貨 (Retur

17、n)。它定義了供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型的范圍和內(nèi)容，并確定了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性能目標(biāo)的基礎(chǔ)。企業(yè)通過對(duì)第一層SCOR模型的分析，可根據(jù)下列供應(yīng)鏈運(yùn)作性能指標(biāo)作出基本的戰(zhàn)略決策供應(yīng)鏈運(yùn)作性能指標(biāo)計(jì)劃評(píng)估企業(yè)整體生產(chǎn)能力、總體需求計(jì)劃以及針對(duì)產(chǎn)品分銷渠道進(jìn)行庫(kù)存計(jì)劃、分銷計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、物料及生產(chǎn)能力的計(jì)劃。 制造或采購(gòu)決策的制定、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、長(zhǎng)期生產(chǎn)能力與資源規(guī)劃、企業(yè)計(jì)劃、產(chǎn)品生命周期的決定、生產(chǎn)正常運(yùn)營(yíng)的過度期管理、產(chǎn)品衰退期的管理與產(chǎn)品線的管理等。采購(gòu) 尋找供應(yīng)商/物料收?。韩@得、接收、檢驗(yàn)、拒收與發(fā)送物料 ；供應(yīng)商評(píng)估、采購(gòu)運(yùn)輸管理、采購(gòu)品質(zhì)管理、采購(gòu)合約管理、進(jìn)貨運(yùn)費(fèi)條件管理、采購(gòu)零部件的規(guī)格管

18、理 原材料倉(cāng)庫(kù)管理 原材料運(yùn)送和安裝管理：運(yùn)輸管理、付款條件管理以及安裝進(jìn)度管理 采購(gòu)支持業(yè)務(wù)：采購(gòu)業(yè)務(wù)規(guī)則管理、原材料存貨管理生產(chǎn) 生產(chǎn)運(yùn)作 ：申請(qǐng)及領(lǐng)取物料、產(chǎn)品制造和測(cè)試、包裝出貨等；工程變更、生產(chǎn)狀況掌握、產(chǎn)品質(zhì)量管理、現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)進(jìn)度制定、短期生產(chǎn)能力計(jì)劃與現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備管理 ；在制品運(yùn)輸 生產(chǎn)支持業(yè)務(wù) ：制造業(yè)務(wù)規(guī)格管理、在制品庫(kù)存管理 發(fā)運(yùn)訂單管理 ：訂單輸入、報(bào)價(jià)、客戶資料維護(hù)、訂單分配、產(chǎn)品價(jià)格資料維護(hù)、應(yīng)收帳款管理、受信、收款與開立發(fā)票等 產(chǎn)品庫(kù)存管理：存儲(chǔ)、揀貨、按包裝明細(xì)將產(chǎn)品裝入箱、制作客戶特殊要求的包裝與標(biāo)簽、整理確認(rèn)定單、運(yùn)送貨物 產(chǎn)品運(yùn)輸安裝管理 ：運(yùn)輸方式安排、出貨運(yùn)費(fèi)

19、調(diào)教管理、貨品安裝進(jìn)度安排、進(jìn)行安裝與產(chǎn)品試運(yùn)行 配送支持業(yè)務(wù) ：配送渠道的決策制定、配送存貨管理、配送品質(zhì)的掌握和產(chǎn)品的進(jìn)出口業(yè)務(wù)退貨 原料退回 ：退還原料給供應(yīng)商：包括與商業(yè)伙伴的溝通、同時(shí)準(zhǔn)備好文件資料以及物料實(shí)體的返還及運(yùn)送。 產(chǎn)品退回：接受并處理從客戶出返回的產(chǎn)品：包括商業(yè)伙伴的溝通、同時(shí)準(zhǔn)備好文件資料以及物料實(shí)體的返還及接受和處理。 SCOR模型的第二層：配置層每一個(gè)SCOR流程都分三種流程元素進(jìn)行詳細(xì)描述： 計(jì)劃元素 調(diào)整預(yù)期的資源以滿足預(yù)期需求量。計(jì)劃流程要達(dá)到總需求平衡以及覆蓋整個(gè)的規(guī)劃周期。定期編制計(jì)劃流程能有利于供應(yīng)鏈的反應(yīng)時(shí)間。計(jì)劃流程同時(shí)綜合模型中的部分及企業(yè)。 執(zhí)行

20、元素 由于計(jì)劃或?qū)嶋H的需求引起產(chǎn)品形式變化，需要執(zhí)行的流程包括：進(jìn)度和先后順序的排定、原材料及服務(wù)的轉(zhuǎn)變及產(chǎn)品搬運(yùn)。 支持元素 計(jì)劃和執(zhí)行過程所依賴的信息和內(nèi)外聯(lián)系的準(zhǔn)備、維護(hù)和管理。 SCOR模型的第二層（配置層）：流程元素3. SCOR的應(yīng)用步驟第一步，從企業(yè)供應(yīng)鏈的物理布局開始構(gòu)建供應(yīng)鏈；第二步，根據(jù)企業(yè)自身供應(yīng)鏈流程特點(diǎn)，適當(dāng)選擇SCOR模型第二層中定義的標(biāo)準(zhǔn)流程元素來描述其供應(yīng)鏈。通過使用SCOR模型可以了解每一個(gè)流程元素需要哪些信息輸入，并期望獲得哪些信息輸出SCOR模型中的所有流程元素都附有：流程元素的綜合定義；循環(huán)周期、成本、服務(wù)/質(zhì)量和資金的性能屬性；與這些性能屬性相關(guān)的評(píng)測(cè)

21、尺度，以及軟件特性要求。SCOR不是軟件指南，而是優(yōu)化供應(yīng)鏈運(yùn)作的業(yè)務(wù)流程指南，還可作為供應(yīng)鏈管理軟件開發(fā)商的參考。在許多情況下，改變管理流程即可使企業(yè)獲得最佳業(yè)績(jī)而不需要開發(fā)軟件。一、供應(yīng)鏈管理的實(shí)施方式二、供應(yīng)鏈管理實(shí)施的核心內(nèi)容三、供應(yīng)鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)模型第四節(jié) 供應(yīng)鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)一、供應(yīng)鏈管理的實(shí)施方式中樞式：由重點(diǎn)的某個(gè)或少數(shù)幾個(gè)企業(yè)巨頭牽頭，核心企業(yè)管理供應(yīng)鏈，解決與供應(yīng)商和銷售商間的協(xié)調(diào)問題。主控協(xié)同作業(yè)的模式。是投資方也是受益最大方。平臺(tái)式：由某行業(yè)協(xié)會(huì)或行業(yè)聯(lián)盟牽頭，通常采用ASP模式，由第三方制定、實(shí)施和管理協(xié)同作業(yè)模式。供應(yīng)鏈的參與者不具有太強(qiáng)的壟斷性、供應(yīng)鏈管理模式由多方

22、參與定義，ASP作為經(jīng)營(yíng)者投入高額成本二、供應(yīng)鏈管理實(shí)施的核心內(nèi)容1. 協(xié)同商務(wù)信息共享、同步運(yùn)作需求和預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)的協(xié)同；采購(gòu)訂單作業(yè)協(xié)同；生產(chǎn)計(jì)劃與供應(yīng)能力協(xié)同；質(zhì)量管理與品質(zhì)認(rèn)證協(xié)同；價(jià)格與成本信息協(xié)同；企業(yè)與外部伙伴協(xié)同；企業(yè)內(nèi)部各部門協(xié)同。2. 供應(yīng)鏈高級(jí)計(jì)劃計(jì)劃范圍：集制造工廠、多層銷售體系和客戶為一體；優(yōu)勢(shì)：考慮眾多約束條件并提供多種計(jì)劃方式。ERP：其計(jì)劃方式是MRPII，最重要的約束條件是BOMDRP主要運(yùn)用在成品運(yùn)作計(jì)劃上。三、供應(yīng)鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)模型1. 供應(yīng)鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)的主要內(nèi)容：合作伙伴選擇決策；合同決策；激勵(lì)機(jī)制；風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制；信息獲取與集成；供應(yīng)鏈運(yùn)行狀態(tài)；2.供應(yīng)鏈

23、執(zhí)行管理系統(tǒng)模型決策層選擇確定合作伙伴運(yùn)作管理層計(jì)劃制定與任務(wù)分解執(zhí)行信息管理層合作伙伴績(jī)效考評(píng)訂單、預(yù)測(cè)決策支持系統(tǒng)合作對(duì)策決策模型合作伙伴基礎(chǔ)數(shù)據(jù)處理潛在的合作伙伴確定合作對(duì)象合同決策模型委托實(shí)現(xiàn)決策層 交貨期 品種 數(shù)量數(shù)據(jù)處理模型供應(yīng)鏈企業(yè)運(yùn)作狀況分析與判斷知識(shí)庫(kù)原因分析與預(yù)警例外管理規(guī)則專家系統(tǒng),知識(shí)推理放棄原有合作伙伴，重新進(jìn)行選擇OK？執(zhí)行信息管理層管理層NY銷售計(jì)劃物料需求計(jì)劃自制/外包決策車間作業(yè)管理供應(yīng)商（1）供應(yīng)商（n）分銷商(1, , n)外包計(jì)劃(1)(n)運(yùn)作管理層ERP軟件系統(tǒng)分銷計(jì)劃成品庫(kù)存主生產(chǎn)計(jì)劃對(duì)合作伙伴評(píng)價(jià)的數(shù)據(jù)3. 供應(yīng)鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)模型功能1）決策層功能合作伙伴的評(píng)價(jià)選擇來自合作伙伴的信息決策支持系統(tǒng)合作對(duì)策決策模型合作伙伴基礎(chǔ)數(shù)據(jù)處理確定合作對(duì)象合同決策模型委托實(shí)現(xiàn)決