項(xiàng)目管理應(yīng)用案例范本

1、項(xiàng)目管理應(yīng)用課程教學(xué)案例 吉林大學(xué)管理學(xué)院MBA教育中心例庫PAGE PAGE 19【案例一】 科林工業(yè)公司科林工業(yè)公司是一個(gè)擁有12300名員工的遍及世界的設(shè)備制造公司。除美國之外，它還在10個(gè)國家擁有制造工廠。最大的是位于印度的波恩斯工廠。波恩斯工廠擁有850人，采用傳統(tǒng)的管理結(jié)構(gòu)。工廠每天3班，每周工作6天。 4年前前，波恩恩斯工廠廠的全體體員工都都被耍求求參加全全面質(zhì)量量管理的的培訓(xùn)課課程。培培訓(xùn)效果果非常好好。產(chǎn)品品質(zhì)量穩(wěn)穩(wěn)步提高高，客戶戶己經(jīng)將將波恩斯斯工廠的的產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量排在在第一位位。 6個(gè)月月前，工工廠的高高層管理理者認(rèn)為為重新設(shè)設(shè)計(jì)組織織結(jié)構(gòu)會(huì)會(huì)更進(jìn)一一步提高高產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量。第

2、第一和第第二層的的管理者者，以前負(fù)負(fù)責(zé)職能能行動(dòng)，比如設(shè)設(shè)計(jì)、制制圖、加加工、采采購包裝裝和運(yùn)貨貨?，F(xiàn)在在，每個(gè)個(gè)管理者者都稱做做“分部經(jīng)經(jīng)理”，負(fù)責(zé)責(zé)每項(xiàng)設(shè)設(shè)備的主主要分部部。職能能部門解解散了，每個(gè)職職能員工工都分配配到一個(gè)個(gè)或多個(gè)個(gè)分部經(jīng)經(jīng)理那里里。 從表面面看來，新組織織結(jié)構(gòu)很很好。高高層管理理者也確確實(shí)相信信這種結(jié)結(jié)構(gòu)會(huì)進(jìn)進(jìn)一步提提高產(chǎn)品品質(zhì)量。但不幸幸的是，結(jié)果卻卻相反，質(zhì)量開開始下降降了。管管理者需需要答案案!【思考題題】1、新結(jié)結(jié)構(gòu)與哪哪種項(xiàng)目目管理組組織形式式相似?2、新組組織形式式適合設(shè)設(shè)備制造造業(yè)嗎:考慮正正反面兩兩種情況況，解釋釋你的答答案。3、在新新結(jié)構(gòu)中中，誰來來評

3、估雇雇員的績績效?4、對雇雇員進(jìn)行行績效評評估的人人有這個(gè)個(gè)資格嗎嗎?解釋釋你的答答案。5、分部部經(jīng)理實(shí)實(shí)際上有有資格評評估什么么信息?6、如果果雇員遇遇到了技技術(shù)問題題并需要要幫助。他應(yīng)該該向誰尋尋求幫助助？7、誰負(fù)負(fù)責(zé)對分分配給分分部經(jīng)理理的新雇雇員進(jìn)行行培訓(xùn)?8、舊結(jié)結(jié)構(gòu)中誰誰負(fù)責(zé)質(zhì)質(zhì)量?新新結(jié)構(gòu)中中誰負(fù)責(zé)責(zé)質(zhì)量？9、關(guān)于于為什么么現(xiàn)在質(zhì)質(zhì)量下降降能得出出什么結(jié)結(jié)論?10、如如果管理理者決定定重新回回到原來來的“舊”結(jié)構(gòu)會(huì)會(huì)有多大大難度?又會(huì)引起起什么問問題?【案例二二】 藍(lán)寶石石公司早在800年代。俄亥俄俄東北部部的藍(lán)寶寶石公司司己經(jīng)將將人們推推向了項(xiàng)項(xiàng)目管理理。但其其結(jié)果是是災(zāi)難性性

4、的。進(jìn)進(jìn)行項(xiàng)目目管理的的人們根根本沒有有經(jīng)過培培訓(xùn)，并并且認(rèn)為為他們的的職位也也沒有提提升。在系統(tǒng)，軟件領(lǐng)領(lǐng)域。MMIS(管理信信息系統(tǒng)統(tǒng))職員員被指定定為項(xiàng)目目領(lǐng)導(dǎo)者者。功能能部門對對MISS外的項(xiàng)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者并不不尊敬。而且即即使功能能部門是是最終用用戶，他他們也幾幾乎不提提供任何何幫助。為了緩緩解這個(gè)個(gè)矛盾，藍(lán)寶石石公司決決定所有有的項(xiàng)目目管理職職位都應(yīng)應(yīng)該從用用戶組中中選拔人人員來進(jìn)進(jìn)行配備備。在每每個(gè)項(xiàng)目目申，MMIS將將作為同同用戶組組聯(lián)系的的“結(jié)點(diǎn)”。公司開展展了一系系列的項(xiàng)項(xiàng)目管理理培訓(xùn)課課程。并并要求所所有職員員參加。MISS組的職職員只有有一小部部分參加加。他們們的理由由是

5、MIIS組的的人已經(jīng)經(jīng)懂項(xiàng)目目管理了了。用戶戶組構(gòu)成成了培訓(xùn)訓(xùn)課程的的主要參參加者，但監(jiān)管管人員很很少。顯顯然，監(jiān)監(jiān)管人員員太忙。盡管他他們大多多數(shù)都身身兼兩職職：項(xiàng)目管管理和直直線管理理。培訓(xùn)課程程結(jié)束后后一周，高級管管理者委委派兩名名員工做做兩個(gè)大大型的，交叉職職能的項(xiàng)項(xiàng)目的全全職經(jīng)理理。兩個(gè)個(gè)女士都都威脅說說如果“強(qiáng)迫”她們做做項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理的話話，她們們就要從從藍(lán)寶石石公司辭辭職?！舅伎碱}題】1、案例例中的主主要問題題是什么么?2、培訓(xùn)訓(xùn)開展得得太晚了了嗎?解解釋原因因。3、這些些問題可可以解決決嗎?如如果可以以解決，你有什什么建議議？4、該如如何改變變這種文文化類型型?改變變可以很很快嗎

6、?是幾個(gè)個(gè)月還是是幾年?【案例三三】 加西亞亞科學(xué)公公司19855年，作作為一家家小制藥藥公司研研發(fā)部副副經(jīng)理的的羅加西亞亞博士退退休了。從事了了30多多年研發(fā)發(fā)工作后后，他堅(jiān)堅(jiān)信自己己能夠開開辦一個(gè)個(gè)自己的的公司來來生產(chǎn)醫(yī)醫(yī)藥設(shè)備備而不是是藥物。 到19995年年。加西西亞科學(xué)學(xué)公司雇雇傭了22O人，收入為為65000萬美美元。研研發(fā)組又又開發(fā)了了一個(gè)新新的產(chǎn)品品系列，被醫(yī)藥藥界認(rèn)為為很好。制造組組利用先先進(jìn)的制制造技術(shù)術(shù)生產(chǎn)出出高質(zhì)量量、低成成本的產(chǎn)產(chǎn)品。 從財(cái)務(wù)務(wù)上講，加西亞亞公司經(jīng)經(jīng)營很好好。但從從內(nèi)部講講。多元元文化的的問題開開始凸現(xiàn)現(xiàn)。加西西亞博士士開始考考慮他在在80年年代晚期期

7、建立的的文化是是否還可可以用。 因?yàn)闉楣こ毯秃涂蒲胁坎块T大多多數(shù)人的的學(xué)歷比比較高。為了保保持他們們的創(chuàng)新新性，就就給予他他們過多多的自由由度。加加西亞堅(jiān)堅(jiān)信科學(xué)學(xué)家需要要更大的的自由度度來創(chuàng)造造。因?yàn)闉闆]有項(xiàng)項(xiàng)目發(fā)起起人，就就授權(quán)項(xiàng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)隊(duì)自己設(shè)設(shè)立項(xiàng)目目的目標(biāo)標(biāo)。幾乎所有有的項(xiàng)目目都在進(jìn)進(jìn)行。取取消項(xiàng)目目是不可可能的。狀態(tài)報(bào)報(bào)告不及及時(shí)。造造成管理理者經(jīng)常常需要介介入項(xiàng)目目來查找找發(fā)生了了什么問問題。在后6個(gè)個(gè)月?；蚧蛘咭?yàn)闉槠淠繕?biāo)標(biāo)是高層層管理者者不可接接受的，或者因因?yàn)槭袌鰣鲇辛俗冏兓?，加加西亞和和幾個(gè)高高層管理理者將取取消項(xiàng)目目。不管管是哪種種原因，取消項(xiàng)項(xiàng)目都會(huì)會(huì)很大程程度地削削

8、弱團(tuán)隊(duì)隊(duì)士氣。因?yàn)閳F(tuán)團(tuán)隊(duì)成員員看到項(xiàng)項(xiàng)目中途途被取消消會(huì)非常常不高興興。 加西西亞博士士意識到到創(chuàng)新性性的項(xiàng)目目管理人人員應(yīng)該該有將項(xiàng)項(xiàng)目從頭頭看到尾尾的能力力。有消消息說，雇員們們認(rèn)為取取消項(xiàng)目目的決策策是管理理者一時(shí)時(shí)的沖動(dòng)動(dòng)，而不不是在良良好的業(yè)業(yè)務(wù)原則則基礎(chǔ)上上做出的的?！舅伎碱}題】1、描述述加西亞亞博士所所采用的的文化。2、這種種文化會(huì)會(huì)有效嗎嗎?如果果會(huì)，是是在什么么條件下下有效?3、項(xiàng)目目團(tuán)隊(duì)的的自由太太多了嗎嗎?解釋釋原因。4、高級級管理者者為什么么要取消消項(xiàng)目?5、加西西亞公司司問題的的真正原原因是什什么?為為了避免免該問題題再次發(fā)發(fā)生，應(yīng)應(yīng)采取什什么措施施?【案例四四】 尼

9、可斯斯服務(wù)公公司尼可斯公公司是一一家坐落落在美國國科羅拉拉多州丹丹佛幣的的擁有6600名名員工的的公司。作為保保健管理理服務(wù)的的主要供供應(yīng)商，尼可斯斯己經(jīng)從從19993年11月的2250璃璃雇員發(fā)發(fā)展到119944年122月的6600名名雇員，并期望望到19997年年，員工工總數(shù)超超過10000人人。 過去，尼可斯斯并不是是一個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)動(dòng)型的公公司。但但現(xiàn)在情情況變了了。不管管什么時(shí)時(shí)候，只只要有公公司想加加入服務(wù)部部。新公公司部將將被看作作一個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目，并并由項(xiàng)目目經(jīng)理來來領(lǐng)導(dǎo)。每個(gè)客客戶都希希望服務(wù)務(wù)部為他他們提供供他們自自己想要要的保健健服務(wù)。 尼可斯斯意識到到越來越越需要向向項(xiàng)目驅(qū)驅(qū)動(dòng)

10、型公公司轉(zhuǎn)變變。既然然己經(jīng)有有了項(xiàng)目目管理理理論。正正是培訓(xùn)訓(xùn)員工項(xiàng)項(xiàng)目管理理知識的的時(shí)候。尼可斯斯召集了了一個(gè)由由直線經(jīng)經(jīng)理組成成的高級級團(tuán)隊(duì)。該團(tuán)隊(duì)隊(duì)按照生生命周期期階段的的項(xiàng)目管管理過程程/方法法設(shè)計(jì)，進(jìn)行的的所有培培訓(xùn)都要要支持項(xiàng)項(xiàng)目管理理過程。 項(xiàng)目目管理過過程指定定了三個(gè)個(gè)管理層層:執(zhí)行行委員會(huì)會(huì)、發(fā)起起人委員員會(huì)和項(xiàng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)隊(duì)。所有有的團(tuán)隊(duì)隊(duì)都由經(jīng)經(jīng)理和監(jiān)監(jiān)管人員員組成。職能雇雇員并沒沒有被指指派到項(xiàng)項(xiàng)目中去去而是負(fù)負(fù)責(zé)每天天例行的的工作。經(jīng)理和和監(jiān)管人人員不僅僅要履行行自己的的職責(zé)，還要管管理一個(gè)個(gè)或多個(gè)個(gè)團(tuán)隊(duì)。 發(fā)起人人委員會(huì)會(huì)包括44個(gè)成員員，至少少一個(gè)執(zhí)執(zhí)行經(jīng)理理，其余余

11、的都是是中層管管理者。發(fā)起人人委員會(huì)會(huì)為項(xiàng)目目團(tuán)隊(duì)提提供指導(dǎo)導(dǎo)。必要要時(shí)設(shè)定定優(yōu)先權(quán)權(quán)。并保保證所有有的項(xiàng)目目團(tuán)隊(duì)遵遵循執(zhí)行行委員會(huì)會(huì)制定的的戰(zhàn)略?！舅伎碱}題】1、首先先培訓(xùn)所所有的經(jīng)經(jīng)理和監(jiān)監(jiān)管人員員有什么么好處?2、考慮慮到過去去尼可斯斯公司不不是項(xiàng)目目驅(qū)動(dòng)型型的公司司，發(fā)起起人委員員會(huì)中為什么么至少有有一個(gè)是是執(zhí)行經(jīng)經(jīng)理?3、項(xiàng)目目團(tuán)隊(duì)完完全由直直線經(jīng)理理組成有有什么錯(cuò)錯(cuò)誤?這這對項(xiàng)目目有影響響嗎?這這對公司司正常的的工作流流程有影影響嗎77并做出出解釋。4、當(dāng)組組織在項(xiàng)項(xiàng)目管理理中成熟熟后項(xiàng)目目團(tuán)隊(duì)和和領(lǐng)導(dǎo)委委員會(huì)的的組成會(huì)會(huì)改變嗎嗎?如果果這些變變化發(fā)生生，公司司文化中中必須包包含什

12、么么?5、如果果監(jiān)管人人和直線線經(jīng)理想想繼續(xù)管管理項(xiàng)目目。高級級管理者者將如何何處理?【案例五五】 溝通的的問題在下面所所列舉的的情況中中，看起起來是在在溝通過過程中存存在問題題。指出出下面的的溝通過過程中哪哪里發(fā)生生了問題題(即:信息、編碼、譯碼、反饋等等)。 1中了了避免溝溝通歧異異，你向向該成員員提供了了報(bào)告申申、在項(xiàng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)隊(duì)會(huì)議中中，你通通知實(shí)驗(yàn)驗(yàn)室技術(shù)術(shù)人員說說客戶要要在800F、990F和和lOOOF，而而不是在在常溫775F、85FF和95FTT進(jìn)行產(chǎn)產(chǎn)品測試試。測試試計(jì)劃兩兩個(gè)月后后開始。測試結(jié)結(jié)束后，你看了了由實(shí)驗(yàn)驗(yàn)室技術(shù)術(shù)人員提提交上來來的報(bào)告告，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)測試是是在755F

13、、885F和和95FF下做的的。2、瑪麗麗是一位位項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理，被被指派到到你們項(xiàng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)隊(duì)來。在在一次團(tuán)團(tuán)隊(duì)會(huì)議議中，她她突然說說下個(gè)月月她將由由其直線線經(jīng)理來來對她的的年度績績效進(jìn)行行測評，那時(shí)她她還將要要求從 “工程師師”提升到到“高級工工程師”。你祝祝福她好好運(yùn)，沒沒有采取取任何行行動(dòng)。下下個(gè)月，你發(fā)現(xiàn)現(xiàn)瑪麗的的要求遭遭到了拒拒絕。小小道消息息說是你你破壞了了她的升升遷，但但事實(shí)上上，你根根本就沒沒同她的的直線經(jīng)經(jīng)理談過過。3、你在在管理一一個(gè)200人的項(xiàng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)隊(duì)。布蘭蘭達(dá)是一一位采購購專家，她以前前從未跟跟你干過過。在一一個(gè)單獨(dú)獨(dú)會(huì)議中中，你告告訴布蘭蘭達(dá)你需需要20000磅磅貴重的

14、的原材料料，并且且指示讓讓她盡可可能快地地買成本本最低的的材料。兩周后后，你接接到了來來自庫存存控制組組的電話話，說你你要的220000磅原材材料己經(jīng)經(jīng)到貨，并己入入庫。這這造成了了一個(gè)問問題，因因?yàn)轫?xiàng)目目預(yù)算沒沒有考慮慮早期采采購，更更沒有計(jì)計(jì)劃一次次全部采采購到位位。你發(fā)發(fā)現(xiàn)布蘭蘭達(dá)替你你簽了采采購申請請表。4、信息息系統(tǒng)副副經(jīng)理通通知你說說他想了了解項(xiàng)目目狀態(tài)，并且想想在自周周二起一一周后同同你見面面。當(dāng)你你走進(jìn)辦辦公室的的時(shí)候。他說:“我要的的狀態(tài)報(bào)報(bào)告呢？”5、制圖圖部門剛剛剛派了了一個(gè)制制圖人員員到你的的項(xiàng)目中中來。你你同他見見了面，這個(gè)人人你以前前從來未未見過。你告訴訴他你對對制

15、圖的的要求，并且問問他是否否理解你你所說的的話，他他回答說說:“是?！眱芍芎蠛?，你拿拿到了制制圖，發(fā)發(fā)現(xiàn)不符符合你的的規(guī)格。你向制制圖員詢詢問情況況，他回回答說:“這是我我們做這這些圖的的標(biāo)準(zhǔn)方方法?！?、你通通知其中中的一個(gè)個(gè)團(tuán)隊(duì)成成員為下下個(gè)月同同客戶的的會(huì)議準(zhǔn)準(zhǔn)備一份份技術(shù)報(bào)報(bào)告，為為了避免免溝通歧歧異，你你向該成成員提供供了報(bào)告告中應(yīng)包包括的一一系列技技術(shù)細(xì)節(jié)節(jié)，會(huì)議議前一周周，該成成員希望望你在復(fù)復(fù)印之前前檢查一一遍報(bào)告告。你原原以為是是35頁頁的報(bào)告告。現(xiàn)在在卻成了了帶有彩彩色插圖圖的2000頁的的報(bào)告。【案例六六】 授權(quán)問問題在TQMM的討論論會(huì)上，員工們們被告知知必須授授權(quán)給質(zhì)

16、質(zhì)量團(tuán)隊(duì)隊(duì)。授權(quán)權(quán)過程在在TQMM團(tuán)隊(duì)很很奏效，但在項(xiàng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)隊(duì)卻并非非如此。為什么么呢?當(dāng)當(dāng)然是一一些項(xiàng)目目團(tuán)隊(duì)很很大，可可以在全全職基礎(chǔ)礎(chǔ)上來評評價(jià)他們們的員工工。其他他的項(xiàng)目目太小，以致其其員工發(fā)發(fā)現(xiàn)他們們同時(shí)工工作于幾幾個(gè)項(xiàng)目目?！舅伎碱}題】1、項(xiàng)目目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)應(yīng)該被授授權(quán)來設(shè)設(shè)定目標(biāo)標(biāo)嗎?還還是應(yīng)該該由其他他部門設(shè)設(shè)定?2、項(xiàng)目目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)應(yīng)該被授授權(quán)在各各階段期期末評價(jià)價(jià)時(shí)做決決策嗎(即為下下階段敞敞開大門門)?3、項(xiàng)目目經(jīng)理如如何才能能知道他他/她的的團(tuán)隊(duì)是是否被授授權(quán)做決決策?4、項(xiàng)目目經(jīng)理如如何才能能知道他他/她的的團(tuán)隊(duì)是是否被授授權(quán)為其其直線經(jīng)經(jīng)理做決決策?5、如果果沒有授授權(quán)項(xiàng)目

17、目團(tuán)隊(duì)成成員做決決策，團(tuán)團(tuán)隊(duì)如何何解決問問題?6、由誰誰來給項(xiàng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員授授權(quán)?7、如果果團(tuán)隊(duì)成成員一次次參與幾幾個(gè)項(xiàng)目目的話，授權(quán)還還奏效嗎嗎?【案例七七】 工作說說明對工作說說明(SSOW)的誤解解會(huì)造成成代價(jià)很很高的項(xiàng)項(xiàng)目范圍圍變化。有良好好溝通技技能的項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理理能夠減減小會(huì)導(dǎo)導(dǎo)致誤解解SOWW的障礙礙和理解解屏障。編寫工工作說明明書的項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理理，就像像那些用用不適當(dāng)當(dāng)?shù)恼Z言言或做不不適當(dāng)?shù)牡募僭O(shè)去去解釋客客戶的工工作說明明的人一一樣心虛虛。 為了說說明編寫寫和解釋釋工作的的復(fù)雜性性，考慮慮一個(gè)公公司，它它要對2200名名員工進(jìn)進(jìn)行有效效項(xiàng)目管管理理論論的培訓(xùn)訓(xùn)?？蛻魬粢呀?jīng)編編寫

18、了一一份工作作說明，見示例例。你的的公司被被邀請去去競標(biāo)這這個(gè)培訓(xùn)訓(xùn)項(xiàng)目。該項(xiàng)目目的投入入是固定定總價(jià)。所有的的投標(biāo)都都要在自自今天起起不晚于于30天天內(nèi)交給給客戶。 建議書書要求的的工作說說明見示示例。一一個(gè)“完整”的SOOW應(yīng)該該包括合合同條款款和條件件。財(cái)務(wù)務(wù)支付計(jì)計(jì)劃和懲懲罰。分分析示例例中的SSOW的的“技術(shù)”?！舅伎碱}題】1、工作作說明申申有會(huì)被被誤解或或不清楚楚的地方方嗎?如如果有，是什么么?2、在工工作說明明中是否否遺漏了了那些在在進(jìn)行有有效定價(jià)價(jià)前所需需要的信信息，如如果有，是什么么信息?3、針對對這個(gè)SSOW，必須做做出什么么假設(shè)?4、客戶戶為什么么給300天而不不是100

19、天或11周來投投標(biāo)?5、為培培訓(xùn)項(xiàng)目目的費(fèi)周周編寫一一份價(jià)格格單，這這份單子子要交給給客戶。設(shè)計(jì)表表格并估估算表格格中各項(xiàng)項(xiàng)的近似似費(fèi)用。示例 項(xiàng)目目管理培培訓(xùn)課程程描述：本本課程的的目的是是為了理理解項(xiàng)目目管理以以及不同同團(tuán)隊(duì)成成員的責(zé)責(zé)任。必必須強(qiáng)調(diào)調(diào)每個(gè)團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員員將同整整個(gè)組織織以及所所有管理理層接觸觸。應(yīng)該包括括的主題題：對項(xiàng)目管管理原理理的理解解角色和職職責(zé)項(xiàng)目計(jì)劃劃技術(shù)成本控制制方法組織項(xiàng)目目管理行為。即即:（激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)、沖突）進(jìn)度計(jì)劃劃扶術(shù)軟件應(yīng)用用建議的課課程學(xué)習(xí)習(xí)材料業(yè)務(wù)手冊冊(每個(gè)個(gè)參加者者都要有有書申圖圖形的復(fù)復(fù)印件)學(xué)生練習(xí)習(xí)(單獨(dú)獨(dú)和團(tuán)體體) 教材(如如果合適適的話

20、)模擬考試試和試卷卷分析 課程評估估表格課后預(yù)期期:經(jīng)過培訓(xùn)訓(xùn)后，希希望參加加者能夠夠掌握足足夠的知知識。使使他們深深人了解解作為團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員員或團(tuán)隊(duì)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的的角色和和職責(zé)。建議班級級大?。?5-60人人。歷時(shí)期限限:任選選，但至至少應(yīng)該該達(dá)到三三個(gè)全天天。起始日期期:授予合合同后660天。【案例八八】建立立因果圖圖和帕累累托圖A航空公公司開展展了一項(xiàng)項(xiàng)計(jì)劃來來提高它它們的服服務(wù)質(zhì)量量。一千千多位經(jīng)經(jīng)常搭乘乘A公司班班機(jī)的顧顧客接受受了調(diào)查查，示例例顯示了了調(diào)查結(jié)結(jié)果。 1、利利用示例例的數(shù)據(jù)據(jù)，完成成下面8-1因果果圖。2、利用用因果圖圖的數(shù)據(jù)據(jù)(即分分組數(shù)據(jù)據(jù))，在圖8-2中中作出帕帕累托排

21、排列圖。請保證證僅僅使使用那些些太平洋洋運(yùn)輸航航空公司司掌握中中的數(shù)據(jù)據(jù)。示例 航班班延誤起起飛問題題原因 反饋饋人數(shù)/人行李未及及時(shí)運(yùn)上上飛機(jī) 3400天氣狀況況不佳 2400缺少登機(jī)機(jī)口管理理員 666機(jī)艙清潔潔人員遲遲到 221起飛通知知失誤 122末調(diào)動(dòng)登登機(jī)口管管理員 1033飛機(jī)到達(dá)達(dá)登機(jī)口口時(shí)遲到到 68乘務(wù)人員員遲到或或缺勤 211乘客到達(dá)達(dá)登機(jī)口口時(shí)繞路路 62乘客在飛飛機(jī)快要要起飛時(shí)時(shí)才到達(dá)達(dá) 444食品服務(wù)務(wù)延遲 37登機(jī)口協(xié)協(xié)理員未未受培訓(xùn)訓(xùn) 1116照顧遲到到乘客的的意愿 57遲發(fā)登機(jī)機(jī)牌 333重量或平平衡單不不及時(shí) 40機(jī)組人員員遲到或或缺勤 19座位選擇擇混亂

22、66燃料供應(yīng)應(yīng)不及時(shí)時(shí) 355登機(jī)口協(xié)協(xié)理員未未及時(shí)到到達(dá)登機(jī)機(jī)口 199遲到的起起飛繩 75檢查尺寸寸超標(biāo)的的行李 20希望增加加公司收收人 377空中交通通控制延延誤 1666登機(jī)口位位置不合合理 1330機(jī)械故障障 226登機(jī)程序序延誤 31登機(jī)口被被推遲起起飛的班班機(jī)占據(jù)據(jù) 222圖8-11 因果果分析圖8-22 帕累累托圖【案例九九】 過程不不穩(wěn)定模模式的診診斷圖9-11是不穩(wěn)定定性的55種原因因和5張張分圖。將5張張分圖和和5種原原因(AA-E)搭配起起來。每每張分圖圖只能被被用一次次。原因A： 這表表明了存存在逐漸漸漂移，可能是是因?yàn)槟衬硞€(gè)機(jī)器器零件發(fā)發(fā)生了磨磨損或者者是機(jī)器器的

23、安裝裝逐漸發(fā)發(fā)生了位位移。圖:（ ）原因B： 這可可能表明明不同的的機(jī)器操操作員的的操作方方式不同同。這同同樣也可可能表明明機(jī)器安安裝得太太緊。圖:（ ）原因C： 這表表明了一一個(gè)循環(huán)環(huán)過程，其產(chǎn)生生原因或或許是因因?yàn)槭褂糜昧瞬煌南到y(tǒng)統(tǒng)組或使使用了不不同的操操作員。同樣，我們應(yīng)應(yīng)該檢查查每一周周的每一一天或者者是其他他的循環(huán)環(huán)變量。圖:（ ）原因D:這可能能是一個(gè)個(gè)“反?！秉c(diǎn)，其其產(chǎn)生原原因可能能是劣質(zhì)質(zhì)原料或或是操作作錯(cuò)誤。圖:（ ）原因E：這可-能表明明替換了了操作員員，改變變了機(jī)器器安裝，使用了了新材料料，或是是一個(gè)雇雇員對具具體的加加工過程程不熟悉悉。圖:（ ）圖9-11 圖圖【案

24、例十十】 TCLL項(xiàng)目研研發(fā)的成成本控制制經(jīng)驗(yàn)一、項(xiàng)目目研發(fā)成成本的控控是TCCL成功功的關(guān)鍵鍵之一TCL成成功的關(guān)關(guān)鍵之一一就是對對項(xiàng)目研研發(fā)成本本的控制制。TCCL集團(tuán)團(tuán)有限公公司創(chuàng)于于19881年，在20000年年中國電電子信息息百強(qiáng)企企業(yè)中名名列第五五。2000l年年TCLL集團(tuán)銷銷售收入入211億元元，利潤潤7.115億元元，上繳繳稅金110.884億元元，出口口7.116億美美元，品品牌價(jià)值值1455億元，是廣東東省最大大的工業(yè)業(yè)制造企企業(yè)之一一和最有有價(jià)值品品牌之一一。 TCLL的發(fā)展展不僅有有賴于敏敏銳的洞洞察力和和強(qiáng)勁的的研發(fā)力力、生產(chǎn)產(chǎn)力、銷銷售力，還得益益于對項(xiàng)項(xiàng)目研發(fā)發(fā)

25、成本的的有效控控制與管管理，使使產(chǎn)品一一進(jìn)入市市場便以以優(yōu)越的的性能價(jià)價(jià)格比，迅速占占領(lǐng)市場場，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效效益的穩(wěn)穩(wěn)步提高高。 很多產(chǎn)產(chǎn)品在設(shè)設(shè)計(jì)階段段就注定定其未來來制造成成本會(huì)高高過市場場價(jià)格。 只要提提到成本本控制，很多人人便產(chǎn)生生加強(qiáng)生生產(chǎn)的現(xiàn)現(xiàn)場管理理、降低低物耗、提高生生產(chǎn)效率率的聯(lián)想想，人們們往往忽忽略了一一個(gè)問題題:成本本在廣義義上包含含了設(shè)計(jì)計(jì)(研發(fā)發(fā))成本本、制造造成本、銷售成成本三大大部分，也就是是說，很很多人在在成本控控制方面面往往只只關(guān)注制制造成本本、銷售售成本等等方面的的控制。如果我我們將目目光放得得更遠(yuǎn)一一點(diǎn)。以以研發(fā)過過程的成成本控制制作為整整個(gè)項(xiàng)目目成本控控

26、制的起起點(diǎn)，這這才是產(chǎn)產(chǎn)品控制制成本的的關(guān)鍵。 我們們知道，一個(gè)產(chǎn)產(chǎn)品的生生命周期期包含了了產(chǎn)品成成長期、成熟期期、衰退退期三個(gè)個(gè)階段，這三個(gè)個(gè)階段的的成本控控制管理理重點(diǎn)是是不同的的，即設(shè)設(shè)計(jì)成本本、生產(chǎn)產(chǎn)成本、銷售服服務(wù)成本本。實(shí)際際上，產(chǎn)產(chǎn)品研發(fā)發(fā)和設(shè)計(jì)計(jì)是我們們生產(chǎn)、銷售的的源頭之之所在，一個(gè)產(chǎn)產(chǎn)品的目目標(biāo)成本本其實(shí)在在設(shè)計(jì)成成功后就就己基本本成型，作為后后期的產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)等制造造工序(實(shí)際制制造成本本)來說說，其最最大的可可控度只只能是降降低生產(chǎn)產(chǎn)過程中中的損耗耗以及提提高裝配配加工效效率(降降低制造造費(fèi)用)。有一一個(gè)觀點(diǎn)點(diǎn)是被普普認(rèn)同的的，就是是產(chǎn)品成成本的880%是是約束性性成本

27、，并且在在產(chǎn)品的的設(shè)計(jì)階階段就己己經(jīng)確定定。也就就是說，一個(gè)產(chǎn)產(chǎn)品一旦旦完成研研發(fā)，其其目標(biāo)材材料成本本、目標(biāo)標(biāo)人工成成本便已已基本定定性，制制造中心心很難彌彌補(bǔ)設(shè)計(jì)計(jì)留下的的先天不不足。有有很多產(chǎn)產(chǎn)品在設(shè)設(shè)計(jì)階段段，就注注定其未未來的制制造成本本會(huì)高過過市場價(jià)價(jià)格。目目標(biāo)價(jià)格格-目標(biāo)標(biāo)利潤=目標(biāo)成成本，研研發(fā)成本本必須小小于目標(biāo)標(biāo)成本。 至于如如何保證證我們設(shè)設(shè)計(jì)的產(chǎn)產(chǎn)品在給給定的市市場價(jià)格格。銷售售量、功功能的條條件下取取得可以以接受的的利潤水水平，我我們在產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì)開發(fā)階階段引進(jìn)進(jìn)了目標(biāo)標(biāo)成本和和研發(fā)成成本的控控制。目標(biāo)成本本的計(jì)算算又稱為為“由價(jià)格格引導(dǎo)的的成本計(jì)計(jì)算”，它與與傳統(tǒng)的

28、的“由成本本引導(dǎo)的的價(jià)格計(jì)計(jì)算”(即由由成本加加成計(jì)算算價(jià)格)相對應(yīng)應(yīng)。產(chǎn)品品價(jià)格通通常需要要綜合考考慮多種種因素的的影響，包括產(chǎn)產(chǎn)品的功功能、性性質(zhì)及市市場競爭爭力。一一旦確定定了產(chǎn)品品的目標(biāo)標(biāo)，包括括價(jià)格、功能、質(zhì)量等等，設(shè)計(jì)計(jì)人員將將以目標(biāo)標(biāo)價(jià)格扣扣除目標(biāo)標(biāo)利潤得得出目標(biāo)標(biāo)成本。目標(biāo)成成本是我我們在設(shè)設(shè)計(jì)、生生產(chǎn)階段段關(guān)注的的中心，也是設(shè)設(shè)計(jì)工作作的動(dòng)因因，同時(shí)時(shí)也為產(chǎn)產(chǎn)品及工工序的設(shè)設(shè)計(jì)指明明了方向向和提供供了衡量量的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。在產(chǎn)產(chǎn)品和工工序的設(shè)設(shè)計(jì)階段段，設(shè)計(jì)計(jì)人員應(yīng)應(yīng)該使用用目標(biāo)成成本的計(jì)計(jì)算來推推動(dòng)設(shè)計(jì)計(jì)方案的的改進(jìn)工工作，以以降低產(chǎn)產(chǎn)品未來來的制造造成木。二、開發(fā)發(fā)(設(shè)計(jì)計(jì))過

29、程程中的三三大誤區(qū)區(qū) 1、過于關(guān)關(guān)注產(chǎn)品品性能，忽略了了產(chǎn)品的的經(jīng)濟(jì)性性(成本本)。設(shè)設(shè)計(jì)工程程師有一一個(gè)通病病:他們們往往容容易僅僅僅為了產(chǎn)產(chǎn)品的性性能而設(shè)設(shè)計(jì)產(chǎn)品品。也許許是由于于職業(yè)上上的習(xí)慣慣，設(shè)計(jì)計(jì)師經(jīng)常常容易將將其所負(fù)負(fù)責(zé)的產(chǎn)產(chǎn)品項(xiàng)目目作為一一件藝術(shù)術(shù)品或者者科技品品來進(jìn)行行開發(fā)，這就容容易導(dǎo)致致對產(chǎn)品品的性能能、外觀觀追求盡盡善盡美美，卻忽忽略了許許多部件件在生產(chǎn)產(chǎn)過程中中的成本本，沒有有充分考考慮到產(chǎn)產(chǎn)品在市市場上的的價(jià)格性性能比和和受歡迎迎的程度度。實(shí)踐踐證明，在市場場上功能能最齊全全、性能能最好的的產(chǎn)品往往往并不不一定就就是最暢暢銷的產(chǎn)產(chǎn)品，因因?yàn)樗乇厝灰矔?huì)會(huì)受到價(jià)價(jià)格及

30、顧顧客認(rèn)知知水平等等因素的的制約。 2、關(guān)注表表面成本本，忽略略隱含(沉沒)成本。我們公公司有一一個(gè)下屬屬企業(yè)曾曾經(jīng)推出出一款新新品，該該新品總總共用了了12枚枚螺釘進(jìn)進(jìn)行外殼殼固定，而同行行的競爭爭對手僅僅僅用了了3枚螺螺釘就達(dá)達(dá)到了相相同的外外殼固定定的目的的！當(dāng)然然，單從從單位產(chǎn)產(chǎn)品9枚枚螺釘?shù)牡膬r(jià)值來來說，最最多也只只不過是是幾毛錢錢的差異異，但是是一旦進(jìn)進(jìn)行批量量生產(chǎn)后后就會(huì)發(fā)發(fā)現(xiàn)，由由于多了了這9枚枚螺釘而而相應(yīng)增增加的采采購成本本、材料料成本、倉儲(chǔ)成成本、裝裝配(AAX)成成本、裝裝運(yùn)成本本和資金金成本等等相關(guān)的的成本支支出便不不期而至至，雖然然僅僅是是比競爭爭對手多多了9枚枚螺

31、釘，但是其其所帶來來的隱含含(沉沒沒)成本本將是十十分巨大大的。 3、急于開開發(fā)新品品，忽略略了原產(chǎn)產(chǎn)品替代代功能的的再設(shè)計(jì)計(jì)。一些些產(chǎn)品之之所以昂昂貴，往往往是由由于設(shè)計(jì)計(jì)得不合合理，在在沒有作作業(yè)成本本引導(dǎo)的的產(chǎn)品設(shè)設(shè)計(jì)中，T程師師們往往往忽略了了許多部部件及產(chǎn)產(chǎn)品的多多樣性和和復(fù)雜的的生產(chǎn)過過程的成成本。而而這往往往可以通通過對產(chǎn)產(chǎn)品的再再設(shè)計(jì)來來達(dá)到進(jìn)進(jìn)一步削削減成本本的目的的，但是是很多時(shí)時(shí)候，研研發(fā)部門門開發(fā)完完一款新新品后，往往都都會(huì)急于于將精力力投放到到其他正正在開發(fā)發(fā)的新品品上，以以求加快快新品的的推出速速度。 三、研研發(fā)(設(shè)設(shè)計(jì))過過程中成成本控制制的三個(gè)個(gè)原則 1、以目標(biāo)

32、標(biāo)成本作作為衡量量的原則則。目標(biāo)標(biāo)成本一一直是我我們關(guān)注注的中心心，通過過目標(biāo)成成本的計(jì)計(jì)算有利利于我們們在研發(fā)發(fā)設(shè)計(jì)中中關(guān)注同同一個(gè)目目標(biāo):將將符合目目標(biāo)功能能、目標(biāo)標(biāo)品質(zhì)和和目標(biāo)價(jià)價(jià)格的產(chǎn)產(chǎn)品投放放到特定定的市場場。因此此，在產(chǎn)產(chǎn)品及工工藝的設(shè)設(shè)計(jì)過程程中，當(dāng)當(dāng)設(shè)計(jì)方方案的取取舍會(huì)對對產(chǎn)品成成本產(chǎn)生生巨大的的影響時(shí)時(shí)，我們們就采用用目標(biāo)成成本作為為衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。 在目目標(biāo)成本本計(jì)算的的問題上上，沒有有任何協(xié)協(xié)商的可可能。沒沒有達(dá)到到目標(biāo)成成本的產(chǎn)產(chǎn)品是不不會(huì)也不不應(yīng)該被被投入生生產(chǎn)的。目標(biāo)成成本最終終反映了了顧客的的需求，以及資資金供給給者對投投資合理理收益的的期望。因此，客觀上上存在的的設(shè)

33、計(jì)開開發(fā)壓力力，迫使使設(shè)計(jì)開開發(fā)人員員必須去去尋求和和使用有有助于他他們達(dá)到到目標(biāo)成成本的方方法。 2、剔除不不能帶來來市場價(jià)價(jià)格卻增增加產(chǎn)品品成本的的功能。我們認(rèn)認(rèn)為顧客客購買產(chǎn)產(chǎn)品，最最關(guān)心的的是“性能價(jià)價(jià)格比”，也就就是產(chǎn)品品功能與與顧客認(rèn)認(rèn)可價(jià)格格的比值值。 任何何給定的的產(chǎn)品都都會(huì)有多多種功能能，而每每一種功功能的增增加都會(huì)會(huì)使產(chǎn)品品的價(jià)格格產(chǎn)生一一個(gè)增量量，當(dāng)然然也會(huì)在在成本方方面帶來來一定的的增量。雖然企企業(yè)可以以自由地地選擇所所提供的的功能，但是市市場和顧顧客會(huì)選選擇價(jià)格格能夠反反映功能能的產(chǎn)品品。因此此，如果果顧客認(rèn)認(rèn)為設(shè)計(jì)計(jì)人員所所設(shè)計(jì)的的產(chǎn)品功功能毫無無價(jià)值，或者認(rèn)認(rèn)為此

34、功功能的價(jià)價(jià)值低于于價(jià)格所所體現(xiàn)的的價(jià)值，則這種種設(shè)計(jì)成成本的增增加就是是沒有價(jià)價(jià)值或者者說是不不經(jīng)濟(jì)的的，顧客客不會(huì)為為他們認(rèn)認(rèn)為毫無無價(jià)值或或者與產(chǎn)產(chǎn)品價(jià)格格不匹配配的功能能支付任任何款項(xiàng)項(xiàng)。因此此，我們們在產(chǎn)品品的設(shè)計(jì)計(jì)過程中中，把握握的一個(gè)個(gè)非常重重要的原原則就是是：剔除那那些不能能帶來市市場價(jià)格格但又增增加產(chǎn)品品成本的的功能，因?yàn)轭欘櫩筒徽J(rèn)認(rèn)可這些些功能。 3、從全方方位來考考慮成本本的下降降與控制制。作為為一個(gè)新新項(xiàng)目的的開發(fā)，我們認(rèn)認(rèn)為應(yīng)該該組織相相關(guān)部門門人員參參與(起起碼應(yīng)該該考慮將將采購、生產(chǎn)、工藝等等相關(guān)部部門納入入項(xiàng)目開開發(fā)設(shè)計(jì)計(jì)小組)，這樣樣有利于于大家集集中精力力從

35、全局局的角度度出發(fā)去去考慮成成本的控控制。正正如前面面所提到到的問題題，研發(fā)發(fā)設(shè)計(jì)人人員往往往容易陷陷入過于于重視表表面成本本而忽略略了隱含含成本的的誤區(qū)。正是有了了采購人人員、TT藝人員員、生產(chǎn)產(chǎn)人員的的參與?？梢曰旧隙哦沤^為了了降低某某項(xiàng)成本本而引發(fā)發(fā)的其他他相關(guān)成成木的增增加這種種現(xiàn)象的的產(chǎn)生。因?yàn)樵谠谶@種內(nèi)內(nèi)部環(huán)境境下，不不允許個(gè)個(gè)別部門門強(qiáng)調(diào)某某項(xiàng)功能能的固定定，而是是必須從從全局出出發(fā)來，考慮成成本的控控制問題題。 四、設(shè)設(shè)計(jì)開發(fā)發(fā)階段對對成本進(jìn)進(jìn)行分析析和控制制的步驟驟一般情況況下，根根據(jù)大型型跨國企企業(yè)的基基本經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)來看，在設(shè)計(jì)計(jì)開發(fā)階階段通常常采取下下述步驟驟對成本本進(jìn)行

36、分分析和控控制:1、價(jià)值值工程分分析 價(jià)值值工程分分析的目目的是分分析是否否有可以以提高產(chǎn)產(chǎn)品價(jià)值值的替代代方案。我們定定義產(chǎn)品品價(jià)值是是產(chǎn)品的的功能與與成本的的比值，也就是是性能價(jià)價(jià)格比。因此。有兩種種方法可可以提高高產(chǎn)品的的價(jià)值:(1)維持產(chǎn)產(chǎn)品的功功能不變變、降低低成本；(2)維持產(chǎn)品品成本不不變、增增加功能能。價(jià)值值工程的的分析從從總體上上觀察成成本的構(gòu)構(gòu)成，包包括原材材料制造造過程、勞動(dòng)力力類型。使用的的裝備以以及外購購與自產(chǎn)產(chǎn)零部件件之間的的平衡。價(jià)值工程程按照兩兩種實(shí)現(xiàn)現(xiàn)方式，來預(yù)先先設(shè)定目目標(biāo)成本本:(11)通過過確認(rèn)改改善的產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì)(即使使是新產(chǎn)產(chǎn)品也應(yīng)應(yīng)通過不不同的方方

37、式適應(yīng)應(yīng)其功能能要求)，在不不犧牲功功能的前前提下，削減產(chǎn)產(chǎn)品部件件和制造造成本。通過關(guān)關(guān)注產(chǎn)品品的功能能，設(shè)計(jì)計(jì)人員會(huì)會(huì)經(jīng)?？伎紤]其他他產(chǎn)品執(zhí)執(zhí)行同樣樣功能的的零部件件，提高高零部件件的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化程度度，這有有助于提提高產(chǎn)品品質(zhì)量，同時(shí)降降低產(chǎn)品品成本。(2)通過削削減產(chǎn)品品不必要要的功能能或復(fù)雜雜程度來來降低成成本。作作為以盈盈利為目目標(biāo)的企企業(yè)，我我們所期期盼的往往往是價(jià)價(jià)格性能能比最有有競爭力力、市場場上最暢暢銷的產(chǎn)產(chǎn)品。這這就要求求產(chǎn)品開開發(fā)人員員必須以以目標(biāo)成成本為導(dǎo)導(dǎo)向，開開發(fā)出價(jià)價(jià)格性能能比最優(yōu)優(yōu)的產(chǎn)品品而并非非叫好不不叫座的的產(chǎn)品。 22、工程程再造 在產(chǎn)品品設(shè)計(jì)之之外，還還有

38、一個(gè)個(gè)因素對對于產(chǎn)品品成本和和質(zhì)量有有決定性性作用。這就是是工序設(shè)設(shè)計(jì)。工工程再造造就是對對已經(jīng)設(shè)設(shè)計(jì)完成成或己存存在的加加工過程程再設(shè)計(jì)計(jì)，從而而直接消消除無附附加值的的作業(yè)，同時(shí)提提高裝配配過程中中有附加加值作業(yè)業(yè)的效率率，降低低制造成成本。對新產(chǎn)品品來說，如果能能在進(jìn)入入量產(chǎn)階階段對該該產(chǎn)品的的初次設(shè)設(shè)計(jì)進(jìn)行行重新審審視，往往往會(huì)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)。在初初次設(shè)計(jì)計(jì)過程中中，存在在一些比比較昂貴貴的復(fù)雜雜部件以以及獨(dú)特特或者比比較繁雜雜的生產(chǎn)產(chǎn)過程，然而它它們很少少增加產(chǎn)產(chǎn)品的績績效和功功能。因因而可以以被刪除除或修改改。 因此，重視產(chǎn)產(chǎn)品及其其替代功功能的再再設(shè)計(jì)，不但具具有很大大的空間間，而且且經(jīng)

39、常不不會(huì)被顧顧客發(fā)現(xiàn)現(xiàn)如果設(shè)設(shè)計(jì)成功功，公司司也不必必進(jìn)行重重新定價(jià)價(jià)或替代代其他產(chǎn)產(chǎn)品。 3、加強(qiáng)新新產(chǎn)品開開發(fā)成本本分析，達(dá)到成成本與性性能的最最佳結(jié)合合點(diǎn) 加強(qiáng)性性能成本本比的分分析:性性能成本本比也就就是目標(biāo)標(biāo)性能與與目標(biāo)成成本之間間的比值值，通過過該指標(biāo)標(biāo)的分析析可以看看出，新新開發(fā)出出來的產(chǎn)產(chǎn)品是否否符合原原先設(shè)定定的目標(biāo)標(biāo)成本、目標(biāo)功功能和目目標(biāo)性能能等相關(guān)關(guān)目標(biāo)。假如實(shí)實(shí)際的成成本性能能比高于于目標(biāo)的的成本性性能比，在設(shè)計(jì)計(jì)成本與與目標(biāo)成成本相一一致的前前提下，說明新新產(chǎn)品設(shè)設(shè)計(jì)的性性能高于于目標(biāo)性性能，但但從另一一方面來來說我們們還可以以通過將將新產(chǎn)品品的性能能調(diào)整到到與目標(biāo)

40、標(biāo)性能相相符來達(dá)達(dá)到降低低和削減減成本的的目的。 考慮擴(kuò)擴(kuò)展成本本：在開發(fā)發(fā)設(shè)計(jì)某某項(xiàng)新品品時(shí)，除除了應(yīng)該該考慮材材料成本本外，還還得更深深遠(yuǎn)地考考慮到，該項(xiàng)材材料的應(yīng)應(yīng)用是否否會(huì)導(dǎo)致致其他方方面的成成本增加加。譬如如說，所所用的材材料是否否易于采采購，便便于倉儲(chǔ)儲(chǔ)、裝配配和裝運(yùn)運(yùn)。事實(shí)實(shí)上，研研發(fā)(設(shè)設(shè)計(jì))人人員在設(shè)設(shè)計(jì)某項(xiàng)項(xiàng)新產(chǎn)品品時(shí)，如如欠缺全全面的考考慮，往往往不得得不在整整改過程程中臨時(shí)時(shí)增加某某些物料料或增加加裝配難難度來解解決它所所存在的的某些缺缺陷。而而這些臨臨時(shí)增加加的物料料不僅會(huì)會(huì)增加材材料成本本，還會(huì)會(huì)增加生生產(chǎn)過程程中的裝裝配復(fù)雜雜度，因因而間接接影響到到批量生生產(chǎn)的效

41、效率，同同時(shí)這也也容易造造成相關(guān)關(guān)材料、輔料等等物耗的的大幅上上升等等等，而這這些沉沒沒的成本本往往遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其其表面的的成木。 4、減少設(shè)設(shè)計(jì)交付付生產(chǎn)前前需被修修改的次次數(shù) 設(shè)計(jì)交交付生產(chǎn)產(chǎn)(正常常量產(chǎn))前需被被修改的的次數(shù)(甚至細(xì)細(xì)微修改改)，這這是核算算一個(gè)新新產(chǎn)品開開發(fā)成本本投入的的一個(gè)指指標(biāo)。很很多事實(shí)實(shí)顯示，許多時(shí)時(shí)候新產(chǎn)產(chǎn)品往往往要費(fèi)很很長時(shí)間間才能批批量投入入市場，最大的的原因是是因?yàn)楫a(chǎn)產(chǎn)品不能能一次性性達(dá)到設(shè)設(shè)計(jì)要求求，通常常需要被被重新設(shè)設(shè)計(jì)并重重新測試試好幾次次。假定定一個(gè)公公司估計(jì)計(jì)每個(gè)設(shè)設(shè)計(jì)錯(cuò)誤誤的成本本是15500元元，如果果在新產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)設(shè)計(jì)到到生產(chǎn)前前，每個(gè)個(gè)

42、新產(chǎn)品品平均需需要被修修改的次次數(shù)為55次，每每年引進(jìn)進(jìn)開發(fā)115個(gè)新新項(xiàng)目，則其錯(cuò)錯(cuò)誤成本本為11125000元。由這個(gè)簡簡單的算算術(shù)就可可以看出出，在交交付正常常量產(chǎn)的的過程中中，每一一點(diǎn)錯(cuò)誤誤(每一一次修改改)都勢勢必給公公司帶來來一定的的損失(物料、人工、效率的的浪費(fèi)等等)。而而為減少少錯(cuò)誤而而重新設(shè)設(shè)計(jì)產(chǎn)品品的時(shí)間間延誤將將會(huì)使產(chǎn)產(chǎn)品較晚晚打人市市場，因因誤失良良機(jī)而損損失的銷銷售額更更是令人人痛心。因此，研發(fā)設(shè)設(shè)計(jì)人員員的開發(fā)發(fā)設(shè)計(jì)，在不影影響成本本、性能能的情況況下，應(yīng)應(yīng)盡量提提高一次次設(shè)計(jì)的的成功率率。【思考題題】1、請總總結(jié)TCCL項(xiàng)目目研發(fā)成成本控制制的主要要經(jīng)驗(yàn)。2、項(xiàng)目

43、目成本控控制有哪哪些方面面的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)與大家家分享？【案例十十一】 項(xiàng)目目經(jīng)理出出了什么么問題？李強(qiáng)是AA公司的的項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理，其其管理風(fēng)風(fēng)格非常常嚴(yán)厲。他要求求團(tuán)隊(duì)成成員嚴(yán)格格遵循他他的指示示，強(qiáng)調(diào)調(diào)使用正正式和非非正式的的控制方方法。兩兩年前在在他被任任命為項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理理時(shí)。很很多人感感到不滿滿。在他他擔(dān)任項(xiàng)目目經(jīng)理的的前半年年中，整整個(gè)工地地管理、工程和和技術(shù)人人員中有有8個(gè)相相繼轉(zhuǎn)到到了公司司別的項(xiàng)項(xiàng)目組或或離開了了公司，而正當(dāng)當(dāng)A公司司老板想想調(diào)走李李強(qiáng)的時(shí)時(shí)候，緊緊張的局局勢得到到了緩解解，項(xiàng)目目組中留留下來的的人及李李強(qiáng)任命命的人都都接受了了他的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)方式式。 李強(qiáng)強(qiáng)在任期期內(nèi)，成成功地

44、將將項(xiàng)目建建設(shè)成本本減少了了10%，其進(jìn)進(jìn)度也達(dá)達(dá)到了項(xiàng)項(xiàng)目管理理分部主主管、客客戶和建建筑師的的要求，他對項(xiàng)項(xiàng)目的管管理緊張張而有效效。后來來他被另另外一家家公司相相中，隨隨后就跳跳了過去去， A公公司老板板準(zhǔn)備在在項(xiàng)目組組中提拔拔一個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理理，但他他發(fā)現(xiàn)沒沒有人是是李強(qiáng)的的對手或或可替代代的人。后來，老板安安排首席席測量員員陳剛來來擔(dān)任項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理理。陳剛是個(gè)個(gè)目標(biāo)管管理的強(qiáng)強(qiáng)烈支持持著，他他主張用用目標(biāo)的的萬式來來定義所所有的工工作任務(wù)務(wù)，然后后讓與項(xiàng)項(xiàng)目相關(guān)關(guān)的人來來制定必必要的過過程和萬萬法。工工作問題題可以找找他咨詢詢，但下下面的人人發(fā)現(xiàn)他他不愿意意涉及工工作的細(xì)細(xì)節(jié)。陳陳剛當(dāng)了

45、了兩個(gè)月月的項(xiàng)目目經(jīng)理之之后，老老板發(fā)現(xiàn)現(xiàn)情況不不妙，兩兩個(gè)項(xiàng)目目任務(wù)沒沒法按時(shí)時(shí)完成，一兩個(gè)個(gè)階段的的進(jìn)度有有可能滯滯后。分分部主管管走訪了了項(xiàng)目現(xiàn)現(xiàn)場，在在與項(xiàng)目目組中的的兩三個(gè)個(gè)核心成員員交談后后，他得得知項(xiàng)目目組一致致認(rèn)為：陳剛不不清楚他他要監(jiān)督督的工作作，沒有有擔(dān)當(dāng)好好經(jīng)理人人的角色色。陳剛剛拒絕明明確如何何完成目目標(biāo)，在在特定的的任務(wù)沒沒有完成成時(shí)，讓讓員工個(gè)個(gè)人來承承擔(dān)責(zé)任任。因此此，員工工對缺乏乏指導(dǎo)感感到失望望，而且且懷疑陳陳剛的能能力?！景咐?項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理選擇擇某項(xiàng)目已已經(jīng)得到到許可批批準(zhǔn)，如如果您是是項(xiàng)目管管理中的的負(fù)責(zé)人人，現(xiàn)有有兩個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理理的人選選:第一個(gè)個(gè)

46、:此人有有相當(dāng)深深厚的背背景，熟熟悉有關(guān)關(guān)項(xiàng)目的的環(huán)境，但他才才到公司司不久。第二個(gè)個(gè):此人是是公司元元老，對對公司文文化、人人員非常常熟悉，但對有有關(guān)項(xiàng)目目的環(huán)境境相對不不是很了了解; 如果要您您確定一一個(gè)項(xiàng)目目經(jīng)理，請問您您會(huì)如何何辦?為什么么?【案例十十三】 項(xiàng)目目團(tuán)隊(duì)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格格作為團(tuán)隊(duì)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，您需需要犧牲牲很多個(gè)個(gè)人的、私有的的空間、個(gè)性以以及時(shí)間間，請問問您準(zhǔn)備備好了嗎嗎?您認(rèn)為為一個(gè)團(tuán)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)風(fēng)有哪些些?在團(tuán)隊(duì)隊(duì)建設(shè)中中，組建建、磨合合、正規(guī)規(guī)、成效效、解散散五個(gè)階階段中各各應(yīng)該采采用什么么領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格?【問卷】項(xiàng)目管理理成熟度度問卷在以下幾幾頁中，你將看看到200個(gè)關(guān)

47、于于你的組組織成熟熟度的問問題。在在每個(gè)間間題旁邊邊，你在在對應(yīng)于于你的意意見的數(shù)數(shù)字上畫畫圈。在在下面的的例子中中，你的的選擇是是“有點(diǎn)同同意”。 -3非非常不同同意 -2不不同意 -1有有點(diǎn)不同同意 0沒沒意見 +1有有點(diǎn)同意意 +2同同意 +3非非常同意意例如: (-33，-22，-11，0，+1，+2，+3)在后面面評價(jià)結(jié)結(jié)果時(shí)，將用-3到+3的數(shù)數(shù)字?；鼗卮鹜?20個(gè)問問題后，你要給給練習(xí)評評級。 以下是是關(guān)于成成熟度的的問題。請盡可可能真實(shí)實(shí)地回答答問題。在你認(rèn)認(rèn)為正確確，而不不是教科科書說正正確的答答案上畫畫圈。1、我公公司認(rèn)識識到需要要進(jìn)行項(xiàng)項(xiàng)目管理理。公司內(nèi)所所有層次次的管理

48、理者，包包括高層管埋埋者都認(rèn)認(rèn)識到這這個(gè)問題題。-33 -22 -11 0 +1 +2 +32、我公公司有管管理成本本和進(jìn)度度的系統(tǒng)統(tǒng)。系統(tǒng)需要要費(fèi)用數(shù)數(shù)據(jù)和成成本會(huì)計(jì)計(jì)代碼。系統(tǒng)統(tǒng)匯報(bào)同同計(jì)劃的的目標(biāo)相相偏離的情況況。-33 -22 -11 0 +1 +2 +333、我公司司認(rèn)識到到了實(shí)行行項(xiàng)目管管理可 能能得到的的收益。這一點(diǎn)點(diǎn)所有管管理 層層都認(rèn)識識到了，包括高高層管理理者。 -3 -22 -100 +1+2 +334、我公公司(或或部門)有一套套定義很很 好好的用生生命周期期階段的的項(xiàng)目管管理 方方法。 -33 -2 -10 +1+22 +35、我們們的執(zhí)行行主管通通過行政政說明、 信

49、信件和偶偶爾參加加項(xiàng)目管管理會(huì)議議等 方方式來支支持項(xiàng)目目管理。 -3 -22 -100 +1+2 +336、我公公司忠實(shí)實(shí)于預(yù)先先制定的的質(zhì)量計(jì)計(jì) 劃劃，我們們盡力做做到最好好。 -33 -2 -10 +1+22 +37、我們們的中基基層直線線管理者者都支持持 項(xiàng)項(xiàng)目管理理過程。 -3 -22 -100 +1+2 +338、我公公司盡力力最小化化項(xiàng)目的的范圍蔓 延延(即即范圍變變化)。 -33 -2 -10 +1+22 +39、我們們的直線線經(jīng)理不不僅從事事項(xiàng)目管管 理理，而且且對項(xiàng)目目經(jīng)理的的交付承承諾 負(fù)負(fù)責(zé)。 -3 -2 -110 +11+2 +310、我我公司的的執(zhí)行者者對項(xiàng)目目管理

50、原原則 有有很好的的理解。 -33 -2 -10 +1+22 +311、我我公司至至少選擇擇了一個(gè)個(gè)項(xiàng)目管管理 軟軟件包作作為項(xiàng)目目追蹤系系統(tǒng)。 -3 -22 -10 +11+2 +312、我我們的中中基層管管理人員員都接受受過 項(xiàng)項(xiàng)目管理理的培訓(xùn)訓(xùn)和教育育。 -3 -22 -100 +1+2 +3313、我我們的執(zhí)執(zhí)行主管管了解項(xiàng)項(xiàng)目發(fā)起起人 的的任務(wù)，并在所所選擇的的項(xiàng)目中中做 項(xiàng)項(xiàng)目發(fā)起起人。 -3 -22 -100 +1+2 +3314、我我們的執(zhí)執(zhí)行主管管認(rèn)識或或確定了了在業(yè)務(wù)不同同部分的的項(xiàng)目管管理的應(yīng)應(yīng)用。 -3 -2 -110 +11+2 +315、我我公司為為進(jìn)行項(xiàng)項(xiàng)目管理理

51、和報(bào)告告狀態(tài)成功地地將成本本和進(jìn)度度控制結(jié)結(jié)合在一起。 -3 -22 -100 +1+2 +3316、我我公司已已經(jīng)制定定了項(xiàng)目目管理課課程(即多于于一或兩兩門課)來提高高我們員工的的管理技技能。 -3 -22 -100 +1+2 +3317、我我們的執(zhí)執(zhí)行主管管己經(jīng)意意識到要要使 得項(xiàng)項(xiàng)目成熟熟必須做做什么。-3 -2 -110 +11+2 +318、我我公司將將項(xiàng)目管管理作為為專門工工 作，而不是是兼職的的任務(wù)。-3 -2 -110 +11+2 +319、我我們的中中基層管管理者都都愿意讓讓他 們的的員工參參加項(xiàng)目目管理培培訓(xùn)。 -33 -2 -10 +1+22 +320、為為了使項(xiàng)項(xiàng)目管

52、理理成熟化化。執(zhí)行行主管已已經(jīng)表示示愿意改改變做事事方式。-3 -2 -110 +11+2 +3 20個(gè)個(gè)問題中中每個(gè)都都有一個(gè)個(gè)-3到到+3之之間的值值。在每每個(gè)問題題旁邊的的位置寫寫下帶圈圈的值(-3到到+3之間間)。 開開始 執(zhí)行行 直線線管理 #1（ ） #5（） #7（） #3（） #1O（） #9（） #14（） #13（） #12（） #17（） #22O（） #119（） 總總計(jì) 總總計(jì) 總計(jì)計(jì) 成成長 成熟熟 #44（） #2（）#6（） #155（） #8（） #116（） #111（） #188（） 總計(jì)總計(jì)計(jì)將每個(gè)類類別的總總分轉(zhuǎn)換換到下面面的表格格中，用用“X”寫在與

53、與分值相相應(yīng)的位位置。【測評】在項(xiàng)目目管理中中解決沖沖突測評評下面是一一個(gè)沖突突管理案案例，共共6個(gè)部部分，建建議你與與另外幾幾個(gè)人組組成小組組共同討論論這個(gè)案案例。仔仔細(xì)閱讀讀說明，注意該該怎樣得得分。怎怎樣使用用后面工工作表中中的空欄欄來記錄錄你和你你的小組組的選擇擇。案例例分析結(jié)結(jié)束后。參考后后面的正正確的分級方方法來記記錄你們們的得分分。第1部分分:面對對沖突新來的部部門經(jīng)理理通過便便簽告訴訴你，由由于他的的部門員員工已經(jīng)經(jīng)表達(dá)過過好幾次次了，他他決定修修改對MMIS項(xiàng)項(xiàng)目的投投人和產(chǎn)產(chǎn)出的要要求。而而你正好好就是該該項(xiàng)目的的項(xiàng)目經(jīng)理理。這和和你與原原先的部部門經(jīng)理理一同制制定的項(xiàng)項(xiàng)目

54、計(jì)劃劃相抵觸觸。而你你們現(xiàn)在正按按照這個(gè)個(gè)計(jì)劃開開展工作作。部門門經(jīng)理聲聲稱他已已經(jīng)就此此事與副副總裁兼兼總經(jīng)理討論論過了，這位副副總裁兼兼總經(jīng)理理是你們們兩人的的上級。該部門門經(jīng)理認(rèn)認(rèn)為。前前任的部部門經(jīng)理理作出的的決策有有問題，按照最最佳的系系統(tǒng)要求求，前任任的部門門經(jīng)理沒沒有得到到足夠的的人手。你給他他打電話話，盡力力想說服服他收回回這樣的的要求。有事以以后再說說。但是是被他拒拒絕了。 這時(shí)時(shí)如果改改變投入入和產(chǎn)出出的要求求，就必必須做很很多改動(dòng)動(dòng)，會(huì)使使整個(gè)系系統(tǒng)的進(jìn)進(jìn)度向后后倒退33個(gè)星期期。而且且會(huì)給其其他項(xiàng)目目經(jīng)理們們帶來影影響。而而他們正正期望看看到該項(xiàng)項(xiàng)目能夠夠按照原原有的計(jì)

55、計(jì)劃來運(yùn)運(yùn)作。你你可以向向上級說說明這些些情況，但是所所增加的的項(xiàng)目費(fèi)費(fèi)用卻很很難承擔(dān)擔(dān)。以后后再就費(fèi)費(fèi)用超支支的事情情作出解解釋就會(huì)會(huì)非常困難難。這時(shí)，你你對自己己也產(chǎn)生生了一些些不滿。因?yàn)槟隳阍?jīng)在在招聘時(shí)時(shí)發(fā)現(xiàn)了了這位部部門經(jīng)理并并且推薦薦他到現(xiàn)現(xiàn)在這個(gè)個(gè)崗位。你清楚楚地知道道必須采采取一些些行動(dòng)。下面是是你的選選擇: A你可以以提醒該該部門經(jīng)經(jīng)理，你你曾經(jīng)在在招聘委委員會(huì)中中推薦過過他，然然后要求求他回報(bào)報(bào)你的好好意，因因?yàn)樗扒纺愕牡娜饲椤薄?B你可以以告訴該該部門經(jīng)經(jīng)理，如如果他再再不改變變立場，你將組組成一個(gè)個(gè)新的招招聘委員員會(huì)來找找人取代代他。 C你可以以服用一一片鎮(zhèn)靜靜劑，然

56、然后要求求手下人人盡力在在原定的的時(shí)間和和費(fèi)用條條件下完完成附加加的任務(wù)務(wù)。 D你可以以去見那那位副總總裁兼總總經(jīng)理，要求維維持原來來的要求求，或者者至少暫暫時(shí)先維維持原狀狀。 E你可以以給這位位部門經(jīng)經(jīng)理發(fā)一一張便條條，說明明你的問問題，并并要求他他來幫助助你尋找找解決方方案。 F你可以以告訴該該部門經(jīng)經(jīng)理，你你的手下下無法滿滿足這些些要求，他只能能尋求其其他方法法來解決決問題。 G你可以以給這位位部門經(jīng)經(jīng)理發(fā)一一張便條條，讓他他在方便便的時(shí)候候盡早與與你碰頭頭，并幫幫助你解解決問題題。 H你可以以在當(dāng)天天下午晚晚些時(shí)候候到該部部門經(jīng)理理的辦公公室去;與他繼繼續(xù)深入入討論此此事。 I你可以以

57、給這位位部門經(jīng)經(jīng)理發(fā)一一張便條條，告訴訴他你已已經(jīng)采用用原來的的方案，但會(huì)在在以后滿滿足他的的要求。 雖然還還有其他他的選擇擇，這里里假定當(dāng)當(dāng)時(shí)你只只有這些些選擇。先不要要在小組組里討論論該如何何作出答答復(fù)，在在工作表表的第一一行“個(gè)人”下面的的適當(dāng)位位置上寫寫下代表表你的選選擇的字字母。 當(dāng)整個(gè)個(gè)小組都都完成之之后，在在組內(nèi)討討論這個(gè)個(gè)問題，確定你你們組的的最佳選選擇，在在工作表表中的第第一行小組下面寫寫下來。這部分分安排110分鐘鐘。第2部分分:了解解情緒 你以前前從來沒沒有與這這位部門門經(jīng)理共共過事，你努力力預(yù)想在在面對這這個(gè)問題題時(shí)他會(huì)會(huì)如何反反應(yīng)。顯顯然他會(huì)會(huì)有多種種方式： A他會(huì)什

58、什么問題題都不問問就完全全接受你你的方案案。 B他會(huì)說說出一些些理由來來，以便便維護(hù)自自己的立立場。 C他對于于不得不不重新討討論這個(gè)個(gè)問題感感到非常常惱火，表現(xiàn)出出一種對對立情緒緒。 D在與你你共同解解決問題題的過程程中，他他表現(xiàn)出出一種愿愿意合作作的態(tài)度度。 E他會(huì)躲躲避這次次討論，以避免免在此時(shí)時(shí)作出任任何決定定。 上面的的表格列列出的是是當(dāng)這位位部門經(jīng)經(jīng)理遇到到這個(gè)問問題時(shí)可可能作出出的陳述述。先不不要在小小組里討討論，在在能夠描描述這種種情緒的的陳述旁旁邊打上上一個(gè)“”。當(dāng)所有有組員都都完成之之后，確確定你們們小組的的選擇。在接下下來的討討論中會(huì)會(huì)給你們們的選擇擇打上分分?jǐn)?shù)。現(xiàn)現(xiàn)在先不不要在工工作表上上作記號號。這部部分安排排附分鐘鐘。第3部分分:建立立溝通 你對部部門經(jīng)理理的便簽簽回復(fù)和和其后的的電話交交談的結(jié)結(jié)果感到到不滿。于是決決定去見見這位部部門經(jīng)理理。你告告訴他如如果滿足足了他的的要求，你就會(huì)會(huì)遇到一一些問題題。他告告訴你他他現(xiàn)在正正忙于重重新搭建建自己部部門的班班子。暫暫時(shí)還無無暇顧及及你的進(jìn)進(jìn)度和費(fèi)費(fèi)用方面面的間題題。你大大發(fā)雷霞霞，認(rèn)為為他的行行為和意意見對于于項(xiàng)目和和公司都都沒有益益處。 當(dāng)然，部門經(jīng)經(jīng)理的行行為不同同于一個(gè)個(gè)專門負(fù)負(fù)責(zé)項(xiàng)目目的經(jīng)理理。他會(huì)會(huì)更加關(guān)關(guān)注那些些對公司司有利的的