大宗商品行業(yè)數據分析設備項目人力資源管理可行性分析

1、泓域/大宗商品行業(yè)數據分析設備項目人力資源管理可行性分析大宗商品行業(yè)數據分析設備項目人力資源管理可行性分析xxx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113231498 一、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113231498 h 3 HYPERLINK l _Toc113231499 二、 行業(yè)發(fā)展前景 PAGEREF _Toc113231499 h 4 HYPERLINK l _Toc113231500 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc113231500 h 6 HYPERLINK l _Toc113231501 四、 公司簡介 PA

2、GEREF _Toc113231501 h 6 HYPERLINK l _Toc113231502 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc113231502 h 8 HYPERLINK l _Toc113231503 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc113231503 h 8 HYPERLINK l _Toc113231504 五、 管理項目團隊 PAGEREF _Toc113231504 h 8 HYPERLINK l _Toc113231505 六、 規(guī)劃人力資源管理 PAGEREF _Toc113231505 h 15 HYPERLINK l _Toc113

3、231506 七、 學習管理學的方法 PAGEREF _Toc113231506 h 16 HYPERLINK l _Toc113231507 八、 有效的和成功的管理者 PAGEREF _Toc113231507 h 19 HYPERLINK l _Toc113231508 九、 什么是項目 PAGEREF _Toc113231508 h 22 HYPERLINK l _Toc113231509 十、 組織內部的管理活動和管理結構 PAGEREF _Toc113231509 h 25 HYPERLINK l _Toc113231510 十一、 項目投資計劃 PAGEREF _Toc11323

4、1510 h 27 HYPERLINK l _Toc113231511 建設投資估算表 PAGEREF _Toc113231511 h 29 HYPERLINK l _Toc113231512 建設期利息估算表 PAGEREF _Toc113231512 h 30 HYPERLINK l _Toc113231513 流動資金估算表 PAGEREF _Toc113231513 h 31 HYPERLINK l _Toc113231514 總投資及構成一覽表 PAGEREF _Toc113231514 h 33 HYPERLINK l _Toc113231515 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PA

5、GEREF _Toc113231515 h 34 HYPERLINK l _Toc113231516 十二、 建設進度分析 PAGEREF _Toc113231516 h 35 HYPERLINK l _Toc113231517 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc113231517 h 35產業(yè)環(huán)境分析以國家自主創(chuàng)新示范區(qū)建設為龍頭，深入推進創(chuàng)新驅動發(fā)展，發(fā)揮科技創(chuàng)新在全面創(chuàng)新中的引領作用，完善科技創(chuàng)新體制機制，構建以市場為導向、企業(yè)為主體、高校院所為支撐的產業(yè)科技創(chuàng)新體系，加快建設創(chuàng)新型城市和產業(yè)科技創(chuàng)新領軍城市。（一）建設國家自主創(chuàng)新示范區(qū)完善示范區(qū)發(fā)展格局。全面提升科技、人

6、才和產業(yè)的核心競爭力，重點在深化科技體制改革、貫徹落實創(chuàng)新政策等方面進行先行先試，在推進區(qū)域自主創(chuàng)新、調整經濟結構、轉變發(fā)展方式等方面發(fā)揮示范引領作用，加快形成創(chuàng)新發(fā)展新格局。（二）提升自主創(chuàng)新能力強化企業(yè)創(chuàng)新主體地位。實施創(chuàng)新型企業(yè)培育計劃，進一步推動創(chuàng)新資源、創(chuàng)新人才、創(chuàng)新政策、創(chuàng)新服務向企業(yè)集聚，支持企業(yè)開展創(chuàng)新活動，提升企業(yè)技術創(chuàng)新能力和水平，培育擁有國際競爭力的創(chuàng)新型領軍企業(yè)，推動形成以高新技術企業(yè)為主力軍的創(chuàng)新企業(yè)集群。激發(fā)中小企業(yè)的創(chuàng)新活力，鼓勵有條件的中小企業(yè)與高校、科研機構聯合建立研發(fā)機構，發(fā)揮中小企業(yè)在技術創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新和管理創(chuàng)新方面的生力軍作用。鼓勵和支持骨干龍頭企業(yè)

7、和規(guī)模企業(yè)建設高水平研發(fā)機構，增強其整合利用全球創(chuàng)新資源能力。行業(yè)發(fā)展前景1、大宗商品信息服務市場潛力巨大我國為全球第二大經濟體，工業(yè)門類十分齊全。我國已成為大宗商品生產、消費、貿易大國。根據國家統(tǒng)計局數據顯示，2020年我國原煤產量39.00億噸，進口煤及褐煤3.04億噸；原油產量1.95億噸，進口原油5.42億噸；粗鋼產量10.65億噸，鋼材產量13.25億噸，出口鋼材5,367萬噸；天然氣產量1,925.00億立方米，進口天然氣10,166萬噸；進口鐵礦砂及其精礦11.70億噸；進口大豆10,033萬噸。由于大宗商品是工業(yè)生產的基礎原材料，因此我國與大宗商品生產、加工、銷售相關的企業(yè)數量

8、十分龐大。以往，大宗商品相關企業(yè)多以了解自身產品及上下游行業(yè)有關信息為主，信息需求以產業(yè)鏈內的縱向需求為主。隨著中國經濟規(guī)模的不斷增長以及全球經濟一體化的不斷深化，大宗商品相關企業(yè)對資訊的需求已逐步向跨行業(yè)、多維度發(fā)展。企業(yè)在生產經營以及投資決策等方面不僅需要考慮本行業(yè)的發(fā)展變化情況，還要考慮與本行業(yè)相關的其他行業(yè)甚至國內外的變動因素，從而催生大量的資訊服務需求。此外，有關政府部門、金融機構、科研院所等機構在進行宏觀調控、客戶服務、行業(yè)研究等方面也需要更全面，更多維度的資訊服務，為決策提供必要的數據支撐。2、大宗商品信息服務機構行業(yè)地位不斷提升從國際角度看，伴隨發(fā)達國家工業(yè)化過程的發(fā)展，國外大

9、宗商品信息服務企業(yè)起步較早，發(fā)展較為成熟，以普氏能源資訊、ICIS為代表的大宗商品信息服務企業(yè)逐步發(fā)展成為有國際影響力的具有獨立性、權威性的第三方價格評估機構。國外大宗商品信息服務企業(yè)制定了獨立、嚴謹、透明的有關大宗商品現貨市場價格評估的方法論，并逐步得到國際大宗商品相關企業(yè)的認可，根據該等價格評估方法論，逐步形成了能源、礦產、農產品等一系列價格標桿體系，成為國際大宗商品定價的基準。由于上述情況的存在，雖然我國已成為原油、天然氣、鐵礦石、大豆等多種大宗商品的主要消費國，但是該等大宗商品的價格話語權仍由國外大宗商品信息服務機構主導，并沒有充分體現中國市場對全球大宗商品價格的影響因素。大宗商品定價

10、話語權的缺失使得我國企業(yè)在原油、鐵礦石、有色金屬、農產品等原材料的國際貿易談判中處于十分不利的地位。隨著我國工業(yè)化進程的不斷推進，我國大宗商品信息服務行業(yè)不斷發(fā)展壯大，國內大宗商品信息服務企業(yè)不斷學習國外先進經驗，逐步完善價格評估方法論，推出符合中國市場特點的大宗商品評估報價，在部分品種的大宗商品領域已逐步具備形成價格標桿的實力，行業(yè)地位不斷提升。例如卓創(chuàng)資訊在能源、化工和農產品領域具備較強的競爭優(yōu)勢，上海鋼聯在鋼鐵領域具備較強的競爭優(yōu)勢。我國大宗商品信息服務企業(yè)行業(yè)地位的提升有利于我國企業(yè)在國際大宗商品貿易談判中爭取更多定價主動權，有利于國民經濟的健康、持續(xù)發(fā)展。3、大宗商品信息服務逐步向高

11、端化邁進從技術角度看，我國計算機技術不斷提高，云計算、物聯網、大數據及人工智能技術日趨成熟，網絡和電信基礎設施不斷改善，以及智能手機性能不斷提高和迅速普及，為我國大宗商品信息服務行業(yè)的發(fā)展奠定了良好的技術基礎，大宗商品信息服務逐步向高端化邁進。例如大宗商品信息服務將能夠滿足客戶移動辦公的多場景應用需求；整合了海量數據的可視化決策終端系統(tǒng)將逐步推出和完善；大宗商品相關指數的金融化趨勢也日趨明顯。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補

12、充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業(yè)服務商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xxx有限公司2、法定代表人：林xx3、注冊資本：1090萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2016-1-57、營業(yè)期限：2016-1-5至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介本公司秉承“顧客至上，銳意進取”的經營理念，堅持“客戶第一”的原則為廣大客戶提供優(yōu)質的服務。公司堅持“責任+愛心”的服務理念，將誠信經營、誠信服務作為企業(yè)立世之本，在服務社會、方便大眾中贏得信譽、贏得市場。“滿足社會

13、和業(yè)主的需要，是我們不懈的追求”的企業(yè)觀念，面對經濟發(fā)展步入快車道的良好機遇，正以高昂的熱情投身于建設宏偉大業(yè)。公司以負責任的方式為消費者提供符合法律規(guī)定與標準要求的產品。在提供產品的過程中，綜合考慮其對消費者的影響，確保產品安全。積極與消費者溝通，向消費者公開產品安全風險評估結果，努力維護消費者合法權益。公司加大科技創(chuàng)新力度，持續(xù)推進產品升級，為行業(yè)提供先進適用的解決方案，為社會提供安全、可靠、優(yōu)質的產品和服務。（三）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額14517.2711613.8210887.95負債總額8388.7967

14、11.036291.59股東權益合計6128.484902.784596.36公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入57717.1446173.7143287.85營業(yè)利潤10336.288269.027752.21利潤總額9190.367352.296892.77凈利潤6892.775376.364962.79歸屬于母公司所有者的凈利潤6892.775376.364962.79管理項目團隊團隊建設過程的目的是尋求團隊自身提高和發(fā)展的主動性措施偏向“軟”的層面，而管理項目團隊過程則注重硬性的制度建設，例如建立團隊的規(guī)章制度和績效考核體系，同時在運行過程中管理出現

15、的沖突等。（一）績效考核績效考核是一套明確的目標評價體系，用來客觀地判斷和評估人員的行為結果。管理者可以通過績效考核體系的設置來向下傳遞其所期望的行為和結果，并以此來影響下屬的行為，鼓勵與懲罰都會非常明確。建立績效考核體系本身并不復雜，其實施難點在于考核指標的建立?？己酥笜丝梢允侵饔^的判斷因素，如果需要評價一個員工是否和其他員工積極協(xié)作，可以設計一個調查問卷，讓和其有協(xié)作關系的員工給其打分。顯然參與打分的每個人都是基于自己的主觀印象，甚至是個人關系來做評估。這種方式的優(yōu)缺點明顯，操作簡單，但其結果易受其他因素干擾。最理想的是建立客觀的量化指標來評估績效。如果我們打算評價一個項目進度計劃的質量，

16、可以設定一個指標來度量項目的實際進度和計劃進度之比。在第6章中所講的度量方法就可以用于績效考核指標的建立。建立客觀的量化指標的好處是很明顯的：第一，它可以反映準確的實際情況，不受其他因素干擾；第二，在信息的傳遞過程中，不會產生失真。但為每一項考核因素都建立客觀的量化指標存在實際操作上的難點，所以大多數組織執(zhí)行中都是主觀考核和客觀考核并用的。另一個和考核指標相關的內容是考核點的選擇，可以選擇考核工作結果，或者工作過程，甚至是工作態(tài)度，其目的和訴求不一樣。不同類型的任務，對考核點的選擇也不一樣。大多數情況下只需要關注工作結果，而不在乎其產生結果的過程。這時考核點就偏重于對工作結果的評價。例如，很多

17、銷售或市場開拓類型的工作都是拿結果說話。這一類任務都有一個特點，就是積極鼓勵創(chuàng)造性地去完成任務，而不拘泥于原有的工作過程。在某些活動中，工作過程對工作結果的質量高度相關，特別是其質量的判定往往有很大的滯后性，對這類活動如果僅僅考核工作結果就可能出現偏差，所以還必須去檢查工作過程。這和第6章中所提出的質量保證活動目標是一致的。一般來說，考核過程的同時也必須考核結果，但考核結果卻依情形不一定需要考核過程。還有一些活動主要是和“人”打交道，例如和客戶、供應商或者合作伙伴的協(xié)調工作，其工作是事件驅動的。其工作態(tài)度直接影響著他人感受，也會對結果質量產生作用，這時就需要去考核其“工作態(tài)度”。這類活動大多和

18、建立良好的人際關系有關。在很多窗口行業(yè)中，如銀行的柜臺受理，客戶可以直接對服務進行“滿意”或者“不滿意”的評價。這種評價直接來自客戶的感受，而這種感受又很大程度上受到服務人員所表現出來的工作態(tài)度所影響。有的時候一個業(yè)務未必辦理得順利，但服務人員盡心盡職的態(tài)度卻同樣會獲得客戶的認可。（二）管理沖突所謂沖突，就是組織團隊或成員為了限制或阻止另一部分組織團隊或成員達到其預期目的而采取的行為和措施。所有項目都存在沖突，沖突是一種相當普遍的現象。沖突左右著項目的進程及其結果。沖突可能會阻礙組織或個人目標的實現，但也可能給決策帶來新信息，產生新方法，促進項目工作的開展。在項目管理過程中，沖突來源于各種情形

19、，項目約束沖突、項目優(yōu)先級沖突、技術沖突、管理程序上的沖突以及團隊成員間的個性沖突等都是主要的沖突源。項目約束沖突：項目的4個目標也同時是相互制約的約束條件，為了滿足某一方面的目標也意味著要犧牲另一目標。例如，壓縮進度和成本，常常需要小心地平衡質量的取舍。優(yōu)先級沖突：它是項目的參加者因對實現項目目標應該執(zhí)行的工作活動和任務次序意見不同而產生的沖突。優(yōu)先級沖突的直接影響就是對資源分配的不同觀點。技術沖突：它是指在技術質量、技術性能要求、技術權衡以及實現性問題上產生的沖突。管理程序沖突：它是指圍繞項目管理問題而產生的沖突，包括項目經理的報告關系定義、責任定義、項目工作范圍、運行要求、實施計劃、與其

20、他組織協(xié)商的支持程序等方面造成的沖突。人際沖突：它是指由于項目成員的價值觀、事物判斷標準以及個性之間的沖突。沖突主要發(fā)生在各個干系人之間，可能出現在項目團隊內部，也可能出現在項目合作的各方之間。傳統(tǒng)上認為沖突總是造成項目團隊協(xié)作上的阻礙，降低了團隊運行效率，一般來說都是想辦法壓制和避免。但仔細分析發(fā)現，沖突本身意味著項目各干系人之間出現了對某一個項目觀點的不一致。這種不一致既然存在，就必須解決。單純壓制并不會消除這種不一致，大多數只會拖延解決的時機。而當這種矛盾最終被積累而爆發(fā)出來的時候，反而會產生更大的破壞力。項目沖突管理要求創(chuàng)造性地處理沖突，其作用是引導這些沖突的結果向積極的、協(xié)作的而非破

21、壞性的方向發(fā)展。預見到沖突的出現、減少沖突的負面影響，需要把項目沖突和項目的生命期結合起來，了解沖突的性質，尋找解決沖突的途徑。盡管引發(fā)沖突的因素多種多樣，但解決沖突的途徑有規(guī)律可循。引發(fā)沖突的原因大多是因為一件具體的“事”，但由于各方利益的代表者都是“人”，在處理的過程中，同樣需要關注“事”和“人”兩個方面，因此可以采取的處理沖突的方法也有兩個訴求方向：客觀地解決問題本身。既然是沖突，那就意味著需要解決沖突雙方的矛盾。由于一方的“吃虧”，由此可能會損壞人際關系，所以解決沖突的同時需要避免人際關系的惡化，甚至可以想辦法借機來提升。按照解決問題所關注的兩個維度可以歸納出5種基本模式?！盎乇堋焙汀?/p>

22、強制”兩種模式都是僅僅關注解決問題本身。在這種情況下，沖突雙方都面臨著非贏即輸的局面，這也被稱為“零和博弈”。無論哪一方贏，都意味著另一方輸，總和仍然為“零”。而達到這種目的的手段有兩種：回避，一方主動放棄，避免爭端；強制，一方采取強制措施來達到目的，這主要是利用權力來解決問題。這兩種情況都會導致某一方處于“讓步”的情形，特別是采用“強制”手段獲得的短期利益，其結果并沒有得到雙方真實而一致的認可。在執(zhí)行上就可能出現偏差，或者有意識地“反彈”，其根基并不牢靠?！罢{?！焙汀罢暋眱煞N模式的關注點都在如何避免人際關系的沖突上，同時尋求一種雙方都可接受的解決方案?！罢{?！钡膶嵸|是求同存異，盡可能在沖突

23、中強調意見一致，弱化差異。這一模式的實施關鍵就是沖突雙方始終維持良好關系，避免直接的沖突和對立，這樣才能做到將雙方的不同點擱置，而更加強調“一致”的地方。但如果雙方能夠主動去尋找一個更好的解決辦法，實現“共贏局面”，這就是“正視”，所以“正視”是“調?！钡母呒夒A段。但“正視”不容易操作，因為尋找到一個共贏的解決辦法在很多情況下十分不易。除了以上4種外，還有第5種方式“妥協(xié)”。它似乎是處于一種中間狀態(tài)，沖突各方都作出一定的讓步，使得最終結果是在各方得失之中達到一種平衡。這樣看起來沒有哪一方被犧牲，在各方都可接受的前提下，推動項目不受阻礙地繼續(xù)發(fā)展。“妥協(xié)”這種模式在沖突發(fā)生在對等實體之間時經常被

24、采用，其結果往往就是尋求各方利益的均衡點。沖突是項目運行中最普遍的一種現象，也是項目管理人員經常要面對并解決的局面之一。很多沖突背后都伴隨著各自利益的得失，所以沖突雖然來源于一件具體的事情，但沖突的解決過程卻往往不自覺地卷入“人情”要素。沖突解決的關鍵鑰匙掌握在沖突中客觀上“占理”的一方。直覺上，這一方如果強化優(yōu)勢地位，高舉高打，雖然可能取得對本方有利的沖突解決方案，但必然引起另一方的不滿，可能會引起日后的反彈心態(tài)。而相反，如果“有理”一方在強調對本方有利的解決方法能同時照顧對方情面，則會產生相當積極的反饋。所以，沖突解決的過程不完全依賴理性和客觀，相反，在很多情況下“注重人際關系維護”會帶來

25、相當好的促進作用。所謂“不打不相識”的道理也體現于此。規(guī)劃人力資源管理規(guī)劃人力資源管理包括3個方面的內容：確定項目的組織結構。建立項目的責任分配矩陣。編制項目的人力資源使用計劃。在大多數項目中，組織計劃主要作為項目最初階段的一部分。但是，這一活動的結果應當在項目全過程中經常性地復查，以保證它的適用性。如果最初的組織計劃不再有效，就應當立即修正。規(guī)劃人力資源管理總是和溝通計劃緊密聯系，因為項目組織結構會對項目的溝通需求產生重要影響。不同領域的項目在組織計劃的內容上有很大的差異，沒有一個通用的模板，我們以一個包含產品研發(fā)過程的工程實施項目為例。（一）項目的組織結構不同類型的項目，項目的組織結構會有

26、很大的區(qū)別，但大體上可以分成項目管理人員和項目工程實施人員。為了保證監(jiān)督的獨立性質量保證人員采用了雙線匯報機制。在具體的實踐中需要把這張圖逐步細化到每一個人上，所以可能會用多圖分級繪制。（二）項目的責任分配矩陣項目的責任分配矩陣主要用來將項目的主要工作職責和人力資源產生對應關系，以明確人員在項目活動中的作用和責任關系。（三）人力資源使用計劃人力資源使用計劃為項目的人力資源使用在時間上作出計劃。學習管理學的方法管理學發(fā)展至今，仍然是一門非常嚴格的社會科學，它有很多的流派，不存在統(tǒng)一的定理和法則，我們很難給管理學下一個統(tǒng)一的定義，但有一個管理學的定義被廣泛引用，即管理學是通過對資源進行計劃、組織、

27、協(xié)調和控制，來實現某一預定目標的學科。這里面的資源是廣義上的定義，通?？梢灾肝镔|資源、時間資源、人力資源三大類，每一類資源都有其特殊性。而管理就是高效地利用這些資源實現某一目的。從某一個角度上分析，我們可以認為這些資源有些有比較明顯的規(guī)律可循，例如物質資源、時間資源，有些則不大那么容易掌握其運行規(guī)律，例如人力資源。按照這種判斷，我們可以簡單地認為管理就是在“管事”和“管人”。前者是指管理那些可以采用自然世界規(guī)律處理的資源，后者則是特指需要考慮人類社會發(fā)展規(guī)律的資源。被管理的對象“人”和“事”究竟有什么差別？可以用兩個特點來概括：第一，人是有感情的，而事物沒有，但我們更關心這個差別給管理帶來的影

28、響。顯然，人的感情會影響工作效率，但事物只受“理性的”自然規(guī)律支配。第二，支配事物運轉的規(guī)律都是一種因果關系，有“因”才有“果”，有“果”必有“因”。但是人的思維可能產生跳躍，有“果”不一定有“因”，或者“因”和“果”之間的關聯還不清楚。我們經常提到的直覺思維就是這種情況。正因為有了人的直覺思維，才導致了人的創(chuàng)造性活動。在項目管理的環(huán)境下，根據項目所處領域的不同，“管事”和“管人”的側重點是不一樣的。但是對于大多數從一線工程技術領域成長起來的項目經理來說，首先面臨的轉變和挑戰(zhàn)是“管人”，所以這里給管理下一個有著明顯側重點的定義，即管理是指同別人一起或通過別人使活動完成得更有效的過程。這顯然是一

29、個特別關注“管人”過程的定義。簡單地說，管理是使他人產生績效的過程。評價技術領域管理者工作績效的標準不是其技術水平的高低以及他本人對項目結果的直接貢獻，而是他調動和整合資源的能力，以及他使團隊創(chuàng)造價值的能力。學習管理學知識和其他工程知識有一個根本的不同：僅僅知道和了解管理學的知識本身并不能給學習者帶來任何價值，他必須通過實踐和應用從而最終產生效益。一般來說，一個人在管理學上的學習過程會分為三個階段。第一階段：學習知識階段。這個階段是最基礎的階段，學習者通過各種途徑了解、接觸和掌握各種管理學的基本思想和方法。第二階段：實踐階段。知識僅僅停留在知曉和理解的層面沒有任何實際意義，學習者必須在實踐中去

30、應用管理學的方法和技巧。在實踐中應用要想取得效果，就必須熟練掌握這些方法和技巧。學習者會發(fā)現，只有當這些方法和技巧成為他的思維和行為習慣時，它才真正為學習者所用，才能給學習者帶來價值。說到這里，不得不談一下習慣的力量。很多理工科背景的學習者大多滿足于知道什么是正確的，但忽視這些正確的方法有多少是自己形成的行為習慣。西方有一句古老的諺語：播種一個想法，收獲一個行動；播種一個行動，收獲一種習慣；播種一種習慣，收獲一種性格；播種一種性格，收獲一種命運。這一諺語成為西方很多成功學研究者的基本原則。也就是說，當我們想要獲得成功時，就去看看那些成功者都有哪些共有的性格特征，他們這些性格特征又是通過哪些習慣

31、形成的。由此我們可以看到，知道一個道理是很簡單的，但是，一個正確的習慣卻需要千百次的簡單重復才能形成。當一個人養(yǎng)成了一個好習慣的時候，他的所有行為和思維都很自然地選擇了一種正確的方式，久而久之，成功自然就會垂青于他。沒有改變就無法取得進步，但改變人的既有習慣又談何容易。有效的和成功的管理者管理者的活動可分為四類：傳統(tǒng)管理：決策、計劃和控制。溝通：交流例行信息和處理文書工作。人力資源管理：激勵、懲戒、調解沖突、人員配備和培訓。網絡聯系：社交活動、政治活動和與外界交往。研究結果表明，平均意義上的管理者所從事的四類活動中，“溝通”所占比例高的是有效的管理者，“網絡聯系”所占比例高的是成功的管理者。這

32、個結論和許多長期從事技術工作的人的最初判斷并不一致，“傳統(tǒng)管理”對項目成功的貢獻并不大。而“溝通”，無論是“對外”還是“對內”，都對項目成功有著更關鍵的作用。為什么會出現這樣的情況呢？我們發(fā)現，從事技術工作的人思維上有一個定式，那就是，他們認為凡事都有規(guī)律可以遵循和掌握，所以他們在接觸管理工作時總是把管理當做一門技術去掌握。管理包含“管事”和“管人”兩個方面的活動。其中，“管事”一般具備可以遵循的客觀規(guī)律，但是“管人”卻是一個令很多人頭疼的問題。雖然很多心理學家和社會學家試圖掌握和挖掘人類行為的規(guī)律，但是直到今天“管人”仍然是具有高度“藝術”特征的行為和技巧。而對人實施影響和控制，就離不開最古

33、老的方法“溝通”。所以說，無論是“成功”還是“有效”的管理者都會關注“溝通”。為什么“成功的管理者”主要關注的是對外的溝通呢？在實踐當中，一個管理者所謂的對外溝通活動內容主要包含與上級的溝通、與客戶的溝通、與合作伙伴的溝通。我們先來談談與上級的溝通，它有三個主要的目的：獲取任務或者項目的資源支持。不斷確認任務或項目目標。匯報任務或項目的真實狀態(tài)。管理者的上級領導在很多情況下都是完成一項任務或者項目所需要資源的提供者。在現代的商業(yè)企業(yè)中，一個項目或組織感到資源充足的情況是極其罕見的，而組織的一項活動或者一個項目目標的實現與有效資源的提供和保障有著直接的關系。管理者的一個必要技能就是獲取上級領導對

34、本項目的有效資源支持。從某種意義上來說，管理者甚至應該具備爭奪資源的能力。這一點和我們所熟知的“謙讓”是相左的。一項任務或一個項目最重要的是獲得成功，如果因為謙讓資源而導致一項任務或者一個項目失敗，上級領導可能不會因而原諒他。與上級溝通的第二個主要目的是不斷地獲取和確認上級領導對這項任務或項目的目標和真實意圖。難道一項任務的目標需要反復確認嗎？它不是在任務確立的時候就表述清楚了嗎？這個表面上看起來很簡單的問題在現實中卻是最棘手的，因為這涉及一個目標轉化的問題。大多數企業(yè)的任務和項目目標都是來自商業(yè)性質的目標。當它們被傳遞到一線實施人員時，大多數已經被具體化或被轉化成了技術目標。這一轉化是否準確

35、，是否存在偏差就決定了任務或者項目的最終商業(yè)目標是否可以被任務或項目目標所實現。所以，和上級溝通的最終目的是不斷確認任務或者項目的目標是否準確地反映了組織的最終商業(yè)策略和目標。與上級溝通的最后一個要點是主動地對上級匯報任務狀態(tài)。任何一個領導都不會希望其所負責的任務狀態(tài)是一個“黑匣子”。作為一個下級，可能會覺得“只有任務在出現問題的時候，才需要上級管理者的參與”。但事實上，大多數管理者會認為，“任務的狀態(tài)不明確或者不透明，并不是沒有問題，而是問題被掩蓋了起來”。這種狀態(tài)會讓他們覺得不安，會擔心有些問題在被發(fā)現前變得不可收拾。所以及時讓上級了解任務或者項目的真實狀態(tài)，可以消除上級的這種不安。上面所

36、談到的這一類活動經常被稱為“向上管理”。大多數從一線技術領域提拔上來的管理者都存在著“向上管理”的缺失。但實際上這是相當重要的一環(huán)。在西方的商業(yè)學校經常有一門類似的課程叫做“一分鐘電梯演講”，主要是指當你在類似乘電梯這樣的短暫場合遇到老板時，如何抓住僅有的機會和老板做一次卓有成效的溝通。其實，很多工程師特別容易忽視和上級的溝通（很多組織在節(jié)日聚餐時，你往往會發(fā)現很多工程師都試圖避開領導者所在的餐桌）。他們往往認為自己已理解了上級的意圖，不需要上級過多地干涉。殊不知，上級最擔心的就是下級領悟有偏差，并且高效率地完成一個錯誤的目標。那些剛剛走上管理崗位的工程師們不僅要學會管理好自己的下屬，還要學會

37、管理自己的上級。什么是項目“項目”這種形式自古以來就有，我們可以認為中國古代萬里長城的修建就是一個項目，古埃及的金字塔建造也是一個項目，人類登月也是一個項目。所不同的是，人類登月已經在使用完整的項目管理知識體系來管理項目了。在我國，項目也經常被稱作“工程”。例如，建造三峽大壩就是一個典型的項目，被人稱為“三峽工程”。大體來說，這只是一個名詞的使用習慣而已，從本質上來說兩者之間并沒有太大的差異。雖然“工程”大多沿用于建筑或者水利等傳統(tǒng)大型基建項目，但在一些現代行業(yè)也會使用。從上面的討論我們可以看到，項目本身并不依附于某一特定行業(yè)而存在，所以我們可以把項目從不同行業(yè)的特殊性中抽象出來單獨進行研究，

38、以期獲得一些獨立于具體行業(yè)的有效管理方法，使得任何行業(yè)在進行項目實施中都可以從中獲益。這一研究結果就構成了所謂的項目管理知識體系。目前，在這一領域中有兩大權威國際組織，一個是美國的項目管理協(xié)會，該協(xié)會網址為，另一個是總部位于瑞士的國際項目管理協(xié)會。前者因最先出版了項目管理知識體系導論而聞名。雖然我們前面舉了很多有關項目的例子，但我們還是需要從中抽象出來一個準確的定義。在PMI頒布的PMBOK中，項目被定義為：完成某一獨特產品、服務或結果而進行的一次性努力。從這個定義中我們可以歸納出項目具有以下重要特征：獨特性、不確定性和時限性。獨特性，也可稱作唯一性，是指項目所涉及的內容和目標是以前沒有做過的

39、，是唯一的。當然這里所指的唯一不是絕對的，而是相對的。例如，研發(fā)一個新的產品、建造一座新的大樓、舉辦一屆運動會等。項目的獨特性是項目最主要的特征，這一特征甚至決定了項目管理的知識范圍。我們知道，實施項目管理的最終目標是追求項目成功，項目的獨特性決定了：我們在從事一項以前沒有做過的事情，并且必須把它一次性做成功。用一個比喻來理解項目的獨特性特征。當你找到一份新的工作，第一天去上班時（假設這是你第一次去新單位），你首先擔心的是能不能找到這個新的工作地點，所以你早早地出發(fā)了。但是，當你第二天、第三天及以后上班時，你根本不需要再擔心這個事情了，你會越來越準確地把握上班過程，即變得更有效率了。我們把你第

40、一天上班當做一個項目，以后就不是項目了。每個項目的目標都是獨特的、唯一的，項目目標的顯著特征也必定是逐步形成的。在項目的早期階段，這些顯著特征會被大致地作出界定，當項目團隊對目標有了更充分、更全面的認識以后，才會更為明確和細致地確定這些特征。這一點引發(fā)了項目的另外一個輔助性特征：在項目的初期，不確定性總是很高，而隨著項目的進行，不確定性逐步降低。項目的這種高不確定性會直接導致計劃工作的困難。項目的計劃工作是基于對未來活動的預測作出的，而這種不確定性使得項目在初期制訂計劃的時候只能基于一些假設條件來制訂。在項目進行的過程中，隨著這些不確定性逐漸明朗，就會導致計劃的變更。時限性是指每個項目都有明確

41、的開始時間和結束時間，項目的歷時是有限的。時限性經常代表著項目的目標在特定的時間段內才有意義。有時時限性也代表著一次性，因為它不是反復進行的。項目的時限性也意味著項目的許多因素都是和時間相關的，或者說是時間的函數。組織內部的管理活動和管理結構企業(yè)中除去項目活動以外，還有另外一類被稱為運營的活動。不同于項目活動，它是那些重復不斷、周而復始的活動。例如，企業(yè)中的生產活動，財務，人力資源等部門的活動。運營活動和項目活動有著很多不一樣的特征。為什么在管理上，項目追求的是“效果”而運營追求的是“效率”呢？項目活動由于其獨特性的項目目標，使得項目必須首先關注實現效果，然后才可能考慮效率，切忌因為追求效率而

42、影響了效果。而運營活動則是重復性的活動，其效果早在多次重復中得以保證，所以更關注在不斷地重復時降低實現的代價，所以運營活動大多更關注效率。在企業(yè)管理活動中，除了項目管理和運營管理活動外，還有一類被稱為戰(zhàn)略管理的活動。戰(zhàn)略管理最主要的目的是確定本組織的發(fā)展方向，進而選擇所要實施項目的范圍，同時通過項目的實際運行來逐步落實戰(zhàn)略目標的實現。運營管理則對項目的運作提供服務性支撐。對于企業(yè)內部的管理活動，除了按其功效與作用分成三類外，還可以按管理層級進行分類。大致上，我們可以認為企業(yè)的管理層被分成了三個層次：上層、中層和基層。高層，又被稱為決策層。其大多從事戰(zhàn)略管理活動，目的是從組織整體利益出發(fā)，實行統(tǒng)

43、一指揮和綜合管理，制定組織目標和實現目標的大政方針，編制戰(zhàn)略計劃。中層，又被稱為執(zhí)行層。其大多從事運營管理，目的是根據組織的戰(zhàn)略計劃，將目標分解成詳細的實施方案，分配資源，協(xié)調和評價下級組織活動，監(jiān)督和控制目標的實現。執(zhí)行層起到承上啟下的作用，工作目標來自高層或決策層，其制訂實現目標的計劃，然后驅動一線經理按照計劃實現目標，并解決執(zhí)行中的問題。這一層根據企業(yè)規(guī)模可能存在多個層次。在這一層次中的管理者要面對兩個挑戰(zhàn)：第一，深刻理解來自決策層的戰(zhàn)略意圖和目標。這中間可能需要反復地確認才能正確把握。第二，對下大多是實施間接管理模式。所謂間接管理，是指所管理的團隊和人員并不是直接進行匯報，而是需要通過

44、中間層將信息傳遞過來以了解真實的狀況。這種傳遞會導致信息的失真和不明確，有時甚至會產生偏差?；鶎樱蠖鄰氖鹿ぷ饕痪€的管理，按照規(guī)定的計劃和程序完成任務。在很多企業(yè)中，項目經理所處的地位大多在這一層中。但這一情況不是絕對的，很多重要的大型項目的領導一職都由企業(yè)高層主管擔當。一般來說，不同類型的企業(yè)層級基本上都會有這三個層次的劃分。只不過具體的層級多少會有差別，大多體現在中層管理的級數上。很多大型企業(yè)的中間管理層級數眾多，導致機構臟腫，決策緩慢。高層戰(zhàn)略通過層層傳遞，到一線執(zhí)行時已經大大走樣。而來自一線的市場反饋，也被扼殺在繁瑣的層層匯報過程之中。所以，現代企業(yè)都在做“瘦身運動”，試圖減少從下到上

45、的層級數目，追求扁平化。項目投資計劃（一）投資估算的依據本期項目其投資估算范圍包括：建設投資、建設期利息和流動資金，估算的主要依據包括：1、建設項目經濟評價方法與參數（第三版）2、投資項目可行性研究指南3、建設項目投資估算編審規(guī)程4、建設項目可行性研究報告編制深度規(guī)定5、建設工程工程量清單計價規(guī)范6、企業(yè)工程設計概算編制辦法7、建設工程監(jiān)理與相關服務收費管理規(guī)定（二）項目費用與效益范圍界定本期項目費用界定為工程費用和項目運營期所發(fā)生的各項費用；項目效益界定為運營期所產生的各項收益，并嚴格遵循財務評價過程中費用與效益計算范圍相一致性的原則。本期項目建設投資31162.50萬元，包括：工程費用、工

46、程建設其他費用和預備費三個部分。（三）工程費用工程費用包括建筑工程費、設備購置費、安裝工程費等；工程建設其他費用包括：建設管理費、勘察設計費、生產準備費、其他前期工作費用，合計27132.00萬元。1、建筑工程費估算根據估算，本期項目建筑工程費為14655.00萬元。2、設備購置費估算設備購置費的估算是根據國內外制造廠家（商）報價和類似工程設備價格，同時參照機電產品報價手冊和建設項目概算編制辦法及各項概算指標規(guī)定的相應要求進行，并考慮必要的運雜費進行估算。本期項目設備購置費為11846.58萬元。3、安裝工程費估算本期項目安裝工程費為630.42萬元。（四）工程建設其他費用本期項目工程建設其他

47、費用為3238.24萬元。（五）預備費本期項目預備費為792.26萬元。建設投資估算表單位：萬元序號項目建筑工程設備購置安裝工程其他費用合計1工程費用14655.0011846.58630.4227132.001.1建筑工程費14655.0014655.001.2設備購置費11846.5811846.581.3安裝工程費630.42630.422其他費用3238.243238.242.1土地出讓金1077.741077.743預備費792.26792.263.1基本預備費376.45376.453.2漲價預備費415.81415.814投資合計31162.50（六）建設期利息按照建設規(guī)劃，本期

48、項目建設期為12個月，其中申請銀行貸款16288.75萬元，貸款利率按4.9%進行測算,建設期利息399.07萬元。建設期利息估算表單位：萬元序號項目合計第1年第2年1借款1.1建設期利息399.07399.070.001.1.1期初借款余額16288.751.1.2當期借款16288.7516288.750.001.1.3當期應計利息399.07399.070.001.1.4期末借款余額16288.7516288.751.2其他融資費用1.3小計399.07399.070.002債券2.1建設期利息2.1.1期初債務余額2.1.2當期債務金額2.1.3當期應計利息2.1.4期末債務余額2.2

49、其他融資費用2.3小計3合計399.07399.070.00（七）流動資金流動資金是指項目建成投產后，為進行正常運營，用于購買輔助材料、燃料、支付工資或者其他經營費用等所需的周轉資金。流動資金測算一般采用分項詳細測算法或擴大指標法，根據企業(yè)流動資金周轉情況及本項目產品生產特點和項目運營特點，該項目流動資金測算參照同行業(yè)流動資產和流動負債的合理周轉天數，采用分項詳細測算法進行測算。根據測算，本期項目流動資金為8944.72萬元。流動資金估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1流動資產39866.1349832.6653154.8466443.551.1應收賬款17939.7622424.7023919.6829899.601.2存貨13953.1417441.4318604.1923255.241.2.1原輔材料4185.945232.435581.266976.571.2.2燃料動力209.30261.62279.06348.831.2.3在產品6418.458023.068557.9310697.4