企業(yè)關于實施目標管理(MBO)的研究

1、企業(yè)實施目標管理（MBO）的研究目標管理的由來及其涵義管理活動動源遠流流長，它它伴隨著著人類文文明的進進步而不不斷地向向前發(fā)展展，并形形成了專專門研究究管理行行為和管管理活動動的理論論體系。20世世紀初，美國著著名企業(yè)業(yè)家泰羅羅以“泰羅制制”為基礎礎提出了了科學管管理的思思想，它它的出現(xiàn)現(xiàn)標志著著管理作作為一門門學科正正式誕生生了。管管理學是是一門綜綜合性的的學科，它專門門研究企企業(yè)如何何通過實實施計劃劃、組織織、領導導和控制制等職能能來實現(xiàn)現(xiàn)自身的的發(fā)展目目標。第第二次世世界大戰(zhàn)戰(zhàn)以后各各種管理理流派層層出不窮窮，成為為管理理理論發(fā)展展的黃金金時期。雖然它它們各自自從不同同的角度度論述了了管

2、理活活動的原原則和方方法，但但是其目目的都是是為了提提高企業(yè)業(yè)的管理理效率，實現(xiàn)企企業(yè)資產(chǎn)產(chǎn)的增值值，這其其中尤以以杜拉克克為代表表的“目標管管理”理論最最為著名名。19544年，被被尊為“大師中中的大師師”、“現(xiàn)代管管理之父父”的彼得得杜拉克克（Peeterr Erruckker）提出了了一個具具有劃時時代意義義的概念念目標標管理（Mannageemennt BBy OObjeectiivess 簡稱稱為MBBO）。它是杜杜拉克所所發(fā)明的的最重要要、最有有影響的的概念，并已成成為現(xiàn)代代管理體體系的重重要組成成部門。管理大大師彼得得杜拉克克在其名名著管管理實踐踐（TThe Praactiice

3、 of Mannageemennt）中中最先提提出了“目標管管理”的概念念，這一一概念在在美國迅迅速流傳傳。其后后他又提提出“目標管管理和自自我控制制”的主張張，遂被被人們廣廣泛應用用，并很很快為日日本、西西歐國家家的企業(yè)業(yè)所仿效效，尤其其是在日日本，更更是發(fā)揚揚光大，大行其其道。目標管理理理論其其基本內(nèi)內(nèi)容是一一種管理理程序或或過程，它使企企業(yè)中的的上、下下級一起起協(xié)商，根據(jù)企企業(yè)的使使命確定定一定時時期內(nèi)（一般為為一年）企業(yè)總總目標，由此決決定上、下級的的責任和和分目標標，并把把這些目目標作為為企業(yè)經(jīng)經(jīng)營、評評估和獎獎勵每個個部門和和員工個個人貢獻獻的標準準。目標標管理機機制把管管理者從從

4、繁雜的的行為管管理中解解放出來來，強制制計劃和和控制，分清職職責，并并對下屬屬給予充充分授權權。目標管理理的思想想核心是是重視成成果，重重視人的的因素。企業(yè)中中的每一一個人都都必須為為著一個個共同的的目標做做貢獻，朝著同同一方向向，融成成一體，產(chǎn)生出出一種整整體的業(yè)業(yè)績，管管理者圍圍繞目標標進行管管理，而而不是對對下屬行行為的監(jiān)監(jiān)控，其其工作由由控制下下屬變成成與下屬屬一起設設定客觀觀標準和和目標，讓他們們靠自己己的積極極性去完完成。目標管理理是以目目標的設設置和分分解、目目標的實實施及完完成情況況的檢查查、懲罰罰為手段段，通過過員工的的自我管管理來實實現(xiàn)企業(yè)業(yè)的經(jīng)營營目的的的一種管管理方法法

5、。由于于目標管管理存在在著明確確的工作作目標，因而企企業(yè)對員員工的考考核就更更加客觀觀、公正正，這樣樣也就能能夠大大大激發(fā)員員工的主主觀能動動性，提提高工作作效率，收到事事半功倍倍的管理理效果。二、目標標管理的的具體內(nèi)內(nèi)容（1）目目標實施施辦法目標協(xié)協(xié)商與授授權公司建立立了大目目標和組組織目標標之后，第二步步驟應設設定各事事業(yè)部門門的目標標。這類類目標通通常以各各項特定定職能目目標為對對象，闡闡明該項項職能應應達成的的成果，應作為為總公司司負責有有關職能能的高級級主管的的任務。目標實實現(xiàn)的方方法業(yè)務負責責人制訂訂目標體體系時，應通知知各有關關單位主主管參與與，傾聽聽各部門門的意見見，并責責成企

6、劃劃部門提提高技術術協(xié)助及及匯總各各部門目目標，目目標體系系的建立立需要所所有管理理者的參參加。責任中中心的建建立對各級主主管人員員的業(yè)績績評價，應以其其對企業(yè)業(yè)完成目目標和計計劃中的的貢獻和和履行職職責中的的成績?yōu)闉橐罁?jù)。他們所所主管的的部門和和單位有有不同的的職能，按其責責任和控控制范圍圍的大小小，這些些責任單單位分為為成本中中心、利利潤中心心和投資資中心。（2）目目標管理理的控制制為了進進行有效效的控制制，必須須建立科科學的控控制系統(tǒng)統(tǒng)。控制制系統(tǒng)是是由監(jiān)督督、反饋饋兩條線線路和分分析中心心構成的的自動控控制系統(tǒng)統(tǒng)管理控控制過程程目標控控制 實施施中的調(diào)調(diào)節(jié)目標管理理的特點點（1）目目標

7、管理理體現(xiàn)了了員工參參與管理理的思想想。由于于目標的的實現(xiàn)者者也是目目標的制制定者，因而能能實現(xiàn)合合理的分分工合作作。首先先企業(yè)明明確總體體目標，然后對對總目標標進行分分解，逐逐級展開開，通過過上下協(xié)協(xié)商制定定出各部部門、各各小組，甚至每每個人的的目標，用總目目標指導導分目標標，用分分目標保保證總目目標的實實現(xiàn)，形形成一個個有機的的“目標-手段段”鏈。（2）目目標管理理強調(diào)目目標與能能力的合合理結合合。企業(yè)業(yè)中的員員工是愿愿意承擔擔責任的的，是能能夠在工工作中發(fā)發(fā)揮自己己的聰明明才智和和創(chuàng)造力力的，員員工之間間的唯一一差別就就在于個個人能力力的不同同，因此此目標管管理的宗宗旨就在在于實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)

8、目目標與個個人能力力的合理理結合。（3）目目標管理理以“迫我管管理”和“自我控控制”為典型型特征。它是一一種以結結果為導導向的管管理模式式，強調(diào)調(diào)通過管管理來控控制行為為的結果果而非產(chǎn)產(chǎn)生行為為的過程程。目標標管理通通過“迫我管管理”和“自我控控制”代替了了以往的的壓制性性管理，使參與與管理的的員工能能夠控制制自己的的工作績績效，從從而使自自己盡可可能把工工作做好好，而不不僅僅是是完成任任務。（4）目目標管理理采用成成果導向向型的管管理方針針。傳統(tǒng)統(tǒng)的管理理方法在在評價員員工表現(xiàn)現(xiàn)時，往往往容易易從主觀觀的印象象、本人人的思想想和對問問題的態(tài)態(tài)度等定定性因素素的角度度來考慮慮，而目目標管理理的

9、基本本思想就就是根據(jù)據(jù)結果來來衡量員員工的績績效，對對員工進進行考核核。這種種方式比比較容易易實現(xiàn)定定量化的的考核，能夠更更真實地地反映出出員工的的工作能能力。（5）目目標管理理促進了了企業(yè)組組織結構構“扁平化化”。目標管管理實現(xiàn)現(xiàn)了管理理權力的的下放，管理重重心的下下移，使使得以往往那種以以集權制制為特色色的“高聳型型”企業(yè)結結構逐步步向以分分權化為為特征的的“扁平型型”組織結結構演變變。“扁平化化”的企業(yè)業(yè)結構擺擺脫了“高聳型型”組織結結構運營營成本高高、反映映速度慢慢的根據(jù)據(jù)，使企企業(yè)更能能適應當當今快速速變化的的外部環(huán)環(huán)境，提提高了管管理效率率，降低低了管理理成本。四、目標標管理的的過

10、程（1）建建立一整整套完善善的目標標體系。目標管管理是管管理大師師彼得杜拉克克提出并并倡導的的一種科科學的優(yōu)優(yōu)秀的管管理模式式。它是是根據(jù)注注重結果果的思想想，先由由組織最最高管理理者提出出組織在在一定時時期的總總目標，然后由由組織內(nèi)內(nèi)各部門門和員工工根據(jù)總總目標確確定各自自的分目目標，并并在獲得得適當資資源配置置和授權權的前提提下積極極主動為為各自的的分目標標而奮斗斗，從而而使組織織的總目目標得以以實現(xiàn)的的一種管管理模式式。因此此，這項項工作總總是從企企業(yè)的最最高層主主管部門門開始，然后自自上而下下地逐級級展開，某一級級的目標標必然地地依靠下下一級目目標的實實現(xiàn)而實實現(xiàn)，從從而使整整個企業(yè)業(yè)

11、形成一一條有機機的目標標鏈。建立目目標管理理體系必必要性?！懊鞔_的的目標是是成功的的開始”。對于于一個處處于WTTO國際際化經(jīng)濟濟環(huán)境的的企業(yè)而而言，其其首要任任務是確確定企業(yè)業(yè)的經(jīng)營營目標，然后根根據(jù)經(jīng)營營目標制制定經(jīng)營營計劃，進而加加以實施施和控制制，使企企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)經(jīng)營目目標。企企業(yè)還應應該根據(jù)據(jù)內(nèi)外部部環(huán)境的的變動，適當調(diào)調(diào)整經(jīng)營營目標。另外，對經(jīng)營營目標制制定的程程序進行行有效管管理與合合理控制制，可使使企業(yè)經(jīng)經(jīng)營目標標更具有有可實現(xiàn)現(xiàn)性、可可執(zhí)行性性。目標管管理體系系的核心心。其核核心是適適應外部部環(huán)境的的企業(yè)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略。目標管管理體系系內(nèi)容目標管理理可以概概括為：一個中中心、三三

12、個階段段、四個個環(huán)節(jié)和和九項重重要工作作一個中心心：以目目標為中中心統(tǒng)籌籌安排工工作三個階段段：計劃劃、執(zhí)行行、檢查查（含總總結）三三個階段段四個環(huán)節(jié)節(jié)：確定定目標、目標展展開、目目標實施施和目標標考核九項工作作：計劃劃階段有有三項工工作即論論證決策策、協(xié)商商分解、定責授授權；執(zhí)執(zhí)行階段段包括咨咨詢指導導、調(diào)節(jié)節(jié)平衡；檢查階階段包括括考評結結果、實實施獎懲懲、總結結經(jīng)驗。上述構成成目標管管理系統(tǒng)統(tǒng)。 如如圖所示示：目標管管理制度度的全面面程序（2）制制定目標標。制定定目標就就是按照照一定的的指導方方針，通通過上下下級之間間的協(xié)商商與合作作，共同同完成各各級目標標的制定定，上級級人員應應當鼓勵勵

13、下級人人員根據(jù)據(jù)基本方方針來擬擬訂自己己的目標標，然后后再逐級級匯總、上報，這樣使使上下級級對目標標有一個個共同的的認識，也便于于目標的的實施。制定目目標的重重要性。彼得杜拉克克認為，任何企企業(yè)必須須形成一一個真正正的整體體。企業(yè)業(yè)每個成成員所作作的貢獻獻各不相相同，但但是，他他們都必必須為著著一個共共同的目目標作貢貢獻。他他們的努努力必須須全都朝朝著同一一個方向向，他們們的貢獻獻都必須須融成一一體，產(chǎn)產(chǎn)生出一一種整體體的業(yè)績績沒有有隔閡，沒有沖沖突，沒沒有不必必要的重重復勞動動。因此，企企業(yè)的運運作要求求各項工工作都必必須以整整個企業(yè)業(yè)的目標標為導向向；尤其其是每個個管理人人員必須須注重企企

14、業(yè)整體體的成果果，他個個人的成成果是由由他對企企業(yè)成就就所做出出的貢獻獻來衡量量的。經(jīng)經(jīng)理人必必須知道道企業(yè)要要求和期期望于他他的是些些什么貢貢獻。否否則，經(jīng)經(jīng)理人可可能會搞搞錯方向向，浪費費精力。有一個古古老的故故事說，有人問問三個石石匠在做做什么。第一個個石匠說說：“我在混混口飯吃吃。”第二個個石匠一一邊敲打打石塊一一邊說：“我在做做全國最最好的石石匠活。”第三個個石匠眼眼中帶著著想象的的光輝仰仰望天空空說：“我在建建造一所所大教堂堂”。自然，只只有第三三個石匠匠才是真真正的經(jīng)經(jīng)理人。第一個個石匠知知道他要要從工作作中得到到什么并并設法得得到它。他很可可能會“正當?shù)氐毓ぷ?，以便得得到公平?/p>

15、的報酬酬”，但他他不是而而且永遠遠不會是是一位經(jīng)經(jīng)理人。成問題題的是第第二個石石匠，事事實上，技藝是是極為重重要的。如果一一個組織織不要求求其成員員貢獻出出盡可能能高的技技藝，該該組織就就可能士士氣不振振。但始始終存在在著這樣樣一種危危險，一一個有真真本事的的工人或或專業(yè)人人員在雕雕琢石塊塊或聚集集了很多多下腳料料時，認認為這本本身是成成就了。在企業(yè)業(yè)中應該該鼓勵人人發(fā)揮技技藝，但但技藝始始終應該該同整體體的需要要相聯(lián)系系。任何一個個企業(yè)中中絕大多多數(shù)的經(jīng)經(jīng)理人和和專業(yè)人人員，正正像第二二個石匠匠那樣，關心的的只是專專業(yè)工作作。它可可能使一一個人的的眼界和和努力從從企業(yè)的的目標轉轉移開來來，而

16、把把職能性性工作本本身作為為一種目目的。在在很多情情況下，職能經(jīng)經(jīng)理不再再以他對對企業(yè)作作出的貢貢獻而以以他的專專業(yè)技藝藝標準來來衡量自自己的成成就。當當為了企企業(yè)的成成就而對對他提出出要求時時，他感感到惱怒怒，認為為這妨礙礙了“優(yōu)質的的工程”或“均衡的的生產(chǎn)”。職能能經(jīng)理的的這種技技藝要求求，如果果不予以以調(diào)節(jié)，就會成成為一種種離心力力，把企企業(yè)搞得得支離破破碎，并并使企業(yè)業(yè)成為各各個職能能王國的的一種松松散的邦邦聯(lián)。這這些職能能王國只只關心自自己的專專業(yè)，保保守自己己的“秘密”，熱衷衷于擴大大自己的的領域而而不是熱熱心于建建設整個個企業(yè)。上級必須須知道對對下級的的期待是是什么，而下級級必須

17、知知道自己己對什么么結果負負責。每每一位經(jīng)經(jīng)理人，上至大大老板，下至生生產(chǎn)工長長或主管管辦事員員，都必必須明確確其目標標。否則則，一定定會產(chǎn)生生混亂。這些目目標必須須規(guī)定該該人所管管理的單單位應達達到的成成就，必必須規(guī)定定他和他他的單位位在幫助助其他單單位實現(xiàn)現(xiàn)其目標標時應做做出什么么貢獻，還應規(guī)規(guī)定他在在實現(xiàn)自自己的目目標時能能期望其其他單位位給予什什么貢獻獻。換言言之，從從一開始始就應把把重點放放在團隊隊配合和和團隊成成果上。目標可可以分為為四個層層次高階層的的目標，必須代代表一個個組織的的整體目目標。中層各部部門的目目標，必必須代表表為貫徹徹各部門門所期望望的各項項成果?；鶎庸ぷ髯鲉挝荒?/p>

18、目標，必必須代表表為完成成基層工工作目標標的各項項基本要要素。個人工作作目標，必須代代表為完完成基層層工作目目標的各各項基本本要素。我們又可可以從另另一個角角度把組組織目標標簡化和和概括為為三個層層次:環(huán)境層-社會加加于組織織的目標標,為社社會提供供所需要要的優(yōu)質質產(chǎn)品和和服務,并創(chuàng)造造出盡可可能多的的價值.組織層-作為一一個利益益共同體體和一個個系統(tǒng)的的整體目目標,如如企業(yè)提提高經(jīng)濟濟效益、增強自自我改造造和發(fā)展展的能力力、改善善員工生生活、保保障員工工的勞動動安全。個人層-組織成成員的目目標，如如經(jīng)濟收收入、興興趣愛好好等。企業(yè)各管管理層在在相應的的目標上上有如下下的關系系：管理層次次劃分

19、及及各目標標的關系系目標的的分類從動態(tài)的的角度來來考慮總目標計計劃期間間可分為為長期計計劃目標標、中期期計劃目目標、短短期計劃劃目標和和執(zhí)行目目標四種種。從組織目目標的等等級層次次看，分分類如圖圖所示目標管管理體系系的建立立方法目標建立立過程開開始于組組織最高高層宣布布企業(yè)的的組織使使命。然后根據(jù)據(jù)組織使使命建立立長期目目標由于長期期目標導導致建立立整個組組織的執(zhí)執(zhí)行性目目標。（短期目目標）然后建立立組織內(nèi)內(nèi)部每個個主要部部門或經(jīng)經(jīng)營單位位的長期期目標和和短期目目標。為每個主主要部門門或經(jīng)營營單位中中的下屬屬單位建建立長期期目標和和短期目目標。（3）組組織實施施。目標標確定后后，上級級人員就就

20、應當放放手把權權力交給給下級人人員，而而自己去去負責更更重要的的工作。下級人人員以“自我管管理”與“自我控控制”方式實實施任務務，上級級人員應應當給予予一定的的指導、協(xié)助，并為下下級人員員創(chuàng)造良良好的工工作環(huán)境境。（4）檢檢查和評評價。上上級人員員應定期期對下級級人員的的工作情情況進行行檢查來來了解工工作的進進展情況況，并結結合考核核標準對對下級人人員最終終的工作作結果給給予評價價，然后后再進行行獎勵和和懲罰。目標管理理體現(xiàn)了了閉環(huán)管管理的思思想，它它通過管管理循環(huán)環(huán)圈來發(fā)發(fā)現(xiàn)管理理（計劃劃、組織織、領導導、控制制）中存存在的問問題，并并迅速做做出響應應，提高高了管理理效率。目標管理理的獨到到

21、之處理與我國國現(xiàn)行經(jīng)經(jīng)濟責任任制的區(qū)區(qū)別 目標標設置的的方法不不同自己制制定個人人目標“目標管管理”中的“目標”是由上上下級共共同制定定的，下下級在制制定中有有充分的的自主權權；而經(jīng)經(jīng)濟責任任制中的的“目標”一般是是由上級級領導部部門制定定并作為為任務下下達的，下級有有時可能能有討價價還價的的余地，但并沒沒有自主主權。目標間間的關系系不同完成成企業(yè)目目標就是是完成個個人目標標“目標管管理”強調(diào)個個人目標標、團體體目標和和企業(yè)目目標的統(tǒng)統(tǒng)一，個個人和團團體的利利益同企企業(yè)的利利益融合合在一起起，而經(jīng)經(jīng)濟責任任制強調(diào)調(diào)的是下下級目標標對上級級目標的的服從，個人和和團體利利益往往往與企業(yè)業(yè)整體利利益

22、發(fā)生生沖突（討價還還價、拼拼設備、互相拆拆臺等）。管理方方式不同同自己己確定工工作方法法“目標管管理”采用員員工自我我管理的的方式，上級通通過分權權和授權權來實施施例外控控制。經(jīng)經(jīng)濟責任任制則往往往采用用命令方方式，下下級只有有責任卻卻沒有完完成任務務所需的的權力，造成個個人和團團體負贏贏不負虧虧；或是是采用承承包的方方式，實實行放任任管理。成果評評價方式式不同自我我評價，自我改改進“目標管管理”根據(jù)上上下級結結合制定定的評價價標準由由員工自自我評價價工作成成果并做做出相應應改進；經(jīng)濟責責任制則則根據(jù)上上級制定定的評價價標準，由考核核部門評評價成果果并提出出改進意意見。應該看到到我國企企業(yè)搞經(jīng)

23、經(jīng)濟責任任制的本本意是實實行目標標管理，但因為為在上述述方面難難以達到到目標管管理的要要求，所所以才變變成現(xiàn)在在這個樣樣子。（2）目目標管理理的威力力 通過過目標連連鎖體系系使個人人和部門門的責、權、利利明確、具體，消除“死角、暗區(qū)和和交叉帶帶”，促進進分工和和協(xié)作，提高工工作效率率和業(yè)績績。通過上上下溝通通，使個個人目標標、團體體目標和和企業(yè)目目標融為為一體，促進全全員參與與，增進進團結，既避免免了本位位主義，又能集集思廣益益。通過授授權、分分權和自自我管理理，既提提高了管管理者的的領導水水平，又又提高了了員工素素質。通過人人人制定定目標，迫使每每個人為為未來做做準備，防止短短期行為為，有利

24、利于個人人和企業(yè)業(yè)的穩(wěn)定定和長期期發(fā)展。通過上上下級共共同制定定評價標標準和目目標，能能夠客觀觀、公正正地考核核績效和和實施相相應的獎獎懲，便便于對目目標進行行調(diào)整及及對目標標的實施施進行控控制?？傊?，目目標管理理在實現(xiàn)現(xiàn)效率提提高的同同時，又又提高了了員工素素質，增增進了企企業(yè)內(nèi)部部團結。目標管理理的兩種種方式有有何異同同點及運運用時應應注意的的問題提高業(yè)績績型目標標管理 提高高業(yè)績型型目標管管理的最最大特點點在于：采用逐逐層分級級負責的的辦法，自上而而下逐級級制定目目標。理理解這一一點是掌掌握提高高業(yè)績型型目標管管理的鑰鑰匙。一一般采用用如下步步驟制定定目標：總經(jīng)理根根據(jù)長期期經(jīng)營計計劃，

25、參參考有關關數(shù)據(jù)，制定并并公布公公司的年年度總目目標；各部門經(jīng)經(jīng)理根據(jù)據(jù)年度總總目標制制定并公公布部門門目標；基層單位位負責人人根據(jù)部部門目標標制定并并公布基基層目標標；員工根據(jù)據(jù)所屬單單位目標標制定個個人目標標；將全公司司所制定定的各級級目標繪繪成目標標體系圖圖； 正確確理解提提高業(yè)績績型目標標管理，要抓住住三點：以提高業(yè)業(yè)績?yōu)楣すぷ髦攸c點，強調(diào)調(diào)的是工工作結果果，而不不是工作作過程；自上而下下逐級制制定目標標；建立目標標之間的的鏈鎖，各級目目標環(huán)環(huán)環(huán)相扣，形成體體系?！景咐拷鸬美翘枪舅臼且患壹疑a(chǎn)銷銷售中式式糖果的的企業(yè)，隨著西西風東漸漸，他們們發(fā)現(xiàn)我我國人們們的嗜好好已經(jīng)發(fā)發(fā)生了

26、改改變，光光靠經(jīng)營營中式糖糖果無法法實現(xiàn)公公司的長長期發(fā)展展計劃，為此，公司決決定明年年新增西西式糖果果業(yè)務，并通知知全公司司所有部部門和員員工做好好準備。于是，技術部部研究了了現(xiàn)行設設備和技技術，對對需要新新添的設設備和技技術作了了調(diào)查；銷售部部調(diào)查了了市場，討論了了現(xiàn)行營營銷體系系的優(yōu)缺缺點；財財務部對對資金狀狀況摸了了底。年年底總經(jīng)經(jīng)理簽發(fā)發(fā)了明年年西式糖糖果經(jīng)營營總目標標，各單單位根據(jù)據(jù)總目標標制定了了各自的的小目標標，并將將小目標標分配給給基層單單位和員員工，依依此類推推，形成成了一個個目標體體系。 如何何運用提提高業(yè)績績型目標標管理法法提高業(yè)績績型目標標管理法法的優(yōu)缺缺點：優(yōu)點目標

27、易于于制定；只要總目目標正確確，能最最大程度度地保證證企業(yè)經(jīng)經(jīng)營業(yè)績績的實現(xiàn)現(xiàn)；形成目標標鏈鎖，能增進進員工的的整體意意識，樹樹立團隊隊精神。缺點下級制定定目標時時，易被被上級干干涉，自自主權受受到限制制；如果總目目標錯誤誤，會給給企業(yè)帶帶來災難難性后果果；由于是目目標鏈，一旦某某個環(huán)節(jié)節(jié)出現(xiàn)問問題，就就會牽一一發(fā)而動動全身。 提高高業(yè)績型型目標管管理的技技巧提高總經(jīng)經(jīng)理制定定目標的的正確度度；中層領導導用協(xié)調(diào)調(diào)和說服服的方式式做好“承上啟啟下”工作（與高層層領導協(xié)協(xié)調(diào)，承承接目標標與方針針，同時時說服下下屬承接接自己的的目標），保證證目標鏈鏈鎖的系系統(tǒng)性；保證下屬屬對上級級目標的的知情權權和

28、制定定個人目目標的自自主權，如果要要調(diào)整下下屬目標標，必須須與下屬屬溝通、討論；目標實施施過程中中，領導導應該把把控制重重點放在在目標鏈鏈鎖的扭扭結上，協(xié)調(diào)上上下左右右的關系系，加強強關聯(lián)部部門間的的合作；員工自主主完成目目標往往往會遇到到困難，越下層層的員工工遇到的的困難往往往越大大。因此此，要加加強對員員工能力力的培養(yǎng)養(yǎng)。可以以采用漸漸進的方方法，開開始時只只要求某某一層次次以上的的員工制制定個人人目標并并自主完完成；在在這部分分員工能能力提高高以后，再逐級級往下推推進，直直到每一一個員工工。運用提高高業(yè)績型型目標管管理法時時，最關關鍵的是是：總經(jīng)經(jīng)理要拿拿出正確確的總目目標，中中層領導導

29、要做好好承上啟啟下工作作，每個個員工要要發(fā)揮制制定和實實施目標標的自主主性。（2） 開發(fā)個個人能力力型的目目標管理理 開發(fā)發(fā)能力型型目標管管理的定定義在開發(fā)能能力型目目標管理理方式下下，設置置目標是是為了通通過目標標刺激和和誘導員員工發(fā)揮揮自身潛潛能，提提高工作作能力，更好地地完成企企業(yè)經(jīng)營營目標。 正確確理解開開發(fā)能力力型目標標管理正確理解解開發(fā)能能力型目目標管理理要抓住住四點：開發(fā)能力力型目標標管理的的重點是是提高個個人能力力，目的的是通過過提高員員工個人人能力來來改進工工作，進進而為企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營目標標（業(yè)績績目標）服務；業(yè)績型目目標管理理以實現(xiàn)現(xiàn)一定的的業(yè)績?yōu)闉橹行?，而開發(fā)發(fā)能力型型目

30、標管管理以個個人為中中心，強強調(diào)員工工制定目目標的自自發(fā)性，通過個個人自我我啟發(fā)、自我總總結，實實現(xiàn)工作作能力的的逐漸進進步，最最終達到到駕馭工工作的目目的；業(yè)績型目目標管理理是自上上而下逐逐級制定定目標，并形成成目標鏈鏈體系，注重目目標之間間的整體體性；而而開發(fā)能能力型目目標管理理不需要要建立目目標體系系，員工工也不需需要以上上級目標標來指導導個人目目標的制制定，完完全可以以憑改進進個人工工作的需需要來設設置目標標，而企企業(yè)整體體目標和和上級目目標也不不一定與與個人目目標有關關聯(lián)；在下屬制制定目標標時，開開發(fā)能力力型目標標管理的的責任不不是重在在指導下下屬如何何承接上上級目標標，而是是重在指

31、指出下屬屬工作需需要改進進的方面面，并與與下屬討討論改進進工作的的方法，協(xié)助下下屬制定定出有助助于提高高個人能能力的目目標?！景咐课錆h商業(yè)業(yè)銀行發(fā)發(fā)現(xiàn)柜臺臺營業(yè)員員的服務務態(tài)度對對提高客客戶存款款至關重重要,因因此決定定改進服服務.他他們將營營業(yè)員召召集在一一起,討討論目前前柜臺服服務存在在的問題題.之后后,總部部對討論論結果進進行整理理和補充充后發(fā)放放給每一一個營業(yè)業(yè)員,要要求對癥癥下藥,制定出出改進自自身服務務的個人人計劃并并上報領領導,由由領導對對個人計計劃提出出意見后后返給員員工.在在考慮領領導意見見后,員員工制定定正式的的個人微微笑服務務目標,經(jīng)上級級核批后后正式執(zhí)執(zhí)行。 實施施開

32、發(fā)能能力型目目標管理理的步驟驟將改進工工作的必必要性通通知各部部門及全全體員工工，說明明工作改改進與業(yè)業(yè)績提高高間的關關系，提提高員工工的重視視程度，消除員員工的自自滿和不不思進取取的情緒緒；列出詳細細的計劃劃，督促促各部門門開展工工作質量量大討論論，總結結出工作作待改進進的地方方和改進進工作的的方法，經(jīng)總部部整理和和補充后后發(fā)全公公司；員工比較較總結材材料，找找出自身身存在的的問題，制定出出對癥下下藥的個個人工作作改進計計劃并上上報領導導；領導對員員工計劃劃提出自自己的看看法后將將計劃返返回給員員工；員工結合合領導看看法，制制定出正正式的個個人目標標，并注注明需要要的援助助和權限限報公司司專

33、職管管理部門門；專職管理理部門匯匯總后，提出意意見報總總經(jīng)理簽簽發(fā)后執(zhí)執(zhí)行；員工實行行自我管管理，定定期報告告執(zhí)行情情況，以以得到相相關的協(xié)協(xié)助；年終員工工先對完完成情況況進行自自我評價價，再報報上級考考核，通通過某種種形式與與業(yè)績考考核結合合起來； 如何何正確運運用個人人能力型型目標管管理法個人能力力型目標標管理法法的優(yōu)缺缺點： 優(yōu)優(yōu)點目標是自自發(fā)、自自主制定定的，不不是上級級分配的的，員工工實現(xiàn)目目標的熱熱情高、動力大大；自己找不不足，定定目標，定方法法，能挖挖掘潛力力，提高高自我管管理能力力，有利利于培養(yǎng)養(yǎng)人才；對于難以以度量業(yè)業(yè)績的職職能部門門特別適適合； 缺缺點目標之間間缺乏整整體性

34、和和關聯(lián)性性，過分分注重個個人目標標可能導導致忽視視全公司司目標；以個人為為中心，整體觀觀念、團團結合作作精神差差；因為沒有有可遵循循的上級級目標，好目標標難以制制定，甚甚至有敷敷衍了事事的可能能；常因授權權不徹底底而使其其效果大大打折扣扣； 運用用個人能能力型目目標管理理法的要要領 運用用個人能能力型目目標管理理法，總總的要領領是揚長長避短：員工應該該了解，能力的的提高是是為改進進工作質質量服務務的，最最終目的的仍然是是提高公公司的整整體業(yè)績績，因此此個人目目標要兼兼顧公司司整體目目標，目目標之間間要加強強聯(lián)系，能形成成目標體體系更好好。為此此要加強強目標之之間的協(xié)協(xié)調(diào)，鼓鼓勵員工工間的合合

35、作，增增強團隊隊意識，嚴禁放放任自流流，各行行其是。 加強強公司經(jīng)經(jīng)營計劃劃和未來來發(fā)展方方向的宣宣傳，有有計劃地地組織員員工開展展工作競競賽和對對照公司司發(fā)展要要求找差差距的活活動，幫幫助員工工尋找自自身缺陷陷，為員員工制定定個人目目標指明明方向。上級領領導在對對下屬提提交的工工作計劃劃發(fā)表意意見時，要有意意識地把把公司的的整體要要求、長長遠要求求貫穿其其中，通通過溝通通和說服服把它變變成個人人目標的的一部分分。 通過過個人目目標與業(yè)業(yè)績考核核相聯(lián)系系的方式式，加強強對個人人目標實實施的控控制，定定期舉辦辦上下左左右之間間的交流流會，促促進合作作，施加加影響。總之，目目標管理理的兩種種方式在

36、在運用時時有很大大區(qū)別：業(yè)績型型目標管管理的核核心是自自上而下下建立目目標鏈鎖鎖，把總總目標分分解到人人，責任任到人，以提高高業(yè)績；而能力力型目標標管理的的核心是是員工自自發(fā)制定定個人目目標，通通過自我我啟發(fā)實實現(xiàn)能力力的漸進進，從而而改進工工作質量量。同時，我我們也要要看到二二者間的的一致性性：根本目目的一致致，都是是為完成成企業(yè)一一定時期期的經(jīng)營營任務服服務的業(yè)績績型直接接為此服服務，而而能力型型間接達達此目的的；二者都都強調(diào)自自我管理理和自我我控制；二者成成功的關關鍵都在在于上下下左右的的溝通和和協(xié)調(diào)；在能力力型目標標中有業(yè)業(yè)績的內(nèi)內(nèi)容，而而業(yè)績型型目標也也離不開開能力提提高的要要求。目

37、標管理理與獎勵勵系統(tǒng)的的有機結結合Mr.EEthaan 曾曾說，“許多執(zhí)執(zhí)行目標管管理的組織織假裝目目標的成成就正在在激發(fā)著著雇員，但但是這種種假裝卻卻造成許許多目標管管理程序的的垮臺。許多笨笨拙的人人們?nèi)匀蝗粫枺瑢ξ覀儌儊碚f這這又是什什么？為了那那個原因因，我相相信目標管管理不是一一個激發(fā)發(fā)因素，除非它它跟獎勵勵系統(tǒng)連連接起來來。這看看起來似似乎跟我我多年前前與許多多管理者者們所說說的不能能激發(fā)雇雇員不一一樣。動動機的來來源包含含于：一一個管理理人員或或一種管管理要做做的唯一一一件事事情就是是提供一一種氣氛氛，在這這種氣氛氛下個人人得到激激發(fā)?！辈捎肕BBO的組組織原理理是：成成就是一一種

38、激發(fā)發(fā)因素，實現(xiàn)目目標是一一種成就就，因此此，實現(xiàn)目標標是一個個激發(fā)因因素令一個個人滿意意的事情情。如果果一個人人有需要要完成某某些事情情而且他他實現(xiàn)了了那些事事情，他他將會被被激發(fā)。目標管理理中的目目標設定定如果沒沒有考慮慮到個人人動機成就就感的問問題，那那執(zhí)行的的效果也也是比較較有限的的。換句句話說，沒有切切實的獎獎賞的目目標設定定是真空空中的“目標管管理”。獎賞賞是切實實的東西西，通過過它雇員員可以測測量是與與否，和和他所完完成的增增長的多多少和被被認可的的多少。動機依依賴于一一個人的的需要被被滿足的的程度。如果成成就是那那些需要要之一，雇員可可能被自自己的成成就感所所激發(fā)，但是如如果他

39、的的成就感感依賴于于他實現(xiàn)現(xiàn)目標而而獲得的的獎賞的的證實，那么他他將需要要這些獎獎賞，包包括作為為一種證證實和作作為一種種測量他他達成得得多么好好的設計計。更簡單的的說，如如果一個個人有需需要達成成某些事事情而且且他實現(xiàn)現(xiàn)了那些些事情，他將會會被給予予動機。然而，如果他他被告知知做某事事，設定定達到目目標的日日期，而而且以及及時的方方式做他他假定去去做的事事情，那那么除非非他被獎獎賞，否否則沒有有內(nèi)在的的動機來來達到這這些目標標。換句句話說，即使互互相同意意這些目目標，雇雇員必須須受到提提升、一一間私人人辦公室室、一輛輛公司汽汽車、一一份紅利利或在背背面上的的輕拍，愈比較較后者或或許就是是“真

40、正的的”激發(fā)因因素。激勵應該該符合個個體的需需要，驅驅動力促促使它推推動（給給予動機機）一個個雇員朝朝著一個個通常以以自我居居中的目目標前進進，而不不是以公公司為導導向。因因為動機機是內(nèi)在在的，難難以確定定，但是是成績對對個人來來說是外外在的，而且成成績可以以被測量量。雖然然我不認認為MBBO的一一個主要要的目的的是要測測量成績績，但它它的確常常常被用用作如此此。就它它自己來來說，它它可能僅僅僅能滿滿足公司司的需要要。它在在計劃和和控制方方面也起起作用。它幫助助評定生生產(chǎn)力、費用、經(jīng)常開開支方面面等等。如果它它不使個個體的需需要得到到滿足，那么，最后MMBO也也將不為為組織工工作。伴隨一個個獎

41、勵系系統(tǒng)的MMBO是是一個可可行的接接近于符符合公司司和個人人需要的的方法，符合雇雇主與雇雇員之間間“心理學學上的契契約”，“如果雇雇員的表表現(xiàn)是僅僅僅以滿滿足或不不滿足目目標為基基礎，那那么努力力將是徒徒勞的。”在我國企企業(yè)中，實施目目標管理理遭遇的的困難（1）對對目標管管理制度度的猜疑疑和其他的的參與管管理制度度一樣，目標管管理對人人性的看看法是比比較樂觀觀的。它它認為人人們擁有有權力、自治、成就等等動機，只要給給予機會會人們愿愿意從工工作中去去滿足這這些較高高層次的的需要。目標管管理的精精神與傳傳統(tǒng)管理理的精神神是截然然不同的的，許多多中低階階層人員員已經(jīng)習習慣于傳傳統(tǒng)式獨獨裁管理理，對

42、傳傳統(tǒng)管理理的觀念念和做法法早已根根深蒂固固，絕大大多數(shù)的的員工都都認為自自己比一一般人好好，如果果一旦發(fā)發(fā)覺自己己并不像像自己想想象的那那么好，那可能能是一件件令人沮沮喪的事事。因此此，許多多人寧愿愿在黑暗暗中自我我陶醉，而不愿愿面對事事實，他他們當然然不會歡歡迎目標標管理。為了避免免這些不不利的結結果，有有人主張張實施目目標管理理時應避避免作個個人與個個人間的的比較，盡可能能使員工工覺得他他并不是是在和別別人競爭爭，而是是在和他他自己競競賽，在在評估時時，不應應以別人人或其他他部門的的目標來來評估員員工的績績效。而而應以他他本人的的目標作作為評估估績效的的依據(jù)。（2）對對強制實實施目標標管

43、理的的怨恨一個獨裁裁專制的的高級主主管或許許會心血血來潮，下令全全面實施施目標管管理，以以改善組組織氣氛氛。用這這種獨裁裁方式來來推行目目標管理理，是絕絕對不可可能見效效的。部部屬如果果覺得他他們只是是被迫接接受目標標管理，他們很很可能敷敷衍了事事，填填填表格，做些表表面文章章，然后后丟到腦腦后，忘忘得一干干二凈，既無所所謂對目目標的個個人承諾諾，也談談不上什什么自動動自發(fā)，推行目目標管理理也不過過白忙一一陣而已已，不可可能產(chǎn)生生任何實實質效果果。 要使使目標管管理行得得通，高高層管理理應向部部屬表明明對目標標管理哲哲學的承承諾和支支持，并并應讓部部屬參與與決定是是否推行行目標管管理，而而不是

44、單單方面由由高層管管理以一一紙命令令強制執(zhí)執(zhí)行。（3）對對書面作作業(yè)和會會談的抗抗拒推行目標標管理是是很費時時的一件件事。傳傳統(tǒng)管理理的規(guī)劃劃和控制制流程由由上而下下，是一一種單向向的意見見溝通，而目標標管理則則要求上上司與部部屬之間間在相互互尊重的的前提下下坦誠交交換意見見，是一一種雙向向的意見見溝通，遠較單單向的溝溝通費時時得多。 此外外，在實實施目標標管理時時，上司司和部屬屬必須經(jīng)經(jīng)常共同同商討有有關問題題，除了了要不斷斷進行口口頭上的的意見交交換之外外，還有有一大堆堆書面作作業(yè)要做做，費時時甚多。許多主主管面對對時間的的壓力，常不愿愿意為目目標管理理的推行行花費足足夠的時時間，特特別是

45、目目標管理理往往不不能在短短期內(nèi)看看到效果果，更降降低了各各級主管管把寶貴貴的時間間投資在在目標管管理上的的興趣。（4）注注意力過過分狹窄窄目標管理理訴諸個個人教高高層次的的自我需需要，帶帶有個人人主義的的色彩，它的用用意是促促成人們們對工作作做更大大的承諾諾，但也也可能造造成若干干不利的的影響。在傳統(tǒng)統(tǒng)管理下下，每一一個較高高層主管管都負有有協(xié)調(diào)部部屬活動動及目標標的責任任，故能能有效地地配合各各部屬的的活動，使各部部屬的目目標能配配合組織織的目標標。目標標管理則則鼓勵每每個人專專注于他他個人或或他的單單位的目目標，容容易造成成本文主主義，忽忽略了個個人目標標如何配配合組織織目標的的問題。

46、目標標管理的的規(guī)劃過過程由下下而上，已如前前述。個個人或各各部門在在提出建建議時，很少能能預計他他們的目目標將如如何與同同事或其其他部門門的目標標結合在在一起，譬如業(yè)業(yè)務單位位可能想想立即推推動某一一新計劃劃，而沒沒有顧及及到其他他部門。為了避避免本文文主義的的弊病，上級主主管宜鼓鼓勵其部部屬在提提出計劃劃時考慮慮與其他他同事的的配合，必要時時可召集集有關部部屬共同同商討，以統(tǒng)合合各部屬屬的計劃劃和目標標。這種種做法可可能與目目標管理理的哲學學不一致致，因為為目標管管理強調(diào)調(diào)自治自自主，而而現(xiàn)在卻卻要求部部屬在設設定目標標和計劃劃時配合合其他人人的目標標和計劃劃，限制制部屬自自治的程程度，似似

47、與目標標管理的的精神不不符。不不過，為為了避免免各部屬屬的目標標和計劃劃零零碎碎碎分崩崩離析，稍加適適當?shù)南尴拗剖怯杏斜匾牡?。?）由由下而上上與由上上而下的的計劃不不一致在傳統(tǒng)管管理的規(guī)規(guī)劃與控控制系統(tǒng)統(tǒng)中，計計劃流程程是單方方向的，一切目目標和計計劃均來來自高層層管理，理論上上所有較較低階層層人員的的目標加加總起來來就等于于整個組組織的總總目標，這是傳傳統(tǒng)管理理最吸引引人的地地方。不不過，在在實際上上，這種種由上而而下的目目標有時時是不切切實際的的 ，是是不可能能達成的的。目標管理理的觀念念正好相相反，目目標的流流程由下下而上，逐級向向上傳遞遞，理論論上，較較低階層層的目標標匯總起起來就

48、可可得到高高層管理理的目標標。但在在實際上上這種系系統(tǒng)也行行不通，因為不不同的管管理階層層，其努努力的方方向不同同，目的的也不一一致。再說，高高層管理理絕不會會只呆呆呆地坐在在辦公室室中靜候候較低階階層主管管告訴他他們組織織的目標標如何如如何，他他們必然然也有他他們的目目標。而而讓下屬屬先提出出建議，暗中希希望部屬屬能符合合所望，如果與與期望不不符，也也許會要要求部屬屬重提計計劃，重重新設定定目標。我們可可以想象象得到，下次部部屬重訂訂目標時時，必然然會猜想想什么是是上司的的最低期期望目標標。這樣樣就如同同在猜謎謎語似的的，其與與目標管管理的精精神不符符，自不不待言。許多組織織的高層層管理當當

49、局在年年度終了了前，展展望下年年度外在在環(huán)境的的可能變變化，并并宣布下下年度預預期達成成的各項項目標。高層主主管所宣宣布的年年度目標標很自然然地將成成為部屬屬提出目目標和計計劃時的的重要指指針，無無形中對對部屬構構成壓力力。這種種做法雖雖然比上上述那種種秘而不不宣的做做法光明明磊落得得多，但但也與目目標管理理的精神神不符。如何協(xié)調(diào)調(diào)目標管管理與高高層管理理的策略略規(guī)劃（Strrateegicc pllannningg），使使兩者調(diào)調(diào)和一致致，是推推行目標標管理是是應該設設法解決決的問題題。確定定組織的的使命和和長期目目標，并并將之傳傳達個組組織中的的每一個個，使其其成為從從全力以以赴的最最終目

50、標標，這是是高階主主管無可可推卸的的責任。在實行行目標管管理時，此一職職責尤其其重要，因為在在目標管管理下，組織的的使命和和策略性性計劃將將是統(tǒng)合合較低階階層目標標的重要要指針，必須以以組織的的使命和和長期目目標來把把各部屬屬的目標標結合成成一整體體，以免免后者支支離破碎碎，分崩崩離析。相對地地，較低低階層人人員所提提的建議議和實際際表現(xiàn)的的績效也也可幫助助高層主主管認識識組織的的能力和和環(huán)境，幫助高高層管理理修訂組組織的基基本政策策。（6）考考核系統(tǒng)統(tǒng)與目標標管理不不相結合合如果實施施目標管管理，則則對部屬屬的考核核和獎勵勵應根據(jù)據(jù)部屬自自行報告告的工作作績效（應有績績效資料料的支持持）。但

51、但有的組組織并不不是如此此，考核核系統(tǒng)和和目標管管理是分分開的，而且不不相一致致。造成這種種不合理理現(xiàn)象的的原因有有二：第第一是管管理當局局并未完完全支持持目標管管理，不不愿意放放棄對考考核與獎獎懲系統(tǒng)統(tǒng)的控制制；第二二是上級級主管有有時仍然然利用一一般部屬屬所不知知曉的某某些秘密密績效標標準去評評估部屬屬的工作作績效。譬如，有些主主管把傾傾向于自自己的那那些部屬屬評估得得高一點點，也有有的主管管喜歡那那些對他他個人忠忠誠的部部屬。這這些都是是高度主主觀的因因素，通通常并不不名列在在考核辦辦法中，因此，一個從從客觀標標準來說說已達成成目標的的部屬，可能驚驚訝地發(fā)發(fā)現(xiàn)。其其考核的的結果并并不如他

52、他本人原原先所預預期的，因為他他的上司司是用其其他不為為人知的的標準來來考核他他。（7） 目標無無法衡量量目標的衡衡量并不不是一件件容易的的事，有有些目標標迄今尚尚無可靠靠的衡量量方法，在這方方面，目目標管理理也無能能為力。上述實施施目標管管理所遭遭遇的問問題，有有的則是是在執(zhí)行行過程中中所造成成的缺失失。針對對實施目目標管理理時所可可能遭遇遇到的一一些問題題，孔慈慈（H.Kooontzz）曾提提出如下下十一項項建議：灌輸目目標管理理之本質質及其哲哲學：如如果從事事目標管管理的人人員不了了解目標標管理之之本質及及其哲學學，則目目標管理理將只是是一種毫毫無目的的，無法法產(chǎn)生任任何成果果之技術術。

53、授予管管理者適適當?shù)墓すぞ撸簽闉檫_到目目標，除除需要有有人力和和物力資資源外，尚需有有職責明明確之組組織及適適當之授授權，了了解規(guī)劃劃前提，組織之之目標及及策略以以及上司司的目標標和問題題。認識目目標網(wǎng)之之性質與與目標之之重要性性：管理理者應設設法使各各項目標標密切結結合，否否則協(xié)調(diào)調(diào)工作將將很困難難。盡量設設定可以以驗證的的目標：堅持設設定可驗驗證的目目標可能能有其困困難，但但應盡量量提高目目標的可可驗證性性，訂定定有意義義且可付付諸實行行的目標標。設定實實際及可可達成的的目標：如果設設定之目目標極易易達成，則該目目標將不不易受重重視，也也無法誘誘發(fā)最佳佳之績效效；如果果目標極極為困難難，甚

54、至至無法達達成，將將造成挫挫折。了解完完成目標標所需的的時限：有些目目標之達達成期限限為一星星期，有有些為一一個月，有些為為三個月月，有些些為一年年，有些些甚至超超過一年年。目標標之設定定及其完完成期限限，不必必與會計計或預算算期間相相一致，而應與與所需之之完成期期限相一一致。同意變變更目標標：當環(huán)環(huán)境變遷遷致使原原訂目標標不切實實際時，即應變變更目標標以符合合實際，以利于于執(zhí)行。但變更更目標時時應審慎慎從事，同時考考慮對他他人之目目標的影影響。共同設設定目標標：上司司對部屬屬之目標標雖擁有有最終的的決定權權，但在在設定目目標的過過程中，應使上上司與部部屬共同同設定，此為獲獲得部屬屬承諾感感之

55、必要要條件。建立并并維護正正式及健健全的目目標審核核制度：在設定定目標或或評估績績效時，均由一一適當之之小組或或委員會會直接接主管為為當然成成員負責審審核。視目標標管理為為一種管管理制度度和管理理風格：無論隱隱藏于目目標管理理背后的的基本功功力究竟竟是為了了進行評評估、參參與管理理、協(xié)助助預算之之執(zhí)行，還是為為了其他他，我們們都應該該視目標標管理為為一種制制度，或或一種具具有各種種構面及及可多方方運用之之管理風風格。了解目目標管理理無法涵涵蓋所有有的管理理工作：目標管管理是有有效管理理的一個個不可或或缺的要要素，但但它無法法涵蓋所所有的管管理工作作，管理理者的全全部工作作并不止止此。目標管理理

56、的實踐踐與案例例分析盡管目標標管理是是一個普普通的基基本概念念,并且且已經(jīng)被被世界上上大量的的工商企企業(yè)和非工商企企業(yè)所廣廣泛運用用,但是是也存在在著目標標管理效效果如何何等實際際問題.可以說說,目標標管理工工作做得得好的地地方,工工作都會會很突出出,并能能取得目目標管理理的以上上種種好好處.但但是,大大多數(shù)企企業(yè)只是是認為,當他們們在采用用這種管管理方法法時,他他們就算算是實行行了目標標管理.據(jù)目標標管理專專家估計計,只有有20%到400%的企企業(yè),實實行目標標管理是是有相當當成就的的。對財富富雜志志所列的的美國5500家家最大的的工業(yè)公公司的調(diào)調(diào)查研究究結果表表明，答答復了調(diào)調(diào)查表的的40

57、33家公司司中只有有45%，即1188家家公司指指出，它它們實行行了目標標管理方方法。再再進一步步的調(diào)查查研究表表明，只只有100%的公公司認為為它們在在本公司司應用目目標管理理方法取取得了較較大成效效，另有有88家家公司說說，它們們應用目目標管理理方法取取得的效效果一般般。通過過對調(diào)查查表的答答復進行行分析，研究者者認為，有366家公司司實行的的目標管管理相當當見效。換言之之，在實實行目標標管理的的1888家公司司中，只只有其中中的199%取得得了成功功，這個個數(shù)字還還不到美美國5000家最最大的工工業(yè)公司司的100%。實行目標標管理的的公司所所取得成成功的比比例是令令人失望望的，這這也反映

58、映出目標標管理的的某些弱弱點和危危險?，F(xiàn)現(xiàn)再來看看以下案案例：醫(yī)藥營銷銷中的目目標管理理A藥廠在在19997年初初有一新新產(chǎn)品上上市，是是一個在在國際上上較領先先的產(chǎn)品品，全廠廠上下都信心心十足地地定下“19997銷售售年度完完成60000萬萬元的銷銷售目標標”。而到到19997年112月331日才才完成了了不到6600萬萬元且回回款僅2200萬萬元，然然而市場場開發(fā)費費用卻以以60000萬元元銷售目目標而投投入。目目標與現(xiàn)現(xiàn)實、投投入與產(chǎn)產(chǎn)出反差差巨大。B藥廠在在19997年初初也有一一個中成成藥新產(chǎn)產(chǎn)品上市市，年初初定下6600萬萬元的銷銷售指標，年底底卻完成成9000萬元。盡管全全廠上下

59、下對能大大大超額額完成任任務感到到異常興興奮，歡歡欣鼓舞舞，然而而從營銷銷管理角角度來說說，這并并非是一一個讓人人值得高高興的事事，我們們看到同同樣目標標與現(xiàn)實實差距也也是如此此之大。分析：通通過A、B兩家家藥廠的的情況可可以看出出A藥廠廠肯定失失落感十十足；BB藥廠欣欣喜若狂。然而，從另一一個角度度來看，B藥廠廠同A藥藥廠一樣樣沒有成成功，因因為他們們在營銷銷目標訂訂立與管管理上是是一樣失失敗的。我們可可以看到到國際上上的大制制藥公司司及國內(nèi)內(nèi)的合資資藥廠如如“楊森”、“史克”、“施貴寶寶”的目標標制定與與實際差差距一般般不會超超過100%。目標制定定對藥廠廠為什么么如此重重要呢？因為沒沒有

60、目標標就像一一個沒有有方向或或沒有目目的的旅旅程，你你沒有辦辦法為這這個旅程程做充分分準備，也不知知道自己己將會走走到哪里里。對于于藥廠，我們制制定了目目標，就就可以根根據(jù)這一一目標安安排生產(chǎn)產(chǎn)，投入入市場開開發(fā)費用用，組織織銷售隊隊伍，制制定相應應的銷售售策略。除此之之外同時時還具有有以下優(yōu)優(yōu)點：通過制定定有挑戰(zhàn)戰(zhàn)性的目目標來提提高員工工積極性性和績效效?？梢宰鳛闉閱T工績績效考核核的客觀觀依據(jù)。將每個員員工的工工作與公公司的整整體發(fā)展展目標聯(lián)聯(lián)系起來來。在整個企企業(yè)系統(tǒng)統(tǒng)內(nèi)制定定目標，明確對對每個員員工的要要求，有有助于促促進計劃劃與協(xié)調(diào)調(diào)。使員工明明確了解解組織對對他們的的要求。由此可見見