休閑食品公司治理方案

1、泓域/休閑食品公司治理方案休閑食品公司治理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113330629 一、 公司基本情況 PAGEREF _Toc113330629 h 3 HYPERLINK l _Toc113330630 二、 企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系的結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc113330630 h 5 HYPERLINK l _Toc113330631 三、 企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范的基本內(nèi)容 PAGEREF _Toc113330631 h 6 HYPERLINK l _Toc113330632 四、 內(nèi)部牽制 PAGEREF _Toc113330632 h

2、18 HYPERLINK l _Toc113330633 五、 內(nèi)部控制與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)系分析 PAGEREF _Toc113330633 h 20 HYPERLINK l _Toc113330634 六、 控制的層級制度 PAGEREF _Toc113330634 h 23 HYPERLINK l _Toc113330635 七、 內(nèi)部環(huán)境如何發(fā)揮作用 PAGEREF _Toc113330635 h 25 HYPERLINK l _Toc113330636 八、 組織架構(gòu) PAGEREF _Toc113330636 h 26 HYPERLINK l _Toc113330637 九、 發(fā)展戰(zhàn)

3、略 PAGEREF _Toc113330637 h 31 HYPERLINK l _Toc113330638 十、 委托代理理論 PAGEREF _Toc113330638 h 36 HYPERLINK l _Toc113330639 十一、 不完全契約理論 PAGEREF _Toc113330639 h 38 HYPERLINK l _Toc113330640 十二、 內(nèi)部控制的演進(jìn) PAGEREF _Toc113330640 h 40 HYPERLINK l _Toc113330641 十三、 內(nèi)部控制的起源 PAGEREF _Toc113330641 h 54 HYPERLINK l _

4、Toc113330642 十四、 企業(yè)的演進(jìn) PAGEREF _Toc113330642 h 56 HYPERLINK l _Toc113330643 十五、 公司治理的產(chǎn)生及動(dòng)因 PAGEREF _Toc113330643 h 61 HYPERLINK l _Toc113330644 十六、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113330644 h 71 HYPERLINK l _Toc113330645 十七、 行業(yè)技術(shù)水平及發(fā)展趨勢 PAGEREF _Toc113330645 h 72 HYPERLINK l _Toc113330646 十八、 必要性分析 PAGEREF _Toc1

5、13330646 h 75 HYPERLINK l _Toc113330647 十九、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc113330647 h 75 HYPERLINK l _Toc113330648 二十、 法人治理 PAGEREF _Toc113330648 h 80 HYPERLINK l _Toc113330649 二十一、 SWOT分析 PAGEREF _Toc113330649 h 90 HYPERLINK l _Toc113330650 二十二、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc113330650 h 98 HYPERLINK l _Toc113330651 二十三、 項(xiàng)

6、目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc113330651 h 106 HYPERLINK l _Toc113330652 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對策 PAGEREF _Toc113330652 h 109 HYPERLINK l _Toc113330653 （一）政策風(fēng)險(xiǎn)對策 PAGEREF _Toc113330653 h 109 HYPERLINK l _Toc113330654 目前，國內(nèi)有良好的宏觀經(jīng)濟(jì)政策，但還需要把握機(jī)會，抓住國家目前鼓勵(lì)符合產(chǎn)業(yè)政策項(xiàng)目建設(shè)的機(jī)會，讓項(xiàng)目盡快進(jìn)入實(shí)施階段。 PAGEREF _Toc113330654 h 109公司基本情況（一）公司簡介公司在“政府引導(dǎo)、市場主導(dǎo)、社

7、會參與”的總體原則基礎(chǔ)上，堅(jiān)持優(yōu)化結(jié)構(gòu)，提質(zhì)增效。不斷促進(jìn)企業(yè)改變粗放型發(fā)展模式和管理方式，補(bǔ)齊生態(tài)環(huán)境保護(hù)不足和區(qū)域發(fā)展不協(xié)調(diào)的短板，走綠色、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展道路，不斷優(yōu)化供給結(jié)構(gòu)，提高發(fā)展質(zhì)量和效益。牢固樹立并切實(shí)貫徹創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享的發(fā)展理念，以提質(zhì)增效為中心，以提升創(chuàng)新能力為主線，降成本、補(bǔ)短板，推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。當(dāng)前，國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢依然錯(cuò)綜復(fù)雜。從國際看，世界經(jīng)濟(jì)深度調(diào)整、復(fù)蘇乏力，外部環(huán)境的不穩(wěn)定不確定因素增加，中小企業(yè)外貿(mào)形勢依然嚴(yán)峻，出口增長放緩。從國內(nèi)看，發(fā)展階段的轉(zhuǎn)變使經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，經(jīng)濟(jì)增速從高速增長轉(zhuǎn)向中高速增長，經(jīng)濟(jì)增長方式從規(guī)模速度型粗放增長

8、轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型集約增長，經(jīng)濟(jì)增長動(dòng)力從物質(zhì)要素投入為主轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)為主。新常態(tài)對經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來新挑戰(zhàn)，企業(yè)遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新環(huán)境，公司依然面臨著較大的經(jīng)營壓力，資本、土地等要素成本持續(xù)維持高位。公司發(fā)展面臨挑戰(zhàn)的同時(shí)，也面臨著重大機(jī)遇。隨著改革的深化，新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的推進(jìn)，以及“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”、中國制造2025、“互聯(lián)網(wǎng)+”、“一帶一路”等重大戰(zhàn)略舉措的加速實(shí)施，企業(yè)發(fā)展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將把握國內(nèi)外發(fā)展形勢，利用好國際國內(nèi)兩個(gè)市場、兩種資源，抓住發(fā)展機(jī)遇，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，提高發(fā)展質(zhì)量，依靠創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新開辟發(fā)展新路徑，贏得發(fā)展主動(dòng)

9、權(quán)，實(shí)現(xiàn)發(fā)展新突破。（二）核心人員介紹1、廖xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1959年出生，大專學(xué)歷，高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術(shù)顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、總工程師。2、曹xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1970年出生，碩士研究生學(xué)歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨(dú)立董事。3、馬xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1971年出生，本科學(xué)歷，中級會計(jì)師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2003年11月至20

10、11年3月任xxx有限責(zé)任公司財(cái)務(wù)經(jīng)理。2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)。4、湯xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1958年出生，本科學(xué)歷，高級經(jīng)濟(jì)師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事長；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理；2019年3月至今任公司董事。5、姜xx，1974年出生，研究生學(xué)歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責(zé)任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責(zé)任公司銷售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長、部長；2019年8月至今任公司

11、監(jiān)事會主席。企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系的結(jié)構(gòu)2010年4月26日，財(cái)政部、證監(jiān)會、審計(jì)署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合發(fā)布了企業(yè)內(nèi)部控制配套指引。該配套指引包括18項(xiàng)企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引企業(yè)內(nèi)部控制評價(jià)指引和企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引，連同此前發(fā)布的企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范，標(biāo)志著適應(yīng)我國企業(yè)實(shí)際情況、融合國際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的中國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系基本建成。我國內(nèi)部控制規(guī)范體系分兩個(gè)層面，一是基本規(guī)范，二是配套指引。（一）基本規(guī)范企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范是內(nèi)部控制建設(shè)與實(shí)施應(yīng)該遵循的基本原則和總體要求，具有強(qiáng)制性，納入實(shí)施范圍的企業(yè)應(yīng)當(dāng)遵照執(zhí)行。（二）配套指引企業(yè)內(nèi)部控制配套指引（包括應(yīng)用指引、評價(jià)指引和審計(jì)指引）是對企業(yè)內(nèi)部

12、控制基本規(guī)范相關(guān)規(guī)定的進(jìn)一步補(bǔ)充和說明具有指導(dǎo)性和示范性，企業(yè)可以結(jié)合所在行業(yè)要求和企業(yè)自身特點(diǎn)，參照配套指引的規(guī)定開展內(nèi)部控制建設(shè)與實(shí)施工作。配套指引包括應(yīng)用指引、評價(jià)指引和審計(jì)指引，三者之間既相互獨(dú)立，又相互聯(lián)系，形成一個(gè)有機(jī)整體。1、企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引應(yīng)用指引是對企業(yè)按照內(nèi)部控制五大原則和內(nèi)部控制五大要素建立健全本企業(yè)內(nèi)部控制所提供的指引，在配套指引乃至整個(gè)內(nèi)部控制規(guī)范體系中占據(jù)主體地位，主要包括控制環(huán)境類指引、控制活動(dòng)類指引和控制手段類指引。2、企業(yè)內(nèi)部控制評價(jià)指引評價(jià)指引是為企業(yè)管理層對本企業(yè)內(nèi)部控制有效性進(jìn)行自我評價(jià)提供的指引，用于企業(yè)董事會或類似決策機(jī)構(gòu)對內(nèi)部控制有效性進(jìn)行全面

13、評價(jià)、形成評價(jià)結(jié)論、出具評價(jià)報(bào)告的過程。3、企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引審計(jì)指引是為注冊會計(jì)師和會計(jì)師事務(wù)所執(zhí)行內(nèi)部控制審計(jì)業(yè)務(wù)的執(zhí)業(yè)準(zhǔn)則。企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范的基本內(nèi)容我國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范的基本框架，可以概括為五大目標(biāo)、五大原則和五大要素。（一）內(nèi)部控制的目標(biāo)內(nèi)部控制是圍繞目標(biāo)展開的，因此明確目標(biāo)至關(guān)重要。內(nèi)部控制的目標(biāo)，應(yīng)是整個(gè)控制系統(tǒng)的出發(fā)點(diǎn)，決定了系統(tǒng)運(yùn)行的方式和方向。企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范中對內(nèi)部控制提出了合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整、提高經(jīng)營效率和效果以及促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的五大目標(biāo)，簡稱為合規(guī)目標(biāo)、資產(chǎn)安全目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)。內(nèi)部控制五大目標(biāo)是一個(gè)完整的目標(biāo)

14、體系，由于各大目標(biāo)在控制體系中的層級不同，其在整個(gè)目標(biāo)體系中的地位和作用也有所差異。1、合規(guī)目標(biāo)合規(guī)目標(biāo)要求企業(yè)或其他組織完全遵循國家的法律法規(guī)和監(jiān)管要求，是企業(yè)成功運(yùn)營的必要保證，與企業(yè)活動(dòng)的合法性相關(guān)。企業(yè)生存于社會這個(gè)大環(huán)境下，必須遵守社會的基本規(guī)范，包括法律規(guī)范和道德規(guī)范，必須在社會允許的范圍內(nèi)展開各項(xiàng)活動(dòng)，即“小制度不能大于大法”。因此，遵守法規(guī)、制度是企業(yè)一切活動(dòng)的前提，也是首先要保證完成的目標(biāo)。國家有關(guān)法律、制度的落實(shí)必將依靠內(nèi)部控制的有效執(zhí)行加以保證。一個(gè)違反國家法律法規(guī)、喪失道德底線的企業(yè)，必然會將自身置于高風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)境中，從而對自身的生存和發(fā)展造成巨大的威脅，后果可想而知。合

15、規(guī)目標(biāo)方面的關(guān)注點(diǎn)主要包括：公司的各項(xiàng)活動(dòng)符合法律法規(guī)確定的要求，通常涉及知識產(chǎn)權(quán)、市場、價(jià)格、稅收、環(huán)境、員工福利以及國際貿(mào)易等。2、資產(chǎn)安全目標(biāo)雖然在COSO框架中沒有將保護(hù)資產(chǎn)安全作為一個(gè)主要目標(biāo)，而是作為主要目標(biāo)中的一個(gè)子目標(biāo)，但是我國的企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范中重新將其作為內(nèi)部控制目標(biāo)的一個(gè)部分，這是基于我國的國情和現(xiàn)狀做出的必然選擇，是有一定用意的。我國普遍存在產(chǎn)權(quán)多元化現(xiàn)象，而且國有資產(chǎn)流失現(xiàn)象極其嚴(yán)重，保護(hù)資產(chǎn)安全和完整對資產(chǎn)所有者來說具有特別重大的意義。資產(chǎn)安全與否實(shí)際上是內(nèi)部控制的一個(gè)過程控制結(jié)果，是實(shí)現(xiàn)其他目標(biāo)的物質(zhì)前提。因此，該目標(biāo)要求內(nèi)部控制能夠保護(hù)主體所有資產(chǎn)的安全和完

16、整。資產(chǎn)安全目標(biāo)方面的關(guān)注點(diǎn)主要包括：關(guān)注企業(yè)日常經(jīng)營活動(dòng)的效率，提高企業(yè)的生產(chǎn)力和競爭力，防止資產(chǎn)縮水，關(guān)注資產(chǎn)使用及處置的授權(quán)情況。3、報(bào)告目標(biāo)報(bào)告目標(biāo)指內(nèi)部控制應(yīng)合理保證企業(yè)提供了真實(shí)、可靠的財(cái)務(wù)報(bào)告及其他信息。報(bào)告目標(biāo)有助于組織向投資者、債權(quán)人等利益相關(guān)者以及內(nèi)部管理層提供真實(shí)、可靠、完整的信息，具體包括內(nèi)部和外部、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)信息，它是內(nèi)部控制目標(biāo)體系的基礎(chǔ)目標(biāo)。企業(yè)報(bào)告包括內(nèi)部報(bào)告和外部報(bào)告，報(bào)告目標(biāo)的提出更多地滿足了企業(yè)外部的需求。對于外部使用者來說，真實(shí)、可靠和完整的財(cái)務(wù)報(bào)告能夠公允地反映企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果，從而有利于信息使用者做出決策。當(dāng)然，非財(cái)務(wù)信息的重要性也是不言而

17、喻的。可靠的報(bào)告既為管理層提供了適合其既定目的的準(zhǔn)確和完整的信息，也是外部監(jiān)管的要求。報(bào)告目標(biāo)方面的關(guān)注點(diǎn)主要包括以下幾個(gè)部分。（1）管理層決策及對公司活動(dòng)、業(yè)績監(jiān)控的準(zhǔn)確、及時(shí)、完整的信息的對內(nèi)報(bào)告；（2）用于滿足投資者、監(jiān)管部門及其他相關(guān)信息需求者的真實(shí)、可靠、完整信息的對外報(bào)告；（3）信息的全面性，而不僅僅是財(cái)務(wù)信息。4、經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)旨在有效和高效地使用企業(yè)有限的資源，提高經(jīng)營的效率和效果，實(shí)現(xiàn)良好的運(yùn)營。經(jīng)營目標(biāo)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的核心和關(guān)鍵所在，戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)的使命相關(guān)聯(lián)，戰(zhàn)略目標(biāo)只有通過分解和細(xì)化成經(jīng)營目標(biāo)才能得以落實(shí)。因此，沒有經(jīng)營目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)再好也無任何意義。經(jīng)營目標(biāo)需

18、要反映特定企業(yè)自身及所處特定經(jīng)濟(jì)環(huán)境的特點(diǎn)，全面考慮產(chǎn)品質(zhì)量的競爭壓力、產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和與技術(shù)變化相關(guān)的其他因素。一般來說，經(jīng)營目標(biāo)引導(dǎo)企業(yè)的資源流向，經(jīng)營目標(biāo)不成熟或不明確，會造成企業(yè)資源的浪費(fèi)。通常情況下，良好的內(nèi)部控制能夠提高企業(yè)的經(jīng)營效率和效果，提高單位時(shí)間產(chǎn)量，優(yōu)化產(chǎn)品質(zhì)量，從而提高企業(yè)的核心競爭力。管理層必須確保經(jīng)營目標(biāo)反映現(xiàn)實(shí)的市場需求，并且有明確的績效衡量指標(biāo)。經(jīng)營目標(biāo)方面的關(guān)注點(diǎn)主要包括以下幾點(diǎn)。（1）經(jīng)營目標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略計(jì)劃一致；（2）經(jīng)營目標(biāo)適應(yīng)公司所處的特定經(jīng)營環(huán)境、行業(yè)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境等（3）各個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)目標(biāo)之間保持一致；（4）所有重要業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)活動(dòng)目標(biāo)相關(guān)；（

19、5）適當(dāng)?shù)馁Y源及有效配置；（6）管理層制定的公司經(jīng)營目標(biāo)及他們對目標(biāo)的負(fù)責(zé)程度。5、戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)是基于組織整體視角的最高層次目標(biāo)，其他目標(biāo)都應(yīng)與戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)調(diào)一致并服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)緊密相關(guān)，并且是支持企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。管理者為實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化這一根本目標(biāo)，針對內(nèi)外部環(huán)境，評估與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)偏好，做出一系列的反應(yīng)和選擇。一個(gè)企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，首要的任務(wù)是在分析內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上制訂戰(zhàn)略，明確戰(zhàn)略目標(biāo)；其次，對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識別和評估，并在制訂相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施的基礎(chǔ)上形成戰(zhàn)略規(guī)劃；最后，將戰(zhàn)略目標(biāo)逐步分解成若干子目標(biāo)，再將子目標(biāo)層層分解至各個(gè)業(yè)務(wù)部門、行政部

20、門和各生產(chǎn)過程。上述過程為企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)提供了合理保證。戰(zhàn)略目標(biāo)反映了管理層就主體如何努力為其利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值所做出的選擇，是最高層次的目標(biāo)，與其使命相關(guān)并支撐其使命。戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的全面性、方向性的行動(dòng)計(jì)劃。企業(yè)在考慮實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的各種方案時(shí)，必須考慮與各種戰(zhàn)略相伴的風(fēng)險(xiǎn)及其影響，對于同樣的戰(zhàn)略目標(biāo)可以選擇不同的戰(zhàn)略加以實(shí)現(xiàn)，而不同的戰(zhàn)略則具有不同的風(fēng)險(xiǎn)。因此，企業(yè)在戰(zhàn)略選擇之前，有必要對當(dāng)前的經(jīng)營狀況進(jìn)行評估，分析內(nèi)、外部環(huán)境因素，明確公司在行業(yè)中所處的位置及面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，不斷審視當(dāng)前的目標(biāo)與使命。戰(zhàn)略目標(biāo)方面的關(guān)注點(diǎn)主要包括以下幾點(diǎn)。（1）管理層對企業(yè)績效現(xiàn)狀進(jìn)行的評估，是

21、前期戰(zhàn)略進(jìn)行監(jiān)控的基礎(chǔ)，也是企業(yè)新戰(zhàn)略制訂的基礎(chǔ)（2）對內(nèi)部和外部環(huán)境的監(jiān)測分析；（3）戰(zhàn)略目標(biāo)體系；（4）戰(zhàn)略選擇遵循了必要的流程，并獲得了充分地討論；（5）企業(yè)對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與現(xiàn)有資源狀況之間的匹配程度進(jìn)行的評估；（6）設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)可接受程度；（7）就戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)內(nèi)部員工和外部相關(guān)利益集團(tuán)之間進(jìn)行溝通。（二）內(nèi)部控制的原則企業(yè)建立內(nèi)部控制應(yīng)遵循一定的原則，沒有正確的原則指導(dǎo)，內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)就難免存在先天性不足的問題，其執(zhí)行效率難免大打折扣。內(nèi)部控制的基本原則是建立和實(shí)施各種內(nèi)部控制應(yīng)遵循的具有普遍性和指導(dǎo)性的法則和原則，它所要解決的問題是，為了實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制的目標(biāo)，基于內(nèi)部控制的基本假設(shè)，根據(jù)

22、內(nèi)部控制的理論基礎(chǔ)，應(yīng)當(dāng)如何科學(xué)地設(shè)計(jì)和執(zhí)行內(nèi)部控制的問題。企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范明確指出，企業(yè)建立與實(shí)施內(nèi)部控制，應(yīng)當(dāng)遵循全面性、重要性、制衡性、適應(yīng)性、成本效益五大原則。這五個(gè)原則形成一個(gè)整體，設(shè)計(jì)企業(yè)的內(nèi)部控制應(yīng)做到統(tǒng)籌兼顧，不可偏廢。1、全面性原則全面性原則是指內(nèi)部控制應(yīng)該貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過程，覆蓋企業(yè)及其所屬單位的各種業(yè)務(wù)和事項(xiàng)。全面性原則要求內(nèi)部控制覆蓋全部業(yè)務(wù)活動(dòng)和每項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的全過程，在層次上應(yīng)當(dāng)涵蓋企業(yè)董事會、管理層和全體員工；在對象上應(yīng)當(dāng)覆蓋企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)和管理活動(dòng)；在流程上應(yīng)當(dāng)滲透到?jīng)Q策、執(zhí)行、監(jiān)督、反饋等各個(gè)環(huán)節(jié)，避免內(nèi)部控制出現(xiàn)空白和漏洞。具體而言，全面性原則，首先

23、要求企業(yè)進(jìn)行全過程控制，即對整個(gè)經(jīng)營管理活動(dòng)過程進(jìn)行全面、全方位、全時(shí)段的控制，其中包括企業(yè)管理部門用以授權(quán)與指導(dǎo)、進(jìn)行購貨、生產(chǎn)等經(jīng)營管理活動(dòng)的各種方式方法，以及核算、審核、分析各種信息及進(jìn)行報(bào)告的程序與步驟等。其次，內(nèi)部控制對全體員工都有約束力，企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行全員控制。企業(yè)的每一位成員既是內(nèi)控的主體，又是內(nèi)控的客體，內(nèi)部控制制度應(yīng)保證每一位員工包括高層管理人員到基層執(zhí)行操作人員都受到相應(yīng)的控制。2、重要性原則重要性原則是指內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)在全面控制的基礎(chǔ)上，關(guān)注重要業(yè)務(wù)事項(xiàng)和高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域。對重要業(yè)務(wù)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行重點(diǎn)控制時(shí)，對一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)實(shí)行重點(diǎn)控制。對關(guān)鍵控制點(diǎn)的選擇，應(yīng)統(tǒng)籌考慮會影

24、響整個(gè)企業(yè)經(jīng)營運(yùn)行過程的重要操作與事項(xiàng)以及其是否能在重大損失出現(xiàn)之前顯示差異，以便有利于對問題做出及時(shí)、靈敏的反應(yīng)。例如，在設(shè)計(jì)與執(zhí)行同存貨相關(guān)的內(nèi)部控制制度時(shí)，可以借鑒存貨ABC管理方法，根據(jù)存貨數(shù)量占比和資金占比，對其中的A類存貨進(jìn)行重點(diǎn)控制。在理解上，應(yīng)將全面性原則和重要性原則聯(lián)系起來，不能片面、分立地理解。重要性是在全面性基礎(chǔ)上的考慮，即重要業(yè)務(wù)事項(xiàng)一個(gè)都不能少。這是內(nèi)部控制合理保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)以及確定控制點(diǎn)的前提也是成本效益原則的體現(xiàn)。3、制衡性原則制衡性原則是指內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)在治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、業(yè)務(wù)流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督，同時(shí)兼顧運(yùn)營效率。內(nèi)部控制的本質(zhì)之一是制衡，

25、制衡性原則是內(nèi)部控制的一個(gè)靈魂性原則，是內(nèi)部控制有效性的具體判斷標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)的機(jī)構(gòu)、崗位設(shè)置和權(quán)責(zé)分配應(yīng)當(dāng)科學(xué)合理并且符合內(nèi)部控制的基本要求，確保不同部門、崗位之間的權(quán)責(zé)分明和有利于相互制約、相互監(jiān)督。履行內(nèi)部控制監(jiān)督檢查職責(zé)的部門應(yīng)當(dāng)具有良好的獨(dú)立性。任何人不得凌駕于內(nèi)部控制之上。制衡性原則要求人們在辦理具有固定風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)，對涉及的不相容職務(wù)應(yīng)該嚴(yán)格加以分離，不得由一個(gè)人或一個(gè)部門包辦到底。組織行為理論強(qiáng)調(diào)授權(quán)和權(quán)力制衡的重要性，因此通過科學(xué)合理地設(shè)置機(jī)構(gòu)、崗位和分配權(quán)責(zé)，能夠?qū)崿F(xiàn)權(quán)力的相互制衡，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織的各項(xiàng)目標(biāo)。此外，不串通假設(shè)也為該原則地遵循奠定了基礎(chǔ)。因此，制衡性原則是建立

26、內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)遵循的又一個(gè)重要的基本原則。4、適應(yīng)性原則適應(yīng)性原則是指內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)與企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、競爭狀況和風(fēng)險(xiǎn)水平等相適應(yīng)，并隨著情況的變化及時(shí)加以調(diào)整。適應(yīng)性原則是成本效益原則的保證。組織行為理論強(qiáng)調(diào)人們應(yīng)該重視環(huán)境的變化，“因地制宜”地設(shè)計(jì)、“因材施教”地執(zhí)行內(nèi)部控制。企業(yè)在性質(zhì)、行業(yè)、規(guī)模、組織形式和內(nèi)部管理體制及管理要求等方面存在差異，這構(gòu)成了企業(yè)不同的特點(diǎn)以及同一行業(yè)在不同的發(fā)展階段表現(xiàn)出不同的特點(diǎn)。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)各自的實(shí)際情況，恰當(dāng)?shù)卦O(shè)置適用的控制措施、手段及程序等，發(fā)揮應(yīng)有的控制作用，滿足管理的需要。5、成本效益原則成本效益原則是指內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)權(quán)衡實(shí)施成本與預(yù)期效益

27、，以適當(dāng)?shù)某杀緦?shí)現(xiàn)有效控制。企業(yè)是以追求經(jīng)濟(jì)利益為目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)組織，內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)和實(shí)施是需要成本的。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在保證有效性的前提下，合理地權(quán)衡成本與效益的關(guān)系，爭取以合理的成本實(shí)現(xiàn)更為有效的控制。這一原則要求企業(yè)根據(jù)規(guī)模大小及具體經(jīng)營管理情況設(shè)計(jì)和執(zhí)行內(nèi)部控制制度，既要考慮到設(shè)計(jì)的經(jīng)濟(jì)性，又要考慮到執(zhí)行的效益性，避免重復(fù)控制，浪費(fèi)人力、物力和財(cái)力；應(yīng)盡量精簡機(jī)構(gòu)和人員，減少過繁的程序和手續(xù)，提高工作效率；盡可能控制設(shè)計(jì)成本與執(zhí)行成本，以達(dá)到最佳的控制效果。（三）內(nèi)部控制的要素按照企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范的規(guī)定，我國企業(yè)內(nèi)部控制包括內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督5要素。1、內(nèi)部環(huán)境

28、內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，一般包括治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計(jì)、人力資源政策、企業(yè)文化等。內(nèi)部環(huán)境是影響、制約內(nèi)部控制建立與執(zhí)行的各種因素的總稱，是實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)。2、風(fēng)險(xiǎn)評估風(fēng)險(xiǎn)評估是指企業(yè)及時(shí)識別、系統(tǒng)分析經(jīng)營活動(dòng)中與實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，合理確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略。因此，風(fēng)險(xiǎn)評估主要包括目標(biāo)制定、風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)分析和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對四個(gè)環(huán)節(jié)。風(fēng)險(xiǎn)評估是實(shí)施內(nèi)部控制的重要依據(jù)。3、控制活動(dòng)控制活動(dòng)是企業(yè)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評估結(jié)果，采用相應(yīng)的控制措施，將風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受的范圍之內(nèi)。它是實(shí)施內(nèi)部控制的具體手段。4、信息與溝通信息與溝通是指企業(yè)及時(shí)、準(zhǔn)確地收集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的信息，確保

29、信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間的有效溝通和正確應(yīng)用的過程。它是實(shí)施內(nèi)部控制的重要組成部分。5、內(nèi)部監(jiān)督內(nèi)部監(jiān)督是指企業(yè)對內(nèi)部控制建立與實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，評價(jià)內(nèi)部控制的有效性，一旦發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，應(yīng)當(dāng)及時(shí)加以改進(jìn)。它是實(shí)施內(nèi)部控制的重要保證?？傊?，內(nèi)部控制的目標(biāo)是一個(gè)體系，按照COSO的觀點(diǎn)，每一個(gè)目標(biāo)都要有相應(yīng)的控制程序，從橫向的角度來看，所有的控制程序一定存在某些共性，抽出所有控制程序的共性并歸類就形成了內(nèi)部控制的各個(gè)構(gòu)成要素，即內(nèi)部控制的要素結(jié)構(gòu)。內(nèi)部牽制內(nèi)部牽制的概念最早在1905年由特克西提出。他認(rèn)為內(nèi)部牽制由3部分組成：職責(zé)分工、會計(jì)記錄、人員輪換。這3部分內(nèi)容在現(xiàn)代內(nèi)部控制中

30、都有所體現(xiàn)。柯勒會計(jì)詞典中對內(nèi)部牽制曾做出最全面的解釋，它認(rèn)為“內(nèi)部牽制是指以提供有效的組織和經(jīng)營，并防止錯(cuò)誤和其他非法業(yè)務(wù)發(fā)生的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)。其主要特點(diǎn)是以任何個(gè)人，或部門不能單獨(dú)控制任何一項(xiàng)或一部分業(yè)務(wù)權(quán)力的方式進(jìn)行組織上的責(zé)任分工，每項(xiàng)業(yè)務(wù)通過正常發(fā)揮其他個(gè)人或部門的功能進(jìn)行交叉檢查或交叉控制。設(shè)計(jì)有效的內(nèi)部牽制得以使每項(xiàng)業(yè)務(wù)能完整、正確地經(jīng)過規(guī)定的處理程序，而在這規(guī)定的處理程序中，內(nèi)部牽制機(jī)制永遠(yuǎn)是一個(gè)不可缺少的組成部分”。由此可見，內(nèi)部牽制是以查錯(cuò)防弊為目的，以職務(wù)分離、賬目核對為手段，以錢、賬、物等為主要控制對象。內(nèi)部牽制按照實(shí)現(xiàn)機(jī)制的不同，可分為分離式牽制和合作式牽制兩類。（一）

31、分離式牽制內(nèi)部牽制制度的建立主要是基于兩個(gè)設(shè)想，一是兩個(gè)人或兩個(gè)以上的人或部門無意識地犯同樣錯(cuò)誤的機(jī)會是很小的：二是兩個(gè)或兩個(gè)以上的人或部門有意識地合伙舞弊的可能性大大低于單獨(dú)一個(gè)人或部門舞弊的可能性。按照這樣的設(shè)想，通過內(nèi)部牽制機(jī)制，實(shí)現(xiàn)上下牽制，左右制約，相互監(jiān)督，因而具有查錯(cuò)防弊這個(gè)主要功能。所謂的上下牽制是指，從縱向看，每項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的處理，至少要經(jīng)過上下級有關(guān)人員之手，使下級受上級監(jiān)督，上級受下級制約，促使上下級均能忠于職守，不可疏忽大意。所謂左右制約是指，從橫向看，每項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的處理，至少要經(jīng)過彼此不相隸屬的兩個(gè)部門的處理，使每一部門工作或記錄受另一部門的牽制，不相隸屬的不同部門均有

32、完整的記錄，使之互相制約，自動(dòng)檢查，防止或減少錯(cuò)誤和弊端；同時(shí)，通過交叉核對也能及時(shí)發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤和弊病。分離式牽制即不相容職務(wù)相分離，所謂不相容職務(wù)是指那些如果由一個(gè)人或一個(gè)部門擔(dān)任既可能發(fā)生錯(cuò)誤和舞弊行為，又可能掩蓋其錯(cuò)誤和舞弊行為的職務(wù)。不相容職務(wù)主要有授權(quán)批準(zhǔn)、業(yè)務(wù)經(jīng)辦、會計(jì)記錄、財(cái)產(chǎn)保管和稽核檢查等職務(wù)，包括崗位的不相容、部門的不相容以及流程的不相容。不相容職務(wù)分離主要是指授權(quán)審批與業(yè)務(wù)經(jīng)辦、業(yè)務(wù)經(jīng)辦與會計(jì)記錄、會計(jì)記錄與財(cái)產(chǎn)保管、業(yè)務(wù)經(jīng)辦與稽核檢查、授權(quán)批準(zhǔn)與監(jiān)督檢查等不能由一個(gè)人或一個(gè)部門進(jìn)行。由此可見，內(nèi)部牽制主要是以不相容職務(wù)分離為主要流程設(shè)計(jì)的，是內(nèi)部控制的最初形式和基本形態(tài)。其

33、目的是為了保證財(cái)產(chǎn)物資的安全和完整，防止貪污、舞弊。實(shí)踐證明，該設(shè)想是合理的，內(nèi)部牽制確實(shí)起到了防范錯(cuò)弊的作用。（二）合作式牽制現(xiàn)代內(nèi)部牽制思想還包括合作式牽制。合作式牽制是指，通過合作達(dá)到相互制約、相互監(jiān)督的作用。例如，會審機(jī)制，企業(yè)面對重大決策、重大業(yè)務(wù)事項(xiàng)、重要的人事任免以及大額資金支付時(shí)，需要領(lǐng)導(dǎo)層集體決策、集體聯(lián)簽，以防止個(gè)人決策的失誤：又如合同會簽制度，即合同在生效前不僅需要主管部門簽字蓋章還需要其他協(xié)作部門共同參與，會審、會簽人員共同參與、共擔(dān)責(zé)任，以及降低決策、合同的風(fēng)險(xiǎn)。另外，企業(yè)內(nèi)部各部門之間在業(yè)務(wù)上的協(xié)助也屬于合作式牽制。例如，2012年財(cái)政部頒布要求在2014年1月1日

34、試行的行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范中規(guī)定，重大事項(xiàng)需集體決策和會簽。內(nèi)部控制與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)系分析內(nèi)部控制和企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的目的都是為了滿足企業(yè)在不同環(huán)境中對不確定性的應(yīng)對管理，從而達(dá)到組織預(yù)期目的以及持續(xù)發(fā)展。內(nèi)部控制要對風(fēng)險(xiǎn)的不確定性在應(yīng)對策略方面進(jìn)行具體的分解和落實(shí)，從而發(fā)揮化解風(fēng)險(xiǎn)、控制不確定性的作用，即內(nèi)部控制是風(fēng)險(xiǎn)管理的業(yè)務(wù)實(shí)施和組織保障?？傮w來說，內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理學(xué)科的共同發(fā)展為企業(yè)運(yùn)營提供了支持，在企業(yè)的實(shí)際需求下，兩個(gè)學(xué)科的交融和切入更好地為企業(yè)解決其實(shí)際運(yùn)營中的各種不確定性提供了完整的解決方案。（1）內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理各有側(cè)重。內(nèi)部控制側(cè)重制度層面，通過規(guī)章制度規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)；風(fēng)險(xiǎn)

35、管理側(cè)重交易層面，通過市場化的自由競爭或市場交易規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。一般來說，典型的內(nèi)部控制依然是為了保證資金安全和會計(jì)信息的真實(shí)可靠，會計(jì)控制是其核心，內(nèi)部控制一般限于財(cái)務(wù)及相關(guān)部門，并沒有滲透到企業(yè)管理過程和整個(gè)經(jīng)營系統(tǒng)，控制只是管理的一項(xiàng)職能；典型的風(fēng)險(xiǎn)管理關(guān)注特定業(yè)務(wù)中與戰(zhàn)略選擇或經(jīng)營決策相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)與收益的比較，如銀行的授信管理、匯率風(fēng)險(xiǎn)管理、利率風(fēng)險(xiǎn)管理等，它貫穿于管理過程的各個(gè)方面。（2）內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的根本作用都是維護(hù)投資者利益、保全企業(yè)資產(chǎn)，并創(chuàng)造新的價(jià)值。從理論上說，企業(yè)的內(nèi)部控制是企業(yè)制度的組成部分，是在企業(yè)經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離的條件下對投資者利益的保護(hù)機(jī)制。其目的就是保證會計(jì)信息

36、的準(zhǔn)確可靠，防止經(jīng)營層操縱報(bào)表與欺詐，保護(hù)公司的財(cái)產(chǎn)安全，遵守法律以維護(hù)公司的名譽(yù)以及避免招致經(jīng)濟(jì)損失等。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理則是在新的技術(shù)與市場條件下對內(nèi)部控制的自然擴(kuò)展。COSO認(rèn)為，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)用于戰(zhàn)略制訂與組織的各層次活動(dòng)中。它使管理者在面對不確定性時(shí)能夠識別、評估和管理風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)揮創(chuàng)造與保持價(jià)值的作用。風(fēng)險(xiǎn)管理能夠使風(fēng)險(xiǎn)偏好與戰(zhàn)略保持一致，將風(fēng)險(xiǎn)與增值及回報(bào)統(tǒng)籌考慮，促進(jìn)應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的決策，減小經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與損失，識別與管理企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，為多種風(fēng)險(xiǎn)提供整體的對策，捕捉機(jī)遇以及使資本的利用合理化。（3）做好內(nèi)部控制是做好風(fēng)險(xiǎn)管理的前提。風(fēng)險(xiǎn)管理的目的是要防止風(fēng)險(xiǎn)、及時(shí)地發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)、預(yù)測風(fēng)險(xiǎn)可能造成的影響，并

37、設(shè)法把不良影響控制在最低的程度。內(nèi)部控制就是企業(yè)內(nèi)部采取的風(fēng)險(xiǎn)管理，內(nèi)部控制制度的制定依據(jù)主要是風(fēng)險(xiǎn)，在某些極端情況下（內(nèi)部控制等于風(fēng)險(xiǎn)管理）甚至完全由風(fēng)險(xiǎn)因素來決定。風(fēng)險(xiǎn)越大，越有必要設(shè)置適當(dāng)?shù)膬?nèi)部控制措施，風(fēng)險(xiǎn)相當(dāng)大時(shí)，還要設(shè)置多重內(nèi)部控制措施。而且，做好內(nèi)部控制是做好風(fēng)險(xiǎn)管理的前提。企業(yè)只有從加強(qiáng)內(nèi)部控制做起，通過風(fēng)險(xiǎn)意識的提高，尤其是提高企業(yè)中處于關(guān)鍵地位的中、高層管理人員的風(fēng)險(xiǎn)意識，才能使企業(yè)安全運(yùn)行，否則，處于失控狀態(tài)的企業(yè)最終將被激烈的市場競爭淘汰。總之，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架建立在內(nèi)部控制整體框架的基礎(chǔ)上，內(nèi)部控制則是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理必不可少的一部分。風(fēng)險(xiǎn)管理框架的范圍比內(nèi)部控制框架的范

38、圍更為廣泛，是對內(nèi)部控制框架的擴(kuò)展，是一個(gè)主要針對風(fēng)險(xiǎn)的更為明確的概念。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架強(qiáng)調(diào)在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)識別和管理風(fēng)險(xiǎn)的重要性，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)針對企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在企業(yè)戰(zhàn)略制訂階段就予以考慮，而企業(yè)在對其下屬部門進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理時(shí)，應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行加總，從組織的頂端、以一種全局的風(fēng)險(xiǎn)組合觀來看待風(fēng)險(xiǎn)。此外，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管理的需要，對企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行重新分類，明確戰(zhàn)略目標(biāo)在風(fēng)險(xiǎn)管理中的地位。控制的層級制度內(nèi)部控制不是在真空中存在的，它涉及人員、政策和程序，是對組織自身的一種控制環(huán)境。內(nèi)部控制是主觀的，因?yàn)樗蕾囉诠芾韺诱J(rèn)為控制有多重要，是否選擇有效的戰(zhàn)略，如何監(jiān)督和實(shí)施控制。內(nèi)部控制的每一個(gè)有意義的檢

39、查都必須考慮環(huán)境。由管理層建立的內(nèi)部環(huán)境會對一個(gè)組織的控制程序與技術(shù)的有效性產(chǎn)生重要的影響?？刂骗h(huán)境的形成會受到很多因素的制約。有些因素清晰可見，如正式的公司政策聲明或內(nèi)部審計(jì)職能。有些因素是無形的，如職業(yè)勝任能力和人員的誠實(shí)性。國際注冊內(nèi)部控制師通用知識與技能指南把內(nèi)部控制視為一個(gè)三級分類的控制層級制度。在層級制度的頂端是內(nèi)部環(huán)境，即“公司治理”另外兩個(gè)層級控制措施的執(zhí)行與效果。在內(nèi)部環(huán)境控制之下是系統(tǒng)控制，最底層的是交易處理控制。控制措施的有效性是從內(nèi)部環(huán)境開始向下移動(dòng)的。換句話說，如果環(huán)境控制是薄弱的，其他層級的控制將不會有效。例如，如果管理層不創(chuàng)建一個(gè)希望員工能保護(hù)數(shù)據(jù)安全性的環(huán)境，員

40、工或許不關(guān)心保存密碼的重要性。在一個(gè)松散的內(nèi)部環(huán)境控制中，個(gè)人可能把密碼標(biāo)簽貼在計(jì)算機(jī)終端上。如果對系統(tǒng)的控制措施是薄弱的，交易處理的控制措施將同樣是薄弱的。有效地控制是董事會和組織中每個(gè)員工的責(zé)任。管理層創(chuàng)建一個(gè)內(nèi)部環(huán)境是很重要的，在這一環(huán)境中每個(gè)員工都認(rèn)為控制是很重要的，并且成為控制的積極參與者，以確保那些需要控制的事項(xiàng)真正得到控制。執(zhí)行管理層有責(zé)任創(chuàng)建有益于控制措施實(shí)施、監(jiān)督控制和處罰違反控制行為的環(huán)境。在創(chuàng)建控制措施并確?？刂拼胧┑玫截瀼貓?zhí)行方面，管理層必須提出有效的內(nèi)部環(huán)境控制的屬性和管理層的職責(zé)。董事會負(fù)有監(jiān)督內(nèi)部環(huán)境的責(zé)任，并強(qiáng)調(diào)解決違反控制的行為。董事會應(yīng)當(dāng)要求首席執(zhí)行官提供內(nèi)

41、部環(huán)境的適當(dāng)保證。所有重大的違反控制的行為和對這些行為采取的糾正行動(dòng)都應(yīng)當(dāng)通知董事會。為了有助于實(shí)現(xiàn)這些控制職責(zé)，董事會任命獨(dú)立審計(jì)師和內(nèi)部審計(jì)師幫助他們評價(jià)控制措施是否適當(dāng)，并保證他們遵守控制措施。中級管理層有責(zé)任對他們的職能領(lǐng)域建立控制目標(biāo)。例如，信息技術(shù)部門可能設(shè)立一個(gè)控制目標(biāo)，要求所有軟件在安裝進(jìn)入系統(tǒng)之前，應(yīng)接受單獨(dú)的測試；應(yīng)收賬款管理部門可能設(shè)立一個(gè)目標(biāo)，要求所有已開發(fā)票的物品，不管是款項(xiàng)已收訖還是需要催收，都應(yīng)該在應(yīng)收款項(xiàng)中予以適當(dāng)?shù)赜涗?。員工有責(zé)任執(zhí)行和操作控制措施。在大多數(shù)的組織內(nèi)，信息技術(shù)部門職員的工作涉及職能領(lǐng)域中的全體員工，這有助于信息技術(shù)部門確定所需要控制的程度。內(nèi)部

42、環(huán)境如何發(fā)揮作用內(nèi)部環(huán)境經(jīng)常被稱為公司治理的一部分，并且被視為是將那不同的相關(guān)活動(dòng)維系在一起的“膠水”。也許你正在某種環(huán)境中工作，已經(jīng)識別出無法很好開展工作的有關(guān)活動(dòng)。例如，一個(gè)部門可能急需某種產(chǎn)品，但無法立刻得到，因?yàn)樵谶m當(dāng)?shù)牟少徲?jì)劃文書完成審批之前，采購部門不能訂購相關(guān)產(chǎn)品。我們舉一個(gè)簡單的例子來說明內(nèi)部環(huán)境是如何為保證所有團(tuán)隊(duì)在一起工作并為完成組織使命提供基礎(chǔ)的。案例中是一個(gè)零售組織典型的商業(yè)循環(huán)。該組織采購商品用于銷售；采購的商品銷售給客戶；開發(fā)票給客戶；然后回收資金。收回的資金再次被用于重復(fù)這樣的循環(huán)周期。內(nèi)部環(huán)境有助于保證為相關(guān)的但又各自不同的活動(dòng)建立重疊的控制目標(biāo)。例如，某一重疊

43、的控制目標(biāo)包括為銷售給客戶的所有物品開出發(fā)票，并且不再采購那些客戶不需要的物品。組織架構(gòu)在我國內(nèi)部控制框架中，組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、社會責(zé)任和企業(yè)文化均屬于企業(yè)層面的控制（環(huán)境控制或基礎(chǔ)控制），其風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對有別于業(yè)務(wù)層面的控制（應(yīng)用控制）。（一）組織架構(gòu)的內(nèi)涵及風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對1、組織架構(gòu)影響因素分析2010年，五部委聯(lián)合發(fā)布了企業(yè)內(nèi)部控制配套指引。18個(gè)企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引（簡稱應(yīng)用指引）中有5個(gè)屬于企業(yè)層面的內(nèi)部環(huán)境類指引，包括組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、社會責(zé)任和企業(yè)文化。應(yīng)用指引中內(nèi)部環(huán)境類指引與基本規(guī)范中內(nèi)部環(huán)境構(gòu)成因素一一對應(yīng)，同時(shí)，豐富了基本規(guī)范的內(nèi)涵并提升了我國內(nèi)部環(huán)境構(gòu)成因

44、素體系的層次。組織架構(gòu)指引認(rèn)為組織架構(gòu)是一項(xiàng)制度安排，明確了股東（大）會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和企業(yè)內(nèi)部各層級機(jī)構(gòu)設(shè)置、職責(zé)權(quán)限、人員編制、工作程序和相關(guān)要求，主要包括治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置。機(jī)構(gòu)設(shè)置與權(quán)責(zé)分配互為因果，內(nèi)部審計(jì)本身就屬于組織的內(nèi)部機(jī)構(gòu)，因此，組織架構(gòu)應(yīng)包括治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置、權(quán)責(zé)分配和內(nèi)部審計(jì)四個(gè)因素。在治理結(jié)構(gòu)上，將股東大會納入內(nèi)部環(huán)境范疇（如發(fā)展戰(zhàn)略方案需經(jīng)股東會批準(zhǔn)實(shí)施）。內(nèi)部環(huán)境類指引緊扣發(fā)展戰(zhàn)略做文章，企業(yè)要實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略，必須要有科學(xué)的組織架構(gòu)，履行一定的社會責(zé)任，配置合理的人力資源，形成積極向上的企業(yè)文化。從發(fā)展戰(zhàn)略角度看，企業(yè)的根本目的不是利潤最大，也不僅僅是

45、企業(yè)價(jià)值最大，而是更廣義的社會責(zé)任最大。企業(yè)應(yīng)履行社會責(zé)任，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。2、組織架構(gòu)的主要風(fēng)險(xiǎn)組織架構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)主要來自兩方面。（1）治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，缺乏科學(xué)決策、良性運(yùn)行機(jī)制和執(zhí)行力，可能發(fā)生經(jīng)營失?。?）內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)不科學(xué)，權(quán)責(zé)分配不合理，可能導(dǎo)致機(jī)構(gòu)重疊、職能交叉或缺失，運(yùn)行效率低下。3、組織架構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的主要應(yīng)對措施針對以上風(fēng)險(xiǎn)采取的主要應(yīng)對措施有以下幾個(gè)。（1）企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)國家有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，明確董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責(zé)權(quán)限、任職條件、議事規(guī)則和工作程序，確保決策、執(zhí)行和監(jiān)督相互分離，形成制衡機(jī)制。同時(shí)企業(yè)在重大決策、重大事項(xiàng)、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務(wù)等（即通常所說的“三重

46、一大”）方面，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策審批或者聯(lián)簽制度，任何個(gè)人不得單獨(dú)進(jìn)行決策或者擅自改變集體決策意見。（2）企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照科學(xué)、精簡、高效、透明、制衡的原則，綜合考慮企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展戰(zhàn)略、文化理念和管理要求等因素，合理設(shè)置內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)，明確各機(jī)構(gòu)的職責(zé)權(quán)限，避免職能交叉、缺失或權(quán)責(zé)過于集中，形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約、相互協(xié)調(diào)的工作機(jī)制。（3）企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)規(guī)范，對現(xiàn)有治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置進(jìn)行全面梳理，確保本企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置和運(yùn)行機(jī)制等符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求。（4）擁有子公司的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)的投資管控制度，通過合法有效的形式履行出資人職責(zé)、維護(hù)出資人

47、權(quán)益，重點(diǎn)關(guān)注子公司特別是異地、境外子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、年度財(cái)務(wù)預(yù)決算、重大投融資、重大擔(dān)保、大額資金使用、主要資產(chǎn)處置、重要人事任免、內(nèi)部控制體系建設(shè)等重要事項(xiàng)。對子公司控制一直是企業(yè)集團(tuán)層面關(guān)注的一個(gè)重要問題，組織架構(gòu)應(yīng)用指引在綜合調(diào)研的基礎(chǔ)上提出此項(xiàng)要求，對實(shí)務(wù)操作具有重要指導(dǎo)作用。（二）治理結(jié)構(gòu)公司制企業(yè)中股東大會（權(quán)力機(jī)構(gòu)）、董事會（決策機(jī)構(gòu)）、監(jiān)事會（監(jiān)督機(jī)構(gòu)）、總經(jīng)理層（日常管理機(jī)構(gòu)）這四個(gè)法定剛性機(jī)構(gòu)為內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)的建立、職責(zé)分工與制約提供了基本的組織框架，但并不能滿足內(nèi)部控制對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的要求，內(nèi)部控制機(jī)制的運(yùn)作還必須在這一組織框架下設(shè)立滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所需要的職能機(jī)構(gòu)。企業(yè)

48、內(nèi)部控制基本規(guī)范第十四條規(guī)定：企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)國家有關(guān)法律法規(guī)和企業(yè)章程，建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)和議事規(guī)則，明確決策、執(zhí)行、監(jiān)督等方面的職責(zé)權(quán)限，形成科學(xué)有效的職責(zé)分工和制衡機(jī)制。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)國家有關(guān)法律法規(guī)，結(jié)合企業(yè)自身股權(quán)關(guān)系和股權(quán)結(jié)構(gòu)，明確董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責(zé)權(quán)限、任職條件、議事規(guī)則和工作程序；確保決策、執(zhí)行和監(jiān)督相互分離、有機(jī)協(xié)調(diào)；確保董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層能夠按照法律、法規(guī)和企業(yè)章程的規(guī)定行使職權(quán)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在企業(yè)章程中規(guī)定股東大會對董事會的授權(quán)原則，授權(quán)內(nèi)容應(yīng)當(dāng)明確具體。（三）機(jī)構(gòu)設(shè)置及責(zé)權(quán)分配任何企業(yè)要達(dá)成其整體目標(biāo)，必須構(gòu)建一定的組織機(jī)構(gòu)。企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)提供了計(jì)劃、執(zhí)行

49、、控制和監(jiān)督活動(dòng)的框架，確立了適當(dāng)?shù)臏贤ê蛥f(xié)調(diào)渠道，保證了組織中成員具有與其所履行職責(zé)相適應(yīng)的知識、經(jīng)驗(yàn)和能力。對于企業(yè)而言，要根據(jù)公司的具體發(fā)展戰(zhàn)略確定組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范第十四條要求企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合業(yè)務(wù)特點(diǎn)和內(nèi)部控制要求設(shè)置內(nèi)部機(jī)構(gòu)，明確職責(zé)權(quán)限，將權(quán)力與責(zé)任落實(shí)到各責(zé)任單位。組織機(jī)構(gòu)是通過提供完整的架構(gòu)作用于組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的能力；是規(guī)定組織內(nèi)部責(zé)任與授權(quán)的線型結(jié)構(gòu)；是確認(rèn)責(zé)任分配和授權(quán)的關(guān)鍵領(lǐng)域；功能是確認(rèn)報(bào)告路徑：機(jī)構(gòu)設(shè)置必須覆蓋計(jì)劃、執(zhí)行、控制、監(jiān)督等組織活動(dòng)的全部，其中，控制與監(jiān)督的區(qū)別是，控制是保證正確執(zhí)行計(jì)劃的組織安排，而監(jiān)督是控制有效的組織安排；組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的哲學(xué)意義是

50、“是什么”“做什么”“如何做”；機(jī)構(gòu)設(shè)置要保證合理的流水線模式，部門設(shè)置少一個(gè)不夠用、多一個(gè)又冗余，部門功能必須是線型的、支持的，而非攔截的。關(guān)鍵回答三個(gè)問題：所有的事是否都有人做？行為者是否充分授權(quán)行事？所有行為是否有人承擔(dān)責(zé)任？組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不確定：對權(quán)力定義不清或定義錯(cuò)誤，導(dǎo)致權(quán)力的渙散。權(quán)力與責(zé)任不對稱，權(quán)力結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，權(quán)力成為公開招標(biāo)物導(dǎo)致權(quán)力者互相沖突和耍政治手腕。企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合業(yè)務(wù)特點(diǎn)和內(nèi)部控制要求設(shè)置內(nèi)部機(jī)構(gòu)，明確職責(zé)權(quán)限，將權(quán)力與責(zé)任落實(shí)到各責(zé)任單位。企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過編制內(nèi)部管理手冊，使全體員工了解內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置、崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)流程等情況，明確權(quán)責(zé)分配，正確行使職權(quán)。按照基本規(guī)范的要求

51、，機(jī)構(gòu)設(shè)置及內(nèi)控職責(zé)分工如下：（1）監(jiān)事會對董事會建立與實(shí)施內(nèi)部控制進(jìn)行監(jiān)督。（2）監(jiān)事會對董事會建立與實(shí)施內(nèi)部控制進(jìn)行監(jiān)督。（3）經(jīng)理層負(fù)責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部控制的日常運(yùn)行。企業(yè)應(yīng)當(dāng)成立專門機(jī)構(gòu)或者指定適當(dāng)?shù)臋C(jī)構(gòu)具體負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)內(nèi)部控制的建立實(shí)施及日常工作。（4）審計(jì)委員會負(fù)責(zé)審查企業(yè)內(nèi)部控制，監(jiān)督內(nèi)部控制的有效實(shí)施和內(nèi)部控制自我評價(jià)情況，協(xié)調(diào)內(nèi)部控制審計(jì)及其他相關(guān)事宜等。審計(jì)委員會負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的獨(dú)立性、良好的職業(yè)操守和專業(yè)勝任能力。（四）內(nèi)部審計(jì)內(nèi)部審計(jì)是公司內(nèi)部的一種獨(dú)立客觀的監(jiān)督、評價(jià)和咨詢活動(dòng)，通過對經(jīng)營活動(dòng)及內(nèi)部控制的適當(dāng)性、合法性和有效性進(jìn)行審查、評價(jià)和提出建議，促進(jìn)改善公司

52、運(yùn)行的效率效果、實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)工作，保證內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員配備和工作的獨(dú)立性。內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)結(jié)合內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督，對內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行監(jiān)督檢查。內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)對監(jiān)督檢查中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷，應(yīng)當(dāng)按照企業(yè)內(nèi)部審計(jì)工作程序進(jìn)行報(bào)告；對監(jiān)督檢查中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制重大缺陷，有權(quán)直接向董事會及其審計(jì)委員會、監(jiān)事會報(bào)告。發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)在對現(xiàn)實(shí)狀況和未來趨勢進(jìn)行綜合分析和科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，制訂并實(shí)施的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃。制訂明確、穩(wěn)定、符合實(shí)際的發(fā)展戰(zhàn)略可以防止公司盲目發(fā)展、過度擴(kuò)張或發(fā)展滯后。企業(yè)作為市場經(jīng)濟(jì)的主體，要想求得長期生存和持續(xù)發(fā)展，關(guān)鍵在于制訂并有效實(shí)

53、施適應(yīng)外部環(huán)境變化和自身實(shí)際情況的發(fā)展戰(zhàn)略。發(fā)展戰(zhàn)略主要是由企業(yè)的最高層制訂，經(jīng)過戰(zhàn)略議題分析，集團(tuán)戰(zhàn)略制訂，事業(yè)部戰(zhàn)略制訂，戰(zhàn)略質(zhì)詢、審批、公布再到戰(zhàn)略實(shí)施和最后的反饋控制，每一個(gè)環(huán)節(jié)都由戰(zhàn)略制訂者根據(jù)企業(yè)自身的情況客觀地分析制訂。企業(yè)還應(yīng)針對戰(zhàn)略實(shí)施過程進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控與報(bào)告，并建立、健全戰(zhàn)略評估制度。一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)，如果沒有明確的發(fā)展戰(zhàn)略，就不可能在當(dāng)今激烈的市場競爭和國際化浪潮沖擊下求得長遠(yuǎn)發(fā)展。（一）發(fā)展戰(zhàn)略階段為了加強(qiáng)對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)部控制，明確發(fā)展戰(zhàn)略的整個(gè)流程，企業(yè)可以將發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的程序大致劃分為戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略實(shí)施兩個(gè)大的階段，其中戰(zhàn)略實(shí)施中包含了實(shí)施后的戰(zhàn)略評估與調(diào)整。發(fā)展

54、戰(zhàn)略是公司圍繞主經(jīng)營業(yè)務(wù)，在對現(xiàn)實(shí)狀況和未來形勢進(jìn)行綜合分析和科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，制訂并實(shí)施的具有長期性和根本性的發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃。1、戰(zhàn)略制定階段一個(gè)正確的戰(zhàn)略形成需要企業(yè)先提出一個(gè)合理的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在充分調(diào)查研究、科學(xué)分析預(yù)測和廣泛征求意見的基礎(chǔ)上制訂發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)在制訂發(fā)展目標(biāo)的過程中，應(yīng)該綜合考慮宏觀經(jīng)濟(jì)政策、國內(nèi)外市場需求變化、技術(shù)發(fā)展趨勢、行業(yè)及競爭對手狀況、可利用資源水平和自身優(yōu)勢與劣勢等影響因素。根據(jù)上述因素以及企業(yè)管理層人員的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識擬定出一個(gè)合理的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展目標(biāo)制訂戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)明確發(fā)展的階段性和發(fā)展程度，確定每個(gè)發(fā)展階段具體目標(biāo)、工作任

55、務(wù)和實(shí)施路徑。也就是說，戰(zhàn)略對于企業(yè)的指導(dǎo)是一個(gè)過程，而不是企業(yè)一下子就能達(dá)到戰(zhàn)略所要求的目標(biāo)。所以這個(gè)過程需要一個(gè)完整、明確的規(guī)劃。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在董事會下設(shè)立戰(zhàn)略委員會，或指定專門機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)發(fā)展戰(zhàn)略管理工作，履行相應(yīng)職責(zé)。戰(zhàn)略委員會成員應(yīng)當(dāng)具有較強(qiáng)的綜合素質(zhì)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，其任職資格應(yīng)當(dāng)符合有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定。董事會應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格審議戰(zhàn)略委員會提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案，如發(fā)現(xiàn)重大問題，應(yīng)責(zé)成戰(zhàn)略委員會對方案進(jìn)行調(diào)整。調(diào)整后的方案重新審議，直至通過，并上報(bào)股東大會。最后經(jīng)由股東大會批準(zhǔn)實(shí)施。2、戰(zhàn)略實(shí)施階段企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，制訂年度工作計(jì)劃，編制全面預(yù)算，將年度目標(biāo)分解、落實(shí)；同時(shí)，完善發(fā)展戰(zhàn)略管理制度，確保發(fā)

56、展戰(zhàn)略有效實(shí)施。企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視發(fā)展戰(zhàn)略的宣傳工作，通過內(nèi)部各層級會議和教育培訓(xùn)等有效方式，將發(fā)展戰(zhàn)略及其分解落實(shí)情況傳遞到內(nèi)部各管理層級和全體員工。讓全體員工接受、認(rèn)可，甚至形成一種企業(yè)文化。由于經(jīng)濟(jì)形勢、產(chǎn)業(yè)政策、技術(shù)進(jìn)步、行業(yè)狀況以及不可抗力等因素發(fā)生重大變化，需要對發(fā)展戰(zhàn)略做出調(diào)整的，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定權(quán)限和程序調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略。（二）發(fā)展戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確發(fā)展戰(zhàn)略面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)，以及這些風(fēng)險(xiǎn)可能導(dǎo)致的后果。（1）缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施不到位，導(dǎo)致企業(yè)盲目發(fā)展，難以形成競爭優(yōu)勢，喪失發(fā)展機(jī)遇和動(dòng)力。（2）發(fā)展戰(zhàn)略過于激進(jìn)，脫離企業(yè)實(shí)際能力或偏離主業(yè)，導(dǎo)致企業(yè)過度擴(kuò)張、經(jīng)營失控甚至失

57、敗。（3）發(fā)展戰(zhàn)略頻繁變動(dòng)，導(dǎo)致企業(yè)資源嚴(yán)重浪費(fèi)，最后危及企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展。（三）發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對措施針對上述風(fēng)險(xiǎn)及影響，企業(yè)采取的應(yīng)對措施包括以下幾方面的內(nèi)容。（1）企業(yè)健全組織機(jī)構(gòu)，在董事會下設(shè)立戰(zhàn)略委員會，或指定專門機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)發(fā)展戰(zhàn)略管理工作。同時(shí)，對戰(zhàn)略委員會的成員素質(zhì)、工作規(guī)范也提出相應(yīng)要求。（2）應(yīng)在充分調(diào)查研究、科學(xué)分析預(yù)測和廣泛征求意見的基礎(chǔ)上制定發(fā)展目標(biāo)，而不是靠拍腦袋，盲目制定發(fā)展戰(zhàn)略。在制定目標(biāo)過程中，應(yīng)綜合考慮宏觀經(jīng)濟(jì)政策、國內(nèi)外市場需求變化、技術(shù)發(fā)展趨勢、行業(yè)及競爭對手狀況、可利用資源水平和自身優(yōu)勢與劣勢等影響因素。（3）強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展目標(biāo)制定，明確發(fā)展

58、的階段性和發(fā)展程度，確定每個(gè)發(fā)展階段的具體目標(biāo)、工作任務(wù)和實(shí)施路徑。（4）董事會從全局性、長期性和可行性等維度，嚴(yán)格審議戰(zhàn)略委員會提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案，之后再報(bào)經(jīng)股東（大）會批準(zhǔn)實(shí)施。（5）從抓實(shí)施的角度，要求企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，制訂年度工作計(jì)劃，編制全面預(yù)算，將年度目標(biāo)分解、落實(shí)，以確保發(fā)展戰(zhàn)略的有效實(shí)施。（6）設(shè)立發(fā)展戰(zhàn)略后實(shí)施評估制度，要求戰(zhàn)略委員會加強(qiáng)對發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施情況的監(jiān)控，定期收集和分析相關(guān)信息。對發(fā)現(xiàn)明顯偏離發(fā)展戰(zhàn)略的情況，要求及時(shí)報(bào)告；確需對發(fā)展戰(zhàn)略做出調(diào)整，企業(yè)要遵循規(guī)定的權(quán)限和程序調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略。委托代理理論20世紀(jì)70年代，面對美國公司經(jīng)濟(jì)下滑而經(jīng)理層卻牢牢掌握公司控制權(quán)的事實(shí)

59、，一批學(xué)者開始將矛頭指向公司經(jīng)理層，把美國公司經(jīng)濟(jì)的下滑歸罪于公司管理層，委托代理理論應(yīng)運(yùn)而生。（一）所有者與管理層之間的利益沖突界定為企業(yè)的代理問題委托代理理論認(rèn)為，公司治理問題是伴隨著委托代理問題的出現(xiàn)而產(chǎn)生的。由于現(xiàn)代股份有限公司股權(quán)日益分散，經(jīng)營管理的復(fù)雜性與專業(yè)化程度不斷增加，公司的所有者一股東通常不再直接作為公司的經(jīng)營者，而是作為委托人，將公司的經(jīng)營權(quán)委托給職業(yè)經(jīng)理人；職業(yè)經(jīng)理人作為代理人接受股東的委托，代理經(jīng)營企業(yè)，股東與經(jīng)理層之間的委托代理關(guān)系由此產(chǎn)生。由于公司的所有者和經(jīng)營者之間存在委托代理關(guān)系，兩者之間因利益不一致而產(chǎn)生代理成本，并可能最終導(dǎo)致公司經(jīng)營成本增加的問題，就稱為

60、代理問題。（二）所有者與管理層之間的利益沖突將引發(fā)代理成本現(xiàn)代公司治理問題在于剩余風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者一股東或“委托人”不能確定公司管理者或“代理人”是否根據(jù)股東的利益行事。由此產(chǎn)生的成本，以及為防止這種行為而進(jìn)行的監(jiān)督和約束費(fèi)用被稱為“代理成本”。代理成本主要包括代理人的選聘費(fèi)用、代理人的報(bào)酬、監(jiān)督成本、代理人的職務(wù)消費(fèi)和經(jīng)營損失等，與此對應(yīng)的自理成本包括學(xué)習(xí)管理知識的成本、因?yàn)榻?jīng)營不專業(yè)造成的損失等。代理問題及代理成本存在的條件包括：（1）委托人與代理人的利益不一致一一由于代理人的利益可能與公司的利益不一致，代理人最大化自身利益的行為可能會損害公司的整體利益；（2）信息不對稱一委托人無法完全掌握代理