國(guó)際營(yíng)銷學(xué)第十四章國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷組織和控制課件

1、國(guó)際營(yíng)銷學(xué)第十四章國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷組織和控制國(guó)際營(yíng)銷學(xué)第十四章國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷組織和控制第一節(jié)國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷組織第一節(jié)國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷組織一、市場(chǎng)營(yíng)銷組織的目標(biāo)企業(yè)在不同的發(fā)展階段會(huì)有不同的發(fā)展目標(biāo)，將這些目標(biāo)細(xì)化在營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)方面，歸納起來(lái)大致有以下幾點(diǎn)：（一）市場(chǎng)需求反饋快速化營(yíng)銷策略應(yīng)該不斷適應(yīng)外部環(huán)境的變化，并對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的需求變化做出積極的反應(yīng)。在信息化高度發(fā)達(dá)的今天，大量的市場(chǎng)信息都會(huì)及時(shí)地匯集到營(yíng)銷調(diào)研部門(mén)及企業(yè)的營(yíng)銷人員。在了解到市場(chǎng)變化后，從新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)到價(jià)格的確定以及營(yíng)銷組合的其他方面都要最快速度的做出相應(yīng)的調(diào)整和反應(yīng)，才能適應(yīng)現(xiàn)代營(yíng)銷的要求。（二）市場(chǎng)營(yíng)銷效率最大化效率通常是結(jié)果與努力的比

2、率。從組織的角度講，效率要通過(guò)企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)化和程序化來(lái)實(shí)現(xiàn)。企業(yè)內(nèi)部存在許多專業(yè)化部門(mén)，為避免這些部門(mén)間的矛盾和沖突，營(yíng)銷組織要充分發(fā)揮協(xié)調(diào)與控制功能，確定各自的權(quán)利和責(zé)任，盡可能的保持營(yíng)銷工作的效率最大化。（三）消費(fèi)者利益最大化市場(chǎng)營(yíng)銷觀念就是把消費(fèi)者利益放在第一位。這個(gè)責(zé)任主要由營(yíng)銷組織來(lái)承擔(dān)。在管理高層設(shè)立營(yíng)銷組織來(lái)確保消費(fèi)者的利益不受到損害。一、市場(chǎng)營(yíng)銷組織的目標(biāo)企業(yè)在不同的發(fā)展階段會(huì)有不同的發(fā)展目二、國(guó)際營(yíng)銷組織的設(shè)計(jì)原則（一）系統(tǒng)原則 （二）最佳經(jīng)濟(jì)效益原則 （三）集權(quán)與分權(quán)統(tǒng)一原則 （四）分工協(xié)作原則 （五）命令統(tǒng)一原則二、國(guó)際營(yíng)銷組織的設(shè)計(jì)原則（一）系統(tǒng)原則 （一）系統(tǒng)原則企

3、業(yè)是一個(gè)有機(jī)的整體，必須系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。國(guó)際企業(yè)營(yíng)銷組織的設(shè)置必須服從并服務(wù)于營(yíng)銷目標(biāo)，與營(yíng)銷目標(biāo)保持高度一致。在設(shè)計(jì)營(yíng)銷組織時(shí)，應(yīng)堅(jiān)持目標(biāo)導(dǎo)向，任何職位的設(shè)置都應(yīng)考慮是否是實(shí)現(xiàn)企業(yè)營(yíng)銷目標(biāo)所需要的。凡是與營(yíng)銷目標(biāo)無(wú)關(guān)的職位，應(yīng)堅(jiān)決取消。對(duì)于那些可有可無(wú)，與營(yíng)銷目標(biāo)關(guān)系不大的職位，應(yīng)盡可能與其他職位合并。同時(shí)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要與企業(yè)外部大環(huán)境相適應(yīng)，要從動(dòng)態(tài)的角度考慮企業(yè)與員工以及外部環(huán)境的關(guān)系。要使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)具有整體性，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須有較強(qiáng)的適應(yīng)性。根據(jù)外部環(huán)境的變化隨時(shí)做出調(diào)整。職工個(gè)人業(yè)績(jī)構(gòu)成部門(mén)和子公司業(yè)績(jī)，進(jìn)而構(gòu)成整個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)。因此，企業(yè)在建立營(yíng)銷組織時(shí)，要依據(jù)企業(yè)總

4、目標(biāo)，為企業(yè)每個(gè)層次和部門(mén)制定子目標(biāo)，各個(gè)部門(mén)又為本部門(mén)的職工制定個(gè)體個(gè)人目標(biāo)，從而構(gòu)成一個(gè)目標(biāo)體系。（一）系統(tǒng)原則（二）最佳經(jīng)濟(jì)效益原則許多因素不會(huì)影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)層次或部門(mén)的多少，諸如目標(biāo)市場(chǎng)環(huán)境、產(chǎn)品、渠道的狀況，促銷的力度，以及信息反饋速度等。無(wú)論企業(yè)采用的多層次或少層次組織結(jié)構(gòu)，其目標(biāo)是一致的，即提高組織效率，創(chuàng)造出最佳經(jīng)濟(jì)效益。（二）最佳經(jīng)濟(jì)效益原則許多因素不會(huì)影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)層次或部（三）集權(quán)與分權(quán)統(tǒng)一原則集權(quán)是把權(quán)力集中于高層領(lǐng)導(dǎo)，分權(quán)是將權(quán)力分散于組織的各個(gè)層次。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。集權(quán)有利于集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，加強(qiáng)對(duì)整個(gè)組織的控制，有利于協(xié)調(diào)組織的各項(xiàng)活

5、動(dòng)，提高工作效率；有利于充分發(fā)揮高層領(lǐng)導(dǎo)的聰明才智和領(lǐng)導(dǎo)能力。但是權(quán)力高度集中，企業(yè)的其他人只有責(zé)任而沒(méi)有權(quán)力，會(huì)使得管理層次增多，信息溝通渠道變長(zhǎng)，子公司缺乏獨(dú)立性和自主權(quán)，高層領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)擔(dān)過(guò)重。分權(quán)正好相反，它便利管理層次減少；信息溝通渠道縮短；高層管理層可以從具體的事務(wù)中解脫出來(lái)，集中精力抓大事；又有利于調(diào)動(dòng)基層管理人員的積極性和主動(dòng)性。而權(quán)力過(guò)于分散，企業(yè)就無(wú)法形成一個(gè)有機(jī)的整體。也有可能失去對(duì)整個(gè)組織的控制。因此，權(quán)力過(guò)于集中和過(guò)于分散，都不利于發(fā)揮整個(gè)組織的作用。因此，企業(yè)各層次和部門(mén)之間應(yīng)該分工明確，有責(zé)有權(quán)，構(gòu)成一個(gè)既相互合作又相互監(jiān)督和制約的有機(jī)整體，一般而言，集權(quán)應(yīng)以不妨礙基

6、層人員的積極性的發(fā)揮為限，分權(quán)應(yīng)以不失去對(duì)下級(jí)的有效控制為限。這樣才能使組織結(jié)構(gòu)在實(shí)現(xiàn)企業(yè)營(yíng)銷目標(biāo)的過(guò)程中發(fā)揮最佳效果。（三）集權(quán)與分權(quán)統(tǒng)一原則（四）分工協(xié)作原則分工與協(xié)作是社會(huì)化大生產(chǎn)的客觀要求。企業(yè)在設(shè)計(jì)營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)時(shí)，要充分考慮這一客觀要求。企業(yè)首先在組織內(nèi)部進(jìn)行分工，明確處個(gè)部門(mén)和各個(gè)崗位的工作內(nèi)容、工作范圍、解決干什么的問(wèn)題。專業(yè)化分工有利于發(fā)揮企業(yè)員工個(gè)人的聰明才智，使得一個(gè)人逐漸成為這方面的專門(mén)人才；有利于降低培訓(xùn)費(fèi)用；有利于減少非生產(chǎn)性時(shí)間；有利于采用專門(mén)的設(shè)備。營(yíng)銷工作的專業(yè)化，已成為現(xiàn)代營(yíng)銷管理發(fā)展的一大趨勢(shì)。有分工就必然有協(xié)作。協(xié)作包括縱向協(xié)作和橫向協(xié)作?？v向協(xié)作是縱向等

7、級(jí)鏈各環(huán)節(jié)之間的協(xié)作。橫向協(xié)作是各部門(mén)、各個(gè)崗位之間的協(xié)作。分工與協(xié)作二者之間有著密切的內(nèi)在聯(lián)系。一般而言，分工越細(xì)，專業(yè)化水平越高，責(zé)任越明確，工作效率越高，但是分工過(guò)細(xì)，會(huì)造成機(jī)構(gòu)增多，協(xié)調(diào)工作量增大等問(wèn)題，使協(xié)調(diào)工作變得較為困難。相反，分工較粗，組織機(jī)構(gòu)可以減少，協(xié)調(diào)工作量可以減少，利于培養(yǎng)多面手。但是分工較粗，專業(yè)化水平就較低，工作效率會(huì)隨之而受到影響，并且容易產(chǎn)生相互推諉責(zé)任的現(xiàn)象，分工粗細(xì)，各有利弊。企業(yè)可根據(jù)需要和可能做出合理的選擇。（四）分工協(xié)作原則（五）命令統(tǒng)一原則在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中，盡管企業(yè)組織結(jié)構(gòu)日益多樣化，縱橫關(guān)系極為復(fù)雜，但命令統(tǒng)一原則仍然是必要的。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)論

8、是在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中還是在營(yíng)銷活動(dòng)中，都必須遵循這一原則。命令統(tǒng)一原則的實(shí)質(zhì)，就是在管理工作中實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，形成統(tǒng)一的指揮中心，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)。命令統(tǒng)一原則要求各管理層形成一條等級(jí)鏈。從高到低的等級(jí)鏈必須是連續(xù)的，不能中斷或有缺口。每一級(jí)只能有一個(gè)最高行政主管，統(tǒng)一負(fù)責(zé)本級(jí)內(nèi)的全部工作，下級(jí)組織只接受一個(gè)上級(jí)組織的命令和指揮。對(duì)上級(jí)的命令和指揮，下級(jí)必須無(wú)條件服從，不得各自為政，各行其是。下級(jí)只能向直接上級(jí)請(qǐng)示匯報(bào)工作，不能越級(jí)請(qǐng)示匯報(bào)。如有不同意見(jiàn)，可以越級(jí)上訴，上級(jí)不能越級(jí)指揮下級(jí)，以維護(hù)下級(jí)組織的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，但可以越級(jí)檢查工作。（五）命令統(tǒng)一原則三、國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)的分類企業(yè)在發(fā)展，企業(yè)的

9、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略也在發(fā)展。美國(guó)學(xué)者錢(qián)德勒提出了“結(jié)構(gòu)跟緊戰(zhàn)略”，以說(shuō)明組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)策略之間的關(guān)系，組織結(jié)構(gòu)一般會(huì)隨企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的新需要而加以調(diào)整。實(shí)際上，一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的過(guò)程中，企業(yè)的營(yíng)銷組織也從國(guó)內(nèi)營(yíng)銷機(jī)構(gòu)的附屬逐步演變?yōu)槿驒C(jī)構(gòu)。一般來(lái)說(shuō)，國(guó)際企業(yè)營(yíng)銷組織的基本形式歸納起來(lái)，有四種主要形式： 地域型組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)、職能型組織結(jié)構(gòu)、矩陣型組織結(jié)構(gòu)等。三、國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)的分類(一)地域型組織結(jié)構(gòu)所謂地域型結(jié)構(gòu)是指企業(yè)按其所從事?tīng)I(yíng)銷活動(dòng)的地區(qū)來(lái)設(shè)計(jì)其營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)通常從市場(chǎng)全球化和經(jīng)營(yíng)國(guó)際化角度出發(fā)，根據(jù)國(guó)際營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃中的目標(biāo)和重點(diǎn)，按地理區(qū)域設(shè)置組織結(jié)構(gòu)

10、，地域型組織結(jié)構(gòu)如圖14.1。采用這種組織形式的企業(yè)，按地區(qū)業(yè)務(wù)分部，主要經(jīng)營(yíng)責(zé)任由地區(qū)總經(jīng)理負(fù)責(zé)?？偛考捌渌璧穆毮懿块T(mén)則從事全球性發(fā)展戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)和控制，地區(qū)業(yè)務(wù)部門(mén)控制和協(xié)調(diào)該地區(qū)的所有職能。(一)地域型組織結(jié)構(gòu)所謂地域型結(jié)構(gòu)是指企業(yè)按其所從事?tīng)I(yíng)銷活國(guó)際營(yíng)銷學(xué)第十四章國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷組織和控制地域型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)主要是有利于發(fā)揮企業(yè)的整體利益；有利于直線職權(quán)和職責(zé)的明確委派；有利于產(chǎn)品銷售和生產(chǎn)的協(xié)調(diào)發(fā)展；較好地發(fā)揮了集權(quán)和分權(quán)的各自優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)既具有較強(qiáng)的靈活反應(yīng)能力又擁有統(tǒng)籌規(guī)劃的整體優(yōu)勢(shì)。這一組織結(jié)構(gòu)的明顯缺點(diǎn)是需要大量的執(zhí)行經(jīng)理來(lái)有效地管理該機(jī)構(gòu)組織；由于沒(méi)有專人負(fù)責(zé)特定產(chǎn)品的

11、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，從而可能造成單項(xiàng)產(chǎn)品管理上的混亂；也可能導(dǎo)致各地區(qū)各自為政從而犧牲全局利益。這種組織形式主要適用于各地區(qū)市場(chǎng)差別較大，而各地區(qū)的內(nèi)部市場(chǎng)之間差異較?。划a(chǎn)品系列較少，產(chǎn)品關(guān)聯(lián)性較強(qiáng)的、技術(shù)性能較穩(wěn)定的國(guó)際企業(yè)。某些食品加工，醫(yī)藥和石油企業(yè)大多具有上述特點(diǎn)。當(dāng)產(chǎn)品系列復(fù)雜，按地區(qū)組織不容易處理好產(chǎn)品的發(fā)展與分配，各子公司間的技術(shù)傳播等問(wèn)題時(shí)，國(guó)際企業(yè)便轉(zhuǎn)向按產(chǎn)品劃分的組織形式。地域型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)主要是有利于發(fā)揮企業(yè)的整體利益；有利于直（二） 產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)指企業(yè)根據(jù)其所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品類別來(lái)設(shè)計(jì)其營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)。采用這一組織形式的國(guó)際企業(yè)通常是有多少個(gè)產(chǎn)品大類，就設(shè)立多少個(gè)產(chǎn)品部

12、，由各產(chǎn)品部經(jīng)理負(fù)責(zé)全球營(yíng)銷活動(dòng)。產(chǎn)品營(yíng)銷經(jīng)理的職責(zé)是制定產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃，并付諸實(shí)施監(jiān)測(cè)其結(jié)果和改進(jìn)措施。國(guó)際企業(yè)在總部一級(jí)還另設(shè)有地區(qū)專職人員負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)該地區(qū)內(nèi)的各種產(chǎn)品的業(yè)務(wù)活動(dòng)。見(jiàn)圖14.2。（二） 產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)國(guó)際營(yíng)銷學(xué)第十四章國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷組織和控制這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)： 靈活性，當(dāng)企業(yè)涉足新的產(chǎn)品領(lǐng)域時(shí)，只要在組織結(jié)構(gòu)上增加一個(gè)新的產(chǎn)品系列部就行了；有助于企業(yè)對(duì)各個(gè)產(chǎn)品系列給予足夠的重視，防止企業(yè)忽視開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和那些銷售量雖小但有發(fā)展?jié)摿Φ漠a(chǎn)品；此方法的顯著特征是分權(quán)化，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)有很大的主動(dòng)性和積極性；對(duì)國(guó)外市場(chǎng)變化反應(yīng)敏感，增加新產(chǎn)品和減少老產(chǎn)品對(duì)綜合整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)沒(méi)有多大影響；可以比較

13、穩(wěn)定地控制管理產(chǎn)品生命周期。產(chǎn)品部經(jīng)理可以根據(jù)國(guó)際市場(chǎng)對(duì)其產(chǎn)品的需求變化及時(shí)調(diào)整營(yíng)銷策略，清除滯銷品種，增添創(chuàng)新產(chǎn)品和短線產(chǎn)品；有利于優(yōu)化企業(yè)的投資結(jié)構(gòu)。按產(chǎn)品線設(shè)立直線部門(mén)，便于部門(mén)經(jīng)理搞好市場(chǎng)調(diào)研、開(kāi)發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品、爭(zhēng)取最佳經(jīng)濟(jì)效益，優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)；便于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)比和評(píng)估各不同產(chǎn)品部門(mén)對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，為資金投向效益最佳部門(mén)提供了依據(jù)；同時(shí)，由于有專門(mén)的產(chǎn)品經(jīng)理，那些較小品牌產(chǎn)品可以不被忽視。這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：不過(guò)該組織結(jié)構(gòu)也存在不少缺陷： 缺乏整體觀念，各產(chǎn)品部這間會(huì)發(fā)生協(xié)調(diào)問(wèn)題，會(huì)為保持各自產(chǎn)品的利益而發(fā)生磨擦；部門(mén)沖突，產(chǎn)品經(jīng)理們未必能獲得足夠的權(quán)威，以保證他們有效地履行職責(zé)。這就要求他們得

14、靠勸說(shuō)的方法取得廣告部門(mén)、銷售部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)和其他部門(mén)的配合與支持；多頭領(lǐng)導(dǎo)，由于權(quán)責(zé)劃分不清，下級(jí)可能會(huì)得到多方面的指令；領(lǐng)導(dǎo)的偏向性，被提升到公司總部職位上的原部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)，可能對(duì)他們?nèi)吻暗漠a(chǎn)品線有偏向性，可能會(huì)出現(xiàn)某些產(chǎn)品線被疏忽在一邊的情況。產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)最適用于具有下述特點(diǎn)的企業(yè)。該企業(yè)有多種多樣的最終用戶；該企業(yè)是既生產(chǎn)工業(yè)用品又生產(chǎn)消費(fèi)品的大型企業(yè)；實(shí)行國(guó)外銷售當(dāng)?shù)鼗a(chǎn)的企業(yè)；非常多樣化的產(chǎn)品線和高層次的技術(shù)能力。不過(guò)該組織結(jié)構(gòu)也存在不少缺陷：（三）職能型組織結(jié)構(gòu)所謂職能型組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)根據(jù)其主要管理職能設(shè)立有關(guān)部門(mén)，按市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、人事、研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)職能等職能分部，各部由一名總

15、經(jīng)理負(fù)責(zé)該方面的全球業(yè)務(wù)。見(jiàn)圖14.3（三）職能型組織結(jié)構(gòu)國(guó)際營(yíng)銷學(xué)第十四章國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷組織和控制這種組織結(jié)構(gòu)形式要求企業(yè)擁有高度專業(yè)化的人才。由于各職能部門(mén)專業(yè)人才的集中，因此由企業(yè)集中的職能參謀部門(mén)主要是有助于統(tǒng)一和綜合各個(gè)職能，而不是向各職能部門(mén)提供另外的專門(mén)知識(shí)。任何職能部門(mén)的一切業(yè)務(wù)活動(dòng)圍繞企業(yè)主要職能展開(kāi)，美國(guó)通用汽車(chē)公司以及一些大的歐洲企業(yè)，由于產(chǎn)品生產(chǎn)比較集中，且市場(chǎng)較為穩(wěn)定，歷來(lái)采用這種企業(yè)組織形式。所以，產(chǎn)品范圍相對(duì)狹小或產(chǎn)品較為標(biāo)準(zhǔn)化，在市場(chǎng)上已站穩(wěn)腳跟，沒(méi)有強(qiáng)手競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)可以采用這種組織形式。這種組織結(jié)構(gòu)形式要求企業(yè)擁有高度專業(yè)化的人才。由于各職能部門(mén)職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)

16、點(diǎn)是可以使企業(yè)把管理側(cè)重點(diǎn)放在內(nèi)部功能上，每個(gè)職能區(qū)域都能取得規(guī)模效益；節(jié)省企業(yè)人力，因?yàn)閷I(yè)化經(jīng)理對(duì)整個(gè)企業(yè)維持主線控制或集中控制，專業(yè)的重復(fù)設(shè)置降低到最低程度；此外，成本核算和利潤(rùn)獲取的主要職責(zé)集中在企業(yè)高層，子公司不存在利潤(rùn)換算問(wèn)題，不會(huì)產(chǎn)生利潤(rùn)中心彼此沖突的情況。職能型組織結(jié)構(gòu)的主要不足是：需要重復(fù)安排地區(qū)專家，且這些專家之間難以協(xié)調(diào)；生產(chǎn)活動(dòng)和市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)分離；職能部門(mén)經(jīng)理不可能具有每種產(chǎn)品專業(yè)知識(shí)，所以開(kāi)展多種經(jīng)營(yíng)困難；此外，經(jīng)理人員易滋長(zhǎng)過(guò)于強(qiáng)調(diào)本部門(mén)職能的狹隘看法。由于這類形式企業(yè)對(duì)其所屬各子（分）公司多頭控制，因而有此國(guó)際企業(yè)轉(zhuǎn)向采取按地域組織形式。職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是可以

17、使企業(yè)把管理側(cè)重點(diǎn)放在內(nèi)部功能上，（四）矩陣型組織結(jié)構(gòu) 矩陣型組織結(jié)構(gòu)兼顧地域和產(chǎn)品兩大變量在營(yíng)銷決策中的重要性，適應(yīng)于產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)高度多樣化并且地域經(jīng)營(yíng)也高度多樣化的國(guó)際企業(yè)。許多跨國(guó)公司為了幫助計(jì)劃、組織和控制相互依賴的業(yè)務(wù)、關(guān)鍵資源和戰(zhàn)略以及地理區(qū)域，采用了矩陣結(jié)構(gòu)?？逻_(dá)公司是一個(gè)以營(yíng)業(yè)單位為基礎(chǔ)的矩陣系統(tǒng)，其業(yè)務(wù)是由一個(gè)全球營(yíng)業(yè)單位推動(dòng)，并由地域組織來(lái)實(shí)施。地域組織及其在各國(guó)的分支機(jī)構(gòu)充當(dāng)著各個(gè)自治的生產(chǎn)機(jī)構(gòu)之間的“粘合劑”。矩陣型組織結(jié)構(gòu)見(jiàn)圖14.4所示。（四）矩陣型組織結(jié)構(gòu)國(guó)際營(yíng)銷學(xué)第十四章國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷組織和控制由于每一基本組織形式都有其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，因此將兩個(gè)或兩個(gè)以上的基本形式相混合

18、的目的在于取長(zhǎng)補(bǔ)短，充分發(fā)揮每種形式的優(yōu)勢(shì)，其結(jié)果，相對(duì)于其他簡(jiǎn)單的組織形式來(lái)說(shuō)，矩陣型組織結(jié)構(gòu)要復(fù)雜得多。矩陣型組織結(jié)構(gòu)集中了上述各種組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。其主要內(nèi)容是企業(yè)一級(jí)設(shè)置的職能部門(mén)沒(méi)有直接的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。向上對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)，向下僅具有參謀作用，按地理區(qū)域設(shè)置的職能部門(mén)，由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)企業(yè)所有產(chǎn)品在該地區(qū)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；按產(chǎn)品線設(shè)置部門(mén)，也由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)該產(chǎn)品大類在世界各地的銷售活動(dòng)；企業(yè)產(chǎn)品在某一特定地區(qū)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)同時(shí)受該區(qū)域部和有關(guān)產(chǎn)品部的雙重領(lǐng)導(dǎo)。矩陣型組織機(jī)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)在于能應(yīng)對(duì)復(fù)雜的業(yè)務(wù)環(huán)境的需要；能綜合分析多種環(huán)境因素；應(yīng)變能力也較強(qiáng)，較好地解決了市場(chǎng)反應(yīng)靈活與規(guī)模經(jīng)濟(jì)之間的矛

19、盾；加強(qiáng)了公司總部對(duì)各個(gè)區(qū)域的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的體育場(chǎng)和控制；加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部之間的協(xié)作，能集中各種專門(mén)人員的知識(shí)技能，又不增加編制，組建方便，適應(yīng)性強(qiáng)，有利于提高效率。此外，這種結(jié)構(gòu)試圖創(chuàng)造一種協(xié)同力，使經(jīng)理人員相互依賴和協(xié)作，具有整體觀念，能根據(jù)對(duì)整修個(gè)企業(yè)而不只是僅對(duì)某個(gè)部門(mén)的影響來(lái)判別是非，某項(xiàng)決策的得失。由于每一基本組織形式都有其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，因此將兩個(gè)或兩個(gè)以上的不足之處在矩陣型組織結(jié)構(gòu)中，某些經(jīng)理需要向兩層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，正是因?yàn)橛行Q策的制定不是基于直線型的授權(quán)，導(dǎo)致決策除了要受到技術(shù)因素的影響外，還要受到人際關(guān)系和政治因素的影響，容易引起矛盾和磨擦，產(chǎn)品部和區(qū)域部則更多地從自身利益出發(fā)來(lái)考慮問(wèn)題

20、；組織結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜，基層部門(mén)要同時(shí)受區(qū)域部和各產(chǎn)品部的領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督，檢查和評(píng)估；這種組織形式將會(huì)造成大量的管理費(fèi)用支出，影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益；雙重指令體系和雙重核查體系會(huì)造成額外的管理費(fèi)用，抵消了一部分效率；過(guò)于分權(quán)化，穩(wěn)定性差。因此，矩陣型組織不僅要求其在形式是矩陣組織的，更要求公司的管理行為、組織文化和技術(shù)系統(tǒng)出現(xiàn)根本的變化。在矩陣型組織里，影響力是建立在技術(shù)能力和人際交往的基礎(chǔ)上的，而不是靠權(quán)力獲得的。在采用矩陣型組織結(jié)構(gòu)時(shí)，產(chǎn)品和地區(qū)兩個(gè)維度在子公司層面上會(huì)有重疊，兩者都參加地方的決策和計(jì)劃過(guò)程。地區(qū)經(jīng)理們會(huì)強(qiáng)調(diào)其對(duì)環(huán)境因素負(fù)有責(zé)任，而產(chǎn)品經(jīng)理們則更注重成本效益和產(chǎn)品的的全球性競(jìng)爭(zhēng)。矩陣型

21、結(jié)構(gòu)正是有意識(shí)地創(chuàng)立了一個(gè)雙重焦點(diǎn)，將由于出發(fā)點(diǎn)不同所引起的沖突充分暴露出來(lái)，然后進(jìn)行客觀地分析，以求更好地解決問(wèn)題。 不足之處在矩陣型組織結(jié)構(gòu)中，某些經(jīng)理需要向兩層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，正是四、設(shè)計(jì)國(guó)際營(yíng)銷組織應(yīng)考慮的因素國(guó)際營(yíng)銷組織的目標(biāo)是協(xié)調(diào)本企業(yè)在其海外市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。為了有效地推進(jìn)國(guó)際營(yíng)銷活動(dòng)，企業(yè)必須設(shè)計(jì)最恰當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)。有兩類因素對(duì)設(shè)計(jì)發(fā)生影響。一類是企業(yè)內(nèi)部因素，另一類是企業(yè)外部因素。一個(gè)合適的組織結(jié)構(gòu)決不會(huì)是永久性的，企業(yè)經(jīng)常改變其組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)新的需要。企業(yè)在設(shè)計(jì)營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)時(shí)，通常應(yīng)考慮以下幾個(gè)方面的因素：（一）分析營(yíng)銷組織環(huán)境（二）確定營(yíng)銷組織內(nèi)部的各項(xiàng)活動(dòng)（三）設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)（四

22、）配備組織人員（五）檢查和評(píng)價(jià)營(yíng)銷組織四、設(shè)計(jì)國(guó)際營(yíng)銷組織應(yīng)考慮的因素國(guó)際營(yíng)銷組織的目標(biāo)是協(xié)調(diào)本（一）分析營(yíng)銷組織環(huán)境任何一個(gè)營(yíng)銷組織都在不斷變化著的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中運(yùn)行著，并受這些環(huán)境因素的制約。特別是國(guó)際營(yíng)銷，對(duì)營(yíng)銷組織影響最為明顯的是市場(chǎng)因素、產(chǎn)品因素、競(jìng)爭(zhēng)因素、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)程度、企業(yè)狀況、以及最高管理層的觀念等等。 產(chǎn)品因素 市場(chǎng)因素 競(jìng)爭(zhēng)因素 企業(yè)因素（一）分析營(yíng)銷組織環(huán)境任何一個(gè)營(yíng)銷組織都在不斷變化著的社會(huì) 產(chǎn)品因素所謂產(chǎn)品因素是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品大類的多少及其相關(guān)程度。企業(yè)應(yīng)根據(jù)其產(chǎn)品特性選擇相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。產(chǎn)品多樣化的企業(yè)，應(yīng)采用產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)，以便于對(duì)各類產(chǎn)品的營(yíng)銷工作進(jìn)行有效的管

23、理和監(jiān)督。從產(chǎn)品生命周期看，企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略和營(yíng)銷組織要依據(jù)產(chǎn)品生命周期的不同階段做相應(yīng)地改變。通常，在介紹期，企業(yè)往往建立臨時(shí)的組織向市場(chǎng)投放產(chǎn)品，以便迅速地對(duì)市場(chǎng)行為做出反應(yīng)；在成長(zhǎng)期，企業(yè)要建立有效的營(yíng)銷組織如市場(chǎng)導(dǎo)向型矩陣組織，確立自己強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)地位。因?yàn)檫@時(shí)消費(fèi)需求增大，利潤(rùn)不斷上升，吸引了大批競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入該市場(chǎng)；在成熟期，消費(fèi)需求穩(wěn)定，利潤(rùn)開(kāi)始下降，于是企業(yè)必須建立高效率的組織結(jié)構(gòu)以獲取最大利潤(rùn)；而在衰退期，由于產(chǎn)品需求減弱，這時(shí)企業(yè)為了保持原有的利潤(rùn)水平，開(kāi)始精簡(jiǎn)組織結(jié)構(gòu)，有時(shí)也可能臨時(shí)設(shè)立機(jī)構(gòu)，幫助重新開(kāi)拓產(chǎn)品市場(chǎng)。 產(chǎn)品因素 市場(chǎng)因素市場(chǎng)因素首先指市場(chǎng)的穩(wěn)定程度，通常來(lái)講，市場(chǎng)

24、越不穩(wěn)定，營(yíng)銷組織就越需要改變，它必須隨著市場(chǎng)變化及時(shí)調(diào)整內(nèi)部結(jié)構(gòu)和資源配置方式，如食品和工業(yè)原料市場(chǎng)，消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)行為、分銷渠道、產(chǎn)品供應(yīng)等在一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)，變化不大，并且顯得十分穩(wěn)定。而另外一些市場(chǎng)，便如婦女流行用品高層，由于產(chǎn)品生命周期較短，技術(shù)和消費(fèi)需求變化快，因此，這些市場(chǎng)變化多而又不穩(wěn)定。營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)要隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整來(lái)適應(yīng)這種變化。有些企業(yè)經(jīng)營(yíng)地區(qū)范圍很廣，各目標(biāo)市場(chǎng)之間在經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平等環(huán)境方面有較大的差異，企業(yè)可采取地域型組織結(jié)構(gòu)，以期能夠較好地滿足不同市場(chǎng)消費(fèi)者的獨(dú)特需求。 市場(chǎng)因素 競(jìng)爭(zhēng)因素營(yíng)銷組織必須從兩個(gè)方面來(lái)對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)者：一是競(jìng)爭(zhēng)者是誰(shuí)，他們?cè)诟尚┦裁矗欢侨绾螌?duì)競(jìng)爭(zhēng)者行為

25、做出反應(yīng)。企業(yè)必須從應(yīng)付競(jìng)爭(zhēng)的角度使其營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)不斷加以改變和調(diào)整。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)是爭(zhēng)奪市場(chǎng)。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的表現(xiàn)形式主要有質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)、人才競(jìng)爭(zhēng)、分銷及促銷競(jìng)爭(zhēng)等，企業(yè)搜集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情報(bào)的方式也多種多樣，既可以設(shè)立專門(mén)的機(jī)構(gòu)，也可通過(guò)其他部門(mén)獲得；既可依靠外部機(jī)構(gòu)，也可要求本企業(yè)員工為搜集情報(bào)而努力，不同的選擇將直接影響營(yíng)銷組織的構(gòu)成。企業(yè)在搜集到有關(guān)情報(bào)后，還必須制定相應(yīng)的措施，并經(jīng)由營(yíng)銷組織貫徹實(shí)施。 競(jìng)爭(zhēng)因素企業(yè)因素高層管理者的經(jīng)營(yíng)思想對(duì)企業(yè)營(yíng)銷組織的設(shè)計(jì)影響較大。經(jīng)營(yíng)思想的不同勢(shì)必造成營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)的差異。最高管理層對(duì)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的態(tài)度以及對(duì)外籍雇員的看法，對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的選擇

26、有著直接的影響，如果高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層強(qiáng)調(diào)向外發(fā)展能夠大膽使用外籍員工，可建立和使用矩陣型組織結(jié)構(gòu)，否則，可采用較為簡(jiǎn)單的國(guó)際營(yíng)銷組織形式，如建立出口部等。企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模、從事國(guó)際營(yíng)銷的目標(biāo)，企業(yè)在海外經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)數(shù)目，企業(yè)從事國(guó)際營(yíng)銷的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)營(yíng)銷任務(wù)的性質(zhì)、企業(yè)產(chǎn)品的性質(zhì)及產(chǎn)品線的寬度，以及營(yíng)銷活動(dòng)的多元化程度都會(huì)對(duì)設(shè)計(jì)營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響。企業(yè)因素高層管理者的經(jīng)營(yíng)思想對(duì)企業(yè)營(yíng)銷組織的設(shè)計(jì)影響較大（二）確定營(yíng)銷組織內(nèi)部的各項(xiàng)活動(dòng)營(yíng)銷組織內(nèi)部的活動(dòng)主要有兩種類型： 一是職能性活動(dòng)，二是管理性活動(dòng)。 職能性活動(dòng)它涉及營(yíng)銷組織的各個(gè)部門(mén)，范圍相當(dāng)廣泛。有廣告、國(guó)外營(yíng)銷業(yè)務(wù)、情報(bào)收集、革新控制、法律、訂單

27、處理、個(gè)人晉升、計(jì)劃和戰(zhàn)略、定價(jià)、包裝、預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、信貸、消費(fèi)者服務(wù)、經(jīng)銷關(guān)系、分銷、預(yù)測(cè)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品管理、公共關(guān)系、采購(gòu)、高層研究、銷售管理、推銷、海上運(yùn)輸以及倉(cāng)儲(chǔ)等。企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)就要確立各個(gè)職能在營(yíng)銷組織中的地位，以便開(kāi)展有效的競(jìng)爭(zhēng)。（二）確定營(yíng)銷組織內(nèi)部的各項(xiàng)活動(dòng)營(yíng)銷組織內(nèi)部的活動(dòng)主要有兩 管理性活動(dòng)它涉及管任務(wù)中的計(jì)劃、協(xié)調(diào)和控制等方面，企業(yè)通常在分析市場(chǎng)機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上，制定營(yíng)銷戰(zhàn)略。然后再確定相應(yīng)的營(yíng)銷活動(dòng)和組織的專業(yè)化類型。如果企業(yè)產(chǎn)品銷售區(qū)域秀廣，并且每個(gè)區(qū)域的消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)行為與需求存在很大的差異。那么，企業(yè)就要建立地域型組織結(jié)構(gòu)。 管理性活動(dòng)它涉及管任務(wù)中的計(jì)劃、協(xié)調(diào)

28、和控制等方面，企業(yè)（三）設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)和純粹的國(guó)內(nèi)組織相比，國(guó)際組織的基本特征是國(guó)際化程度越高，結(jié)構(gòu)就越復(fù)雜。根據(jù)國(guó)際化程度不同，企業(yè)管理活動(dòng)的外國(guó)組織結(jié)構(gòu)類型也不同。通常有企業(yè)對(duì)其國(guó)際活動(dòng)在組織上很少甚至沒(méi)有正式的組織、國(guó)際分支和全球組織。也可能存在著混合結(jié)構(gòu)，其中一個(gè)市場(chǎng)可能按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，另一個(gè)可能按地域結(jié)構(gòu)。大型的跨國(guó)公司已經(jīng)采用了矩陣型以使產(chǎn)品、地區(qū)和職能相互配合。對(duì)組織結(jié)構(gòu)的分析要注重外部環(huán)境因素，它強(qiáng)調(diào)組織的有效性。但是，營(yíng)銷人員總是希望節(jié)約成本和費(fèi)用，要考慮效率。通常組織的效率表現(xiàn)為以較少的人員以及專業(yè)化較高的程度去實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。這取決于兩個(gè)因素：一是分權(quán)化程度，即權(quán)力分散到什么程

29、度才能使上下級(jí)之間更好地溝通；二是管理寬度，即每一個(gè)上級(jí)所能控制的下級(jí)人數(shù)，假如每一個(gè)職員都是稱職的，那么，分權(quán)化越高，管理寬度越大，則組織效率也就越高。（三）設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)（四）配備組織人員在分析營(yíng)銷組織人員配備時(shí)，有兩種情況需要考慮，即新組織和再造組織。比較而言，再造組織的人員配備要比新組織的人員配備更為復(fù)雜和困難，原因是人們總是不愿意讓原組織發(fā)生變化。他們視再造組織所提供的職位和工作是一種威脅。事實(shí)上，組織經(jīng)過(guò)調(diào)整后，許多人在新的職位上從事原有的工作，這就大大損害了再造組織的功效。同時(shí)，企業(yè)解雇原有的職員或招聘新的職員也非易事?？紤]到社會(huì)安定和員工個(gè)人生活等因素，許多企業(yè)不敢輕易裁員。但是

30、，不論哪種情況，企業(yè)配備組織人員時(shí)必須為每個(gè)職位制定詳細(xì)的工作說(shuō)明書(shū)，從受教育程度、工作經(jīng)驗(yàn)、個(gè)性特征及身體狀況等方面進(jìn)行全面考察。而對(duì)再造組織來(lái)講，還必須重新考核現(xiàn)有員工的水平，以確定他們?cè)谠僭旖M織中的職位。（四）配備組織人員（五）檢查和評(píng)價(jià)營(yíng)銷組織沒(méi)有完美無(wú)缺的組織，也沒(méi)有一勞永逸的組織設(shè)計(jì)，它總是不同程度地存在磨擦和沖突。因此，從營(yíng)銷組織建立之時(shí)，要經(jīng)常檢查、監(jiān)督組織的運(yùn)行狀況，并及時(shí)加以調(diào)整，使它不斷得到發(fā)展。 調(diào)整營(yíng)銷組織的主要原因有： 外部環(huán)境的變化主要指商業(yè)循環(huán)的變化、競(jìng)爭(zhēng)的加劇、新技術(shù)的出現(xiàn)、工會(huì)政策、政府法規(guī)和財(cái)政政策、產(chǎn)品系列或銷售方法的改變等。 組織主管人員的變動(dòng)新的主管

31、人員試圖通過(guò)改組來(lái)體現(xiàn)其管理思想和管理方法。改組是為了證明現(xiàn)存組織結(jié)構(gòu)的缺陷。有些缺陷則是由組織本身的弱點(diǎn)所造成，如管理寬度過(guò)大，層次太多，信息溝通困難，部門(mén)協(xié)調(diào)不夠，決策緩慢等（五）檢查和評(píng)價(jià)營(yíng)銷組織組織內(nèi)部主管人員之間的矛盾，也可以通過(guò)改組來(lái)解決。為了不使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變得呆板、僵化和缺乏效率，企業(yè)必須適當(dāng)?shù)亍⒔?jīng)常地對(duì)組織結(jié)構(gòu)加以重新調(diào)整。重新構(gòu)建改變了現(xiàn)狀和原有的辦事形式、機(jī)構(gòu)，組織中的人員也許不能或不愿意對(duì)結(jié)構(gòu)性變化做出適應(yīng)性調(diào)整。因此，他們會(huì)抵制變化。特別是涉及到職責(zé)和權(quán)力變化時(shí)，這種抵制會(huì)更強(qiáng)烈。為了確保機(jī)構(gòu)組織的和諧，這種變化調(diào)整必須是逐步推進(jìn)的，而不可以用急變的方式進(jìn)行。不能單方

32、面強(qiáng)加結(jié)構(gòu)性的變化。簡(jiǎn)而言之，企業(yè)營(yíng)銷組織的設(shè)計(jì)和發(fā)展大體要遵循以上五個(gè)步驟。而這五個(gè)步驟是相互聯(lián)系、相互作用形成一個(gè)動(dòng)態(tài)有序的過(guò)程。為了保持營(yíng)銷組織的生機(jī)和省略，營(yíng)銷人員就要根據(jù)這一過(guò)程進(jìn)行有效決策。總之，隨著企業(yè)地區(qū)多樣化和產(chǎn)品多樣化戰(zhàn)略的實(shí)施，以及海外銷售比例的增加，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)從簡(jiǎn)單的出口部門(mén)向復(fù)雜的全球地區(qū)或產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)、矩陣組織結(jié)構(gòu)、以及各種混合結(jié)構(gòu)發(fā)展。我們可以利用結(jié)構(gòu)緊跟戰(zhàn)略的思路去推斷某個(gè)企業(yè)組織的形態(tài)和變化，根據(jù)實(shí)際情況不斷的加以修正。組織內(nèi)部主管人員之間的矛盾，也可以通過(guò)改組來(lái)解決。為了不使企第二節(jié) 國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷控制執(zhí)行和控制市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃，是市場(chǎng)營(yíng)銷管理過(guò)程中的重要步驟。

33、由于跨國(guó)經(jīng)營(yíng)在溝通上的隔閡，使國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷比國(guó)內(nèi)市場(chǎng)營(yíng)銷復(fù)雜得多，這使得在市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃的執(zhí)行中會(huì)出現(xiàn)許多意外情況，需要連續(xù)不斷地控制各項(xiàng)市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)。第二節(jié) 國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷控制執(zhí)行和控制市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃，是市場(chǎng)一、市場(chǎng)營(yíng)銷控制的必要性所謂市場(chǎng)營(yíng)銷控制就是對(duì)營(yíng)銷計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程的監(jiān)督和評(píng)價(jià)，并據(jù)以采取適當(dāng)?shù)拇胧┮约m正計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中的偏差，確保既定的營(yíng)銷目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。作為營(yíng)銷管理的主要組成部分，營(yíng)銷控制的必要性取決于企業(yè)管理的分權(quán)程度。從地理區(qū)域來(lái)看，國(guó)際企業(yè)的總公司與子公司或分支機(jī)構(gòu)在地理區(qū)域距離較遠(yuǎn)，各自所處的外部環(huán)境不一，需要及時(shí)溝通信息，協(xié)調(diào)營(yíng)銷策略；從市場(chǎng)角度來(lái)看，國(guó)際企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)分布世界各地，在

34、執(zhí)行營(yíng)銷戰(zhàn)略的過(guò)程中，各分支機(jī)構(gòu)會(huì)出現(xiàn)各種偏差，需要協(xié)調(diào)和控制，從子公司的角度看，各分支機(jī)構(gòu)之間的實(shí)力相差較大。要正確評(píng)估其業(yè)績(jī)，只有加強(qiáng)對(duì)子公司的控制。一、市場(chǎng)營(yíng)銷控制的必要性二、影響國(guó)際營(yíng)銷控制的主要因素（一）控制方式（二）環(huán)境差異和穩(wěn)定性（三）產(chǎn)品性質(zhì)（四）母公司與子公司之間的距離及交通與通信設(shè)施（五）子公司的經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)二、影響國(guó)際營(yíng)銷控制的主要因素（一）控制方式企業(yè)在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)后，一般沿用那些在國(guó)內(nèi)營(yíng)銷中行之有效的控制方式。也就是說(shuō)，市場(chǎng)銷營(yíng)銷人員為了完成營(yíng)銷任務(wù)所使用的營(yíng)銷技巧和方法，以及營(yíng)銷控制的基本原理，在通常情況下不受特定時(shí)期、特定市場(chǎng)條件和市場(chǎng)需求的直接影響。因此，營(yíng)銷控制方

35、式的選擇會(huì)遵從公司的全球控制標(biāo)準(zhǔn)，采用標(biāo)準(zhǔn)化的控制方式。（二）環(huán)境差異和穩(wěn)定性總部與海外子公司所處的環(huán)境差異越大，對(duì)子公司授權(quán)范圍越廣泛，控制子公司的程度就越小。海外子公司所處環(huán)境越不穩(wěn)定，母公司對(duì)子公司的控制越弱。環(huán)境的差異也成為國(guó)際企業(yè)劃分控制單位的重要參考，比如很多跨國(guó)企業(yè)采用地區(qū)型組織結(jié)構(gòu)，成立很多地區(qū)總部，其根據(jù)在于每個(gè)地區(qū)內(nèi)各國(guó)的環(huán)境差異較小，便于實(shí)行統(tǒng)一的控制管理。（一）控制方式（三）產(chǎn)品性質(zhì)國(guó)際營(yíng)銷控制系統(tǒng)的另一個(gè)重要影響因素是產(chǎn)品的性質(zhì)，主要考察產(chǎn)品的技術(shù)性質(zhì)和產(chǎn)品對(duì)文化的敏感性。一些在技術(shù)上比較復(fù)雜的產(chǎn)品常?？梢詫?shí)現(xiàn)良好的控制，這是因?yàn)樵摦a(chǎn)品的用途在各國(guó)市場(chǎng)上具有相似性，這

36、為在國(guó)際層面上實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷控制的標(biāo)準(zhǔn)化提供了基礎(chǔ)。同時(shí)，總部對(duì)文化環(huán)境不敏感的產(chǎn)品，可制定統(tǒng)一的控制標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效評(píng)估方法，而對(duì)文化環(huán)境敏感的產(chǎn)品如快餐和藥物則必須對(duì)營(yíng)銷組合進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，且因無(wú)法實(shí)現(xiàn)全球統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)而增加控制的難度。（三）產(chǎn)品性質(zhì)（四）母公司與子公司之間的距離及交通與通信設(shè)施在相同條件下，其間相距越遠(yuǎn)，控制就越困難，子公司的自主權(quán)也就越大。國(guó)際企業(yè)對(duì)子公司的控制程度還受制于交通和通訊系統(tǒng)的發(fā)展水平。早期的國(guó)際營(yíng)銷者常常通過(guò)馬車(chē)、輪船等交通工具往返于世界各個(gè)市場(chǎng)，總部對(duì)子公司的控制需要工作人員長(zhǎng)途跋涉或者通過(guò)電報(bào)等方式傳遞信息。考慮到當(dāng)時(shí)的旅行速度、往返成本、交通工具的舒適性等因素，絕大

37、多數(shù)跨國(guó)企業(yè)都只是對(duì)子公司實(shí)施非常松散的控制。如今，各種交通和通訊設(shè)施已經(jīng)逐漸發(fā)展起來(lái)，飛機(jī)成為長(zhǎng)途旅行的首選方式，面對(duì)面的交流變得非常方便，這使得跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)理們能夠與分布在世界各地的業(yè)務(wù)單位保持直接聯(lián)系。（五）子公司的經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)海外子公司經(jīng)營(yíng)越好，總部對(duì)其控制會(huì)越松；海外子公司國(guó)際營(yíng)銷業(yè)務(wù)比重越大，總部對(duì)其控制越廣泛；反之，控制相應(yīng)減弱。（四）母公司與子公司之間的距離及交通與通信設(shè)施三、國(guó)際營(yíng)銷控制的程序 國(guó)際營(yíng)銷控制的程度主要分為明確標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效評(píng)估、糾正偏差、選擇控制方法、確定負(fù)責(zé)人員和建立信息反饋系統(tǒng)六個(gè)步驟。三、國(guó)際營(yíng)銷控制的程序（一）明確標(biāo)準(zhǔn)明確標(biāo)準(zhǔn)是指使所有計(jì)劃執(zhí)行人員明確對(duì)其工作

38、進(jìn)行評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)。一般來(lái)說(shuō)，衡量下屬單位業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)就是其完成營(yíng)銷目標(biāo)的情況。而這些目標(biāo)通常都包含在企業(yè)的國(guó)際營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃之中。明確標(biāo)準(zhǔn)又可分為兩步，第一步是確定控制對(duì)象和目標(biāo)，第二步是建立衡量標(biāo)準(zhǔn)和考核指標(biāo)。（二）績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估是指根據(jù)已明確的控制標(biāo)準(zhǔn)對(duì)計(jì)劃執(zhí)行人員的工作進(jìn)行檢查和評(píng)估，以判定是否偏離了標(biāo)準(zhǔn)及偏離的程度。對(duì)下屬機(jī)構(gòu)進(jìn)行評(píng)估的形式主要有進(jìn)行定期和不定期檢查，并建立報(bào)告制度，除報(bào)告制度外，企業(yè)還可建立督導(dǎo)制度，定期對(duì)營(yíng)銷工作進(jìn)行巡回檢查，通過(guò)實(shí)地調(diào)研了解企業(yè)出口營(yíng)銷情況和執(zhí)行營(yíng)銷計(jì)劃的進(jìn)度。在通過(guò)各種方式了解企業(yè)出口經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀之后，母公司還需要對(duì)營(yíng)銷績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，即分析和判斷哪些營(yíng)銷

39、人員完成了預(yù)定目標(biāo)，哪些人員在哪些方面背離了預(yù)定目標(biāo)或出現(xiàn)了偏差。（一）明確標(biāo)準(zhǔn)（三）糾正偏差糾正偏差是指對(duì)偏離了預(yù)定目標(biāo)的子公司提出糾正建議，要求子公司迅速采取措施，以保證計(jì)劃的完成。營(yíng)銷計(jì)劃履行的過(guò)程中產(chǎn)生偏差的原因是多方面的：一是市場(chǎng)發(fā)生了變化，例如消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的需求偏好有所改變，從而導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品銷量下降。二是企業(yè)決策或人員決策的失誤，例如促銷廣告宣傳效果不佳使企業(yè)銷售量下降，市場(chǎng)份額減少，三是營(yíng)銷計(jì)劃本身的問(wèn)題，例如營(yíng)銷目標(biāo)訂得過(guò)高，控制標(biāo)準(zhǔn)選擇不當(dāng)，都可能使實(shí)際情況與計(jì)劃目標(biāo)產(chǎn)生偏差。糾正偏差具體有兩層含義：一是對(duì)于因營(yíng)銷規(guī)劃訂得過(guò)高或因外部環(huán)境突然發(fā)生變化，導(dǎo)致既定目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)，應(yīng)

40、該重新修訂營(yíng)銷規(guī)劃；二是對(duì)于因下屬單位執(zhí)行不力，沒(méi)能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，應(yīng)協(xié)助下屬尋找原因，及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，盡快實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，糾正偏差也可分成兩小步驟，一是分析偏差的原因，二是調(diào)整營(yíng)銷計(jì)劃采取改進(jìn)措施。由于國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷的動(dòng)態(tài)發(fā)展，所以，企業(yè)應(yīng)以不間斷的方式來(lái)審查結(jié)果，并采取措施。（三）糾正偏差（四）選擇控制方法國(guó)際營(yíng)銷機(jī)構(gòu)的控制方法有兩種基本方法可供選擇，直接控制法和間接控制法。直接控制則與國(guó)外營(yíng)銷機(jī)構(gòu)簽訂合同，以及以股東身份參與管理，間接控制法則是通過(guò)讓競(jìng)爭(zhēng)發(fā)揮作用，依賴于相互溝通。如果企業(yè)總部能直接參與其國(guó)際業(yè)務(wù)代理機(jī)構(gòu)的管理，那么就能確保較高控制程度。（五）確定負(fù)責(zé)人無(wú)論是何種組織結(jié)構(gòu)，只要

41、有可能，就應(yīng)將基本職責(zé)定在一人身上，使之有權(quán)對(duì)他人工作進(jìn)行協(xié)調(diào)，以實(shí)現(xiàn)控制，各種組織結(jié)構(gòu)之間應(yīng)需溝通和協(xié)調(diào)，并且在不同層次有人最后負(fù)責(zé)。（四）選擇控制方法（六）建立信息反饋系統(tǒng)信息系統(tǒng)和控制系統(tǒng)是企業(yè)的中樞神經(jīng)系統(tǒng)。控制的一個(gè)重要功能就是搜集這些反應(yīng)信息并加以整理，做成報(bào)告，供總部分析、審計(jì)之用。信息的搜集必須迅速、及時(shí)、準(zhǔn)確，反饋系統(tǒng)也須直接、快捷。只有這樣，信息才不會(huì)失真，控制分析才有可靠的基礎(chǔ)。同國(guó)內(nèi)營(yíng)銷相比，國(guó)際營(yíng)銷的信息系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)更加正規(guī)化和系統(tǒng)化。（六）建立信息反饋系統(tǒng)四、國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷控制的效果分析國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷控制的范圍與國(guó)內(nèi)營(yíng)銷大致相同，但采用的控制方式和確立的目標(biāo)則有所不同，但采

42、用的控制方式和確立的目標(biāo)則有所不同。國(guó)際營(yíng)銷管理部門(mén)可以從銷售額、產(chǎn)品分銷、利潤(rùn)等領(lǐng)域的控制機(jī)制來(lái)評(píng)判實(shí)施控制的效果。（一）銷售分析所謂銷售分析是指衡量并審核預(yù)計(jì)與實(shí)際銷售目標(biāo)的差異。有兩種具體方法： 銷售差異分析銷售差異分析用于決定各個(gè)不同的因素對(duì)銷售績(jī)效的不同作用。例如，某企業(yè)年度計(jì)劃中規(guī)定，某種產(chǎn)品第一季度出售4000件，每件1美元， 即總銷售額4000美元。季度末實(shí)際售出了3000件，每件0.8美元， 即實(shí)際銷售額2400美元，比計(jì)劃額少40%，差距1 600美元。問(wèn)題是，績(jī)效的降低有多少歸因于價(jià)格下降？有多少歸因于銷售數(shù)量的下降？四、國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷控制的效果分析我們可用如下計(jì)算來(lái)回答：

43、因價(jià)格下降的差異(10.8)3 000 600 37.5%因數(shù)量下降的差異(40003000)11000 62.5% 1600 100.0%由此可見(jiàn)，約有三分之二的銷售差異是由于未能完成預(yù)期的銷售數(shù)量。由于銷售數(shù)量通常比價(jià)格容易控制，企業(yè)應(yīng)仔細(xì)分析為什么不能達(dá)到預(yù)期的銷售量，找出銷售量減少的具體原因。從各類產(chǎn)品的不同銷售差異中，可以找出企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)能力的方向。所以，銷售分析就是衡量并評(píng)估實(shí)際銷售額與計(jì)劃銷售額之間的差距。我們可用如下計(jì)算來(lái)回答： 地區(qū)銷售量分析這種方法是用來(lái)衡量導(dǎo)致銷售差距的具體產(chǎn)品和地區(qū)。例如某企業(yè)在A、B、C三個(gè)國(guó)家銷售，其預(yù)期銷售額分別為1500、500和2000萬(wàn)美元，

44、總額4000萬(wàn)美元。實(shí)際銷售額分別為1 400、525、1075美元。就計(jì)劃銷售額而言，A國(guó)家有6.67%未完成；B國(guó)家有5%超額；C國(guó)家有46.25%未完成。主要問(wèn)題顯然出在C國(guó)家，C國(guó)家的銷售量大幅度下降。造成C國(guó)家不良績(jī)效的原因有如下可能：該國(guó)家的銷售代表工作不努力或個(gè)人本身有問(wèn)題或主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入該國(guó)市場(chǎng)，或是該國(guó)居民的收入下降等。企業(yè)可以從各國(guó)市場(chǎng)的銷售差異中，辨別哪些市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的發(fā)展是有利的。并可以從各類產(chǎn)品的不同銷售差異中，找出企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)能力的途徑。 地區(qū)銷售量分析（二）市場(chǎng)占有率分析銷售分析并不能反映出企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的地位。只有市場(chǎng)占有率分析才能揭示出企業(yè)同競(jìng)爭(zhēng)者在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)

45、中的相互關(guān)系。如果企業(yè)銷售額增加了，可能是由于企業(yè)所處的市場(chǎng)整個(gè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的發(fā)展，或可能是因?yàn)槠髽I(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷工作較其競(jìng)爭(zhēng)者有相對(duì)改善。市場(chǎng)占有率正是剔除了一般的環(huán)境影響來(lái)考察企業(yè)本身的經(jīng)營(yíng)工作狀況。如果企業(yè)的市場(chǎng)占有率升高，表明它較其競(jìng)爭(zhēng)者的狀況更好；如果下降，則說(shuō)明相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，其績(jī)效較差。通常有四種不同的度量方法來(lái)衡量企業(yè)的市場(chǎng)占有率。（二）市場(chǎng)占有率分析 全部市場(chǎng)占有率全部市場(chǎng)占有率是指企業(yè)的銷售額占全行業(yè)銷售額的比例。用公式表示為：銷售額全部市場(chǎng)占有率100%全行業(yè)銷售額用這種衡量方法的前提條件有兩個(gè)：一是市場(chǎng)占有率要以單位銷售量或以銷售額來(lái)表示；二是明確本行業(yè)所應(yīng)包括的產(chǎn)品、市場(chǎng)等。企

46、業(yè)占有的比例越大，表明該企業(yè)的市場(chǎng)占有率越高，競(jìng)爭(zhēng)力也就較強(qiáng)。 全部市場(chǎng)占有率 可達(dá)市場(chǎng)占有率可達(dá)市場(chǎng)占有率是指企業(yè)銷售額占企業(yè)所服務(wù)市場(chǎng)的比例。用公式表示為：銷售額可達(dá)市場(chǎng)占有率100%所服務(wù)市場(chǎng)一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)以最適合市場(chǎng)的產(chǎn)品和營(yíng)銷努力所能達(dá)到的市場(chǎng)為可達(dá)市場(chǎng)。企業(yè)可能有近100%的可達(dá)市場(chǎng)占有率，卻只有相對(duì)較小百分比的全部市場(chǎng)占有率。尤其從事國(guó)際營(yíng)銷，由于企業(yè)受可控制因素和不可控制因素的影響，通常只能選擇一個(gè)或幾個(gè)國(guó)家作為自己的目標(biāo)市場(chǎng)，并服務(wù)于該市場(chǎng)。只有少數(shù)大企業(yè)可將其目標(biāo)定位于全球范圍。 可達(dá)市場(chǎng)占有率 相對(duì)市場(chǎng)占有率（相對(duì)于三個(gè)最大競(jìng)爭(zhēng)者）相對(duì)市場(chǎng)占有率（相對(duì)于三個(gè)最大競(jìng)爭(zhēng)者）是

47、相對(duì)市場(chǎng)占有率是指企業(yè)銷售額占行業(yè)中最大的三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的銷售額總和的比例。用公司表示為：銷售額相對(duì)市場(chǎng)占有率100%三個(gè)最大競(jìng)爭(zhēng)者銷售額例如：某企業(yè)在該市場(chǎng)有30%的市場(chǎng)占有率，其最大的三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)占有率分別為20%，10%，10%，則該企業(yè)的相對(duì)市場(chǎng)占有率為30/4075%。通常情況下，相對(duì)市場(chǎng)占有率高于33%即被認(rèn)為是具有競(jìng)爭(zhēng)力的。 相對(duì)市場(chǎng)占有率（相對(duì)于三個(gè)最大競(jìng)爭(zhēng)者）相對(duì)市場(chǎng)占有率（相對(duì)于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng)者）相對(duì)市場(chǎng)占有率（相對(duì)于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng)者）是指企業(yè)銷售額占市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng)者的銷售額比例，用公式表示為：銷售額相對(duì)市場(chǎng)占有率100%市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng)者銷售額如果一個(gè)企業(yè)的相對(duì)市場(chǎng)占有率超過(guò)100

48、%，表明該企業(yè)是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力；相對(duì)市場(chǎng)占有率等于100%，表明該企業(yè)與市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng)者同為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，競(jìng)爭(zhēng)力同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相同；相對(duì)市場(chǎng)占有率少于100%，表明該企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力較弱，如果企業(yè)相對(duì)市場(chǎng)占有率增加，表明企業(yè)正接近市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng)者。相對(duì)市場(chǎng)占有率（相對(duì)于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng)者）影響企業(yè)市場(chǎng)占有率變動(dòng)的原因主要有產(chǎn)品大類、顧客類型、地區(qū)等方面。最常用的分析方法是考察顧客滲透率、顧客忠誠(chéng)度、顧客選擇性以及價(jià)格選擇性四因素分析。如果企業(yè)在某一時(shí)期的市場(chǎng)占有率下降，則可能是由于企業(yè)推動(dòng)了某些顧客，即較低的顧客滲透率；或現(xiàn)有顧客購(gòu)買(mǎi)本企業(yè)產(chǎn)品數(shù)量在其全部購(gòu)買(mǎi)中所占比重下降，即較低的顧客忠誠(chéng)度；現(xiàn)有顧

49、客規(guī)模較小，即較低的顧客選擇性；企業(yè)的價(jià)格相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品價(jià)格顯得過(guò)于脆弱，不具有競(jìng)爭(zhēng)性，即較低的價(jià)格選擇性。通過(guò)調(diào)研分析，企業(yè)管理人員就可對(duì)癥下藥了。影響企業(yè)市場(chǎng)占有率變動(dòng)的原因主要有產(chǎn)品大類、顧客類型、地區(qū)等（三）市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用對(duì)銷售額比率分析營(yíng)銷控制要確保企業(yè)在達(dá)到銷售計(jì)劃指標(biāo)時(shí)營(yíng)銷費(fèi)用不超支，如果費(fèi)用率變化不大，沒(méi)有超過(guò)預(yù)期水平，則處于安全范圍內(nèi)，不必采取措施，如果變化幅度過(guò)大，或是上升速度過(guò)快，以至接近或超出控制上限，則必須采取有效措施。如費(fèi)用率已超出控制上限，應(yīng)該立即采取措施。有時(shí)即使費(fèi)用率落在安全控制范圍之內(nèi)，也應(yīng)加以注意，如能及時(shí)采取措施則不至于升到超出控制上限的地步。如果發(fā)現(xiàn)營(yíng)

50、銷實(shí)際與年度計(jì)劃指標(biāo)差距太大，由必須采取調(diào)整措施，或是調(diào)整計(jì)劃指標(biāo)，使之更切合實(shí)際；或是調(diào)整營(yíng)銷策略，以利于實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的目標(biāo)。如果營(yíng)銷指標(biāo)和策略都沒(méi)有問(wèn)題，應(yīng)在計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中查找原因，并加以糾正。（三）市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用對(duì)銷售額比率分析（四）盈利能力控制盈利能力是指企業(yè)在各種產(chǎn)品、地區(qū)、顧客群、不同渠道以及不同訂貨規(guī)模的盈利大小。獲利的多少對(duì)企業(yè)營(yíng)銷組合決策有直接的影響。由盈利能力控制所獲取的信息，有助于管理人員決定各種產(chǎn)品或市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)是擴(kuò)展、減少還是取消?？疾煊芰Φ闹笜?biāo)和方法有下列幾種：銷售利潤(rùn)率、資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)周?chē)实取＃ㄋ模┯芰刂?銷售利潤(rùn)率銷售利潤(rùn)率是指利潤(rùn)占銷售額的比率，表示每銷售100 元產(chǎn)品使企業(yè)獲得的利潤(rùn)。用公式表示為：本期利潤(rùn)銷售利潤(rùn)率100% 銷售額例如，企業(yè)本月銷售額為1000萬(wàn)元，利潤(rùn)為27萬(wàn)元，那么，本月的銷售利潤(rùn)率為27%。通常通過(guò)與同行業(yè)平均水平比較來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)的銷售利潤(rùn)率。所以，最好用下列方法才有可比性，才能比較正確地反映營(yíng)銷效率。因此，銷售利潤(rùn)率的計(jì)算公式應(yīng)該是： 稅