從普通員工中選拔培養(yǎng)初級管理人才

1、從普通員員工中選選拔培養(yǎng)養(yǎng)初級管管理人才才一、從普普通員工工中選拔拔培養(yǎng)初初級管理理人才的的必要性性當前，一一個企業(yè)業(yè)的初級級管理人人才從何何而來是是一個重重大的現(xiàn)現(xiàn)實問題題。一個個初級管管理人才才應(yīng)該精精通被管管理者崗崗位職責(zé)責(zé)、懂得得被管理理者所在在崗位工工藝技術(shù)術(shù)和營銷銷策略、能夠在在工作上上為被管管理者作作出示范范、了解解被管理理者個性性心理、熟悉基基層管理理方法。因此從從普通員員工中選選拔培養(yǎng)養(yǎng)初級管管理人才才應(yīng)該是是一個更更為合理理的途徑徑。現(xiàn)實實中，從從普通員員工中選選拔培養(yǎng)養(yǎng)初級管管理人才才也是可可行的。由于全全社會教教育水平平的提高高，現(xiàn)在在普通員員工大多多已經(jīng)具具有一定定的

2、文化化水平，有有的也具具有本崗崗位所需需基本技技能和相相關(guān)知識識。一個個企業(yè)只只要做好好選拔和和培養(yǎng)工工作，迅迅速產(chǎn)生生一大批批合格的的初級管管理人才才是完全全可能的的。二、普通通員工可可培養(yǎng)為為初級管管理人才才的充分分條件和和必要條條件成為初級級管理人人才的普普通員工工必須具具有管理理潛質(zhì)。但管理理潛質(zhì)見見仁見智智，不一一而足。奉獻意意愿和管管理意識識是從普普通員工工中遴選選未來初初級管理理人才最最重要的的兩個條條件。奉獻意愿愿是將一一個普通通員工培培養(yǎng)成初初級管理理人才的的充分條條件。有有了奉獻獻意識，才才有可能能成為一一個合格格的初級級管理者者。因為為在暴力力管理已已成過去去，單純純的權(quán)

3、力力管理已已經(jīng)失效效以后，初初級管理理者工作作上的示示范效應(yīng)應(yīng)是其管管理成功功的基礎(chǔ)礎(chǔ)。一個個初級管管理者的的示范效效應(yīng)，不不僅需要要工作時時間內(nèi)能能夠盡可可能多、盡可能能好地完完成工作作任務(wù)，也也需要工工作時間間外需要要加班加加點時能能夠不講講條件不不說二話話，還需需要對上上級指令令的積極極響應(yīng)和和絕對服服從?，F(xiàn)現(xiàn)在企業(yè)業(yè)中的人人員從敬敬業(yè)程度度上來講講大體可可以分為為以下三三種人：奉獻者者、打工工者和偷偷懶者。決定其其歸屬的的，是每每個人的的遺傳基基因、家家庭教育育、社會會環(huán)境、人際關(guān)關(guān)系、成成長經(jīng)歷歷。奉獻獻者是指指在一個個企業(yè)中中講究奉奉獻的人人，他們們認為只只有通過過自己的的努力，整

4、整個企業(yè)業(yè)的狀況況就可以以改變，然然后自己己的狀況況也將隨隨之變得得更好。于是，這這些人在在企業(yè)中中的表現(xiàn)現(xiàn)是努力力地工作作，盡自自己的可可能把工工作做到到更好。一個企企業(yè)的發(fā)發(fā)展離不不開這樣樣有著敬敬業(yè)精神神的員工工。打工工者是指指對企業(yè)業(yè)的關(guān)注注度不是是很高，極極端認同同拿一份份錢做一一份工的的觀點。這樣的的人是不不會為了了企業(yè)而而付出更更多的。最后一一種是偷偷懶者，他他們在企企業(yè)中純純粹是為為了混日日子混錢錢，因為為他們是是不會認認同企業(yè)業(yè)價值觀觀的，他他們旁觀觀企業(yè)發(fā)發(fā)展，只只是在這這里謀個個生計，能能少干活活就少干干活。要要注意的的是，奉奉獻者并并非一成成不變，當當他的付付出老是是沒

5、有得得到應(yīng)該該有的回回報（包包括精神神獎勵或或領(lǐng)導(dǎo)認認可）的的時候，絕絕大部分分奉獻者者就會心心冷，淪淪落為打打工者甚甚至偷懶懶者。管理意識識是將一一個普通通員工培培養(yǎng)成初初級管理理人才的的必要條條件。沒沒有管理理意識，是是不可能能成為管管理者的的。人的的能力是是多方面面決定的的，有的的奉獻者者由于其其智商和和性格所所限，只只有能力力做好、做優(yōu)本本職工作作，對管管理始終終難以入入門。有有的奉獻獻者由于于其世界界觀、人人生觀的的差異，也也不愿意意從事管管理他人人的工作作。這些些都是不不能強求求的。三、從普普通員工工中遴選選未來初初級管理理者的方方法一是觀察察法。觀觀察法最最有效的的功能是是發(fā)現(xiàn)奉

6、奉獻者。觀察法法是指遴遴選人對對普通員員工工作作過程的的考察?？疾煲诓唤?jīng)經(jīng)意中進進行，考考察目的的是不能能讓員工工預(yù)先知知曉的，否否則會因因投機者者的非常常表現(xiàn)產(chǎn)產(chǎn)生失真真問題。要注意意工作過過程中哪哪些員工工工作準準備最充充分、遵遵守工作作規(guī)范最最好、操操作最簡簡、做公公共事務(wù)務(wù)最多、非自身身任務(wù)問問題最后后下班等等等。特特別是做做公共事事務(wù)這一一點上，最最能看到到奉獻者者的身影影。觀察察法要結(jié)結(jié)合數(shù)據(jù)據(jù)分析法法進行，主主要考察察被遴選選者的工工作效率率。觀察察法要多多次進行行，以防防止偶然然性帶來來的偏差差。觀察察法是從從普通員員工中遴遴選未來來初級管管理者的的第一步步。二是頭腦腦風(fēng)暴

7、法法。頭腦腦風(fēng)暴法法最有效效的功能能是發(fā)現(xiàn)現(xiàn)管理意意識。做做法是：邀請55至8位位奉獻者者，遴選選人就一一個現(xiàn)實實中的管管理問題題請大家家?guī)兔Τ龀鲋饕?，同同時宣布布“三條規(guī)規(guī)定”：不能能對別人人的意見見提出批批評和評評價，不不管其是是否適當當和可行行；各抒抒己見，自自由鳴放放；鼓勵勵對他人人已經(jīng)提提出的設(shè)設(shè)想進行行補充、改進和和綜合。遴選人人要注意意的是對對各種意意見、方方案的評評判必須須放到最最后，努努力創(chuàng)造造一種自自由的氣氣氛，激激發(fā)參加加者提出出各種想想法。有有一定管管理意識識的奉獻獻者一般般均能有有所表現(xiàn)現(xiàn)，從而而為進一一步的遴遴選打下下基礎(chǔ)。頭腦風(fēng)風(fēng)暴法是是從普通通員工中中遴選未未來

8、初級級管理者者的第二二步。三是案例例法。案案例法最最有效的的功能是是發(fā)現(xiàn)管管理能力力。做法法是：請請有一定定管理意意識的奉奉獻者來來談他自自己最成成功的三三件事，請請其一一一分析其其成功的的原因。通過他他的分析析，可以以發(fā)現(xiàn)其其管理能能力在其其成功案案例中的的影響和和地位。遴選人人要注意意的是盡盡可能少少插話，不不評價，讓讓被遴選選人充分分展現(xiàn)其其分析綜綜合能力力和口頭頭表達能能力。如如果被遴遴選人所所談成功功案例中中管理因因素較多多，則基基本可以以確定為為未來的的初級管管理人才才培養(yǎng)對對象，而而如所談?wù)劦娜戮鶡o無管理能能力的因因素，說說明其管管理意識識不強，難難以充任任初級管管理人才才

9、將要擔(dān)擔(dān)負的重重任。案案例法是是從普通通員工中中遴選未未來初級級管理者者的第三三步。四是推薦薦法。推推薦法最最有效的的功能是是發(fā)現(xiàn)被被遴選人人的管理理對象是是否認可可的問題題。參與與推薦的的應(yīng)該是是被遴選選人所在在組織的的全體人人員，具具體方法法這里不不再多說說。但是是要注意意的是獲獲得認可可并非說說明被遴遴選人能能夠成為為一個初初級管理理人才，而而不被認認可必然然說明被被遴選人人在本企企業(yè)不會會成為一一個初級級管理人人才，沒沒有必要要實施培培養(yǎng)工程程。推薦薦法是從從普通員員工中遴遴選未來來初級管管理者的的第四步步。四、做好好將普通通員工培培養(yǎng)成未未來初級級管理者者的工作作從普通員員工中遴遴選

10、出未未來的初初級管理理人才以以后，必必須對這這些人才才進行培培訓(xùn)。培培訓(xùn)目的的既是將將一名普普通員工工提升為為一名具具有初級級管理能能力的員員工，也也是激勵勵其他員員工的一一種形式式。培訓(xùn)訓(xùn)的主要要內(nèi)容應(yīng)應(yīng)該是管管理學(xué)、心理學(xué)學(xué)知識，以以及對行行業(yè)競爭爭形勢的的介紹，當當前國際際國內(nèi)政政治、經(jīng)經(jīng)濟形勢勢的基本本情況也也應(yīng)是內(nèi)內(nèi)容之一一，以便便提升其其自身素素質(zhì)。培訓(xùn)的形形式最好好是企業(yè)業(yè)創(chuàng)建業(yè)業(yè)余學(xué)校校（夜校校），由由中高級級管理人人員對其其進行培培訓(xùn)，也也可請企企業(yè)外的的專家來來舉辦講講座，以以開闊視視野，了了解行業(yè)業(yè)新動向向。但無無論哪種種形式，切切忌為培培訓(xùn)而培培訓(xùn)，漫漫無邊際際，不切切

11、實際。培訓(xùn)后后要做好好人才使使用工作作，對于于一時難難以使用用的人才才，可以以根據(jù)崗崗位職責(zé)責(zé)、工作作業(yè)績及及實際貢貢獻，提提升其工工資和福福利待遇遇，并對對本人進進行情況況說明。培訓(xùn)不不培訓(xùn)一一個樣，將將會對本本人和他他人都產(chǎn)產(chǎn)生負激激勵效果果?！翱战怠币呀?jīng)是是極為普普遍了。除了一一些中基基層的管管理或業(yè)業(yè)務(wù)崗位位，還有有高層管管理崗位位，都存存在著空空降的現(xiàn)現(xiàn)象。而而根據(jù)研研究機構(gòu)構(gòu)的調(diào)查查幾近440%的的空降都都不成功功。很多多公司期期望高端端人才快快速到崗崗，快速速接手業(yè)業(yè)務(wù)，快快速產(chǎn)生生價值，但但是很少少會給他他多一點點時間來來適應(yīng)和和融入。20033年國資資委發(fā)布布招聘公公告，為為

12、央企全全球海選選7名高管管。過去去7年，國國資委共共向市場場投放了了127個高高管職位位，90000余余人報考考，最終終1122人入選選。20000年萬科科啟動海海盜計劃劃，從中中海地產(chǎn)產(chǎn)那挖走走50-60名名高管，2007年隨著業(yè)務(wù)的井噴，又發(fā)起了007行動，跨行業(yè)海選高管，又有來自寶潔、宜家等著名跨國公司的32位高管加盟。對于一家家公司來來說，業(yè)業(yè)務(wù)快速速發(fā)展，但但是內(nèi)部部人才培培養(yǎng)完全全趕不上上趟，那那么從市市場上花花錢請來來一個與與該職位位對應(yīng)的的人才來來處理相相關(guān)的業(yè)業(yè)務(wù)，這這是理所所當然的的。當然然面臨經(jīng)經(jīng)營危機機、組織織變革、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型及兼兼并整合合的情形形下，更更需要空空降一些

13、些人才來來改變現(xiàn)現(xiàn)狀，創(chuàng)創(chuàng)造未來來。所以以才會有有央企的的全球招招聘和萬萬科的海海盜計劃劃。但是另一一份數(shù)據(jù)據(jù)卻是讓讓人心驚驚肉跳，高高端人才才空降成成功的比比例僅為為60%。這些些空降兵兵雖然具具有良好好的職業(yè)業(yè)素養(yǎng)，卓卓越的專專業(yè)技能能和管理理能力，為為什么成成功率就就那么低低呢？空空降成功功的公司司又是怎怎么做的的呢？萬科的副副總裁解解凍認為為，之所所以萬科科空降人人才成功功比例較較高，首首先是因因為萬科科開放包包容的文文化。對對于海盜盜計劃和和0077行動引引進的高高端人才才，萬科科給予足足夠的開開放和寬寬容，如如從寶潔潔請來的的陳東峰峰，剛開開始的職職位是總總監(jiān)，來來了幾個個月，干干

14、得不錯錯，現(xiàn)在在都是集集團VPP了。只只要做出出業(yè)績，都都會得到到認可。他們幾幾位來了了以后都都挺順利利，沒有有什么戲戲劇性的的情節(jié)發(fā)發(fā)生。但是除了了開放的的文化之之外，萬萬科還有有一個空空降流程程來保證證這些高高端人才才的軟著著陸?？战盗鞒坛痰谝徊讲剑憾率驴偛弥髦鲃映＝唤涣?；空降流程程第二步步：文化化適應(yīng)融融入?yún)f(xié)助助；空降流程程第三步步：針對對性的培培訓(xùn)項目目；空降流程程第四步步：高級級經(jīng)理人人擔(dān)任MMenttor。作為新員員工中的的一員，這這些高端端人才，也也需要一一段時間間來融入入和適應(yīng)應(yīng)，熟悉悉和了解解。面對對著不同同的業(yè)務(wù)務(wù)流程、不同的的企業(yè)文文化和管管理模式式，原本本的駕輕輕就熟

15、可可能換了了一個舞舞臺要重重新開始始。萬科科的空降降流程某某種意義義上就是是幫助空空降兵完完成了這這個適應(yīng)應(yīng)和融入入的過程程。無可否認認，中國國的經(jīng)濟濟發(fā)展很很快，很很多的企企業(yè)正在在以難以以想象的的速度成成長和崛崛起。但但是人才才培養(yǎng)的的力度和和能力卻卻與市場場機會不不成比例例。大部部分的優(yōu)優(yōu)秀人才才還是集集中在歐歐美市場場經(jīng)濟體體的企業(yè)業(yè)中。隨隨著中企企的競爭爭力的不不斷增強強，這些些機會也也會吸引引優(yōu)秀的的人才加加盟。而而中企也也需要這這些人才才來拓展展多元化化的業(yè)務(wù)務(wù)，并購購整合來來調(diào)整行行業(yè)的話話語權(quán)，優(yōu)優(yōu)化管理理體系和和提升管管理水平平。很多企業(yè)業(yè)的空降降已經(jīng)很很頻繁了了，尤其其是

16、一些些處于競競爭紅海海的企業(yè)業(yè)。在這這樣的大大背景下下，探討討空降應(yīng)應(yīng)不應(yīng)該該是沒有有什么意意義的，真真正有價價值的探探討是如如何使得得空降更更加有效效。正如萬科科有萬科科的入職職4流程，不不同的企企業(yè)肯定定會有不不同的做做法。這這種高端端人才入入職關(guān)懷懷的項目目，承擔(dān)擔(dān)著空降降兵sooft lanndinng的作作用，也也必須承承擔(dān)起這這樣的作作用。當當然，不不同的公公司空降降的級別別也并不不一樣，所所以資源源信息和和人力的的提供應(yīng)應(yīng)該是與與空降兵兵級別保保持一致致的，模模范照搬搬萬科的的空降流流程并不不見得有有效。新工作分分析的定定義與結(jié)結(jié)構(gòu)在人力資資源管理理中，有有一項最最基礎(chǔ)的的工作，

17、也也是各職職能模塊塊運作時時最關(guān)鍵鍵的工作作，它就就是工作作分析。一個崗崗位的工工作分析析它包括括兩大塊塊內(nèi)容：崗位工工作職責(zé)責(zé)描述與與崗位的的任職要要求，其其中崗位位工作職職責(zé)描述述是因、是輸入入，崗位位任職資資格是果果，是輸輸出，這這里面同同樣也體體現(xiàn)了因因事選人人的思想想。工作描述述的方法法：FAAIR四四角色法法首先要解解決的就就是如何何做好崗崗位工作作職責(zé)描描述？很很明顯，需需要掌握握兩方面面的技巧巧：崗位位工作職職責(zé)描述述的步驟驟與工作作描述的的方法。首先，介介紹工作作描述的的方法。因為任任何事物物一旦無無法描述述，就無無法溝通通。工作作的描述述的方法法一般采采用“動詞+名詞”或者

18、“名詞+動詞”的結(jié)構(gòu)構(gòu)來表示示。其中中，名詞詞就是工工作事項項的名稱稱；動詞詞的采用用有相應(yīng)應(yīng)的規(guī)定定，一般般遵循“FAIIR四角角色法”。所謂謂FAIIR四角角色法是是指部門門或者崗崗位在此此項工作作中扮演演了具體體四種角角色，角角色從低低到高分分為：執(zhí)執(zhí)行者、推動者者、思考考者、決決策者，每每一種角角色對應(yīng)應(yīng)不同的的動詞：角色適用崗位位層級對應(yīng)的動動詞推動者（Facciliitatte）基層（頻頻率高）中中層了解/知知曉、協(xié)協(xié)助/協(xié)協(xié)辦、參參與、協(xié)協(xié)調(diào)、推推動/促促進、改改善、傳傳達決策者（Appprovve）高層授權(quán)、審審批、審審核/審審查、指指導(dǎo)/管管理、建建立/制制訂、發(fā)發(fā)展/規(guī)規(guī)劃

19、、決決策/審審批、評評定執(zhí)行者（Impplemmentt）基層提供/提提交、修修改/維維護、操操作、執(zhí)執(zhí)行/履履行/處處理、分分配、控控制/監(jiān)監(jiān)督/檢檢查、主主辦、主主導(dǎo)/主主持、組組織思考者（Ressearrch）中層（頻頻率高）基基層收集-界界定-研研究-評評估-起起草-建建議-咨咨詢匯集-整整理-分分析-預(yù)預(yù)測-撰撰寫-提提議-解解釋掌握了“FAIIR四角角色法”，我們們就能很很清晰地地描述出出某個部部門或某某個崗位位的某項項工作職職責(zé)。三步描述述出崗位位工作職職責(zé)因為崗位位工作職職責(zé)源于于部門職職責(zé)的矩矩陣分解解，所以以描述崗崗位工作作職責(zé)之之前就必必須先描描述出部部門職責(zé)責(zé)，然后后再

20、對部部門職責(zé)責(zé)進行崗崗位的矩矩陣分解解，具體體步驟如如下：、羅列列出部門門所有的的工作事事項。使使用的方方法有頭頭腦風(fēng)暴暴法，即即召集部部門所有有成員對對自己負負責(zé)的各各項工作作進行羅羅列，然然后形成成記錄；資料分分析法，即即搜集公公司過去去及現(xiàn)在在的部門門職責(zé)、崗位說說明書、年度工工作計劃劃與總結(jié)結(jié)、重點點項目相相關(guān)文件件、部門門內(nèi)外部部客戶及及客戶需需求等資資料，從從中分析析并羅列列出部門門的各項項工作。、對所所列工作作事項進進行分類類分級的的歸集。首先是是分類，然然后才是是對每個個類別的的工作進進行分級級。分類類的依據(jù)據(jù)是部門門所有工工作職責(zé)責(zé)項涉及及到的模模塊、領(lǐng)領(lǐng)域或者者部門的的運營

21、模模式，。分級就就是要評評審相同同模塊、領(lǐng)域內(nèi)內(nèi)各項工工作之前前的關(guān)系系，并列列是同級級、包含含是下級級、遞進進亦同級級、因果果可同級級也可并并入一級級，為了了避免分分級過細細，我們們一般把把工作職職責(zé)分解解為3級即可可。下表表是一個個集團化化公司人人力資源源部運營營模式下下的分層層分級的的工作事事項歸集集：一級關(guān)鍵鍵職責(zé)（部門設(shè)設(shè)置目的的）二級關(guān)鍵鍵職責(zé)（下級單單位職責(zé)責(zé)）三級關(guān)鍵鍵職責(zé)（列舉每每項職責(zé)責(zé)的關(guān)鍵鍵任務(wù)33-5項項為宜）制定、實實施改善善集團人人力資源源戰(zhàn)略與與策略，為為集團戰(zhàn)戰(zhàn)略和業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展展提供優(yōu)優(yōu)質(zhì)的人人力資源源協(xié)助高層層領(lǐng)導(dǎo)制制定集團團業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略以及人人力資源源戰(zhàn)

22、略人力資資源規(guī)劃劃組織結(jié)結(jié)構(gòu)調(diào)整整及變革革企業(yè)文文化建設(shè)設(shè)核心人人才評估估與繼任任計劃為各級管管理者提提供專業(yè)業(yè)人力資資源技術(shù)術(shù)支持薪酬福福利體系系設(shè)計與與完善招聘配配置體系系設(shè)計與與完善業(yè)績管管理體系系設(shè)計與與完善培訓(xùn)開開發(fā)體系系設(shè)計與與完善促進集團團業(yè)務(wù)變變革為研發(fā)發(fā)部門業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展展提供全全面的人人力資源源支持為生產(chǎn)產(chǎn)部門業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展展提供全全面的人人力資源源支持為營銷銷部門業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展展提供全全面的人人力資源源支持為其他他部門業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展展提供全全面的人人力資源源支持為集團本本部提供供人事行行政服務(wù)務(wù)者人事手手續(xù)辦理理人力資資源信息息系統(tǒng)維維護、將部部門的第第3級職責(zé)責(zé)矩陣式式的分解解到部門門

23、所有的的崗位。分解的的原則同同樣要遵遵循“FAIIR四角角色法”，即每每一項部部門職責(zé)責(zé)，在部部門內(nèi)不不同層級級的崗位位上所擔(dān)擔(dān)負的角角色不同同。通過以上上三個步步驟，我我們可以以全面、準確地地描述出出崗位的的工作職職責(zé)。如何根據(jù)據(jù)崗位工工作職責(zé)責(zé)快速導(dǎo)導(dǎo)出崗位位的任職職要求？最后，如如何由崗崗位工作作職責(zé)推推出崗位位的任職職要求呢呢？知道道了崗位位的工作作職責(zé)僅僅僅是理理清事，即即要做什什么。而而任職要要求則是是評估崗崗位成員員能不能能做的標標準，怎怎么做則則是工作作的具體體流程，包包括各類類規(guī)章制制度、操操作程序序。下面簡單單介紹一一種基于于能力族族的崗位位任職要要求描述述的方法法：熟練掌掌握麥柯柯里蘭的的6大勝任任素質(zhì)族族及每個個指標的的定義。序號素質(zhì)族素質(zhì)指標標成就與行行動族信息搜集集、主動動性、成成就導(dǎo)向向、規(guī)范范執(zhí)行幫助與服服務(wù)族人際理解解、客戶戶服務(wù)導(dǎo)導(dǎo)向影響族組織認知知、關(guān)系系建立、影響力力管理族團隊領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、監(jiān)控控目標、培養(yǎng)他他人、團團隊合作作個人效能能族自信、自自我控制制、彈性性、組織織承諾認知族專業(yè)知識識、分析析式思考考、歸納納式思考考羅列崗崗位的工工作職