總裁班課件MBA2008級(jí)集中班期末試題

1、PAGE PAGE 10西南財(cái)經(jīng)大學(xué)MBA2008級(jí)集中班期末考試試題考試課程：營(yíng)銷管理 專業(yè)：MBA課程性質(zhì)：必修 任課教師： 陳乙考試方式：閉卷 共2大題，滿分100分，考試時(shí)間120分鐘三、簡(jiǎn)答題（每小題15分，本題共30分）1.促銷的“拉式策略”與“推式策略”的含義及適用性？2.為什么一個(gè)產(chǎn)品在選擇了目標(biāo)市場(chǎng)以后，還應(yīng)該進(jìn)行差異化和產(chǎn)品定位？三、案例分析題（每小題35分，本題共70分）案例1：聯(lián)想創(chuàng)造的跨國(guó)際“聯(lián)想故事”引言1998年，“海爾”入駐美國(guó)哈佛大學(xué)案例庫(kù)；2004年，“聯(lián)想”登陸哈佛經(jīng)典案例的殿堂，中國(guó)的企業(yè)在一步步向標(biāo)準(zhǔn)靠近、向前沿邁進(jìn)然而，就是這兩個(gè)標(biāo)桿性的企業(yè)，它們的

2、國(guó)際化道路卻截然不同。海外建廠、海外銷售的“海爾模式”主動(dòng)出擊；海外并購(gòu)、借船出海的“聯(lián)想模式”另辟蹊徑，并將國(guó)際化行程縮短十余載。那么，聯(lián)想是如何開辟它的國(guó)際化之路的呢？一、跨國(guó)際“啟蒙”聯(lián)想談及聯(lián)想，不禁讓國(guó)人倍感驕傲。2004年，當(dāng)聯(lián)想以驚人之舉并購(gòu)IBM的全球PC業(yè)務(wù)時(shí)，中國(guó)人驚奮了，IT界震驚了。聯(lián)想刷新了中國(guó)企業(yè)跨國(guó)際并購(gòu)的歷史記錄，成千上萬(wàn)的本土企業(yè)，從中看到了獨(dú)立生存與國(guó)際擴(kuò)張的曙光。但是，聯(lián)想集團(tuán)的發(fā)展也并非一帆風(fēng)順。1、“領(lǐng)頭羊”穩(wěn)定基業(yè)九十年代初，與聯(lián)想同期的幾家中國(guó)電腦公司，迫于競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)而與外資合作。但是聯(lián)想沒(méi)有放棄電腦市場(chǎng)，并于1994年3月成立了微機(jī)事業(yè)部，由后來(lái)成為

3、聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)的楊元慶領(lǐng)軍。楊元慶臨危受命，他以市場(chǎng)為導(dǎo)向，改“直銷”為“分銷”，讓代理商發(fā)揮自己的力量助聯(lián)想成功，一舉扭轉(zhuǎn)了聯(lián)想微機(jī)的頹勢(shì)；他抓住“讓中國(guó)人用得起先進(jìn)的國(guó)產(chǎn)電腦”的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，發(fā)動(dòng)“萬(wàn)元奔騰大戰(zhàn)”， 引起業(yè)界轟動(dòng)，一舉改變了國(guó)內(nèi)計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的格局。1997年，憑借向首次接觸電腦的用戶推出簡(jiǎn)便易用的廉價(jià)電腦，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以匹敵的分銷網(wǎng)絡(luò)，聯(lián)想終于將IBM、康柏等外國(guó)電腦廠商甩在身后，并一躍成為中國(guó)PC市場(chǎng)的領(lǐng)頭羊。但是渴望成為世界品牌的聯(lián)想，在受到跨國(guó)際啟蒙教育之后，明白只有實(shí)現(xiàn)100億美元的銷售突破，才能夠擠進(jìn)國(guó)際大型企業(yè)的行列。2、“多元化”戰(zhàn)略迷失時(shí)至2001年，“PC銷售

4、仍是聯(lián)想的主要收入來(lái)源，收入來(lái)源單一化會(huì)羈絆其發(fā)展?！蹦匙C券分析師表示。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)也顯示：聯(lián)想家用、商用PC的毛利率以及邊際利潤(rùn)都受到相應(yīng)擠壓。楊元慶面對(duì)的是：他必須找到一條合理的突圍路徑，掙脫P(yáng)C對(duì)聯(lián)想業(yè)績(jī)的“束縛”。為了改變大眾眼中“PC廠商”的角色，取而代之以“全方位IT服務(wù)提供商”，聯(lián)想選擇了多元化，以增強(qiáng)自身的抗風(fēng)險(xiǎn)能力和營(yíng)利能力。2001年6月，聯(lián)想與號(hào)稱是互聯(lián)網(wǎng)最成功商業(yè)模式的AOL各出資1億美元，基于FM365網(wǎng)絡(luò)組建合資公司，這可以說(shuō)是聯(lián)想集團(tuán)的第一次國(guó)際化沖動(dòng)。2002年3月，聯(lián)想并購(gòu)漢普咨詢；同年4月，聯(lián)想與智軟計(jì)算機(jī)系統(tǒng)開發(fā)有限公司成立合資公司，共同發(fā)展保險(xiǎn)領(lǐng)域IT服務(wù)；

5、10月，聯(lián)想收購(gòu)國(guó)內(nèi)實(shí)力最強(qiáng)的通訊系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)集成商之一中望商業(yè)機(jī)器有限公司的重要業(yè)務(wù)及資產(chǎn)。但如此迅速地?cái)U(kuò)張并沒(méi)有看到成果，2002財(cái)年，聯(lián)想IT服務(wù)的收入僅占聯(lián)想集團(tuán)的1%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于大眾的期望值。3年的戰(zhàn)略坎坷之后，經(jīng)過(guò)集團(tuán)內(nèi)部整體性的戰(zhàn)略反思，楊元慶最終選擇了戰(zhàn)略收縮，PC業(yè)務(wù)再次成為聯(lián)想的重中之重。2004年7月，聯(lián)想以股權(quán)置換的方式將IT服務(wù)業(yè)務(wù)徹底出售。從專業(yè)化多元化專業(yè)化，聯(lián)想集團(tuán)“戰(zhàn)略迷失”之后的“理性回歸”，不僅平息了聯(lián)想“多元化”探索與“國(guó)際化”突圍的躁動(dòng)，更為聯(lián)想帶來(lái)了戰(zhàn)略“專注” 力量的“螺旋上升”。當(dāng)“專注”的力量“螺旋上升”到一定程度時(shí)，新的突破便會(huì)產(chǎn)生。二、聯(lián)想“專

6、注”跨國(guó)際1、業(yè)界驚呼“蛇吞象”，聯(lián)想到底想“牟”什么？早在剝離IT服務(wù)業(yè)務(wù)之前，聯(lián)想就已開始與IBM接洽。2004年12月8日，歷經(jīng)了長(zhǎng)達(dá)13個(gè)月的談判之后，當(dāng)聯(lián)想集團(tuán)以12.5億美元收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)的消息傳出時(shí)，業(yè)界驚呼“蛇吞象”。聯(lián)想的這次“跨國(guó)際”并購(gòu)壯舉與先前的“多元化”戰(zhàn)略失誤，給世人留下了太多的疑惑，聯(lián)想到底想“牟”什么？其實(shí)，聯(lián)想的戰(zhàn)略回歸是為了能夠“專注”PC業(yè)務(wù)，強(qiáng)化核心領(lǐng)域；并購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)則是為了更好的“專注”，并快速實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)的“國(guó)際擴(kuò)張”。換句話說(shuō)，戰(zhàn)略回歸是為了“減負(fù)”，跨國(guó)并購(gòu)則是為了“加速”。只有先減輕負(fù)擔(dān)，才能“安全”航海；此時(shí)若疏通航道，則能

7、“加速”前進(jìn)。2、提前“攤銷”品牌資產(chǎn)，聯(lián)想到底在“想”什么？2008年初，聯(lián)想發(fā)布了面向全球市場(chǎng)的消費(fèi)電腦品牌Idea，正式宣布進(jìn)軍全球消費(fèi)PC市場(chǎng)。新品牌Idea將與面向商務(wù)市場(chǎng)的Think系列互為補(bǔ)充，并將在美國(guó)、法國(guó)、中國(guó)和香港等多個(gè)國(guó)家和地區(qū)同步首發(fā)。但是，聯(lián)想擁有IBM品牌的5年使用權(quán)，此時(shí)，提前“攤銷” IBM這個(gè)強(qiáng)大的品牌資產(chǎn)，聯(lián)想到底在“想”什么？聯(lián)想的這一步棋，看似“資源浪費(fèi)”，實(shí)為“未雨綢繆”。從品牌領(lǐng)導(dǎo)力、產(chǎn)業(yè)影響力這些方面來(lái)看，聯(lián)想在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)是一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌，但在國(guó)際市場(chǎng)上的影響力還比較有限。在許多國(guó)家和地區(qū)，消費(fèi)者只知道ThinkPad品牌，而不知聯(lián)想品牌，這對(duì)于聯(lián)想

8、的國(guó)際化發(fā)展是很不利的。楊元慶早在收購(gòu)IBM之初就有明確的立場(chǎng)：“聯(lián)想不能永遠(yuǎn)躺在IBM品牌上”。面對(duì)IBM品牌的5年使用權(quán)，聯(lián)想在保持并提升Think品牌影響力的同時(shí)，更需要樹立自己的新品牌形象。3、既要Think又要Idea，聯(lián)想到底“想”怎么樣？聯(lián)想收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)之后，Think系列成為其在海外市場(chǎng)的主打產(chǎn)品。而且無(wú)論在國(guó)內(nèi)還是在國(guó)外市場(chǎng)，Think品牌都已具備較大的市場(chǎng)影響力。此時(shí)，聯(lián)想又順勢(shì)推出針對(duì)消費(fèi)市場(chǎng)的Idea系列產(chǎn)品，聯(lián)想為何不直接在Think品牌下進(jìn)行產(chǎn)品延伸呢？樹立聯(lián)想新品牌形象，又為何要開發(fā)Idea系列呢？既要Think又要Idea，聯(lián)想到底“想”怎么樣？這一回

9、，聯(lián)想欲從“概念創(chuàng)新”上尋求突破。從內(nèi)涵上進(jìn)行分析，無(wú)論是Think還是Idea，都有“想”的意思。但是Think側(cè)重“深思熟慮”，Idea寓意“創(chuàng)新聯(lián)想”。 一方面，Think品牌的高標(biāo)準(zhǔn)、高定位與高價(jià)格，雖然能夠滿足商務(wù)市場(chǎng)的“作業(yè)需求”，但卻無(wú)法撬開個(gè)性化的消費(fèi)市場(chǎng)；另一方面，如果在Think品牌下開發(fā)消費(fèi)類PC產(chǎn)品，不僅會(huì)破壞Think品牌的高端形象，而且對(duì)聯(lián)想品牌的樹立也貢獻(xiàn)不大。Idea品牌的開發(fā)不僅填補(bǔ)了聯(lián)想在海外消費(fèi)市場(chǎng)的產(chǎn)品空白，更是為聯(lián)想締造了一次“概念創(chuàng)新”。聯(lián)想的目的是讓消費(fèi)者使用Idea產(chǎn)品時(shí)，在將“理想”變成“現(xiàn)實(shí)”的體驗(yàn)中，記?。郝?lián)想，只要你想！總結(jié)經(jīng)歷了“國(guó)際化

10、”啟蒙教育和“多元化”戰(zhàn)略失誤之后，聯(lián)想堅(jiān)定了走PC“專業(yè)化”道路；并購(gòu)了IBM全球PC業(yè)務(wù)之后，聯(lián)想加快了國(guó)際化擴(kuò)張速度；提前放棄IBM品牌之后，聯(lián)想在國(guó)際化道路中走出了樹立品牌新形象的第一步；開發(fā)Idea系列產(chǎn)品，聯(lián)想在“概念創(chuàng)新”中加強(qiáng)了消費(fèi)者記憶。中國(guó)的企業(yè)還在不斷地創(chuàng)造奇跡，而聯(lián)想創(chuàng)造的跨國(guó)際“聯(lián)想故事”也還在續(xù)寫回答問(wèn)題：1.你認(rèn)為聯(lián)想回歸主業(yè)（從多元化回歸專業(yè)化）的理由是什么？（10分）2.聯(lián)想為何不直接在Think品牌下進(jìn)行產(chǎn)品延伸呢？為何要開發(fā)Idea系列？且既要Think又要Idea？（25分）蒙牛的故事引言上個(gè)世紀(jì)末，在內(nèi)蒙古一望無(wú)際的草原上，一顆“明星種子”萌芽了，它就

11、是“蒙?！保?1世紀(jì)初，在一位睿智“老?！钡膸ьI(lǐng)下，這頭“內(nèi)蒙牛” 跑出了“蒙牛速度”，并沖進(jìn)了“中國(guó)?！钡男辛?；目前，這頭“中國(guó)?！币呀?jīng)做好能量?jī)?chǔ)備，正大踏步向“世界?！睕_刺。一、內(nèi)蒙牛：比附定位，突圍成功創(chuàng)立之初，蒙牛沒(méi)有工廠、沒(méi)有奶源、沒(méi)有市場(chǎng)、沒(méi)有品牌。在“四無(wú)”的困境下，為了打開蒙牛的品牌知名度，牛根生帶領(lǐng)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，應(yīng)用比附定位策略，迅速突圍，并獲得成功。所謂比附定位策略，就是攀附名牌的定位策略。企業(yè)通過(guò)各種方法和同行中的知名品牌建立一種內(nèi)在聯(lián)系，使自己的品牌迅速進(jìn)入消費(fèi)者的心智，占領(lǐng)一個(gè)牢固的位置，借名牌之光而使自己的品牌生輝。比附定位一般有三種形式：（）甘居“第二”，（）攀龍附鳳

12、，（）高級(jí)俱樂(lè)部。那么，蒙牛是如何運(yùn)用比附定位策略的呢？面臨新的困難時(shí)，蒙牛又是怎樣化險(xiǎn)為夷，一步步走向成功的呢？1.“甘居第二”蒙牛剛創(chuàng)建的時(shí)候，中國(guó)大部分奶制品企業(yè)采用的都是國(guó)際一流設(shè)備，生產(chǎn)水平不相上下，產(chǎn)品同質(zhì)化。這種情況下，最緊迫的莫過(guò)于搞好品牌建設(shè)。因此，蒙?！案示拥诙?，比附于逐漸成長(zhǎng)為中國(guó)乳業(yè)第一品牌的伊利，提出“創(chuàng)內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌”的概念。這無(wú)形中借伊利的“東風(fēng)”將蒙牛的品牌打了出去，提高了知名度。而且，蒙牛這種謙遜的態(tài)度，讓人尊敬、信賴，初步獲得了消費(fèi)者的良好口碑。接著，牛根生與中國(guó)營(yíng)養(yǎng)學(xué)會(huì)聯(lián)合開發(fā)了一系列新產(chǎn)品，并開始在全國(guó)選擇有廠房、有設(shè)備、有生產(chǎn)能力的廠家合作。短期

13、內(nèi)第一批“蒙?！北苛鼙懵≈厣鲜?。兩到三年之后，“甘居第二”的蒙牛已經(jīng)深受廣大消費(fèi)者的青睞，產(chǎn)品暢銷北京、上海、深圳等160個(gè)大中城市及港澳地區(qū)。2.“高級(jí)俱樂(lè)部”正所謂“臥榻之下，豈容他人酣睡”?！皠?chuàng)內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌”的蒙牛很快就引起了同城競(jìng)爭(zhēng)的注意，他們派人毀壞蒙牛廣告牌，半路攔截牛奶車，牛奶被當(dāng)場(chǎng)倒掉。面對(duì)弱小的自己，蒙牛意識(shí)到：硬碰硬只會(huì)導(dǎo)致自身的滅亡。那么，有沒(méi)有“靈丹妙藥”可以避免類似的事情再次發(fā)生？很快，蒙牛制定了“收奶三不干”政策：第一，凡是伊利等大企業(yè)有奶站的地方，蒙牛不建站；第二，凡是非奶站的牛奶，蒙牛絕不收；第三，凡是跟伊利收購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)格不一致的事情，蒙牛絕不干。緊接著

14、，2000年9月，蒙牛在和林生產(chǎn)基地樹起巨幅廣告牌，主畫面為萬(wàn)馬奔騰的壯觀場(chǎng)面，上面寫著“為內(nèi)蒙古喝彩”，下注：千里草原騰起伊利集團(tuán)、興發(fā)集團(tuán)、蒙牛乳業(yè)我們?yōu)閮?nèi)蒙古喝彩，讓內(nèi)蒙古騰飛。這就是我們常說(shuō)的“高級(jí)俱樂(lè)部”策略。它非常巧妙地將蒙牛與諸多著名名牌相提并論，并把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手排在廣告牌的前列。這樣做，一方面減輕了自己受擠壓的程度，保護(hù)了自己；另一方面又提升了蒙牛在內(nèi)蒙古人民心目中的知名度。正確的策略帶來(lái)了顯著的效果，這頭內(nèi)蒙牛的銷售業(yè)績(jī)不斷被刷新:1999年成立當(dāng)年，實(shí)現(xiàn)銷售收入4365萬(wàn)元；2000年，二期工程投入使用，形成年產(chǎn)液體奶、冰淇淋各20萬(wàn)噸的生產(chǎn)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)銷售收入2.94億元；20

15、01年又實(shí)現(xiàn)銷售收入8.5億元；2002年，蒙牛的三期工程竣工，銷售收入突破20億。二、中國(guó)牛：打造品牌，稱霸中國(guó)當(dāng)度過(guò)了最艱難而又快速的成長(zhǎng)期之后，“第二品牌”的提法不再適應(yīng)蒙牛的發(fā)展。在這個(gè)重要的岔路口，蒙牛及時(shí)修正了策略，大膽地與伊利站在同一條競(jìng)爭(zhēng)線上，從“內(nèi)蒙?！鞭D(zhuǎn)向了“中國(guó)牛”。因此，“中國(guó)乳都呼和浩特”的提法正式唱響。后來(lái)的結(jié)果證明，這是一個(gè)富有戰(zhàn)略意義的創(chuàng)新。它不僅有利于蒙牛和伊利，而且“乳都”的定位也能夠提示蒙牛奶源的正宗，同整個(gè)內(nèi)蒙古經(jīng)濟(jì)的騰飛聯(lián)系在一起，對(duì)內(nèi)蒙古區(qū)域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展也有很好的提升和宣傳效用。雖然蒙牛牢牢地把自己的命運(yùn)握在手中，但是要想進(jìn)一步發(fā)展，與其它企業(yè)抗?fàn)?，?/p>

16、需要資金?？傻侥娜ヅ@么一大筆資金呢？就在這個(gè)時(shí)候，摩根斯坦利等知名投資機(jī)構(gòu)的巨額投資，為蒙年的超常規(guī)發(fā)展插上了堅(jiān)實(shí)的“翅膀”。2003年以后，蒙牛已經(jīng)羽翼漸滿，開始了一系列的主動(dòng)出擊2003年10月，通過(guò)“航天員專用牛奶”策劃的成功實(shí)施，蒙牛在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上已成為行業(yè)的主要強(qiáng)者之一。2004年，蒙牛成功在香港上市，進(jìn)一步解決了資金問(wèn)題，雄心勃勃地沖擊中國(guó)乳品行業(yè)的第一位置。2005年初，蒙牛斥資3億元，日產(chǎn)量100噸的通州工廠落成，它是亞洲最大規(guī)模的酸奶研發(fā)生產(chǎn)基地。同年，蒙牛又成功贊助“超級(jí)女聲”，在乳品行業(yè)開始獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，產(chǎn)品供不應(yīng)求。正是這一次次的主動(dòng)出擊，讓蒙牛獲得了巨大的聲譽(yù)。一方面，宣

17、揚(yáng)了蒙牛的企業(yè)理念；另一方面，在提升品牌美譽(yù)度的同時(shí)，又潛移默化地強(qiáng)化了消費(fèi)者對(duì)蒙牛的品牌忠誠(chéng)度。與此同時(shí)，蒙牛在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)方面開始有所側(cè)重，并與伊利等品牌有所區(qū)別，從而在某些方面超過(guò)了伊利。例如，在冰淇淋市場(chǎng)，伊利第一，蒙牛第二；但在液態(tài)奶市場(chǎng)，蒙牛卻高居第一。天道酬勤，經(jīng)過(guò)幾年的努力，蒙牛終于“后來(lái)者居上”，成為名副其實(shí)的“中國(guó)?！?。結(jié)論當(dāng)今的競(jìng)爭(zhēng)究竟是“決勝終端”還是“決勝開端”？顯然，蒙牛認(rèn)為是后者。一切競(jìng)爭(zhēng)從設(shè)計(jì)開始，如果你制造的是一顆有毛病的炮彈，在終端發(fā)射一百次，它還是啞彈；如果你制造的是一顆合格的導(dǎo)彈，要達(dá)目的，只需在終端輕輕一按。所以牛根生說(shuō)，蒙?！笆窃谒劳鲞厓荷险勂放啤?，蒙牛

18、是在死亡邊上談“百年老店”。正所謂“方生方死，方死方生”。回答問(wèn)題：1.蒙牛為什么要采用“比附定位”，而不是一開始就把自己定位在第一呢？（10分）2.蒙牛樹立的第二的形象成功地向第一的形象轉(zhuǎn)換的條件是什么？（10分）3.蒙牛第二階段稱霸全國(guó)的主要戰(zhàn)略是什么（可重點(diǎn)評(píng)價(jià)我們熟悉的“超級(jí)女聲” 選秀）？你如何評(píng)價(jià)蒙牛競(jìng)爭(zhēng)博弈中的智慧？（15分）參考答案三、簡(jiǎn)答題促銷的拉式策略，是指主要利用廣告直接與消費(fèi)者溝通，導(dǎo)致最終顧客的購(gòu)買，從而引起中間商向上游廠商的采購(gòu)；推式策略，是指主要通過(guò)人員推銷來(lái)說(shuō)服中間商，以推動(dòng)產(chǎn)品向下游移動(dòng)?！皬V告把顧客拉進(jìn)商店，推銷讓商店的貨架擺滿商品”。一般來(lái)講，拉式策略主要適用于：顧客分散、價(jià)值較低、品牌號(hào)召力強(qiáng)的消費(fèi)品；推式策略主要適用于：顧客集中、價(jià)值較高、技術(shù)含量較高的產(chǎn)業(yè)用品。通過(guò)細(xì)分，選擇了目標(biāo)市場(chǎng)，只能說(shuō)我們選擇了為之服務(wù)的對(duì)象。差異化的途徑，差異化是為了與競(jìng)爭(zhēng)者相區(qū)別，更好地滿足目標(biāo)顧客的需要，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)