2022年二級人力資源管理師（理論、技能、綜合）考試題庫-下（綜合題3）

1、2022年二級人力資源管理師（理論、技能、綜合）考 試題庫一下（綜合題3）簡答題.簡述寬帶薪酬的設計原則。答案：G）戰(zhàn)略匹配原則。薪酬制度與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配程度直接影響到企業(yè)的 整體績效，因此一個企業(yè)首先應該明確自身的戰(zhàn)略目標是什么，這樣才能確定需 要什么樣的人力資源管理系統(tǒng)，最終決定采用什么樣的薪酬管理體系。寬帶薪酬 的特性決定其更適合于技術型和創(chuàng)新型企業(yè)，而勞動密集型企業(yè)則不宜采用。同 時，寬帶薪酬的設計應該隨著企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展階段的演變作出相應的調整，拓展 或緊縮薪酬的“帶寬”以適應企業(yè)整體發(fā)展的需要。（2）文化適應原則。寬帶薪 酬模式建立在公平、協(xié)作和溝通的企業(yè)文化基礎之上，它不強調資歷，

2、承認員工 個人之間的差異，體現(xiàn)企業(yè)對個人能力和績效的充分尊重。因此，采用寬帶薪酬 模式一定要重塑企業(yè)文化，弱化等級觀念,提倡績效第一,突出關鍵員工的作用。（3）全面激勵原則。寬帶薪酬的實施是個系統(tǒng)工程，它解決的是企業(yè)的激勵體 系問題，除了薪酬激勵外，還要考慮考核激勵 培訓激勵和榮譽激勵等。對于知 識型員工或薪酬達到一定水平的員工，薪酬的激勵作用會發(fā)生邊際效益遞減現(xiàn)象, 因此務必輔以其他激勵手段，如豐富工作內容、增加學習機會或根據(jù)其意向派遣 管理工作等，只有這樣才能產(chǎn)生真正的激勵效果。.薪酬戰(zhàn)略的特征答案：薪酬戰(zhàn)略的特征主要體現(xiàn)在以下三個方面1.薪酬戰(zhàn)略是與企業(yè)總體發(fā)展 戰(zhàn)略相匹配的薪酬決策薪酬

3、戰(zhàn)略作為企業(yè)總體戰(zhàn)略系統(tǒng)的一個子戰(zhàn)略，它必須與 企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的方向、目標相一致，必須體現(xiàn)和反映企業(yè)發(fā)展模式與趨勢, 貫穿并凝聚企業(yè)文化和經(jīng)營理念，反映和體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展不同階段的特征。2.薪酬 戰(zhàn)略是一種具有總體性、長期性的薪酬決策與薪酬管理總體性是指薪酬戰(zhàn)略是對 整個企業(yè)的薪酬從總體上構建一個系統(tǒng)性的決策與管理模式，而不是僅對某個部 門、某些人員的薪酬決策與管理。長期性是指這種薪酬決策與管理模式的構建不 能僅考慮企業(yè)目前的狀態(tài)，還要考慮企業(yè)長遠發(fā)展的趨勢，適應企業(yè)長期發(fā)展的 需要。3.薪酬戰(zhàn)略對企業(yè)績效與企業(yè)變革具有關鍵性作用只有那些對企業(yè)績效與 企業(yè)變革具有重大影響的薪酬決策才屬于薪酬戰(zhàn)略

4、的內容。.簡述實施寬帶薪酬的關鍵要點。答案：G）密切關注公司的文化價值觀和戰(zhàn)略。由于寬帶薪酬本身并非僅僅 是用來削減薪酬層級的一種工具，它實際上涉及企業(yè)的文化、價值觀以及經(jīng)營戰(zhàn) 略，因此，企業(yè)在決定實施寬帶薪酬的時候，必須首先理解、審視并密切關注企 業(yè)的文化、價值觀以及經(jīng)營戰(zhàn)略,看它們與寬帶薪酬設計的基本理念是否一致。（2）注重加強非人力資源部門的人力資源管理能力。寬帶薪酬的一個很重要的 特點是，非人力資源部門的管理者將有更大的空間參與其下屬的薪酬決策。這就 要求非人力資源管理人員在人力資源管理方面必須有足夠的成熟度，能與人力資 源部門一起作出對員工的行為,態(tài)度以及工作業(yè)績可能產(chǎn)生直接影響的關

5、鍵性決 策。（3）鼓勵員工的參與，加強溝通。企業(yè)要想引入寬帶薪酬，就必須與管理 層和員工進行及時、全面的溝通，讓全體員工都能清晰地理解這種新的薪酬結構 設計方式的用意，讓員工看到自己的未來發(fā)展方向，鼓勵員工的工作行為和結果 與企業(yè)的目標保持一致。（4）要有配套的員工培訓和開發(fā)計劃。寬帶薪酬為員 工的成長以及個人職業(yè)生涯的發(fā)展提供了更大的彈性，其重要特點之一就是鼓勵 員工努力提高自身的能力，掌握更多的技能，以增強企業(yè)的競爭力和適應外部環(huán) 境的靈活性,鼓勵員工創(chuàng)新。為達到這一目的,企業(yè)必須在實施寬帶薪酬的同時， 就各職位或各職級需要具備的技能和能力制定配套的培訓與開發(fā)體系，并積極推 行。.簡述寬帶

6、薪酬應用的注意事項。答案：（1）在企業(yè)設計薪酬制度時必須體現(xiàn)企業(yè)個性化特征，必須以企業(yè)整體 戰(zhàn)略和核心價值觀為基礎，并根據(jù)組織結構以及不同層次人員需求的多樣化來設 計符合企業(yè)特點的薪酬方案，而不能簡單地用寬帶或窄帶作為企業(yè)的薪酬制度。 同時還應在整體薪酬分配結構中考慮各項分配制度的獨特作用和相互關系。再從 技術層面上有效設計各項分配制度及配套措施，使制度能夠有效運用。（2）寬 帶薪酬不是解決所有薪酬管理問題的萬用靈藥。薪酬管理人員對薪酬寬帶的意見 也是不同的，有的管理者認為薪酬寬帶管理起來可能比較容易，因為在調整崗位 之間的薪酬差異方面所花的時間減少了。但有的管理人員認為，花在對崗位進行 評價

7、上的時間少了，但是花在對人進行評價上的時間卻增加了。（3）寬帶薪酬 并不適用于所有的組織。它在那種扁平化組織以及強調低專業(yè)化程度、多職能工 作、跨部門流程、技能工種的團隊型組織中非常適用，因為這種組織所要強調的 并非只是一種行為或者價值觀，它們不僅要適應變革，而且要保持生產(chǎn)率并且通 過變革來保持高度的競爭力，因此它們希望通過一種更具有綜合性的方法，將薪 酬與新技能的掌握、能力的提高, 更為寬泛角色的承擔以及最終的績效聯(lián)系在一 起，同時還要有利于員工的成長和多種職業(yè)軌道的開發(fā)，而薪酬寬帶的設計思路 恰恰與這種組織的上述需求相吻合。.簡述薪酬戰(zhàn)略的概念。 答案：（1）薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境存在

8、的機會與威脅及自身的條件所做 出的具有總體性, 長期性 關鍵性的薪酬決策。（2）凡是具有戰(zhàn)略性的薪酬決 策都屬于薪酬戰(zhàn)略，但不能簡單地認為薪酬戰(zhàn)略等于薪酬決策。其一，薪酬戰(zhàn)略 不僅指薪酬決策，也包含薪酬管理。其二，并非所有的薪酬決策都是薪酬戰(zhàn)略， 薪酬技術與業(yè)務管理方面的決策不屬于薪酬戰(zhàn)略，只有對組織績效與發(fā)展具有重 大影響的戰(zhàn)略性薪酬決策才屬于薪酬戰(zhàn)略。.簡述薪酬戰(zhàn)略的內容。答案：G）薪酬基礎及政策。1）薪酬基礎是指確定薪酬的依據(jù)與條件，即員工 的薪酬由什么來確定。2）薪酬基礎與相應政策主要考慮兩個方面：一是薪酬的 確定主要依據(jù)哪些要素，是員工的崗位還是績效，與其相應的薪酬政策，是選擇 崗位

9、薪酬模式還是績效薪酬模式。二是年資、技能、崗位、績效等各種要素在整 個薪酬構成中的地位與作用程度。它決定著薪酬構成中各種要素的報酬率，即各 種要素在整個薪酬中所占的比重。（2）薪酬水平及政策。1）薪酬水平指組織對 自身總體薪酬量的定位。在薪酬戰(zhàn)略中，薪酬水平的決策主要考慮三個要素。其 市場薪酬水平與競爭對手的薪酬水平。在市場競爭及人才流動條件下，組織 必須參照市場與競爭對手的薪酬水平來給自己的薪酬水平定位。其二，組織自身 的績效與財務狀況。一般而言，組織自身的績效、財務狀況與薪酬水平是正相關 的。其三，組織自身所處的發(fā)展階段。在不同的發(fā)展階段，薪酬水平的定位不同。 2）與薪酬水平相應的薪酬政策

10、有領先型、跟隨型和滯后型三種類型。較高薪酬 有利于吸納人才，激勵員工的積極性，但必然使薪酬成本增加：較低薪酬有利于 降低薪酬成本，但不利于員工的穩(wěn)定和積極性的發(fā)揮。但較高薪酬能吸納高素質 的員工，激發(fā)員工的積極性，所產(chǎn)生的績效可能大于高薪酬增加的成本；反之, 較低薪酬不利于員工穩(wěn)定,帶來的損失可能遠大于低薪酬所節(jié)省的薪酬成本。（3） 薪酬結構及政策。薪酬結構主要指薪酬的具體形式及構成。不同形式的薪酬其特 征與功能不同，對員工的行為及組織發(fā)展具有不同的影響。因此，研究薪酬結構 及政策最重要的是分析各種薪酬的特征與功能作用，選擇能充分體現(xiàn)各類員工的 貢獻并有利于激勵員工和組織發(fā)展的薪酬形式。（4）

11、薪酬文化及政策。1）薪酬 文化指組織的薪酬戰(zhàn)略所貫穿的思想理念，它從思想理念上對組織的薪酬戰(zhàn)略起 引導作用。2）薪酬文化及政策所討論的問題主要是薪酬決策與管理的目標導向 與思想理念，包括：把薪酬看成“人力成本”還是“人力資本”；薪酬模式的設 計是以人為基礎還是以崗位為基礎：薪酬理念是“物質報酬”還是“全面報酬”； 薪酬的目標傾向是成本控制還是重在激勵；薪酬決策是側重公平還是效率，強調 外部競爭性還是內部公平性。（5）薪酬管理及政策。1）薪酬管理可分為戰(zhàn)略性 薪酬管理與技術性的業(yè)務管理，戰(zhàn)略性薪酬管理是整個組織薪酬管理的總體模式、 核心制度與主體方式。薪酬管理及政策要討論的內容主要有三個方面。其

12、一，薪 酬信息的公開透明程度，其核心問題是實行保密薪酬制度還是公開薪酬制度。其薪酬管理權限的劃分，即薪酬的管理是集權式還是分權式。其三，員工參與 薪酬決策的狀況，即薪酬的決策模式是集權型還是民主型。2）對這幾個方面的 不同選擇，決定著薪酬管理是封閉式還是開放式的模式。顯然，保密薪酬制度、 集權式的管理屬于封閉式管理模式，而公開薪酬制度、分權式管理、民主型決策 屬于開放式的管理模式。.是否要給予吉優(yōu)清潔公司的員工計時薪酬制或某種獎勵的問題，一直讓傅建明 很煩惱：除了經(jīng)理人“依其當年度經(jīng)營狀況”得到一筆年終紅利之外，他的基本 政策一直是給予員工計時薪酬。但是，他在一家分店里已試辦了一個績效獎勵計

13、劃。傅建明知道，一個燙衣工人每小時應燙25件衣服（夾克、洋裝、襯衫）， 但多數(shù)人未達此標準。例如，有個叫蘇平的工人每小時給薪人民幣6元，傅建明 發(fā)現(xiàn)不論他有多少工作要做，他一星期一定可以得到人民幣180元。若在有假日 的一周內，有許多衣服要燙，他可能平均燙2223件衣服，因而賺190200 元，他仍在每天三點前離開以接送小孩。當事情不忙的時候，他的產(chǎn)量可能只有 一小時12到15件，在周末他仍可賺得180元，而事實上也從來沒有因事情忙而 更晚回家過。傅建明與蘇平交談了很多次，雖然蘇平答應要做得更好，但傅建明 發(fā)現(xiàn)他只是要賺每周180元。雖然蘇平?jīng)]有直說，但傅建明認為蘇平有家庭要撫 養(yǎng)，不能給他少

14、于180元的薪水。問題是不論店里多忙，工作時間愈久，機器所 耗用燃料的成本就愈高。雖然傅建明不想開除蘇平，但他必須想辦法解決開支問 題。他的解決方式是給付蘇平每件0. 25元，而非每小時6元。傅建明認為，若 他每小時燙25件，每件0.25元，就等于小幅的加薪，他就會多燙一些衣服并早 一點關掉機器。總的來說，此方法實施得不錯，現(xiàn)在蘇平每小時的績效為燙25 到35件衣服，他可早一些離開，并且薪資也多一些。但是目前有兩個問題，蘇 平的工作品質相比以前降低了而且他的經(jīng)理也須計算蘇平的工作件數(shù)。除此之外, 傅建明認為此獎勵制度很令人滿意，并且正想把它推廣于其他店及其他員工。策 劃要求：G）假設你服務于管

15、理咨詢公司，傅建明向你提出咨詢，此獎勵計劃 是否適合在此刻推廣于其他分店的燙衣工人，請你提出建議報告。（2）傅建明 請你策劃你認為更適合燙衣工人的獎勵制度。（3）如果分店經(jīng)理的基本任務是 使總薪酬不多于30%的銷售額，并使油料及供應品費用占銷售額的9%。經(jīng)理也可 以促進柜臺的服務品質，及使工作做的更好，來直接影響業(yè)務。請你給予傅建明 有關獎勵計劃的建議？ 答案：（1）對該獎勵計劃是否應該推廣的建議由于燙衣工人的工作性質可以用 件數(shù)來加以衡量，故其報酬可以采取計件制，一方面可以達到公司所要求最低的 量，另一方面可以讓員工的薪酬與勞動產(chǎn)量相結合。但此計劃要立即推廣至其他 分店的燙衣工人，尚須先考慮

16、解決下列問題：執(zhí)行以件數(shù)績效為導向的薪酬結 構，其顯著優(yōu)點是激勵效果好，考核標準明確，但也存在一定的缺陷，如員工只 重視自己的績效，而降低了服務質量。每一位燙衣工人的技術水平不一，均采 用同一計算標準，并不適當，應依照各燙衣工人的技術水平，并觀察其過去每天 的平均工作量，制定合理且可行的獎勵制度。執(zhí)行此計劃，必須花費人力計算 每一位工人的工作件數(shù)，及擔任品質管制的工作。（2）對該獎勵制度的優(yōu)化該 案例中的計件考核薪酬方法對洗衣行業(yè)也適用，如果按以下方案對其優(yōu)化，能對 該企業(yè)的績效管理起到更顯著的效果：考慮到以件計價時，員工只顧提高工作 產(chǎn)量而忽視服務質量這一問題，可以在考核工人績效時附加顧客投

17、訴率這一指標。 統(tǒng)計員工每個月顧客對其燙衣質量投訴事件量，除以其當月燙衣總數(shù)，比值越低 越好。這樣一來就很好的解決了效率和質量平衡的問題。把衣服分成不同種類， 對其燙衣難度進行等級劃分，根據(jù)難度定價每件衣服。因為衣服種類不同對燙衣 的效率和燙衣后的質量有很大影響。西服相比襯衫就難燙的多，冬天的衣服比夏 天的衣服難燙。所以為了促進績效考核的公平性，必須把衣服分成若干種類，保 證每一等級的衣服燙衣難度相似，提高難度等級高的衣服的計價。評估每一位 燙衣工人的技術水平。因為燙衣工作的技術水平與工作時間有很大關系，所以可 以考慮根據(jù)工人的工齡來定位其技術水平，每半年提高其技術水平一級。對每 件衣服編號。

18、顧客取衣服時，讓收銀員記錄下該衣服的編號。編號有兩個好處， 一是方便記錄每個員工的工作總量，減少了經(jīng)理的工作量；二是在顧客投訴時, 便于統(tǒng)計每位員工的投訴量。（3）有關獎勵計劃的建議實施員工績效考核制 度，并將之作為調薪或發(fā)放獎金的標準，考核項目如：a.柜臺人員：對客戶的 服務品質、儀態(tài) 溝通禮儀 能否及時反饋顧客所提的問題等；b.后勤人員： 技術、工作品質、不合格品的件數(shù)等。對工作性質可以量化為績效指標的員工， 采用計件制；對不可量化的，采用基本薪水加提成，提成根據(jù)當月分店營運情況 決定。.老沈是一家電廠的人事處長，以往每年年初不斷有方方面面的人開始打招呼、 遞條子，要求他幫忙安排高校畢業(yè)生

19、進廠。廠里收入不高，但好歹也是旱澇保收?？赡悄觐^進人指標由上面政府管著，不該進的人他攔不住，企業(yè)真正想要的人他 也沒辦法進，有本事進來的人不是沒用就是拿企業(yè)作跳板。工作難做，上級領導、 協(xié)作單位 親朋好友倒是得罪了不少。今年，企業(yè)人事管理有了重大改革，權力 下放，企業(yè)自主，老沈心想終于可以進幾個滿意的人了。正好廠里要求進一兩個 計算機方面的人，老沈心想名牌大學的學生肯定是不會來的，所以他安排下屬在 畢業(yè)生交流大會上找了幾個普通學校的農村籍學生，經(jīng)過材料審核、面試，選了 兩個簽了協(xié)議，他還特意帶他們在廠里轉了兩天。可沒想到，一個學生回去后就 說不來了，另一個索性從此杳無音信。老沈覺著不可思議，這

20、兩小子水平也不怎 么樣，出去找一份工作工資也高不到哪里去，還隨時會被辭退，怎么就不肯來？ 更糟糕的是，廠里原來所剩無幾的本科生又有幾個辭職走了。一天，老沈跟同僚 談起此事，其中一個人聽了哈哈大笑：來這兒一點奔頭沒有，誰敢來?電廠的計 算機人員職位結構如下：公司高層一計劃處長一計算機組長一計算機員（此次招 聘職位）。員工工資結構如下：技能工資（原基本工資）+浮動工資（原一年長 兩級，現(xiàn)已停止增長）+補貼（按市政府文件執(zhí)行，無差別）+誤餐補貼（固定）+崗位獎金最高系數(shù)4. 0分，中層干部3. 0分，一般工人2. 4分，計算機員（包括組長）2. 2分。問題：請分析這家電廠人力資源體系存在什么問題?為

21、 什么招不到人？答案：1）錯誤的招聘策略。為了使組織能選聘到高素質的合格人才，組織的有 關部門應科學地制定招聘策略。主要是要在招聘的渠道、人員的來源及招聘的公 共關系策略上下功夫。本案例中，老沈在這一點上所犯的失誤主要表現(xiàn)為：第一， 招聘標準有問題（即企業(yè)決定錄用什么樣的人）。招聘標準的設立是建立在職務 分析的標準上的。企業(yè)應根據(jù)公平和唯才是用的原則挑選適宜于招聘職位的人才。 本案中，老沈以主觀的企業(yè)環(huán)境標準替代職位分析標準，將招聘人員限于一般學 校的農村籍畢業(yè)生，這就無意中縮小了人才選擇的渠道，使企業(yè)陷入選才的不利 境地。第二，招聘的公共關系策略有問題。在本案選才過程中，老沈一直忽略這 一點

22、。即沒有營造“創(chuàng)造尊重人才，重視人才”的氣氛，這樣使應聘者感受不到 自己是企業(yè)所需人才，必然會產(chǎn)生不利于自己長期發(fā)展的疑問。同時也沒有宣傳 本企業(yè)的成就及發(fā)展前途。2）不科學的薪酬體制。對于一個公司來說，薪酬方 案是人力資源管理中的一個組成部分，精心設計的薪酬體制是幫助公司在競爭激 烈的市場中取得勝利的戰(zhàn)略措施。在本案例中，人力資源部門之所以招聘不到合 適的人才，這種不科學的薪酬體制也帶來了很大的負面影響。從電廠的員工工資 結構可知：首先，這個工資結構整體上并沒有體現(xiàn)出“按勞所得”的理念，沒有 根據(jù)員工的工作表現(xiàn)，或是其對與工作相關知識和技術的掌握而在薪酬上有所體 現(xiàn)。大家干好干壞都一樣，缺乏

23、了激勵的效用。其次，我們看到在該電廠里實際 上是一種權力距離的文化，這表現(xiàn)在工資制度上就是突出資歷工資，即只要員工 表現(xiàn)一般就可以加薪，貢獻大的員工和其他貢獻一般的員工的加薪幅度一樣。很 明顯，這種制度不利于激勵員工提高技術。第三，綜觀整個工資結構，基本工資、 浮動工資、補貼和誤餐補貼并沒有太大的差別，但是崗位獎金的系數(shù)卻有著較大 差別，一個技術工作者還沒有普通工人的系數(shù)高，這樣根本體現(xiàn)不出以人為本， 從一個側面也給人以該企業(yè)“不重視技術或科研”的暗示，由此會讓應聘者得出 沒有發(fā)展前途的結論。第四，這樣的工資結構沒有考慮業(yè)績工資，造成員工并不 清楚需要做什么才能增加業(yè)績工資，以及如何表現(xiàn)會得到

24、獎勵。另外，也沒有實 行激勵工資。第五，在這個工資結構中缺乏邊緣薪酬，即福利。傳統(tǒng)的對人才的 競爭手段主要是放在對基本工資的提高上，可是隨著競爭的加劇和對成本的考量, 現(xiàn)在很多公司會在福利上大做文章。而電廠的這份工資結構不能顯示應聘者所關 心的福利需要。綜上所述，電廠的這種基于計劃經(jīng)濟時代的工資制度已經(jīng)不能適 應市場經(jīng)濟環(huán)境下的競爭要求，如果不能制定一套科學的薪酬制度，電廠招不到 人的尷尬情況仍將繼續(xù)。9,趙陽是一家家政公司經(jīng)理，公司最近接了一項工程，就是承包了一個即將交房 的小區(qū)的清潔工作，具體來說就是打掃每間房屋，以便能夠干干凈凈的迎接業(yè)主 的到來。剛開始的時候，他是按小時給家政人員20元

25、，但是他發(fā)現(xiàn)有些家政工 人雖然打掃得很干凈，但是速度太慢，比如說李姐，干活非常認真，打掃的得很 干凈，但是不管怎么催她，她進度都非常慢，而且一到下午4點，李姐就離開準 備回家接孩子。趙陽也找李姐談過，因為小區(qū)交房在即，時間非常緊，他希望李 姐能加快速度，并且每天再晚一個小時回家。可是李姐事后，還是一如從前。趙 陽必須想出辦法解決，他的解決方式是按每間房給付20元，而非每小時20元。 趙陽認為，李姐若能每天打掃10間房，就可以比她原來掙的多了，就等于小幅 的加薪?？偟膩碚f，此方法實施得不錯，但是目前還有幾個小問題，李姐的工作 品質相比以前降低了，而且經(jīng)理也須計算清掃房間數(shù)目，而且房間大小不一，很

26、 多人都搶著打掃小面積的房間。策劃要求：（1）假設你服務于管理咨詢公司， 趙陽向你提出咨詢，此獎勵計劃是否適合在此刻推廣于其他分公司的家政，請你 提出建議報告。（2）趙陽請你策劃你認為更適合家政工人的獎勵制度。答案：（1）對該獎勵計劃是否應該推廣的建議：若此計劃要立即推廣至其他分 公司的家政工人，尚須先考慮解決下列問題。執(zhí)行以件數(shù)績效為導向的薪酬結 構，其顯著優(yōu)點是激勵效果好，考核標準明確，但也存在一定的缺陷，如員工只 重視自己的績效，而降低了服務質量。每一位家政工人的能力水平不一，均采 用同一計算標準，并不適當，應依照各人的能力，并觀察其過去每天的平均工作 量，制定合理且可行的獎勵制度。執(zhí)行

27、此計劃，必須花費人力計算每一位工人 的工作量，及擔任品質管制的工作。（2）對該獎勵制度的優(yōu)化：考慮到以件 計價時，員工只顧提高工作產(chǎn)量而忽視服務質量這一問題，可以在考核工人績效 時附加顧客投訴率這一指標。這樣一來就很好地解決了效率和質量平衡的問題。 把房間根據(jù)大小和布局的不同，分成不同類別，對其進行等級劃分，根據(jù)難度 定價。評估每一位家政工人的能力水平?？梢钥紤]根據(jù)工人的工齡來定位其技 術水平，每半年提高其技術水平一級。10. H公司是一家以生產(chǎn)電子產(chǎn)品為主的民營企業(yè)，隨著行業(yè)的發(fā)展，企業(yè)之間 的競爭日趨激烈，公司領導認識到人才, 創(chuàng)新, 提高工作效率的重要性。經(jīng)調查， 企業(yè)目前存在產(chǎn)品老化

28、工作流程過于繁雜、市場反應速度慢等不足之處。員工 對目前的公司薪酬水平、員工之間的薪酬差距也不甚滿意。由于其他人力資源管 理職能不健全，所以目前公司薪酬分配的依據(jù)不足，難以反映員工之間真正的能 力差別 崗位價值差別、貢獻差別。現(xiàn)在，該公司要重新設計工資方案，您認為 怎樣才能制定出一個合理的薪酬管理制度？答案：（1）對該行業(yè)、地區(qū)進行薪酬調查。（2）對企業(yè)的所有崗位進行深入的 工作分析與評價。（3） 了解行業(yè)勞動力供求關系。（4） 了解企業(yè)戰(zhàn)略。（5） 了解企業(yè)價值觀。（6） 了解企業(yè)的支付能力，進行人工成本分析。（7） 了解公 司的生產(chǎn)經(jīng)營特點。（8）制定薪酬管理原則：略高于市場工資水平；員工

29、之間 的工資差距體現(xiàn)能力 崗位、績效的差別；薪酬與崗位評價、能力評價與績效考 核掛鉤；獎勵創(chuàng)造新產(chǎn)品和改進工作流程的員工等。11.某皮鞋廠成立于1995年，是一家民營企業(yè)。企業(yè)創(chuàng)立之初，規(guī)模不大，是典 型的直線制企業(yè)?？偨?jīng)理聘請了自己的幾個親友負責管理生產(chǎn) 銷售、技術及后 勤業(yè)務。這幾名管理人員的分工并不明確，但都非常敬業(yè)，忠誠度很高，在企業(yè) 的發(fā)展初期起了很大的作用。目前生產(chǎn)線上的員工實行的是計劃工資制；銷售人 員只有提成工資；其他員工實行的是固定底薪，到年底按企業(yè)當年的效益發(fā)獎金, 獎金的多少由總經(jīng)理決定。企業(yè)的經(jīng)濟實力和業(yè)務規(guī)模近幾年有了很大的提高, 但也遇到很多發(fā)展中的問題，如企業(yè)的管

30、理工作日趨繁重，員工反映管理人員方 法生硬；產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，導致一部分固定客戶的流失；有些生產(chǎn)和銷售的骨干被 同行高薪挖走；人才的引進工作也不順利，好不容易招聘到的幾個技術人才不到 半年就紛紛離開了。為了改變這些困境，企業(yè)進行了一系列改革，如將企業(yè)的組 織結構調整為直線職能制，明確了各部門的職責；在原有基礎上對所有崗位的薪 資按比例進行了調整；為了避嫌，免除了原有管理人員的職位，對這些人員在工 作安排和薪酬發(fā)放上與一般員工一視同仁；為了提高管理水平，面向社會進行了 重新招聘，并規(guī)定應聘人員的學歷一律不能低于大學本科。請回答以下問題：（1） 企業(yè)改革之前存在哪些問題？（2）請對企業(yè)采取的改革措施做

31、出評價？（3）請對 企業(yè)的薪酬制度提出改革建議。答案：（1）企業(yè)改革前存在的問題有：組織結構不適應業(yè)務的發(fā)展，生產(chǎn)線和 銷售人員的薪酬制度不合理，沒有合理的績效管理系統(tǒng)支持，部分崗位獎金的發(fā) 放具有主觀性，原有的管理人員素質不適應企業(yè)發(fā)展，生產(chǎn)銷售骨干人員的薪酬 水平低于市場薪酬水平，沒有為人才提供良好的薪酬發(fā)展機會，缺乏對人才的引 進和保留機制，需要優(yōu)秀的產(chǎn)品研發(fā)設計人才。（2）對企業(yè)采取的改革措施的 評價是：直線職能制更適合企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模和組織條件。總經(jīng)理意識到企業(yè)關鍵 崗位薪酬較低，但按比例調整薪酬的方式存在問題，應根據(jù)崗位的不同特點制定 不同的調整方案。對在企業(yè)創(chuàng)建初期為企業(yè)做出貢獻的

32、老員工的處理過于簡單， 在工作安排和薪酬上應考慮個人對企業(yè)的貢獻和資歷等因素。目前管理人員能力 存在不足，但在招聘中缺乏對崗位要求的認識，沒有明確的招聘標準，有高能低 聘的情況。（3）建議如下：對企業(yè)的崗位進行科學的崗位分析和崗位評價，確 保薪酬的內部公平；確保招聘的標準合理、科學；對市場薪酬進行調查，確定各 關鍵崗位的市場薪酬水平，使企業(yè)薪酬有競爭力；根據(jù)崗位的不同特點，設計不 同的薪酬結構，同時注意維護薪酬的穩(wěn)定性，如生產(chǎn)和銷售人員的薪酬結構應包 括固定薪酬部分，增加員工的安全感；在公司內部建立合理公平有效的績效管理 制度，員工獎金核算結果發(fā)放，體現(xiàn)對員工個人公平；為重要崗位上員工或要引

33、進的專業(yè)人才設計特殊獎勵計劃，加強企業(yè)的吸引力；對曾經(jīng)為企業(yè)做出過重大 貢獻的老員工，設置工齡貢獻工資，體現(xiàn)對老員工的認同。.簡述薪酬的功能。 答案：按照傳統(tǒng)薪酬理論，企業(yè)薪酬的功能是針對管理者一方而言的，即相對雇 主或者企業(yè)管理者而言的作用與功能。依據(jù)現(xiàn)代企業(yè)管理理論，任何管理行為都 是管理者和被管理者的互動過程，企業(yè)薪酬作為聯(lián)結雇主和雇員勞動關系的紐帶, 對雙方都有不可替代的作用。因此，必須從企業(yè)和員工兩個角度考察現(xiàn)代薪酬的 功能。（1）對企業(yè)或雇主而言，薪酬具有以下七種功能：增值功能；控制 企業(yè)成本；改善經(jīng)營績效；塑造企業(yè)文化；支持企業(yè)變革；配置功能； 導向功能。（2）薪酬對員工的功能：

34、保障功能：激勵功能；社會信號 功能。（3）薪酬對社會的功能，體現(xiàn)為對勞動力資源的再配置。.簡述崗位分類與分級的概念。答案：G）崗位分類是在崗位調查、分析、設計和崗位評價的基礎上，采用科 學的方法，根據(jù)崗位自身的性質和特點，對企業(yè)中全部崗位，從橫向與縱向兩個 維度上所進行的劃分。從而區(qū)別出不同崗位的類別和等級，作為企業(yè)人力資源管 理的重要基礎和依據(jù)。崗位分級的最終結果，是將企業(yè)的所有崗位納入由職組、 職系、崗級和崗等構成的體系之中。（2）職系和職組是按照崗位的工作性質和 特點對崗位所進行的橫向分類，崗級和崗等是按照崗位的責任大小、技能要求、 勞動強度、勞動環(huán)境等要素指標對崗位所進行的縱向分級。.

35、簡述崗位分類的過程應注意達到的要求。答案：（1）根據(jù)系統(tǒng)性原則，按照崗位的業(yè)務性質對崗位進行橫向歸類。找出 崗位之間的內在本質聯(lián)系，將關鍵業(yè)務要素相似的崗位歸為一類。（2）崗位分 類的結構要合理。高層次的崗位如決策層 管理層的崗位要相對地少，而低層次 的崗位如執(zhí)行層 操作層的崗位應相對地多，一般應呈金字塔形。（3）崗位分 類的依據(jù)，是客觀存在的“事”。（4）崗位分類反映了崗位工作諸因素上的差 別。差別是客觀存在的，但崗位分類在體現(xiàn)這些差別時要適度，既不應過大，也 不應過小。（5）崗位分類一般是靜態(tài)分類。崗位分類歸等經(jīng)過一段時間后，個 別崗位的工作職責會發(fā)生變化，職責增加或者減少，從而導致工作的

36、繁簡難易程 度以及人員資格條件發(fā)生變化。這樣，就需要對崗位進行重新分類工作。為保證 崗位分類具有良好的使用性，在分類過程中，要充分考慮這種情況，并做好預測， 為分類留有一定的余地。這樣，當未來崗位發(fā)生變化時，只需做一些較小的變動， 就能適應企業(yè)的需要。.崗位橫向分類的原則答案：1.單一原則。即每一個崗位只能歸入一個崗位類別，而不能既屬于這一類， 又屬于那一類。2.程度原則。當某一個崗位的工作性質，分別與兩個以上崗位類 別有關時，以歸屬程度最高的那一類為準，確定其應屬類別。3.時間原則。當某 一崗位與兩種以上崗位類別的程度相當時，以占時間較多的那一類崗位類別為準。 4.選擇原則。當對某一崗位的劃

37、分類別，依據(jù)前面所述原則也很難劃定時，則依 此崗位主管領導的意見為準，確定其應屬的類別。.簡述崗位分類的原則和基本要求。答案：崗位分類總的原則是：以“事”為中心，從實際出發(fā)，崗位的劃類、歸級、 列等要力求適用 準確、可靠和精簡。在崗位分類的過程中，應注意達到以下幾 點要求：（1）根據(jù)系統(tǒng)性原則，按照崗位的業(yè)務性質對崗位進行橫向歸類。（2） 崗位分類的結構要合理。（3）崗位分類的依據(jù)，是客觀存在的“事”。（4）崗 位分類要反映崗位工作諸因素上的差別。（5）崗位分類一般是靜態(tài)分類。.崗位縱向分級的步驟 答案：1.按照預定標準進行崗位排序，并劃分出崗級。分別對每一個職系中的崗 位，按照業(yè)務工作的繁簡

38、難易、責任大小以及所需人員資格條件等因素進行分析 和評價，并把它們按照一定的順序，如從“簡” “輕” “低”到“繁” “重” “高” 進行排序，將相近相似的崗位劃分為同一崗級，直至將全部崗位劃分完為止。2. 統(tǒng)一崗等。前面提到過，各個職系中的崗級數(shù)是不等的，各個職系中最高或最低 崗級中的崗位，其工作的繁簡難易程度、責任大小以及所需人員資格條件等因素 也不盡相同，這樣就產(chǎn)生一個問題，各職系的崗級既無法直接進行橫向的比較, 又不能在各個職系崗位之間建立起橫向和縱向聯(lián)系?？傊瑢徏墯w入統(tǒng)一的崗 等，其基本目的是對崗位進行系統(tǒng)化管理，也就是說，無論某一個崗位，在職系 中處于什么崗級都能和所有職系的崗

39、級進行比較，即與自己處于同一崗等或不在 同一個崗等的崗位進行對比。.簡述崗位分類的缺陷。答案：（1）崗位分類的適用范圍相對較窄。崗位分類比較適合專業(yè)性、事務性、 機械性較強的初 中級崗位。因為這一類型的崗位的工作內容和工作職責較為容 易進行定量化的測量，可以準確地通過崗位規(guī)范具體描述出來，使人們有一個明 確的標準，也便于監(jiān)督、指導和執(zhí)行；但相比較而言，對于一些通用性強的崗位、 高級管理或技術崗位、機密性崗位以及要求創(chuàng)新能力高的崗位,則不大適合。（2） 崗位分類結構的嚴密性，可能會給企業(yè)的人力資源管理活動帶來諸多的不便。1） 因為崗位分類過細，會使人事制度過于僵化、缺乏彈性，阻礙人力資源跨職系和

40、 跨行業(yè)流動，從而達不到人才合理流動和全面發(fā)展的目的。2）崗位分類本意是 使企業(yè)中的人才各得其所，使人力資源配置更加合理。但過于嚴密和僵化的崗位 結構，又在很大程度上限制和阻礙了人才的發(fā)展。3）企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)文化的 特點 企業(yè)不同的發(fā)展階段和發(fā)展戰(zhàn)略, 企業(yè)的人力資源狀況等因素，在崗位分 類和品位分類兩者間做權變的選擇，以克服它們各自的缺點。.影響崗位員工工作數(shù)量和質量的因素答案：一般來說，影響崗位員工工作數(shù)量和質量的因素，可以概括為勞動責任、 勞動技能、勞動強度 勞動環(huán)境以及社會心理等幾個主要的要素。1.勞動責任要 素勞動責任是指崗位在生產(chǎn)過程中的責任大小，主要反映崗位勞動者智力的付出 和

41、心理狀態(tài)。2.勞動技能要素勞動技能是指崗位在生產(chǎn)過程中對勞動者技術素質 方面的要求，主要反映崗位對勞動者智能要求的程度。3.勞動強度要素勞動強度 是指崗位在生產(chǎn)過程中對勞動者身體的影響，主要反映崗位勞動者的體力消耗和 生理、心理緊張程度。4.勞動環(huán)境要素勞動環(huán)境是指崗位的勞動衛(wèi)生狀況，主要 反映崗位勞動環(huán)境中的有害因素對勞動者健康的影響程度。5.社會心理要素社會 心理是指社會對某類崗位的各種輿論對該類崗位人員的心理所產(chǎn)生的影響，主要 采用人員流向指標。人員流向屬于心理因素，它是由于崗位的工作性質和地位對 員工在社會心理方面產(chǎn)生的影響而形成人員流動的趨勢。.簡述工作崗位分類以及采用點數(shù)法對生產(chǎn)性

42、崗位進行縱向分級的主要步驟 答案：Q）工作崗位分類工作崗位分類是一項較為復雜的、知識性、技術性很 強的工作，它的具體步驟一般為：崗位的橫向分類，即根據(jù)崗位的工作性質及 特征，將它們劃分為若干類別。崗位的縱向分類，即根據(jù)每一崗位的繁簡難易 程度、責任輕重以及所需學識、技能 經(jīng)驗水平等因素，將它們歸入一定的檔次 級別。根據(jù)崗位分類的結果，制定各類崗位的崗位規(guī)范即崗位說明書，并以此 作為各項人力資源管理工作的依據(jù)。建立企業(yè)崗位分類圖表，說明企業(yè)各類崗 位的分布及其配置狀況，為企業(yè)員工的分類管理提供依據(jù)。（2）采用點數(shù)法對 生產(chǎn)性崗位進行縱向分級的主要步驟：從我國多數(shù)企業(yè)分類的實際情況來看，大 多采用

43、點數(shù)法對生產(chǎn)性崗位進行縱向分級。其具體步驟和方法如下：選擇崗位 評價要素根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)類型、崗位的性質和特征，確定評價要素的地位和重要 程度，正確決定評分分值、權數(shù)和評價標準。建立崗位評價要素標準表依據(jù)崗 位的重要程度，賦予崗位評價要素相對合理的量值（點數(shù)）。其中需要注意的是： a.為方便起見，可以先依據(jù)崗位評價要素間相對重要程度高低，確定程度最低 和最高要素，并賦予它們點數(shù)。同時應該注意，最低水平指標可以不止一個，但 程度最高水平的指標一般只能有一兩個。b.采用相對比較的方法，將其他諸要 素指標與極限要素指標一一比較，以認定它們的相對位置，并賦予它們相對的點 數(shù)。c.將評價要素依程度高低分割

44、為數(shù)個檔次，每個檔次都是等距（等差或等 比）的。企業(yè)可根據(jù)自身各崗位在這些要素上的差別程度，確定出劃分檔次數(shù)量， 以提高評價的精確程度。按照評價要素標準對各崗位打分，并根據(jù)結果劃分崗 級在對崗位劃級時，可以采用對崗位點數(shù)離散程度進行統(tǒng)計分析的方法，將比較 密集的點數(shù)區(qū)域所對應的崗位劃歸同一崗級，并制定出點數(shù)換算表。根據(jù)各個 崗位的崗級統(tǒng)一歸入相應的崗等在完成對崗位劃分崗級的任務之后，應對全部生 產(chǎn)性崗位的崗級統(tǒng)一劃歸崗等。對生產(chǎn)性崗位中的技術工種和熟練工種這兩類崗 位的崗級統(tǒng)一列等，可以采取以下方法：a.經(jīng)驗判斷法，即組成工作評價小組， 憑借經(jīng)驗，比較技術工種與熟練工種的勞動差別，做出歸入崗等

45、的決策。b.基 本點數(shù)換算法，即將熟練工種與技術工種在評價要素標準表中的基本點數(shù)分別加 總，求出兩者所占比例，按照比例將其中一類工種的點數(shù)折算成另一類工種的點 數(shù)，然后歸崗列等。c.交叉崗位換算法，指將既可以歸為熟練工種又可以歸為 技術工種的某些特殊工種，先分別劃分崗級，然后，根據(jù)它們在兩類崗系中崗級 位置，求出技術工種與熟練工種之間的崗級換算比例，然后再歸入崗等。.確定崗位評價要素和指標的基本原則答案：1.少而精的原則崗位評價要素及其指標的設計和選擇應當盡量簡化。結構 精簡的評價指標體系，便于測定人員掌握和運用，可以縮短測量 比較、匯總、 整理等項工作的周期，減少數(shù)據(jù)采集、處理、存儲、傳輸?shù)?/p>

46、費用，節(jié)省人力、物 力和時間，提高崗位評價的效率。2.界限清晰便于測量的原則對每個要素以及所 包含的具體的評價指標都要給出明確的定義，使其內涵明確 外延清晰 范圍合 理。各個要素及其具體指標的名稱，要簡潔、概括、名副其實，防止含糊不清、 界限不明，避免產(chǎn)生錯覺，影響測評的質量。3.綜合性原則要素及其所屬評價指 標的設計，一定要符合“用盡量少的指標反映盡可能多的內容”的要求，將若干 相近、相似的項目歸結為同一個具有代表性的項目指標。有時，為了便于測量， 對一個綜合性很強的要素，也可以分解成23個子要素，并分別作出界定。4.可比性原則在崗位評價指標體系的總體設計上，一定要堅持可比性原則。所謂“可

47、比性”應當體現(xiàn)在：不同崗位之間可以在時間上或空間上進行對比，各個不同崗 位的任務可以在數(shù)量或質量上進行對比，各個不同崗位的評價指標可以從絕對數(shù) 或相對數(shù)上進行對比等。.崗位評價要素權重系數(shù)的作用答案：G）反映崗位的性質和特點，突出不同類別崗位的主要特征。（2）便于 評價結果的匯總。（3）使同類崗位的不同要素的得分可以進行比較。（4）使不 同類崗位的同一要素的得分可以進行比較。（5）使不同類崗位的不同要素的得 分可以進行比較。.某公司設有9個職能部門和8個分公司，據(jù)不完全統(tǒng)計有200多種崗位。為 了推進全新的薪酬管理制度，公司欲對所有崗位進行再設計，重新調整勞動分工 與協(xié)作的關系，使組織結構和崗

48、位的設置更加科學合理。公司的組織結構圖如圖1所示。圖某公司組織結構圖請結合本案例,回答以下問題：G）應該按照怎樣的步驟將該公司的崗位進行分類？（2）按照 崗位承擔著的性質和特點，如何對全公司的崗位進行橫向分類？答案：（1）可以按照以下步驟對該公司崗位進行分類：1）崗位的橫向分類，即 根據(jù)崗位的工作性質及特征，將它們劃分為若干類別。2）崗位的縱向分類，即 根據(jù)每一崗位的繁簡難易程度、責任輕重以及所需學識、技能、經(jīng)驗水平等因素， 將它們歸入一定的檔次級別。3）根據(jù)崗位分類的結果，制定各類崗位的崗位規(guī) 范即崗位說明書，并以此作為各項人力資源管理工作的依據(jù)。4）建立公司崗位 分類圖表，說明各類崗位分布

49、及其配置狀況，為企業(yè)員工的分類管理提供依據(jù)。（2）按照崗位承擔者的性質和特點，對公司的崗位進行橫向劃分，可按如下步 驟：1）將公司全部崗位分為生產(chǎn)崗位和管理崗位兩大類。2）按照勞動分工的特 點，將這兩大類劃分為若干中類或小類。例如，可以將管理崗位分為以下幾個小 類：生產(chǎn)管理類 經(jīng)營管理類、財務審計類、科技管理類、人力資源管理類 質 量管理類、物資管理類、行政管理類、綜合管理類?？梢詫⑸a(chǎn)崗位劃分為3 個小類：基本生產(chǎn)崗位、輔助生產(chǎn)崗位、生活服務崗位等。.簡述職工企業(yè)年金個人賬戶中企業(yè)繳費及其投資收益完全歸屬于職工個人的 情況。答案：企業(yè)年金辦法第二十條規(guī)定，有下列情形之一的，職工企業(yè)年金個人

50、賬戶中企業(yè)繳費及其投資收益完全歸屬于職工個人:職工達到法定退休年齡、 完全喪失勞動能力或者死亡的;有企業(yè)年金辦法第十二條規(guī)定的企業(yè)年金 方案終止情形之一的;非因職工過錯企業(yè)解除勞動合同的，或者因企業(yè)違反法 律規(guī)定職工解除勞動合同的;勞動合同期滿，由于企業(yè)原因不再續(xù)訂勞動合同 的；企業(yè)年金方案約定的其他情形。.簡述企業(yè)年金制度的設計程序。答案：1.確定企業(yè)年金資金的來源。按照企業(yè)年金辦法規(guī)定，企業(yè)年金所需 費用由企業(yè)和員工共同繳納。企業(yè)繳費的列支渠道按照國家有關規(guī)定執(zhí)行，員工 個人繳費由企業(yè)從員工個人工資中代扣代繳。2.確定每個員工和企業(yè)的繳費比例。 員工個人繳費比例可以依據(jù)員工的工齡或者是工資

51、水平而定;企業(yè)的繳費比例根 據(jù)企業(yè)支付能力和企業(yè)員工年齡結構確定。企業(yè)年金辦法規(guī)定，企業(yè)繳費每 年不超過本企業(yè)職工工資總額的8%,企業(yè)和職工個人繳費合計不超過本企業(yè)職 工工資總額的12%。3.確定年金支付的額度。確定年金的計算基礎額?？梢允?員工在職期間的月基本工資，或者是基本工資加其他一些工資項目或者是全部工 資?；A額的多少取決于企業(yè)的支付能力。確定年金的支付率?？梢愿鶕?jù)員工 的工齡不同確定不同的支付率,工齡越長，支付率越高。4.確定年金的支付形式。 可以一次性支付或分期支付。5.確定實行年金的時間。最好是選擇在工資調整時 實施，這樣員工不會感到負擔加重而難以承受。6.確定企業(yè)年金基金管理

52、辦法。 26.企業(yè)年金待遇的領取答案：企業(yè)年金辦法第二十四條規(guī)定，符合下列條件之一的，可以領取企業(yè) 年金:職工在達到國家規(guī)定的退休年齡或者完全喪失勞動能力時，可以從本人 企業(yè)年金個人賬戶中按月、分次或者一次性領取企業(yè)年金，也可以將本人企業(yè)年 金個人賬戶資金全部或者部分購買商業(yè)養(yǎng)老保險產(chǎn)品，依據(jù)保險合同領取待遇并 享受相應的繼承權;出國（境）定居人員的企業(yè)年金個人賬戶資金，可以根據(jù) 本人要求一次性支付給本人;職工或者退休人員死亡后，其企業(yè)年金個人賬戶 余額可以繼承。未達到上述企業(yè)年金領取條件之一的，不得從企業(yè)年金個人賬戶 中提前提取資金。.簡述企業(yè)年金的概念。答案：企業(yè)年金是指企業(yè)及其員工在依法

53、參加基本養(yǎng)老保險的基礎上，通過集體 協(xié)商自主建立的補充養(yǎng)老保險制度，是我國多層次養(yǎng)老保險制度體系中第二支柱 的重要組成部分。.簡述企業(yè)年金方案的內容答案：企業(yè)年金方案應當包括以下內容：參加人員;資金籌集與分配的比例 和辦法;賬戶管理；權益歸屬；基金管理；待遇計發(fā)和支付方式；方案的 變更和終止；組織管理和監(jiān)督方式；雙方約定的其他事項。.簡述補充醫(yī)療保險的概念。答案：補充醫(yī)療保險從廣義上講，是指醫(yī)療保障體系中除基本醫(yī)療保險以外的其 他所有醫(yī)療保險形式；從狹義上講，是指企業(yè)在參加基本醫(yī)療保險的基礎上，自 愿建立的滿足在職職工和退休人員較高醫(yī)療需求的醫(yī)療保險補充形式，用于對城 鎮(zhèn)職工基本醫(yī)療保險制度支

54、付以外在職職工和退休人員醫(yī)療費用個人負擔部分 的補助。.簡述補充醫(yī)療保險的內容。答案：（1）企業(yè)按規(guī)定參加當?shù)鼗踞t(yī)療保險的基礎上，可決定是否建立補充 醫(yī)療保險，用于對城鎮(zhèn)職工基本醫(yī)療保險制度支付以外由職工個人負擔的醫(yī)藥費 用進行適當補助，減輕參保職工的醫(yī)藥費負擔。（2）企業(yè)補充醫(yī)療保險費在不 超過職工工資總額5%標準內的部分，在計算應納稅所得額時準予扣除。（3） 企業(yè)補充醫(yī)療保險辦法應與當?shù)鼗踞t(yī)療保險制度相銜接。企業(yè)補充醫(yī)療保險資 金由企業(yè)或行業(yè)集中使用和管理，單獨建賬，單獨管理。.人工成本的構成答案：1.從業(yè)人員勞動報酬2.社會保險費用3.住房費用4.福利費用5.教育經(jīng)費6,勞動保護費用

55、7.其他人工成本.薪酬滿意度調查報告的主要內容答案：薪酬滿意度調查報告的主要內容可以分為以下幾部分：1 .薪酬滿意度調查 概述。包括調查背景、調查目的 調查對象、具體調查過程、調查方法 調查樣 本量的概括性描述等。2.薪酬滿意度調查數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析。包括總體滿意度情況、 各分項滿意度情況的描述。3.薪酬滿意度深度研究。包括薪酬滿意度不高的原因 分析，各部門、各人群滿意度差異性的原因分析，各年度公司薪酬滿意度變動的 原因分析等。4.總體結論和政策建議。在上述分析的基礎上，對企業(yè)薪酬滿意度 進行總體評價，對薪酬滿意度調查工作進行總結，對改進薪酬管理工作和人力資 源管理其他工作提出對策建議。5.報告附件

56、。包括調查問卷、調查結果、所用分 析方法的專項說明、大型圖表的附加說明等。.安巖公司最近員工流失的問題十分嚴重，離職的員工不僅有對公司發(fā)展非常 重要的技術研發(fā)人員，也有中基層管理者，一線生產(chǎn)操作人員的離職率也日漸升 高。離職面談顯示收入因素是重要原因之一。以下是若干離職面談的摘錄：A： 我2007年進入公司，從那時起工資制度就沒有變過,現(xiàn)在我連工齡工資都沒有。 B:我現(xiàn)在的工資水平是2009年確定的，三年過去了我的收入連動都沒動。C： 現(xiàn)在五花肉都快漲到20元一斤了，我的工資增長幅度是0,現(xiàn)在工資2000多塊 根本沒法和兩年前的2000多塊錢相比。D：我表弟在東安公司和我做同樣的工作, 每月工

57、資比我高300多塊，一年就多4000塊錢。E：我是設計人員，可是我現(xiàn)在 的收入和加班加點的一線工人差不多，我覺得不公平。F：副總一年收入30萬， 生產(chǎn)線長一年10萬，我年收入3萬多點，這差距也太大了。關鍵是，想要高薪 就必須升職，但職位就那么多，我看不到漲工資的希望。假如您是安巖公司的薪 酬主管,想了解員工對薪酬的具體滿意度情況,請設計一份薪酬滿意度調查問卷。答案：薪酬滿意度調查表說明：清您選擇個最符合您看法的并案.我仰將對您的答案保密,請惠務必表達虞實的想法。 舉例：(“我對目前荻得的收入感到滿意非常同意M比較同比說不清楚口不同意口強烈反對如果您對上述的問題感到“比較同意”，請您在“比較同意

58、-前的中打上-v注意:能-題只能有一個選擇.所在的部門4齡性別本。業(yè)/領域I.作年限企業(yè)工職務學歷現(xiàn)在的年收入(元)(I)我對目前我得的收人慝到滿意非常同意比較同意口說不清楚口不同,強然反對(2)我的收入與本地區(qū)同行業(yè)其他企業(yè)相比我感到清意非常同意比較同意說不清筮口不同意強超反對(3)我認為企業(yè)的獎金分配很公平口非常同意比較同意口說不清楚不同意強那反對(4)我對企業(yè)提供的福利.撲貼感到清毒非常同意比較同意口說不清楚口不同意強冽反對(s)我的收入充分反映r我的業(yè)繾表現(xiàn)非常同意比較同意說不清楚口不同意口強烈反對(6)我的收入充分反映r我的崗位職責比較同意口說不清楚不同意口理烈反對(7)我的收入充分

59、反映我的工作能力非常同意比較同意說不清筵口不同意 烈反對(8)我的收入各項目之間的比例是合理的非常同意比較同意說不清城口不同意口量烈反對(9)我認為我的年收入應是 元。(10)我認為在總收入中浮動工資部分應占%.填表H期： 年 月 日.簡述薪酬滿意度調查的基本程序。答案：(1)確定調查對象：薪酬滿意度調查的對象是企業(yè)內部所有員工。(2) 確定調查方式：由于調查人數(shù)較多，比較常用的方式是發(fā)放調查表。(3)確定 調查內容：調查的內容包括員工對薪酬福利水平,薪酬福利結構比例、薪酬福利 差距(與市場比較, 與企業(yè)內部其他員工比較)、薪酬福利的決定因素 薪酬福 利的調整、薪酬福利的發(fā)放方式等的滿意度。當

60、然，如果要調查的更全面，還可 以調查員工對工作本身、工作環(huán)境等非財務報酬的滿意度。.簡述薪酬管理的內容。答案：（1）薪酬管理是在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略 薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成進行確定 分配和調整的動態(tài)管理過程。薪酬管 理要為實現(xiàn)組織目標服務，薪酬管理目標是基于人力資源戰(zhàn)略設立的，而人力資 源戰(zhàn)略服從于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。（2）薪酬管理包括薪酬體系設計、薪酬日常管理兩 個方面。薪酬體系設計主要是薪酬水平設計、薪酬結構設計和薪酬構成設計；薪 酬日常管理是由薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整組成的循環(huán)，這個循環(huán)可以被稱 為薪酬成本管理循環(huán)。（3）薪酬設計是薪酬管理最基礎的工作，如