策略流程與人員流程

1、策略流程：與人員流程、營運流程連結(jié)任何策略的基本目標(biāo)其實都很簡單:贏得客戶的青睞，創(chuàng)造永續(xù)性的競爭優(yōu)勢，同時也為股東賺到足夠的錢。策略界定了企業(yè)的方向與定位，并讓企業(yè)得以往這個方向移動。 但是，為什么會有那么多策略以失敗收場？很少人了解，一個良好的策略規(guī)畫流程，需要對策略如何執(zhí)行的各項問題，投注最多的心力。健全的策略絕對不是數(shù)字的堆砌，也不該淪為占星家式的預(yù)言，只套用同樣的公式，年復(fù)一年推定未來十年的預(yù)估數(shù)字。策略的實質(zhì)興細節(jié)必須來自興行動最為接近的人，他們應(yīng)該了解本身的市場、資源以及自己的強弱勢所在。 當(dāng)今的策策略計劃劃必須是是一個行行動方案案，可供供企業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人具具體達成成其企業(yè)業(yè)目標(biāo)。在

2、制定定策略時時，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人必須須自問，組織是是否有能能力做到到一些欲欲達成目目標(biāo)不可可或缺的的事情，又該如如何著手手這些事事情？要要擬定這這種計劃劃，首先先需要確確認并界界定策略略背后的的關(guān)鍵課課題。你你的企業(yè)業(yè)在整體體企業(yè)環(huán)環(huán)境中，包括市市場機會會興威脅脅、競爭爭優(yōu)勢與與劣勢的的定位如如何？一一旦計劃劃擬定后后，你必必須再問問:計劃劃所立基基的假設(shè)設(shè)正確性性如何？各項替替代方案案的優(yōu)缺缺點為何何？組織織是否有有能力執(zhí)執(zhí)行這一一計劃？為確保保計劃長長期的成成功，短短期與中中期該做做些什么么？這一一計劃是是否能因因應(yīng)企業(yè)業(yè)環(huán)境的的快速變變遷而有有所修正正？ 為了不讓讓策略興興現(xiàn)實脫脫節(jié)，你你必須將

3、將它與人人員流程程連結(jié)起起來:是是否有適適當(dāng)?shù)娜巳藛T能夠夠執(zhí)行你你的策略略？如果果沒有，你打算算如何網(wǎng)網(wǎng)羅人才才？另一一方面，策略計計劃的各各項具體體細節(jié)必必須與營營運計劃劃銜接起起來，如如此，不不同部門門間的動動作才能能步調(diào)一一致，往往你所期期望的地地方邁進進。 如何執(zhí)行才才是重點點 如果一項項策略不不重視如何執(zhí)行的的問題，就很可可能會失失敗，美美國電話話電報公公司就曾曾有過這這種慘痛痛的經(jīng)驗驗。當(dāng)一一九九七七年阿姆姆斯特朗朗(MMichhaell Arrmsttronng)出任該該公司執(zhí)執(zhí)行長時時，公司司主要的的獲利來來源是長長途語音音與數(shù)據(jù)據(jù)業(yè)務(wù)，至于無無線通訊訊所占比比重較低低，但是是

4、成長趨趨勢看好好。公司司的財務(wù)務(wù)報表沒沒有瑕疵疵，負債債相當(dāng)?shù)偷停蓛r價則在四四十四美美元左右右。不過過當(dāng)時外外界環(huán)境境正在變變動:長長途電話話費率隨隨著新競競爭者加加入，不不斷下跌跌:華爾爾街則看看好網(wǎng)絡(luò)絡(luò)公司與與有線業(yè)業(yè)者，認認為這兩兩者會有有較強勁勁的成長長潛力。 阿姆斯特特朗因應(yīng)應(yīng)這種情情勢，擬擬定了一一項新策策略，好好讓公司司不致在在新興的的成長市市場中缺缺席。他他認為公公司的大大好機會會，是為為客戶提提供一次次購足的的信息傳傳輸服務(wù)務(wù):透過過電話或或因特網(wǎng)網(wǎng)提供長長途與本本地的語語音與數(shù)數(shù)據(jù)服務(wù)務(wù):透過過寬頻提提供多媒媒體服務(wù)務(wù).要提提供這些些服務(wù)，公司勢勢必得直直接接觸觸客戶，但

5、是客客戶資料料卻掌握握住地區(qū)區(qū)性電話話公司手手中。公公司衡量量了好幾幾項方案案，其中中包括在在重要都都會區(qū)建建立自己己的基礎(chǔ)礎(chǔ)架構(gòu)，甚至購購買有線線業(yè)音。 阿姆斯特特朗所擬擬定的策策略有四四大基本本要素: (1) 收購有有線業(yè)者者，以期期能與客客戶有直直接的實實質(zhì)接觸觸: （ 2）提供客客戶整套套服務(wù)，在他們們的通訊訊支出中中搶占此此對手更更高的比比例 (3)采采取快速速行動以以創(chuàng)造營營收成長長，抵消消長途電電話收入入的少 （ 4）根據(jù)一一九九六六年通過過的電信信法所執(zhí)執(zhí)行的各各項管制制措施，應(yīng)可防防堵地區(qū)區(qū)性電話話業(yè)者加加入競爭爭，因為為依規(guī)定定它們們必須先先將其網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)完全全開放給給長途業(yè)業(yè)

6、者。這這項策略略看來頭頭頭是道道，也受受到證券券分析師師的捧場場市場場的初步步反應(yīng)相相當(dāng)正面面，然而而最后的的結(jié)果卻卻是一敗敗涂地二OOO 一年年十二月月，公司司將原本本以一千千億美元元購得的的有線業(yè)業(yè)者股份份轉(zhuǎn)賣出出去，買買主通訊訊廣播公公司CComccastt對股股權(quán)部分分支付四四百四十十億美元元，再加加上承擔(dān)擔(dān)二百五五十億美美元債務(wù)務(wù)。這一一行動使使得美國國電話電電報公司司形同回回到原點點，股價價也因此此跌落到到十八美美元。 究竟出了了什么問問題？為為確保這這項策略略的成功功，上述述四大基基本要素素都必須須健全，但事后后檢討起起來，證證明這四四者其實實是建立立在錯誤誤的假設(shè)設(shè)上。公公司寬

7、頻頻業(yè)務(wù)的的主力，是收購購的TCCI與MMediia OOne 這兩家家形象良良好的有有線業(yè)者者，再加加上一些些既有的的業(yè)務(wù)。購買有有線業(yè)者者的交易易所費不不貲，而而同時間間, 長長途費率率的下跌跌速度又又超乎預(yù)預(yù)期，導(dǎo)導(dǎo)致公司司股價應(yīng)應(yīng)聲下跌跌. 在在這種情情形下，收購行行動的成成本就相相對更高高，也為為資產(chǎn)負負債表增增添了巨巨額負債債。此外外，消費費者對整整套服務(wù)務(wù)的興趣趣也不如如預(yù)期,而且公公司在行行銷的方方式與時時效上也也未盡理理想，計計劃執(zhí)行行所花費費的時間間遠超乎乎當(dāng)初的的規(guī)畫。最后，政府對對電信法法的管制制規(guī)定也也不像原原先所想想的那樣樣切實執(zhí)執(zhí)行，讓讓公司幾幾乎腹背背受敵:一方

8、面面，地區(qū)區(qū)性電話話公司進進入了長長途市場場;但另另一方而而，長途途業(yè)者對對地區(qū)性性客戶的的掌握卻卻達不到到預(yù)期水水準(zhǔn)。 美國電話話電報公公司在一一些關(guān)鍵鍵人員的的挑選上上也嚴(yán)重重失誤。三年內(nèi)內(nèi)共有三三組主管管負責(zé)有有線業(yè)務(wù)務(wù)，卻全全部成效效不彰。當(dāng)主要要投資者者如加州州公務(wù)人人員退休休基金( CaalPEERs)與教師師退休基基金(TTIAAA-CRREF)對公司司寬頻業(yè)業(yè)務(wù)的執(zhí)執(zhí)行表達達不滿時時，股價價又承受受另一次次重擊。美國電電話電報報公司的的策略無無論與外外部或內(nèi)內(nèi)部的現(xiàn)現(xiàn)實都脫脫節(jié)，因因為當(dāng)初初它的未未測試某某些關(guān)鍵鍵性假設(shè)設(shè)是否確確實，也也沒有為為假設(shè)旦不成成立的狀狀況，預(yù)預(yù)擬應(yīng)

9、變變方案。公司不不曾考量量本身的的能力是是否足夠夠興雄心心勃勃的的對手們們在變動動快速的的市場上上一爭高高下。自自以往獨獨占時期期以來，公司文文化并未未有太大大改變因此無無法快速速有效地地執(zhí)行，以致于于貽誤計計劃的迅迅速推動動。 策策略的基基本要素素只能少少，不須須多 任何策略略的實質(zhì)質(zhì)內(nèi)容部部是由一一些基本本要素所所構(gòu)成，這六，七個甚甚至更少少的關(guān)鍵鍵概念與與行動，共同定定義出策策略的內(nèi)內(nèi)涵。一一旦清楚楚點出這這些基本本要素，就可使使領(lǐng)導(dǎo)人人在討論論政策時時陳述得得更清晰晰，判斷斷政策良良窳及其其原因時時也有所所依據(jù)，同時在在需要探探討其它它選擇方方案時也也更為省省力。 無論多復(fù)復(fù)雜的策策略

10、，只只要清楚楚界定出出基本要要素就就能以短短短一頁頁的篇幅幅將策略略的本質(zhì)質(zhì)呈現(xiàn)出出來。以以某家工工業(yè)公司司的一個個事業(yè)單單位為例例，它是是各大汽汽車裂造造廠的供供商一一九九一一年規(guī)模模達五億億美元，但因產(chǎn)產(chǎn)品屬于于大量生生產(chǎn)商品品不斷斷承受客客戶要求求降價的的壓力，所以只只能勉強強維持損損益兩平平。這一一事業(yè)單單位因而而擬定一一項新策策略，包包含三大大基本要要素第第一為為降低成成本，將將生崖由由美團移移往海外外一些有有地利之之便的據(jù)據(jù) 點，以服服務(wù)全球球客戶與與當(dāng)?shù)厥惺雄?。第第二，持持續(xù)更新新產(chǎn)品設(shè)設(shè)計，以以達成技技術(shù)的差差巽化，從而增增加崖品品價值，提高售售價。第第三，建建立新的的組織架架

11、構(gòu)，并并配置精精選的管管理團隊隊行銷銷仍維持持本地化化，但產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)、技銜銜、制造造與財務(wù)務(wù)則由全全球化組組織負責(zé)責(zé)。 這一事業(yè)業(yè)單位同同時執(zhí)行行策略的的三大基基本要素素后在在營收與與獲利上上表現(xiàn)卓卓越，目目前躋身身世界前前十大汽汽車廠的的頂級供供貨商。該單位位的主管管的在整整個流程程中都不不忘輿現(xiàn)現(xiàn)實保持持接觸。 舉例而言言，原本本的計劃劃擬將技技銜方案案由美國國遷往成成本較低低的國家家，結(jié)果果因遭到到美國工工程師的的抵制而而打消。此外主管也也注意策策略能與與時俱進進，所以以每年會會對計劃劃進行三三次檢討討以配配合情況況的變遷遷，隨時時修正。 區(qū)分策策略的層層次 本章的焦焦點屬于于事業(yè)單單

12、位的策策略，不不過請注注意，區(qū)區(qū)分事業(yè)業(yè)單位層層次的策策略以及及公司層層次的策策略非常常重要。公司層層次的策策略，是是將資源源配置于于各個事事業(yè)單位位的工具具，但不不宜僅單單純地視視為各部部分的總總和，否否則各事事業(yè)單位位大可自自行獨立立出來，甚至還還可能因因節(jié)省固固定成本本的分?jǐn)倲?，而因因此表現(xiàn)現(xiàn)更佳。公司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人必必須為事事業(yè)單位位層次的的策略增增添價值值。以奇奇異公司司而言，前執(zhí)行行長威爾爾許所引引介的無遠弗弗屆做做法，就就確保分分散各處處的的企企業(yè)經(jīng)理理人可以以不斷交交換觀點點與最佳佳做法，從而大大為充實實了公司司的智慧慧資本。 公司策略略也定義義了公司司的界限限-公司所所希望參參與的

13、事事業(yè)以及及主要的的競技場場何在。舉例來來說，漢漢威聯(lián)合合是家工工業(yè)公司司，它的的消費性性產(chǎn)品就就算再精精彩，也也不可能能在這個個領(lǐng)域上上有很好好的表現(xiàn)現(xiàn)。 公司層次次的策略略會分析析各類業(yè)業(yè)務(wù)的組組合，并并研判此此種組合合是否應(yīng)應(yīng)該改變變，以為為公司爭爭取最佳佳的永續(xù)續(xù)性報酬酬。例如如奇異電電器在里里根總統(tǒng)統(tǒng)任期屆屆滿時退退出航天天業(yè)，主主要系考考量政府府的國防防支出將將會相對對滑落，而且業(yè)業(yè)界會出出現(xiàn)快速速整合。執(zhí)行長長威爾許許認為，若將公公司的財財務(wù)與管管理資源源放在其其它地方方，能獲獲取更高高的報酬酬。同時時公司還還配合施施行一些些能提升升整體績績效的措措施，如如六標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差、數(shù)數(shù)字化、

14、優(yōu)良人人員流程程等，這這些都有有助于提提升策略略價值。奇異電電器著名名的人員員流程，最初只只是威爾爾許的一一項人力力資源方方案，旨旨在以有有系統(tǒng)的的方法評評量人才才，以協(xié)協(xié)助培養(yǎng)養(yǎng)未來的的領(lǐng)導(dǎo)者者。近期期奇異又又將尋找找明日日之星(diiamoondss inn thhe rrouggh）的的行動列列為正式式活動之之一，希希望為公公司覓得得一些有有實質(zhì)內(nèi)內(nèi)涵、但但尚未嶄嶄露頭角角的人才才或者者被埋沒沒在其它它公司的的人才。這些人人可能因因為本身身無法控控制的因因素-如壞壞上司的的壓制-而而沒有表表現(xiàn)。這這項方案案希望協(xié)協(xié)助這些些人轉(zhuǎn)換換到比較較好的環(huán)環(huán)境，讓讓他們能能夠成長長，并在在未來承承擔(dān)

15、起更更重的責(zé)責(zé)任。 制制定策略略計劃 企業(yè)單位位在規(guī)畫畫策略時時，會以以具體的的方式清清楚地列列明本身身的方向向:目前前在哪里里、未來來要往哪哪里、又又該如何何到達。企業(yè)還還會計算算為達成成預(yù)定結(jié)結(jié)果的成成本，也也就是需需要多少少資金同時也也會分析析涉及的的風(fēng)險，并且賦賦與策略略充分的的彈性，以因應(yīng)應(yīng)可能出出現(xiàn)的機機會或計計劃失敗敗的情況況。策略略說明書書會闡明明企業(yè)在在其市場場區(qū)隔地地圖(mmarkket egmmentt maap) 架構(gòu)中中的定位位，并分分析競爭爭者的強強弱勢。 事業(yè)單位位策略說說明書的的篇幅以以不超過過五十頁頁為宜，而且要要容易閱閱讀，同同時可以以用一頁頁的長度度說明其

16、其基本要要素，而而彰顯策策略的精精義所在在。如果果你無法法在二十十分鐘內(nèi)內(nèi)，用簡簡單清楚楚的語言言描述你你的策略略，就代代表你根根本沒有有一個計計劃可言言。或許許有人會會說:可是我我的策略略很復(fù)雜雜，不可可能濃縮縮成一頁頁。這這純屈無無稽之談?wù)?。?fù)雜雜的是我我們對策策略的相相關(guān)思考考，而不不是策略略本身，因為每每項策略略歸恨究究柢都應(yīng)應(yīng)該可以以歸納為為幾項簡簡單的基基本要素素。 包熙迪迪:良良好的策策略就是是一組你你希望遵遵循的指指示，它它就像一一張簡明明的地圖圖，讓你你有很多多發(fā)揮的的空間。等到你你要決定定計劃的的行動部部分時，就必須須列出策策略的具具體事項項，并將將其與人人員流程程以及營營

17、運流程程銜接起起來。 策略略計劃該該提的問問題 包熙迪:漢威威聯(lián)合事事業(yè)部門門的策略略計劃特特別留意意企業(yè)環(huán)環(huán)境、競競爭局勢勢以及行行業(yè)中成成功者得得勝的原原因。計計劃一開開始，會會先建立立與事業(yè)業(yè)環(huán)境體體質(zhì)相關(guān)關(guān)的數(shù)據(jù)據(jù)庫，以以了解市市場是否否在成長長。如果果事業(yè)所所處的大大環(huán)境是是一個年年成長率率只有22的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，那那么除非非有什么么真正獨獨特的新新產(chǎn)品或或策略，否則很很難期望望本身的的成長率率會比這這個水準(zhǔn)準(zhǔn)高出多多少。 例如漢威威聯(lián)合的的汽車業(yè)業(yè)務(wù)就是是處于低低成長環(huán)環(huán)境，因因此我們們對其業(yè)業(yè)績的預(yù)預(yù)期以及及資源的的配置都都相當(dāng)保保守。接接著，策策略計劃劃會列出出本身的的市場占占有率，

18、以顯示示公司是是位于領(lǐng)領(lǐng)先位置置，還是是毫不重重要。市市占率是是判斷高高下的最最終指標(biāo)標(biāo)，而且且顯然會會影響到到策略。如果企企業(yè)的占占有率低低、但處處于高成成長環(huán)境境，計劃劃中就應(yīng)應(yīng)說明該該如何提提升市占占率。計計劃也必必須詳述述過去一一年來，本身市市占率的的增減情情況。 策略計劃劃也會針針對各主主要競爭爭對手的的強弱勢勢做概要要的分析析。我們們必須了了解，世世界不會會等在一一邊看著著我們在在做什么么，競爭爭者同時時也在不不斷努力力中。例例如漢威威聯(lián)合的的航空電電子業(yè)務(wù)務(wù)在進行行競爭分分析時，就會將將焦點鎖鎖定于洛洛克威爾爾公司（Rocckweell Colllinns）與與法國的的泰凌（Th

19、aalenn）等公公司。 接著，策策略計劃劃會探討討在事業(yè)業(yè)所處的的環(huán)境中中，什么么樣的公公司才能能成功。這些公公司的成成本很低低嗎？這這些公司司擁有創(chuàng)創(chuàng)新科技技、高價價打造的的配銷系系統(tǒng)，足足跡遁布布全球嗎嗎？換言言之，成成功的公公司與其其它業(yè)者者之間的的差異究究竟何在在？你不不是制定定好一個個計劃，就回去去等著看看成果如如何。你你必須在在一開始始就定好好目標(biāo): 我我們希望望完成什什么？我我們該加加強對哪哪些關(guān)鍵鍵課題的的了解？這項計計劃最后后能對我我們有什什么貢獻獻？如如果你環(huán)環(huán)繞著這這些目標(biāo)標(biāo)逐步擬擬定計劃劃，就有有機會獲獲致一些些成就。 一個健全全的策略略計劃必必須探討討到下列列問題對

20、對外在環(huán)環(huán)境的評評量如何何？ 對現(xiàn)有客客戶與市市場的了了解有多多少？ 能兼顧獲獲利的最最佳成長長之道為為何？ 競爭者是是誰？ 企業(yè)是否否具備執(zhí)執(zhí)行策略略的能力力？ 計劃執(zhí)行行過程中中的階段段性目標(biāo)標(biāo)為何？ 是否能兼兼顧短期期與長期期的平衡衡？ 企業(yè)面對對的關(guān)鍵鍵性課題題為何？ 該如何在在永續(xù)性性的基礎(chǔ)礎(chǔ)上追求求獲利？ 對外在在環(huán)境的的評量如如何？ 每個企業(yè)業(yè)都是在在變動不不居的政政冶、社社會與經(jīng)經(jīng)濟環(huán)境境中經(jīng)營營，因此此策略計計劃必須須明確陳陳述管理理者對外外在環(huán)境境的各項項假設(shè)。事業(yè)單單位的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)應(yīng)仔細審審視本身身的環(huán)境境，并有有深入的的了解，舉凡經(jīng)經(jīng)濟與人人口趨勢勢、政府府管制的的變動

21、，乃至新新科技、競爭音音之間所所組成的的聯(lián)盟、以及影影響產(chǎn)品品需求的的有利及及不利因因素等等等，都該該在注意意的范圍圍之內(nèi)。前述美美國電話話電報公公司對外外在環(huán)境境的評量量，顯然然就不曾曾預(yù)見政政府在管管制措施施執(zhí)行上上會不符符原先的的期望，同時也也未料到到網(wǎng)絡(luò)、電信與與媒體公公司在資資本市場場的熱絡(luò)絡(luò)，也可可能好景景不長。 每家公司司面對的的大環(huán)境境都是一一樣，成成功者之之所以能能脫穎而而出，憑憑借的是是具有不不凡的眼眼光、感感受與能能力，以以及早察察覺變化化的軌跡跡，從而而研判出出會對自自身的環(huán)環(huán)境、產(chǎn)產(chǎn)業(yè)、競競爭與業(yè)業(yè)務(wù)所產(chǎn)產(chǎn)生的影影響。舉舉例而言言，一九九九七年年亞洲金金融風(fēng)暴暴來襲，

22、大多數(shù)數(shù)公司直直到一九九九八年年三月才才察覺情情況不妙妙。而奇奇異電器器與聯(lián)合合信號早早在一九九九匕年年底前就就已發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，所以以及時修修正了九九八八年的營營運計劃劃，以確確保在新新情勢下下仍能完完成原先先承諾的的目標(biāo)。能夠妥妥善因應(yīng)應(yīng)這次危危機的公公司，真真可說是是鳳毛麟麟角。 對現(xiàn)現(xiàn)有客戶戶與市場場了解多多少？ 你對客戶戶與市場場的了解解，或許許并不像像你所認認為的那那么多。舉例而而言，如如果你的的客戶是是廠商，那么它它的購買買決策絕絕對不僅僅只涉及及負責(zé)議議價的采采購經(jīng)理理而巳。某大公公司的事事業(yè)部經(jīng)經(jīng)理近期期提出一一項需投投資三億億美元的的成長策策略，無無論就競競爭、產(chǎn)產(chǎn)業(yè)與外外在環(huán)境境

23、等一般般性策略略問題來來看，這這一計劃劃似乎都都無懈可可擊。進進行簡報報時，執(zhí)執(zhí)行長打打破前例例，耐心心地聆聽聽二十分分鐘，可可是接著著他忍不不住提出出一連串串的問題題。首先先，是誰誰購買這這些產(chǎn)品品？事業(yè)業(yè)部經(jīng)理理回答說說，是各各客戶公公司的采采購經(jīng)理理。執(zhí)行行長反問問:真真的嗎？我把這這個問題題換個方方式說一一次。誰誰決定所所購買產(chǎn)產(chǎn)品的具具體規(guī)格格？經(jīng)經(jīng)理人回回答，應(yīng)應(yīng)該是那那些公司司的工程程師們。執(zhí)行長長最后一一個問題題是:你和幾幾位工程程師談過過嗎？只聞一一陣沉寂寂，表示示計劃巳巳遭到否否決。 人們在觀觀看自己己的企業(yè)業(yè)時，往往往是由由內(nèi)而外外，也就就是太把把焦點專專注在本本身產(chǎn)品品

24、的制造造與銷售售上，卻卻忽略了了客戶的的需要與與購買行行為。 這里涉及及的課題題很單純純，就是是要了解解誰才是是采購的的真正決決策者以以及他們們的購買買行為。以大型型工業(yè)公公司為例例，采購購?fù)ǔＳ捎晒こ處煄熍c采購購部門負負責(zé);但小公公司則可可能由財財務(wù)長、甚至執(zhí)執(zhí)行長，也都會會參與其其事，因因為他們們對現(xiàn)金金流動特特別注意意意。面面對這些些不同的的客戶，我們必必須采取取相當(dāng)不不同的對對應(yīng)方式式。 能兼顧顧獲利的的最佳成成長之道道為何？ 你的企業(yè)業(yè)是否需需要開發(fā)發(fā)新產(chǎn)品品？是否否要為現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品品拓展新新通路與與新客戶戶？有必必要收購購其它企企業(yè)嗎？與競爭爭者的成成本相比比，有什什么生產(chǎn)產(chǎn)力提升升

25、方案，可以改改善成本本狀況？ 一九九年代初初，奇異異醫(yī)療（GE Meddicaal）-即奇異異電器的的醫(yī)療系系統(tǒng)事業(yè)業(yè)，在美美國遭遇遇發(fā)展瓶瓶頸。賠賠償政策策的改變變使醫(yī)院院不愿添添購新設(shè)設(shè)備，導(dǎo)導(dǎo)致奇異異醫(yī)療的的業(yè)務(wù)成成長近乎乎停滯。該事業(yè)業(yè)單位經(jīng)經(jīng)理錢尼尼(JJohnn Trranii)及其其團隊擬擬定一項項成長計計劃，將將業(yè)務(wù)移移往鄰近近的市場場區(qū)隔，并為擁擁有醫(yī)療療設(shè)備的的人們提提供維修修與其它它服務(wù)，而且不不論這些些設(shè)備是是否由競競爭者或或奇異售售出。這這一計劃劃最明顯顯的障礙礙有二:其一是是，有些些競爭者者所制造造的設(shè)備備與奇異異醫(yī)療的的高科技技診斷機機器，水水準(zhǔn)相去去甚遠；其二，

26、必須說說服潛在在客戶認認同這個個新做法法的價值值。 該事業(yè)單單位克服服第一項項障礙的的對策，是收購購一家專專門生產(chǎn)產(chǎn)技術(shù)層層次較低低設(shè)備的的公司，同時專專注于流流程改善善，以提提升其員員工的生生產(chǎn)力。至于克克服第二二項障礙礙，則是是以俄亥亥俄州一一家小醫(yī)醫(yī)院為賭注，和該該院簽下下所有設(shè)設(shè)備的維維修合約約，同時時保證成成本比以以前更節(jié)節(jié)省。在在這家醫(yī)醫(yī)院成功功之后，奇異醫(yī)醫(yī)療就有有了現(xiàn)成成的實例例，可爭爭取潛在在的客戶戶。這一一創(chuàng)新的的成長計計劃使得得事業(yè)單單位的營營收結(jié)構(gòu)構(gòu)改善，有更高高比例的的收入來來自現(xiàn)金金流量大大的高獲獲利服務(wù)務(wù)。 在界定成成長機會會時有一一項有用用的工具具，那就就是市場

27、場區(qū)隔標(biāo)標(biāo)示(marrkett seegmeent mapppinng)。這一工工具相當(dāng)當(dāng)簡單，任何企企業(yè)都可可應(yīng)用，有許多多消費性性商品公公司就因因而獲益益頗大，不過未未曾采行行的公司司更多，尤其是是工業(yè)公公司更是是罕見。雖然規(guī)規(guī)畫人員員都會提提到市場場區(qū)隔，但就我我們所看看過的計計劃而言言，包含含有用的的市場區(qū)區(qū)隔標(biāo)示示者不及及5。 我們且以以高仕公公司(AAI.Crooss)為例，說明它它如何區(qū)區(qū)隔高價價鋼筆的的市場。高仕以以簡單的的市場區(qū)區(qū)隔將客客戶分為為三類:一是買買來自用用的個人人;二是是當(dāng)做送送人的禮禮物;三三是公司司大量購購買并加加上公司司標(biāo)記，做為贈贈禮之用用。每個個區(qū)隔市市

28、場的產(chǎn)產(chǎn)品雖然然大同小小異，但但需求形形態(tài)各不不相同，策略自自然也不不同，針針對每一一區(qū)隔，高仕都都必須面面對不同同的競爭爭者、通通路、經(jīng)經(jīng)濟環(huán)境境、訂價價策略。 飛機制造造業(yè)近期期因為塊新興興市場區(qū)區(qū)隔，而而改變廠廠制造商商與供貨貨商的態(tài)態(tài)勢。過過去匕、八年以以來，商商用航空空公司的的業(yè)務(wù)與與航班萎萎縮且價價格上漲漲，但公公司專機機的業(yè)務(wù)務(wù)卻蓬勃勃起飛。 一九九六六年，主主管噴射射機公司司（Exxecuutivve JJetss)首創(chuàng)創(chuàng)持份所所有權(quán)（fraactiionaal oowneershhip）方案，也就是是航空的的分時制制度(ttimee shhariing）。這個個新區(qū)隔隔出來的

29、的市場，立即成成為成長長最快速速的業(yè)務(wù)務(wù)。制造造商中的的大贏家家是加拿拿大的龐龐巴迪（Bommbarrdieer），因為它它所生產(chǎn)產(chǎn)的飛機機恰好符符合此一一市場的的需要。它的競競爭對手手畢區(qū)飛飛機制造造公司（Beeech Aviiatiion）與塞斯斯納（CCesssna）生產(chǎn)的的機型太太小，而而波音（Boeeingg）、麥麥道(MMcDoonneell Douuglaas)以以及一些些國外競競爭者的的產(chǎn)品又又太大。 競競爭者是是誰？ 有時市場場己出現(xiàn)現(xiàn)了新競競爭者，能為客客戶提供供更有價價值的產(chǎn)產(chǎn)品，而而企業(yè)卻卻還渾然然不覺。例如當(dāng)當(dāng)史秦普普（Sttaplles）、辦公公室補給給站（OOff

30、iice Deppot）、辦公公室麥克克斯(OOffiiceMMax)三家廠廠商忙著著彼此捉捉對廝殺殺時，卻卻未發(fā)現(xiàn)現(xiàn)威名百百貨已開開始朝平平價辦公公室用品品的市場場邁進。之后，這三家家公司的的市占率率部開始始減退，股價也也隨之下下跌。 夏藍:公司經(jīng)經(jīng)常會低低估競爭爭者的反反應(yīng)。某某年十二二月，一一家規(guī)模模五十億億美元的的公司執(zhí)執(zhí)行長打打電話給給我說:我九九個月前前曾經(jīng)宣宣布，下下一年度度的每股股盈余有有五元，可是按按照目前前的發(fā)展展，充其其量只有有三元半半。其實實市場狀狀況很好好，需求求也沒有有下跌。我實在在覺得很很慚愧。我們們一起花花了一天天的時間間，得到到以下的的結(jié)論:有一個個關(guān)鍵的的事

31、業(yè)部部門應(yīng)該該為公司司盈余無無法達到到目標(biāo)負負責(zé)。該該部門的的主管聰聰明親切切，原先先是哈佛佛商學(xué)院院的頂尖尖學(xué)者，并曾在在家聲聲譽卓著著的顧問問集團工工作。他他進入公公司五年年，雖然然未經(jīng)正正式宣布布，但已已是大家家公認的的執(zhí)行長長接班人人。他采采行的策策略是以以削價擴擴大市場場。過去去三年來來，他為為提升產(chǎn)產(chǎn)能而耗耗費了大大筆資金金，因為為該產(chǎn)業(yè)業(yè)的特性性是資本本密集、利潤率率偏低。在這位位主管的的構(gòu)想中中，因削削價而增增加的銷銷售量，應(yīng)可使使成本有有顯著的的降低。當(dāng)初執(zhí)執(zhí)行長在在審核這這項策略略時，也也頗認同同他的看看法。 我們檢討討這整件件事之后后，我問問道:你覺得得自己究究竟疏忽忽了

32、什么么？當(dāng)當(dāng)然此時時執(zhí)行長長已經(jīng)了了然于胸胸，他說說:我我沒有問問他，我我們的競競爭者會會有什么么反應(yīng)？該部部門最大大的競爭爭者幾乎乎同步進進行削價價，其它它業(yè)者也也紛紛跟跟進，使使使得整整個產(chǎn)業(yè)業(yè)的價格格水準(zhǔn)下下跌。由由于該公公司的市市埸占有有率最高高，所以以受創(chuàng)也也最嚴(yán)重重。執(zhí)行行長撤換換了這名名主管，他的繼繼任者逐逐步把價價格調(diào)回回原來的的水準(zhǔn)。并且施施行生產(chǎn)產(chǎn)力改善善方案以以降低成成本，競競爭者也也跟著調(diào)調(diào)漲價格格。到了了第二年年結(jié)束時時，執(zhí)行行長終于于實踐了了每股盈盈余五元元的承諾諾。 有時候我我們犯的的錯恰好好相反，也就是是高估了了競爭對對手。這這是由于于我們沒沒有提出出正確的的問

33、題，以致錯錯失原本本應(yīng)把握握的機會會。舉例例來說，有家我我曾共事事的小型型軟件業(yè)業(yè)者擁有有一項絕絕佳的產(chǎn)產(chǎn)品。這這項產(chǎn)品品居于許許多軟件件包的中中心，可可以讓各各項設(shè)施施相互連連結(jié)，并并與因特特網(wǎng)相連連;但是是這家公公司卻未未適當(dāng)?shù)氐赝茝V這這項產(chǎn)品品。當(dāng)我我和高階階主管們們討論后后，才發(fā)發(fā)覺他們們因過度度畏懼微微軟公司司，所以以并未施施展全力力。其實實微軟根根本沒有有這類競競爭性產(chǎn)產(chǎn)品，可可是每次次分析競競爭情勢勢時，他他們老是是說:一旦微微軟聽到到風(fēng)聲，就會動動用一切切資源追追上我們們。其其實他們們根本不不了解，微軟在在這一領(lǐng)領(lǐng)域的執(zhí)執(zhí)行紀(jì)錄錄并不光光彩，反反倒是他他們自己己對如何何執(zhí)行知知

34、之甚詳詳，只要要行動夠夠快，能能贏得初初期關(guān)鍵鍵客戶的的口碑，就不難難爭取到到后續(xù)客客戶，穩(wěn)穩(wěn)穩(wěn)操控控整個市市場。 這家公司司朝著這這個方向向采取行行動，目目前相當(dāng)當(dāng)成功。為了能能更有效效地執(zhí)行行，公司司還變更更了組織織結(jié)構(gòu)，調(diào)整銷銷售與設(shè)設(shè)計兩個個部門的的重要人人員，并并且將銷銷售主力力轉(zhuǎn)向進進攻多元元區(qū)隔，并縮短短循環(huán)時時間。 企企業(yè)是否否具備執(zhí)執(zhí)行策略略的能力力？ 由于領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人對組組織執(zhí)行行計劃的的能力未未能如實實評量。導(dǎo)致策策略失敗敗的案例例，其數(shù)數(shù)目之多多，令人人難以置置信。前前面提過過的全錄錄、期訊訊興美國國電話電電報公司司部發(fā)生生過這種種問題，還有就就是第一一章開頭頭的那位位執(zhí)行

35、長長-他不懂懂自己精精心規(guī)畫畫的策略略為何失失敗，導(dǎo)導(dǎo)致遭到到開革的的結(jié)果。如果他他和他的的領(lǐng)導(dǎo)團團隊先對對組織的的能力做做過評量量， 不不可能落落得如此此下場。他們會會及時發(fā)發(fā)現(xiàn)，公公司根本本不具備備執(zhí)行這這項策略略的能力力:最高高兩個層層級的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人中中，資格格符合這這項策略略的人不不夠;負負責(zé)制造造的人員員不知道道該如何何改良工工廠的流流程運作作，產(chǎn)品品無法按按照規(guī)畫畫的進度度生產(chǎn)出出來:生生產(chǎn)部門門也缺乏乏持續(xù)改改良的機機制，無無法滿足足客戶對對成本與與品質(zhì)日日益增高高的期望望;最后后，他們們不懂得得如何與與供貨商商合作，由供應(yīng)應(yīng)鰱的源源頭降低低成本（附帶一一提，這這是許多多制造商商都

36、有的的問題）。 身為一個個領(lǐng)導(dǎo)人人，你該該如何在在企業(yè)內(nèi)內(nèi)進行這這種評估估？其實實，這原原來根本本不該是是個問題題，因為為如果你你做好領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人的的工作-如如果你密密切參興興三項核核心流程程，所進進行的強強力對話話能做到到坦誠的的評量-你你自然而而然會了了解組織織的能力力。不過過單靠這這點還不不夠，你你必須傾傾聽客戶戶與供貨貨商的意意見;同同時，你你也該要要求所有有主管都都這樣做做，并請請他們把把聽到的的意見呈呈報上來來。還有有，別忘忘了證券券分析師師，他們們可以發(fā)發(fā)揮旁觀觀者清的的作用。就算收收集到的的意見有有良莠不不齊的情情形，只只要經(jīng)過過一段時時間的觀觀察，應(yīng)應(yīng)該不難難發(fā)現(xiàn)哪哪些人的的意見

37、比比較有僧僧值。 包熙迪:要衡衡量組織織的能力力，必須須提出對對的問題題。如果果你的策策略需要要全球制制造能力力，你就就該問:我們們是否有有具備國國際經(jīng)驗驗的人才才？我們們是否有有熟悉代代工業(yè)務(wù)務(wù)的人員員？我們們的員工工能夠經(jīng)經(jīng)營遍及及全世界界的供應(yīng)應(yīng)鰱嗎？如果果以十分分為滿分分，而你你的組織織只得到到六分，就表示示能力尚尚嫌不足足。 如果你是是屬于機機械工程程業(yè)，準(zhǔn)準(zhǔn)備轉(zhuǎn)型型到電子子業(yè)(大大部分這這類型公公司都有有此打算算)，那那么你的的員工與與組織在在過去的的經(jīng)驗中中，與電電子相關(guān)關(guān)的程度度有多深深？你是是否具備備芯片技技術(shù)或信信息科技技的能力力？如果果產(chǎn)品中中要納入入相關(guān)軟軟件，你你是否

38、擁擁有足夠夠的軟件件人才？如果你你的答案案獲得的的分?jǐn)?shù)是是七到八八分,那那么還要要做些甚甚么,才才能夠得得到滿分分?舉例例來說,是否有有員工了了解六標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差,而且過過去至少少曾達到到五標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差?工工程性質(zhì)質(zhì)的組織織在現(xiàn)場場紀(jì)律上上的表現(xiàn)現(xiàn),往往往并不理理想,所所以如果果你引進進一新產(chǎn)產(chǎn)品,能能否期望望你的員員工都能能有夠水水準(zhǔn)的表表現(xiàn)?如如果答案案是否定定的,你你必須找找尋新的的人才，或是采采取一些些補救行行動，例例如與有有能力制制造該產(chǎn)產(chǎn)品的廠廠商簽訂訂行銷合合約。在在財務(wù)方方面，你你需要的的是基本本的成本本會計人人員，還還是能處處理如避避險這類類國際事事務(wù)的高高階專才才?組織織的能力力當(dāng)然

39、可可以提升升-我們注注意的不不只是現(xiàn)現(xiàn)在，還還有兩年年以后。透過這這個流程程，我們們能了解解哪些是是有待加加強的地地方。 計劃劃執(zhí)行過過程中的的階段性性目標(biāo)為為何？ 階段性目目標(biāo)能將將策略計計劃拉回回現(xiàn)實世世界。如如果執(zhí)行行計劃時時無法達達到階段段性目標(biāo)標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人就該該檢討策策略是否否有錯。我們前前面提過過漢威聯(lián)聯(lián)合的汽汽車業(yè)務(wù)務(wù)，它的的短期與與中期階階段性目目標(biāo)是遷遷往生產(chǎn)產(chǎn)成本低低的地點點，同時時規(guī)畫并并執(zhí)行一一項技術(shù)術(shù)地圖(tecchnoologgy mmap)以達成成產(chǎn)品差差異化，并提高高利潤。長期任任務(wù)(五五年以上上)則是是將業(yè)務(wù)務(wù)定位拓拓展到汽汽車業(yè)之之外，并并調(diào)整技技術(shù)，為為其

40、它市市場的客客戶服務(wù)務(wù)。 良好的策策略計劃劃具有彈彈性。每每年規(guī)畫畫一次的的作法可可能相當(dāng)當(dāng)危險，尤其是是那些循循環(huán)周期期短的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，市市場不可可能等在在那里，配合你你所規(guī)畫畫的進度度。定期期的期中中檢討可可以協(xié)助助你認清清現(xiàn)況，以及該該注意哪哪些半途途出現(xiàn)的的因素，這也是是企業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人為為何該從從頭就參參與計劃劃的另一一項原因因。因為為如果領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人協(xié)協(xié)助制訂訂計劃，參與其其中，就就會無時時無刻不不把這項項計劃掛掛在心上上-不像那那些由幕幕僚撰寫寫的計劃劃書，擺擺在架上上一年后后就給棄棄置一旁旁。主管管可以對對計劃進進行定期期測試，看看是是否符合合現(xiàn)實。此外，由于你你對計劃劃的要旨旨已經(jīng)了了然

41、于心心，所以以，要做做一些更更動并非非難事。 是否能兼兼顧短期期與長期期的平衡衡？ 策略規(guī)畫畫的進行行必須實實時進行行。以反反映出競競爭環(huán)境境與企業(yè)業(yè)本身強強弱勢的的變化，這也表表示任務(wù)務(wù)應(yīng)該區(qū)區(qū)分出短短至中期期、以及及長期任任務(wù)。如如此一來來，計劃劃就更能能符合實實際-思考考該如何何在短、中期獲獲致成果果，以為為未來的的發(fā)展奠奠定基礎(chǔ)礎(chǔ)。 不論是客客戶偏好好或現(xiàn)金金流量，任何因因素都可可能在瞬瞬間發(fā)生生轉(zhuǎn)變。企業(yè)必必須有妥妥善的準(zhǔn)準(zhǔn)備，才才足以因因應(yīng)變動動不居的的經(jīng)濟環(huán)環(huán)境。在在擬定計計劃時，你必須須先找出出一些非非?？赡苣馨l(fā)生變變動的因因素，才才可能獲獲得比較較理想的的成果。 舉例而言言，

42、如果果你打算算將部分分工廠遷遷到成本本較低的的國家，你不必必早早就就確定要要遭到哪哪里。舉舉例而言言，現(xiàn)階階段到中中國設(shè)廠廠可能相相當(dāng)有吸吸引力，但一年年后或許許這未必必是最佳佳方案。這里要要強調(diào)的的是先確確定大原原則-在這這個例子子中，是是指為降降低成本本而將部部分營運運轉(zhuǎn)移到到新地點點-等到時時間更接接近時，再做出出具體的的決策。 由此可知知，追求求短期與與長期的的平衡，乃是策策略計劃劃的重要要部分。許多計計劃對于于計劃由由一間始始到成效效高峰期期間，公公司該做做什么并并未多加加著墨，一個不不觸及短短期內(nèi)成成本、生生產(chǎn)力與與人員等等課題的的計劃，可能會會加劇執(zhí)執(zhí)行中途途的不測測風(fēng)險，甚至使

43、使長期目目標(biāo)難以以達成。 包熙迪:你不不能只是是坐在那那里靜坐坐冥想，你所提提出的計計劃，既既要播種種、又要要能豐收收，不但但能達成成短期財財務(wù)目標(biāo)標(biāo)，也能能夠長期期延續(xù)企企業(yè)的壽壽命。有有位經(jīng)理理人杰瑞瑞提出一一個看來來起伏頗頗大的計計劃:初初期盈余余會驟降降，之后后才快速速上升。他說明明道:這項計計劃實施施后，我我們會有有三年的的盈飾平平平。我告訴訴他:杰瑞，我不能能允許公公司三年年的盈余余平平，有誰可可以彌補補這方面面的損失失嗎？如如果你要要做的事事會帶來來重大的的營業(yè)損損失，那那么你就就有責(zé)任任解釋，該怎么么填補由由現(xiàn)在到到計劃開開始賺錢錢之間的的坑洞。如果你你想不出出對策，那么我我們

44、對這這個計劃劃的興趣趣必然會會減低。 如果對這這類課題題系追不不舍，同同時清楚楚表明你你決不會會放松計計劃進行行期間對對盈余的的要求，就可能能激發(fā)驚驚人的想想象力與與創(chuàng)新。杰瑞事事后又告告訴我:其實實短期內(nèi)內(nèi)，我可可以由這這類產(chǎn)品品線多獲獲得一些些利潤，因為我我不認為為它長期期的潛力力有那么么好。而而且我可可以出售售一小部部分業(yè)務(wù)務(wù)而獲利利，反正正那并不不是最適適合我們們的業(yè)務(wù)務(wù)。我也也能夠想想辦法把把這段期期間的費費用縮減減10，這樣樣也有助助于改善善盈余。我有四四、五個個辦法可可以彌補補新產(chǎn)品品帶來的的損失。 經(jīng)由這一一方式我我們有了了一項重重要的收收獲，那那就是現(xiàn)現(xiàn)在整個個企業(yè)團團隊都是

45、是這個新新方案的的一份子子。每個個人都為為計劃出出過一些些力，所所以每個個人也都都對它高高度投入入。 夏藍:英特爾爾當(dāng)年規(guī)規(guī)模只有有二億美美元時，就已精精于長、短期平平衡之道道。他們們深知，要在競競賽中取取勝，勢勢必要搶搶在新一一代科技技之前，投資于于制程與與設(shè)備的的改良，才有時時間加以以測試。經(jīng)由這這一做法法，他們們對下一一代技術(shù)術(shù)能及早早做好準(zhǔn)準(zhǔn)備，因因而既達達成短期期目標(biāo)，又厚植植長期實實力。 達成長短短期平衡衡有賴創(chuàng)創(chuàng)意與構(gòu)構(gòu)想，為為了長期期利益的的需要，可以向向外界找找尋資源源。這種種做法如如今在制制藥業(yè)相相當(dāng)普遍遍，例如如華納蘭蘭茂(WWarnner-Lammbett)在開開發(fā)降低

46、低膽固醇醇藥品立立普妥(Liipittor)時，經(jīng)費以以及全球球銷售網(wǎng)網(wǎng)都感不不足，因因此便與與輝瑞（Pfiizerr)達成成協(xié)議，共同出出資進行行研發(fā)與與推出上上市。華華納蘭茂茂從輝瑞瑞取得二二憶五千千萬美元元的資金金挹注，如此不不但由外外界獲得得資源，同時也也因銷售售網(wǎng)擴大大而改善善了市場場地位。如高露露潔-棕欖欖與艾默默生電氣氣這類公公司，每每年都可可透過生生產(chǎn)力改改善計劃劃，而產(chǎn)產(chǎn)生能厚厚值未來來實力的的資源。高露潔潔堪稱每每季均能能達成短短期目標(biāo)標(biāo)的最佳佳典范之之一，不不僅獲利利年年提提高，而而且盈余余成長、銷售額額與現(xiàn)金金收入也也勝過主主要對手手，優(yōu)異異的紀(jì)錄錄令人稱稱羨。除除了牙

47、膏膏產(chǎn)品線線使它的的銷售與與市占牢牢居冠，更令人人稱道的的星它每每年都貫貫徹屯產(chǎn)產(chǎn)力方案案的制定定與執(zhí)行行，為未未來的成成長計劃劃奠定基基礎(chǔ)。高高露潔目目前有一一個全球球化團隊隊負責(zé)與與成長或或生產(chǎn)力力相關(guān)的的構(gòu)想，在消費費性產(chǎn)品品的公司司中可算算獨樹一一幟。 企業(yè)面面對的關(guān)關(guān)鍵性課課題為何何？ 每間企業(yè)業(yè)都會面面對好幾幾項關(guān)鍵鍵課題，如果處處理不當(dāng)當(dāng)，可能能會對企企業(yè)造成成重創(chuàng)，甚至使使它無法法把握新新契機或或達成目目標(biāo)。如如何處理理這些課課題，往往往需要要一番研研究與思思考。如如果策略略計劃中中能提及及這些關(guān)關(guān)鍵課題題，等到到實際評評估這項項策略時時，就比比較容易易將焦點點集中于于相關(guān)的的

48、準(zhǔn)備與與對話上上。 包熙迪:在漢威威聯(lián)合，我在進進行一項項評估前前，會先先興經(jīng)理理人通電電話，請請他們說說明他們們認為哪哪些是關(guān)關(guān)鍵課題題，然后后我也會會告訴他他們我自自己的看看法-倒不不見得是是因為我我的觀點點就會有有異，而而是希望望大家都都清楚策策略計劃劃該處理理的問題題究竟是是什么。稍后我我們會再再通電話話，就這這四、五五項課題題交換意意見。最最后我會會說:請你再再完整地地檢視一一遍你的的計劃，確認在在進行評評估時，我們能能答得出出這些問問題。 到了進行行評估時時，我們們會從之之前曾確確認過的的關(guān)鍵課課題開始始。經(jīng)埋埋人會提提出一些些基本數(shù)數(shù)據(jù)-業(yè)務(wù)務(wù)的規(guī)模模、市場場占有率率、市場場成長

49、的的速度、主要競競爭者等等等。接接著我們們會討論論未來三三年的成成長與生生產(chǎn)方案案。不過過焦點會會集中于于對企業(yè)業(yè)構(gòu)成障障礙的課課題，以以及值得得下工夫夫把握的的機會。 例如，就就我們二二二二年的汽汽車類產(chǎn)產(chǎn)品而言言，我們們確認了了三大關(guān)關(guān)鍵課題題:我們們在日本本的表現(xiàn)現(xiàn)不如預(yù)預(yù)期，該該如何設(shè)設(shè)法改善善？產(chǎn)品品的下一一波技術(shù)術(shù)演進是是什么（這是一一個快速速變動的的高科技技市場）？我們們該如何何加速零零件市場場的成長長？你出出必須知知道哪些些課題不不該列入入討論。假設(shè)上上述計劃劃也涉及及是否該該設(shè)立新新廠以生生產(chǎn)新產(chǎn)產(chǎn)品，雖雖然這個個問題適適合納入入計劃中中，但因因可資左左證的細細節(jié)數(shù)據(jù)據(jù)不夠充

50、充分，所所以我們們不該遽遽下決策策，每個個計劃中中部可能能有兩、三個這這樣性質(zhì)質(zhì)的課題題，我會會希望先先評估過過整個計計劃后，再針對對這些重重大課題題單獨進進行討論論。 這些不不宜提及及的課課題，有有可能會會在公開開提及時時，令人人感到尷尷尬，因因為其中中可能涉涉及管理理上的失失誤，第第二章提提到的全全錄的故故事就是是一例。由于管管理階層層未能切切實執(zhí)行行計劃，將銷售售人力按按產(chǎn)業(yè)別別重組，并整合合各行政政中心，以致公公司在高高度負債債情況下下消耗大大量資金金，市占占率下降降，引發(fā)發(fā)二年財財務(wù)危機機。像這這種關(guān)鍵鍵議題應(yīng)應(yīng)在計劃劃研擬期期間，成成為強力力對話的的主題，而且，一旦問問題發(fā)生生，就

51、應(yīng)應(yīng)該將其其納入計計劃中，在會議議桌上加加以討論論。去去年我們們的一項項關(guān)鍵產(chǎn)產(chǎn)品為何何市占率率下降？我們?yōu)闉楹螣o法法提高生生產(chǎn)力？我們在在中國的的成長為為何不能能更快?我們?yōu)闉樯趺匆灰恢庇衅菲焚|(zhì)的問問題?我我們?nèi)绾魏尾拍芾^繼續(xù)擴大大市場?大家家反復(fù)探探討這五五、六項項議題，以提供供相關(guān)的的數(shù)據(jù)，并提出出建議，然后再再經(jīng)過辯辯論，最最終達成成項決決議。這這樣的過過程正是是一個有有生產(chǎn)力力的策略略規(guī)畫作作業(yè)的重重要部分分。 許多策略略之所以以會落到到失敗的的下場，便是未未曾提出出正確的的關(guān)鍵課課題，對對美國電電話電報報公司而而言，關(guān)關(guān)鍵課題題包括長長途電話話費收入入下降以以及組織織執(zhí)行重重大策略

52、略變革的的能力。至于銥銥同盟Iriidiuum cconssorttiumm-摩托托羅拉與與天合公公司TTRW攜手開開發(fā)能聯(lián)聯(lián)結(jié)全球球電話的的衛(wèi)星電電話系統(tǒng)統(tǒng)-面對的的是兩項項關(guān)鍵課課題:一一是如何何創(chuàng)造足足夠的需需求，好好讓價格格能下降降到足以以形成有有規(guī)模的的市場:二是開開發(fā)體積積小的手手機以便便客戶隨隨身攜帶帶其實實興第一一項課題題也有關(guān)關(guān)。結(jié)結(jié)果他們們的策略略在這兩兩方面都都失敗了了。 二OO 一年，戴爾計計算機開開始面對對一項關(guān)關(guān)鍵課題題個個人計算算機長期期展望看看淡。就就算戴爾爾能搶到到再高的的市占率率，但整整個市場場卻看不不到多大大的成長長空間。戴爾與與EMCC 公司司組成聯(lián)聯(lián)盟

53、，行行銷EMMC 的的儲存設(shè)設(shè)備，往往正確方方向跨出出第一步步。更積積極的做做法是開開拓鄰近近的市場場區(qū)隔-服服務(wù)器，這項產(chǎn)產(chǎn)品成長長潛力遠遠超過個個人計算算機。問問題是戴戴爾低利利潤、高高速度的的模式應(yīng)應(yīng)用在個個人計算算機上雖雖然得心心應(yīng)手，但應(yīng)用用在技術(shù)術(shù)復(fù)雜得得多的服服務(wù)器上上，是否否仍舊行行得通？在事業(yè)單單位的層層次上，關(guān)鍵課課題的規(guī)規(guī)模較小小，不過過對整個個組織未未來的影影響卻未未必較小小。以下下以漢威威聯(lián)合的的汽車事事業(yè)單位位為例，舉例說說明其二二OO 一年計計劃中的的某些關(guān)關(guān)鍵課題題: 1.在價價格持續(xù)續(xù)下跌的的汽車區(qū)區(qū)隔中，我們是是否能藉藉由不斷斷降低成成本，而而維持適適當(dāng)?shù)睦?/p>

54、利潤？我我們該如如何及時時降低成成本？ 2. 領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)團隊隊是否該該考慮將將生產(chǎn)移移往中國國這些成成本較低低的地點點？采取取這一步步驟的風(fēng)風(fēng)險如何何？ 3. 政政府的管管制措施施有何值值得注意意的課題題？是否否有任何何負面因因素？如如果有，我們有有何對策策？更嚴(yán)嚴(yán)格的汽汽車廢氣氣排放限限制將會會增加對對產(chǎn)品的的需求，我們對對這些限限制是否否給予充充分的支支持？ 該如何在在永續(xù)性性的基礎(chǔ)礎(chǔ)上追求求獲利？ 每項策略略部必須須清晰地地陳述對對企業(yè)各各項特性性的剖析析，看看看它現(xiàn)在在與未來來是如何何獲利。這表示示要了解解以下各各項基礎(chǔ)礎(chǔ)因素: 現(xiàn)金金收入來來源、利利潤率、資產(chǎn)速速率、營營收成長長、市占占

55、率、競競爭優(yōu)勢勢，而每每一企業(yè)業(yè)在這些些因素上上都有其其獨一無無二的組組合。我我們前面面提過一一位事業(yè)業(yè)部門的的經(jīng)理，建議公公司投資資三億美美元開發(fā)發(fā)一項新新產(chǎn)品，這時他他有必要要提供下下列各項項相關(guān)信信息，以以解釋他他的新產(chǎn)產(chǎn)品策略略如何能能夠獲利利，并使使投資獲獲得適當(dāng)當(dāng)?shù)膱蟪瓿辍?依不同需需求程度度訂定價價格?？涂蛻羰欠穹裨敢鈱δ闼Q的差差異化支支付較高高價格？ 目前前與未來來的成本本與成本本結(jié)構(gòu)。營運資資金所需需的現(xiàn)金金。強化化營收成成長所需需的行動動。 行銷銷新產(chǎn)品品所需的的投資。為迎接接下代代產(chǎn)品而而革新技技術(shù)所需需的后續(xù)續(xù)投資。競爭者者的價格格反應(yīng)。 談到這里里，我們們希望

56、你你已經(jīng)了了解:策策略計劃劃包含的的是具體體而清晰晰的理念念，而不不是什么么數(shù)字游游戲。當(dāng)當(dāng)然數(shù)字字還是有有必要的的，只不不過那些些一行一一行的明明細數(shù)據(jù)據(jù)，或是是以機械械化推估估方式所所得到的的五年預(yù)預(yù)估數(shù)字字，根本本無助于于理解。你所需需要的數(shù)數(shù)字，應(yīng)應(yīng)該要能能使策略略計劃的的構(gòu)想更更為健全全。 企業(yè)所面面臨的關(guān)關(guān)鍵問題題亦非一一成不變變，它們們的重要要性會因因情況而而異，也也會隨著著時間而而改變?；卮饐枂栴}的答答案也是是如此-今今天適合合某一企企業(yè)的，可能未未必適合合其它企企業(yè)，未未來也未未必仍舊舊適合此此一企業(yè)業(yè)。 根據(jù)本章章所列的的指導(dǎo)原原則興問問題而擬擬定的計計劃，應(yīng)應(yīng)可做為為強力

57、對對話的基基礎(chǔ)，將將策略流流程與人人員流程程以及營營運流程程銜接起起來。下下章我我們將詳詳述策略略評估，其中就就包括強強力的對對話。 如何進進行策略略評估 或許你不不止一次次參與過過這樣的的策略評評估會議議：與會會者陸續(xù)續(xù)就座，只見規(guī)規(guī)畫人員員拿出準(zhǔn)準(zhǔn)備好的的一本又又大又厚厚的報告告，開始始逐頁念念起來，也沒有有留下供供人發(fā)問問的空檔檔。當(dāng)然然，執(zhí)行行長會提提幾個問問題，通通常規(guī)畫畫人員已已事先替替他惡補補過，所所以也會會顯得對對這個主主題并不不陌生，甚至還還會問得得一些人人啞口無無言。與與會者努努力地在在沉悶的的儀式中中保持清清醒。一一直到四四小時過過后要結(jié)結(jié)束時，幾乎沒沒有任何何建設(shè)性性的

58、討論論，同時時對于該該采取哪哪些行動動也沒獲獲得具體體結(jié)論。事實上上，根本本沒人對對剛才聽聽到的東東西有真真正的了了解，在在一堆繁繁瑣的細細節(jié)中，根本無無法突顯顯其中幾幾項關(guān)鍵鍵課題。與會者者把報告告帶回辦辦公室，然設(shè)高高高供起起來，在在接下的的一年內(nèi)內(nèi)積灰塵塵了事。 與與人員流流程以及及營運流流程的銜銜接是否否清楚？ 要完成我我們到目目前為止止所討論論過的每每件事，都有賴賴于將策策略流程程與人員員流程及及營運流流程好好好地連結(jié)結(jié)起來。員工對對這三項項流程愈愈熟悉，就愈能能判斷策策略是否否與組織織能力相相稱，以以及未來來是否有有合理的的獲利機機會。 如果營運運計劃（參見第第九章）的頭幾幾頁能夠

59、夠清楚地地說明新新的策略略方向、需動用用的資源源、來年年每季應(yīng)應(yīng)執(zhí)行的的方案，那么策策略流程程與營運運流程間間的銜接接就可說說是完全全透明。 我們在第第七章曾曾提及，某家汽汽車零件件制造商商因為成成功執(zhí)行行了一項項策略，而由一一個獲利利平平的的普通業(yè)業(yè)者，脫脫胎換骨骨為全球球十大工工業(yè)客戶戶首選的的供貨商商。目前前該公司司打算更更上層樓樓，為一一些相鄰鄰區(qū)隔中中的新客客戶提供供服務(wù)。那么在在策略評評估時，下列與與人員流流程以及及營運流流程街按按的問題題就應(yīng)該該包括在在內(nèi)： 如果有有必要采采行新的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)，哪哪些新的的銷售管管理技巧巧是不可可或缺的的？ 下一年年度預(yù)算算中編列列的經(jīng)費費，是否

60、否足以供供應(yīng)進入入新區(qū)隔隔市場之之所需？ 每一季季的方案案為何？是否逐逐季編列列充分預(yù)預(yù)算？每每季盈余余的壓力力是否會會擠壓這這些方案案的推展展？（有有智慧的的領(lǐng)導(dǎo)人人會在長長、短期期之間做做正確的的取舍。） 事業(yè)單位位的策略略應(yīng)清楚楚列明如如何爭取取新的客客戶群，以及如如何在新新的市場場區(qū)隔中中提供合合格的產(chǎn)產(chǎn)品。當(dāng)當(dāng)然，要要透過進進入鄰近近的市場場區(qū)隔而而更上層層樓時，你還要要想好：該如何何找出與與潛在客客戶接觸觸的管道道？該如如何了解解他們對對新產(chǎn)品品的確切切需求也就就是加何何確認新新產(chǎn)品符符合他們們所需要要的規(guī)格格？這些些都同時時涉及人人員與營營運的課課題，也也會引發(fā)發(fā)如下的的問題：