華為有限公司基本情況

1、華為有限公司企業(yè)概況：是一家生產(chǎn)銷售通信設備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡中的交換網(wǎng)絡、傳輸網(wǎng)絡、無線及有線固定接入網(wǎng)絡和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運營商及專業(yè)網(wǎng)絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。華為于1987年在中國深圳正式注冊成立，注冊資本2.1萬元。現(xiàn)任總裁為任正非，董事長為孫亞芳。是電信網(wǎng)絡解決方案供應商。華為的主要營業(yè)范圍是交換，傳輸，無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領域為世界各地的客戶提供網(wǎng)絡設備、服務和解決方案。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應用于全球100多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人

2、口。產(chǎn)品云：我們提供豐富多彩的業(yè)務與軟件、安全與存儲、網(wǎng)絡運維與管理系列產(chǎn)品。管：從接入、承載到核心，全面適應網(wǎng)絡寬帶化、智能化、移動化、IP化的發(fā)展趨勢。端：針對個人、家庭、企業(yè)用戶，我們提供各種終端產(chǎn)品。愿景：豐富人們的溝通和生活使命：聚焦客戶關注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。核心價值觀成就客戶：為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力。我們堅持以客戶為中心，快速響應客戶需求，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值進而成就客戶。為客戶提供有效服務，是我們工作的方向和價值評價的標尺，成就客戶就是成就我們自己。艱苦奮斗：奮斗體現(xiàn)在為客戶創(chuàng)造價值

3、的任何微小活動中，以及在勞動的準備過程中為充實提高自己而做的努力。我們堅持以奮斗者為本，使奮斗者得到合理的回報。自我批判：目的是不斷進步，不斷改進，而不是自我否定。只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現(xiàn)客戶、公司、團隊和個人的共同發(fā)展。開放進取：為了更好地滿足客戶需求，我們積極進取、勇于開拓，堅持開放與創(chuàng)新。任何先進的技術、產(chǎn)品、解決方案和業(yè)務管理，只有轉化為商業(yè)成功才能產(chǎn)生價值。我們堅持客戶需求導向，并圍繞客戶需求持續(xù)創(chuàng)新。至誠守信：我們只有內心坦蕩誠懇，才能言出必行，信守承諾。誠信是我們最重要的無形資產(chǎn)，華為堅持以誠信贏得客戶。）團隊合作核心理念聚

4、焦：新標識更加聚焦底部的核心，體現(xiàn)出華為堅持以客戶需求為導向，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值的核心理念；創(chuàng)新：新標識靈動活潑，更加具有時代感，表明華為將繼續(xù)以積極進取的心態(tài)，持續(xù)圍繞客戶需求進行創(chuàng)新，為客戶提供有競爭力的產(chǎn)品與解決方案，共同面對未來的機遇與挑戰(zhàn)；穩(wěn)?。盒聵俗R飽滿大方，表達了華為將更穩(wěn)健地發(fā)展，更加國際化、職業(yè)化；和諧：新標識在保持整體對稱的同時，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅持開放合作，構建和諧商業(yè)環(huán)境，實現(xiàn)自身健康成長。公司戰(zhàn)略我們將繼續(xù)秉承“以客戶為中心”，基于客戶需求，逐步建立在電信網(wǎng)絡、全球服務和終端三大業(yè)務領域的綜合優(yōu)勢，為客戶提供云、管、端產(chǎn)品和解決方案，幫助運

5、營商改善收益(ARPU)、提升帶寬競爭力(Bandwidth)和降低總擁有成本(Cost)，實現(xiàn)商業(yè)成功二：外部環(huán)境分析1PEST分析華為是一家生產(chǎn)銷售通信設備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡中的交換網(wǎng)絡、傳輸網(wǎng)絡、無線及有線固定接入網(wǎng)絡和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運營商及專業(yè)網(wǎng)絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應用于140多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。華為是繼聯(lián)想集團之后，成功闖入世界500強的第二家中國民營科技企業(yè)。1、政治法律環(huán)境國內政治環(huán)境穩(wěn)定社會主義市場經(jīng)濟的

6、道德建設不斷完善2011年我國宏觀經(jīng)濟政策的基本取向是積極穩(wěn)妥、審慎靈活，實施積極的財政政策和穩(wěn)健的貨幣政策中國與其他國家的外交關系密切根據(jù)國務院對軟件企業(yè)的鼓勵，新的信息化應用，云計算、物聯(lián)網(wǎng)、移動3G、三網(wǎng)融合等新技術、新應用將是軟件企業(yè)的發(fā)展重點方向；十二五規(guī)劃中下一代互聯(lián)網(wǎng)建設、政府信息化的大力投入、農(nóng)村教育投入的增加以及全面的醫(yī)療信息化升級，將成為網(wǎng)絡市場需求的主要推動力。電信運營企業(yè)逐步實現(xiàn)政企分開，政府直接采購減少國內的專利法比較穩(wěn)定中國加入WTO后進出口的限制越來越少金融危機過后，各國為促進本國經(jīng)濟發(fā)展必將采取各種嚴格的保護措施，以歐盟為例，2009年1月起，未經(jīng)歐盟REACH

7、法令注冊或預注冊的產(chǎn)品將分階段禁止進入歐盟市場，這意味著包括通信產(chǎn)品在內的諸多產(chǎn)品將面臨ROSH指令、WEEE指令和REACH法規(guī)的考驗，以環(huán)保標準、知識產(chǎn)權等為代表的新的貿易保護手段可能對我國通信產(chǎn)品出口造成較大的影響。經(jīng)濟環(huán)境金融危機后，全球經(jīng)濟逐漸緩和人民幣持續(xù)的升值，將提高華為的海外銷售成本，從而降低凈利潤收入。國內地區(qū)間的收入和消費習慣差異比較大，東部明顯較其他地區(qū)高中國國民生產(chǎn)總值持續(xù)穩(wěn)定的高速度增長中國就業(yè)率較為穩(wěn)定，且最低工資持續(xù)上漲社會整體經(jīng)濟轉型還未結束通信市場容量增長勞動力及資本輸出門檻降低，流動性增強產(chǎn)品價格不斷走低，產(chǎn)品生命周期變短銀行借貸比較困難國內外股票市場低迷華

8、為的經(jīng)營領域全社會呈通貨膨脹態(tài)勢，物價上升很快居民的可支配收入水平持續(xù)穩(wěn)定的以較高速度增長國內地區(qū)間的收入和消費習慣差異比較大，東部明顯高于較其他地區(qū)社會文化環(huán)境人們對售后服務的要求越來越高世界人口逐漸進入老齡化人們的生活方式趨向于個性化、休閑化隨著經(jīng)濟的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)及移動互聯(lián)網(wǎng)的快速普及，推動無線網(wǎng)絡服務、特別是手機終端業(yè)務需求的快速增長國內教育事業(yè)發(fā)展快速，文盲比例逐年下降世界經(jīng)濟低迷，人們習慣把錢存到銀行人們的購買越來越理性化，喜歡性價比高的產(chǎn)品收入差距目前相當明顯，并且會持續(xù)一段時間重視品牌和產(chǎn)品質量已成為當代人民的消費理念以家庭為單位的消費品需求數(shù)量增加產(chǎn)品設計和包裝制作小型化人們越

9、來越注重產(chǎn)品的高效、環(huán)保消費信息產(chǎn)品的價值觀趨向于成熟，消費群體持續(xù)擴大美國政界和民間均強烈排斥華為，美國暗示華為可能為中國政府所用，從事間諜活動受美國市場“國家安全”干擾。美國國防部和部分立法者一直擔心，如果華為的基礎設備進入美國電信網(wǎng)絡中，可能會給美國國家安全帶來威脅?！皣野踩彼膫€字已經(jīng)成為市場魔咒，圍繞在美國這一中國電信設備商最想突破的市場上空，華為目前正遭受巨大的非市場化因素困擾。例如受到“國家安全”因素的影響，盡管華為的出價低于阿爾卡特朗訊、愛立信以及三星，美國運營商SprintNextel仍會將華為排除在最近一次數(shù)十億美元采購大單之外。華為從2008年開始就試圖通過收購3Com

10、以及摩托羅拉無線網(wǎng)絡事業(yè)部進入美國市場，但都被“阻攔”。4.技術環(huán)境科技企業(yè)競爭很激烈科技發(fā)展降低了產(chǎn)品和服務的成本，并提高了質量世界技術發(fā)展速度非?？欤a(chǎn)品生命周期明顯縮短技術商用化程度較低技術投資風險巨大自主研發(fā)技術成本非常高，但如果成功受益也將很大全球科技產(chǎn)業(yè)逐漸被幾大企業(yè)所壟斷，新興企業(yè)很難存活外購技術成本較咼，有被卡脖子地風險專利費用越來越高外界對各公司技術水平的主觀排序很重要，是公司實力的象征2009年1月27日，WIPO在其網(wǎng)站公布2008年全球PCT（PatentCooperationTreaty專利合作協(xié)定）申請量。數(shù)據(jù)顯示，2008年中國華為技術有限公司以1,737件PCT

11、申請，由去年的第4位（1,365件）一路直上,首次雄居PCT申請量榜首。，結束了飛利浦壟斷長達十年之久的“霸主”地位。華為的研發(fā)實力在國內同類廠商中首屈一指。華為能在高端市場上站住腳靠的是自主研發(fā)了全球尖端核心技術。華為是“世界少數(shù)幾家能提供下一代交換系統(tǒng)的廠家”。是中國申請專利最多的企業(yè)，3G坐擁數(shù)項行業(yè)創(chuàng)新。在研發(fā)投入上,華為的投入比例已達到國際高技術公司的平均水平之上。市場領先度與跨國公司基本達到一致。80%以上主要產(chǎn)品采用前沿技術。其出品的通訊產(chǎn)品大多是基于自己研發(fā)的獨立產(chǎn)權產(chǎn)品，能夠全面呼應顧客的需求。目前華為已經(jīng)成功打入歐洲市場，正全力進入美國市場，希望華為越做越好，真正成為“中華

12、有為”！五力模型”的分析一、進入威脅根據(jù)波特的觀點，處于產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)面臨的競爭取決于該產(chǎn)業(yè)的進入壁壘。就電訊產(chǎn)品市場而言，華為公司由于較早地進入該市場，因此建立了較高的市場知名度，培養(yǎng)了顧客對華為品牌較高的忠誠度，這使華為可以在一定程度上避免新進入者的競爭。此外，電訊產(chǎn)品市場需要大量的投資和成熟的分銷渠道，在這兩方面華為也取得了一定的優(yōu)勢，對于新進入者而言，這構成了一種進入壁壘。特別重要的是，華為經(jīng)過多年的大力發(fā)展，在企業(yè)規(guī)模不斷壯大，可以通過達到可比規(guī)?；蚨嘣?jīng)營使企業(yè)的生產(chǎn)成本得以分攤，取得規(guī)模經(jīng)濟的效益。由于生產(chǎn)經(jīng)驗的不斷積累使得“經(jīng)驗曲線”對華為降低成本，提高利潤，為進入者構筑進入壁

13、壘也具有重要的意義。正如波特所言，如果由于“經(jīng)驗曲線”的作用使企業(yè)“在累積產(chǎn)量已經(jīng)很大的條件下，成本仍隨產(chǎn)量增加而持續(xù)下降，則新進入公司就可能永遠追不上已立足企業(yè)。德州儀器公司（TexasInstrument）就在經(jīng)驗曲線的基礎上建立了成功的戰(zhàn)略，在這一點上，華為應該學習德州儀器的成功經(jīng)驗，相對競爭者而言，取得更大的競爭優(yōu)勢。此外，政府政策對于產(chǎn)業(yè)以及產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)面臨的競爭都有重大影響。由于中央政府近年來對電訊產(chǎn)業(yè)的支持不斷加大，所以華為在這方面可能面臨較強的競爭。當然，進入壁壘還會隨著條件的變化而變化，如政府政策的變化必將對整個產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)產(chǎn)生重大的影響。要指出的是，“經(jīng)驗曲線”作為一

14、種比較微妙的進入壁壘，可能隨著經(jīng)驗無法持續(xù)地保持專有而失去作用，進而要求企業(yè)不斷加大科研力度，推進產(chǎn)品創(chuàng)新。二、現(xiàn)有競爭對手的競爭就國內電訊產(chǎn)業(yè)來看，華為公司面對著大唐、中興等幾個老對手的競爭，而這幾個公司由于處于產(chǎn)業(yè)的領導地位，可以對市場價格產(chǎn)生較大的影響，在產(chǎn)業(yè)中建立秩序，起到一種協(xié)調作用。相比而言，國外實力雄厚企業(yè)的進入更可能對產(chǎn)業(yè)中的所有企業(yè)產(chǎn)生較大的競爭。除此之外，一些與華為有著極深淵源的新興企業(yè)，尤其是當初從華為分出去的子公司發(fā)展而成的個性十足的中小企業(yè)對華為的盈利、銷售和成本控制有很強的影響。由于電訊產(chǎn)品市場的迅猛增長，相對可觀的利潤會鼓勵新進入者和產(chǎn)業(yè)中的現(xiàn)有競爭者會對華為形成

15、很大的競爭。三、替代威脅按照波特的觀點，替代品設置了產(chǎn)業(yè)中公司可謀取的定價上限，從而限制了一個產(chǎn)業(yè)的潛在收益。對于華為而言，雖然已經(jīng)處于產(chǎn)業(yè)的領導地位，仍然需要注意現(xiàn)有和潛在的替代品的競爭。特別地，對于可以改善現(xiàn)有產(chǎn)品品質和具有較高性價比的產(chǎn)品有高度重視；再者，如果替代品是由盈利很高的產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的，將更具有競爭力。就此而言，華為應該加大產(chǎn)品研發(fā)力度，提高產(chǎn)品技術含量，使產(chǎn)品更具競爭性。四、客戶價格談判能力波特指出，進行大批量和集中購買產(chǎn)品的客戶；購買產(chǎn)品花費占其成本相當大部分數(shù)額的客戶；產(chǎn)品質量對客戶產(chǎn)品質量和服務有重大影響的客戶，具有很強的價格談判能力，這種能力對企業(yè)的盈利水平和成本控制能力都

16、有重大的影響，從而降低企業(yè)利潤。從實際情況看來，華為面對的這種競爭力是巨大的，從其和歐洲電信運營商沃達豐合作這一案例表明，華為為了取得這一訂單而接受了沃達豐長達一年的覆蓋公司所有業(yè)務部門的考核評價。此外，一些批發(fā)商和零售商也具有很強的價格談判能力，對企業(yè)有較大的影響。五、供應商價格談判能力根據(jù)波特的研究，供應商產(chǎn)業(yè)由幾個公司支配且集中化成都高時；供應商在向產(chǎn)業(yè)銷售中不必與替代產(chǎn)品競爭時；供應商的產(chǎn)品是客戶業(yè)務的主要投入產(chǎn)品時，供應商具有較強的價格談判能力，這種能力同樣對企業(yè)的盈利水平和成本控制能力都有重大的影響，從而降低企業(yè)利潤。根據(jù)經(jīng)驗，為公司提供諸如集成電路板、計算處理器等通訊設備核心產(chǎn)品

17、的供應商對華為而言具有很強的價格談判能力。在此特別指出勞動力作為一種特殊供應商對企業(yè)盈利和成本控制也具有舉足輕重的作用，如波特所言“勞動力也必須被視為供應商，他們對許多產(chǎn)業(yè)施加巨大壓力”。事實表明，高技術人才、管理人才和營銷人才是企業(yè)發(fā)展過程中短缺的幾類人才，這些勞動力的供應對企業(yè)具有重大的戰(zhàn)略影響。雖然華為在爭奪人才方面以其較為成熟的招聘培訓制度在國內同類企業(yè)中稍占優(yōu)勢，但面對主要競爭對手尤其是外資企業(yè)更加激烈的人才爭奪戰(zhàn)，華為在這方面也面臨著較強的競爭。綜上，根據(jù)“五力模型”對華為公司的簡要分析可以看出，在面對進入威脅、現(xiàn)有競爭對手競爭和替代威脅方面，華為相對于主要競爭對手而言具有優(yōu)勢；在

18、面對客戶價格談判能力和供應商價格談判能力方面，華為處于劣勢，面臨巨大的競爭?？偟膩碚f，華為面臨的競爭態(tài)勢是較為樂觀的，隨著產(chǎn)業(yè)的進一步增長和成熟，公司仍然有較大的成長空間和盈利空間。內部環(huán)境分析（IFE）一、企業(yè)資源有形資源：2003年，華為的銷售額為317億元人民幣。2004年實現(xiàn)銷售額462億元人民幣，其中，海外銷售額22.8億美元。華為在全球建立了8個地區(qū)部、55個代表處及技術服務中心，銷售及服務網(wǎng)絡遍及全球，服務270多個運營商，其中包括世界電信運營商50強中的22家，產(chǎn)品已經(jīng)進入德國、法國、西班牙、巴西、俄羅斯、英國、美國、日本、埃及、泰國、新加坡、韓國等70多個國家。2006年銷售

19、收入達656億元人民幣國際市場銷售額占65%,是全球業(yè)務增長的主要動力。2007年6月，第21屆電子信息百強企業(yè)名單正式出爐，名單顯示，聯(lián)想控股以年營收1389億元位列百強企業(yè)首位，海爾以1080億元營收位居第二，華為以656億元列第三。華為繼續(xù)以41.4億元的利潤和74.4億元納稅金額位列百強企業(yè)之首。排名前10位的企業(yè)營收之和達6035億元，占百強企業(yè)總量的53.7%；利潤總額28億元，占百強企業(yè)利潤總額12.7%；上繳稅金167億元，占百強企業(yè)納稅總額47.7%。海爾、華為、中興通訊、聯(lián)想控股研發(fā)經(jīng)費分別達67億、59億、28億和28億元。研發(fā)投入占企業(yè)營收比重超過5%的企業(yè)有21家，華

20、潤微電子以43.6%、中興通訊以12.3%、華為以8.9%、武漢郵電科學研究院以8.8%和廣州無線電集團以8.5%分別位居前五名。無形資源：在專利方面，截至2006年末，海爾擁有專利數(shù)7008項，華為擁有2575項，聯(lián)想控股擁有2331項，美的擁有2210項。華為與眾多世界領先的運營商建立了長期、穩(wěn)固的伙伴關系。截至2006年，全球50強運營商中，包括Telefonica、法國電信(FT/Orange)、沃達豐、中國移動、英國電信(BT)、中國電信、中國聯(lián)通和中國網(wǎng)通等在內的31家選擇了華為作為合作伙伴。在發(fā)達地區(qū)市場，華為產(chǎn)品與解決方案廣泛應用于英國、法國、德國、西班牙和荷蘭等歐洲國家，并在

21、日本和美國市場相繼取得新的規(guī)模突破。“狼文化”精神核心：不是王者，勝似王者。狼從來不崇尚孤膽英雄，不張揚做事，在紛繁中保持鎮(zhèn)靜，將伙伴凝結成最強悍的力量。新狼，新生的力量！華為非常崇尚“狼”認為狼是企業(yè)學習的榜樣，要向狼學習“狼性永遠不會過時。任正非說：發(fā)展中的企業(yè)猶如一只饑餓的野狼。狼有最顯著的三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進攻精神，三是群體奮斗的意識。同樣，一個企業(yè)要想擴張，也必須具備狼的這三個特性。作為最重要的團隊精神之一，華為的“狼性文化”可以用這樣的幾個詞語來概括：學習，創(chuàng)新，獲益，團結。用狼性文化來說，學習和創(chuàng)新代表敏銳的嗅覺,獲益代表進攻精神，而團結

22、就代表群體奮斗精神。近些年來，華為在管理上也暴露出一些問題，“狼性文化”的負面作用日漸顯現(xiàn)。頻繁地加班、出差，給員工的身心都造成極大地傷害。內部文化過于強硬、人性化不足，家長作風嚴重等等，時時困擾著今天的華為發(fā)展，華為正在經(jīng)歷一種文化變革的考驗。人力資源：華為目前有員工24000多人，其中外籍員工3400多人。（1）各類人員結構華為現(xiàn)有員工中技術研究及開發(fā)人員占40%，市場營銷和服務人員占35%，生產(chǎn)人員占12%，管理人員占10%，這種人員結構反映了華為公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，較多反映了異常激烈的市場競爭。（2）人員工齡結構華為員工中，工作5年以上的占12%，工作4-5年的占23.5%,2-3年的占3

23、8%,1-2年的占18%,1年以下的占8.5%,這種工齡結構說明華為電氣的職工流動性很大，對企業(yè)會有不利影響，我并不是說流動性大不好，只是如果能保持職工的穩(wěn)定性可能會更好，當然這與華為公司的高速發(fā)展戰(zhàn)略和近年的人員招聘有關。（3）人員文化程度結構華為員工中，博士占0.8%,碩士占41%,本科占46.5%,大?；蛞韵抡?2%,這說明與一般企業(yè)相比華為的員工學歷較高，這是由高科技企業(yè)的特點決定的，也是華為發(fā)展的基石。（4）人員職稱結構華為員工中,具有高級職稱的占4%,中級職稱的占31.5%,初級職稱的占60%,沒有職稱的占9%,我認為高學歷低職稱的員工在華為占很大比例，原因可能是剛招聘的人員很多。

24、二、企業(yè)能力研究開發(fā)能力：華為持續(xù)提升圍繞客戶需求進行創(chuàng)新的能力，長期堅持不少于銷售收入10%的研發(fā)投入，并堅持將研發(fā)投入的10%用于預研，對新技術、新領域進行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。目前，華為在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技術和新應用領域,都已經(jīng)成功推出了解決方案。華為主動應對未來網(wǎng)絡融合和業(yè)務轉型的趨勢，從業(yè)務與應用層、核心層、承載層、接入層到終端，提供全網(wǎng)端到端的解決方案，全面構筑面向未來網(wǎng)絡融合的獨特優(yōu)勢。華為在瑞典斯德哥爾摩、美國達拉斯及硅谷、印度班加羅爾、俄羅斯莫斯科,以及中國的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武漢等地設立了研發(fā)機構，華曲擁冇的502名園匸碁中43%為

25、研疑人員通過跨文化團隊合作，實施全球異步研發(fā)戰(zhàn)略。印度所、南京所、中央軟件部和上海研究所通過CMM5級國際認證，表明華為的軟件過程管理與質量控制已達到業(yè)界先進水平。華為加入了ITU、3GPP、IEEE、IETF、ETSI、OMA、TMF、FSAN和DSLF等七十個國際標準組織。2006年，華為向這些組織提交文稿2900多篇。華為擔任ITU-TSG11組副主席、3GPPSA5主席、RAN2/CT1副主席、3GPP2TSG-CWG2/WG3副主席、TSG-AWG2副主席、ITU-RWP8F技術組主席、OMAGS/DM/MCC/POC副主席、IEEECaGBoard成員等職位。華為持之以恒對標準和專

26、利進行投入，掌握未來技術的制高點。在3GPP基礎專利中，華為占7%，居全球第五。生產(chǎn)運作能力華為實施全球化經(jīng)營的戰(zhàn)略。華為的產(chǎn)品與解決方案已經(jīng)應用于全球100多個國家和地區(qū)，服務全球超過10億用戶。國際市場已成為華為銷售的主要來源。2006年，5%的銷售額都來自海外市場。經(jīng)過10多年的努力拓展，華為已經(jīng)初步成長為一個全球化公司。目前，在海外設立了8個地區(qū)部，100多個分支機構，這使華為可以更加貼近客戶，傾聽客戶需求并快速響應。華為在美國、印度、瑞典、俄羅斯及中國等地設立了12個研究所，每個研發(fā)中心的研究側重點及方向不同。采用國際化的全球同步研發(fā)體系，聚集全球的技術、經(jīng)驗和人才來進行產(chǎn)品研究開發(fā)

27、，使華為的產(chǎn)品一上市，技術就與全球同步。華為還在海外設立了28個區(qū)域培訓中心，為當?shù)嘏囵B(yǎng)技術人員，并大力推行員工的本地化。全球范圍內的本地化經(jīng)營，不僅加深了華為對當?shù)厥袌龅牧私猓矠樗趪液偷貐^(qū)的社會經(jīng)濟發(fā)展作出了貢獻。華為聘請德國FhG幫助進行生產(chǎn)工藝體系的設計(包括立體倉庫、自動倉庫和整個生產(chǎn)線的布局)，從而減少了物料移動，縮短了生產(chǎn)周期，提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質量市場營銷能力華為與眾多世界領先的運營商建立了長期、穩(wěn)固的伙伴關系。截至2006年，全球50強運營商中，包括Telefonica、法國電信(FT/Orange)、沃達豐、中國移動、英國電信(BT)、中國電信、中國聯(lián)通和中國網(wǎng)通等在

28、內的31家選擇了華為作為合作伙伴。在發(fā)達地區(qū)市場，華為產(chǎn)品與解決方案廣泛應用于英國、法國、德國、西班牙和荷蘭等歐洲國家，并在日本和美國市場相繼取得新的規(guī)模突破。作為全球新興市場的TOP3設備供應商，華為在新興市場的份額穩(wěn)步提升。作為全球移動網(wǎng)絡建設的主要供應商之一，移動產(chǎn)品在公司的產(chǎn)品銷售組合中，仍然占有首要比重。2006年，華為簽署了28個WCDMA/HSPA商用合同，GSM網(wǎng)絡銷售復合增長連續(xù)三年超過74.1%，06年全球市場份額21%。固定網(wǎng)絡、IP網(wǎng)絡和電信增值業(yè)務等產(chǎn)品領域均表現(xiàn)出良好的增長態(tài)勢，市場份額穩(wěn)步提升。人力資源管理能力華為人力資源管理中存在的問題(1)員工持股存在的問題過

29、分重視核心層和中間層，忽略了新員工的管理。華為電氣實行員工持股制度，其股權分配強調持續(xù)性貢獻，主張向核心層和中間層傾斜。華為電氣的基本做法是將價值評價結果轉化為獎金，再將獎金轉化為股權，然后利用這種剩余索取權分享公司利潤。員工工資制度的不足華為在軟性指標考核方面，沒有制定出合理、易操作的考核方法。比如在工資方面，通常以任職資格為職能工資制度提供依據(jù)。任職資格是指承擔職務資格與能力，內容包括：基本素質、專業(yè)技能、個人品質等。而個人品質無法作為有形的指標進行考核，過于主觀和片面，有失公平，不能達到考核的激勵作用，反而影響員工的工作積極性，也對華為公司整體團隊的建設有負面作用。缺乏反饋時間管理工作的

30、指導作用績效考核一方面是決定員工報酬、獎懲、淘汰與升遷的重要依據(jù)；另一方面，對員工業(yè)績進行檢討分析，可以幫助他們進步?？冃Э己说哪康陌烁纳茊T工的工作行為、特征、結果，考核的結果必須讓員工知道，這就是績效考核的反饋。反饋是雙向的，考核者沒有留出充分的時間讓被考核者發(fā)表意見。使得績效考核工作，無法對員工造成正面、有效的引導作用。（2）職務發(fā)展方面存在的問題職務發(fā)展主要是指組織對員工職務開發(fā)的管理指導和對員工發(fā)展所作的系列管理。他們與員工激勵的關系主要體現(xiàn)在組織對員工的關心和員工經(jīng)組織的幫助滿足個人更高層次需要兩方面。如果組織對員工的職務進行管理，為員工創(chuàng)造條件，使他們有機會獲得一個有成就感和自

31、我實現(xiàn)感的職務，那么激勵員工就不再是一件難事，并且還獲得了員工對組織的忠誠。華為在員工職務發(fā)展方面不夠重視，而且沒有相關的制度來支撐。組織管理能力2003年以前，華為組織結構可以分為以下幾個系統(tǒng)：市場系統(tǒng)、服系統(tǒng)、發(fā)系統(tǒng)、經(jīng)系統(tǒng)、產(chǎn)系統(tǒng)2004年，華為實施組織變革開始，強化Marketing體系對客戶需求理解、戰(zhàn)略方向把握和業(yè)務規(guī)劃的決策支撐能力。將原來相互隔離的各個系統(tǒng)打通，整合了原來各個不同領域，將原來固網(wǎng)產(chǎn)品線、數(shù)通產(chǎn)品線、無線產(chǎn)品線、業(yè)務軟件產(chǎn)品線、核心網(wǎng)產(chǎn)品線整合在以下4大體系下：銷售和服務體系戰(zhàn)略和Marketing體系產(chǎn)品和解決方案體系運作和支撐體系下戰(zhàn)略控制系統(tǒng)是規(guī)范的目標設定

32、、測量以及反饋系統(tǒng)，使戰(zhàn)略經(jīng)理們能夠評價公司是否在實現(xiàn)卓越的效率、品質、創(chuàng)新和客戶響應，是否在成功地實施公司的戰(zhàn)略。華為關注持續(xù)變革，奉行這樣的原則“小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵”。員工最重要的還是要做好本職工作，不要把主要精力放在構思“宏偉藍圖”、做“天下大事”上面。作為一名新員工，對企業(yè)沒有任何的理解，怎么可能提出合乎實際的建議。通過自上而下管理層控制、強大的企業(yè)文化滲透、遍布全球的IT系統(tǒng)來保證戰(zhàn)略的實施。四、SWOT分析華為技術有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產(chǎn)銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，于1988年成立于中國深圳。華為的主要營業(yè)范圍是交換，傳輸，無線和數(shù)據(jù)通信類電

33、信產(chǎn)品，在電信領域為世界各地的客戶提供網(wǎng)絡設備、服務和解決方案。華為產(chǎn)品和解決方案涵蓋移動(HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM,CDMA20001xEV-DO/CDMA20001X,TD-SCDMA和WiMAX)、核心網(wǎng)(IMS,MobileSoftswitch,NGN)、網(wǎng)絡(FTTx,xDSL,光網(wǎng)絡,路由器和LANSwitch)、電信增值業(yè)務(Immobileataervice,BOSS)和終端(UMTS/CDMA)等領域。華為公司的SWOT分析如下：、優(yōu)勢分析從一開始，華為就著力從研發(fā)、成本、服務等多個方面樹立自己的品牌優(yōu)勢。其優(yōu)勢具體體現(xiàn)在以下幾個方面：產(chǎn)品和技術華為

34、人最引以為豪的競爭力之一，當屬研發(fā)，在國內同類廠商中，華為在這方面的實力是公認的首屈一指。在研發(fā)投入上，華為的投入比例已達到國際高技術公司的平均水平之上。市場領先度與跨國公司基本達到一致，80%以上主要產(chǎn)品采用前沿技術。華為堅持每年以不低于銷售額10%的資金投入研發(fā)，這一比例在全國電子百強中排列第一。華為能在高端市場上站住腳靠的是自主研發(fā)了全球尖端核心技術。華為是“世界少數(shù)幾家能提供下一代交換系統(tǒng)的廠家”。是中國申請專利最多的企業(yè)，3G坐擁數(shù)項行業(yè)創(chuàng)新。其出品的通訊產(chǎn)品大多是基于自己研發(fā)的獨立產(chǎn)權產(chǎn)品，能夠全面呼應顧客的需求。華為利用自身在IPD、CMM方面的管理優(yōu)勢和產(chǎn)品開發(fā)的后發(fā)優(yōu)勢，在產(chǎn)

35、品的系統(tǒng)設計、擴展能力以及業(yè)務特性等方面滿足寬帶城域網(wǎng)絡和企業(yè)網(wǎng)絡的需求，為客戶提供更加高效、安全、易于擴展的解決方案。采取基于共享器件/軟件系統(tǒng)的開發(fā)設計方法，全部數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品采用統(tǒng)一的VRP通用操作平臺和iManagerN2000/Quidview網(wǎng)管系統(tǒng)，保持持續(xù)的ASIC系列芯片的開發(fā)投入，不斷推出性價比更優(yōu)的解決方案與產(chǎn)品。成本優(yōu)勢華為利用國內勞動力及設備較為廉價這一優(yōu)勢，使得華為在產(chǎn)品成本上比國外其他廠商明顯更具優(yōu)勢，這一點使得華為的產(chǎn)品在價格上更具有競爭力。在2007年，華為的全球20個重點國家的客戶滿意度調查結果，有一項指標超過愛立信，那就是客戶化定制能力。這主要歸功于華為龐大

36、的研發(fā)隊伍。而定制化能力強，首先就是要大量聘用研發(fā)人員，研發(fā)人員的成本也成為競爭的關鍵。在中國一個研發(fā)工程師的工資是歐洲的三分之一到四分之一，而法定工作時間是歐洲工程師的1.5倍，同時中國人勤奮，還經(jīng)常加班加點。而研發(fā)費用的80以上是人力資源成本，所以，華為投入1塊錢研發(fā)，相當于歐洲公司投入10塊錢，也就是華為的研發(fā)成本是歐洲公司的十分之一。以客戶為導向的服務華為致力于立足用戶需要，努力實現(xiàn)本土化的服務。華為產(chǎn)品的開發(fā)一直圍繞著客戶需求，并以創(chuàng)新手段來提供支持，以及從整體TCO角度去降低客戶成本。這種跟客戶一起去用創(chuàng)新的方式追求成本優(yōu)勢的商業(yè)模式，遠遠比賣低價產(chǎn)品有效，進而也就從原有電信設備巨

37、頭的慵懶和暮氣中砍出了自己的市場。針對中國市場，華為清楚地認識到今天的中國不僅是全球網(wǎng)絡設備需求增長最迅速的地方，同時也在成為全球僅次于北美的網(wǎng)絡設備供應基地。國內廠商要想在競爭中超越國外廠商，就必須在“本土化”這三個字上多下功夫。不過，這種差異化首先是要建立在符合主流技術標準的基礎之上，以產(chǎn)品為例，先是要保證設備的性能與穩(wěn)定性，然后在此基礎上做針對國內用戶特殊業(yè)務需求的開發(fā)，才能體現(xiàn)出本土化的競爭力，在這方面，華為已經(jīng)取得了相當不錯的成績。4、領導優(yōu)秀華為的總裁是任正非，這是一條為了觀念而戰(zhàn)斗的硬漢。2005年他入選時代周刊全球“建設者與巨子”100名排行榜。任正非關于企業(yè)“危機管理”的理論

38、與實踐曾在業(yè)內外產(chǎn)生過廣泛影響，他的名篇佳作華為的冬天曾經(jīng)被許多企業(yè)（尤其IT界）作為企業(yè)危機管理的范本。任正非勵精圖治十多年，把華為建成了中國IT界的標桿企業(yè)，與國際著名企業(yè)一樣成為眾多名牌大學學子擇業(yè)的首選企業(yè)之一。由于任正非是軍轉干部出身，華為秉承了他的眾多思想，如“毛澤東思想”、“狼性文化”、“軍事化管理”等一系列新式的企業(yè)管理文化，這些思想也已經(jīng)融入到華為的企業(yè)文化之中。（二）、劣勢分析華為的劣勢主要體現(xiàn)在以下幾個方面：身為民營企業(yè)，難免具有一般民營企業(yè)都存在的通病，即領導人的個人色彩濃烈，在一權獨大的情況下，決策失誤很容易出現(xiàn)。且不太注意社會輿論，我行我素，如果需要，會隨時裁員增員

39、，增加了員工的不穩(wěn)定性。財力資源比較薄弱。由于華為沒有上市，其財力與阿爾卡特，思科等相比要薄弱的多。這在一定程度上會阻礙國際化進程，而且也限制了它使的研發(fā)支出。由于人們對中國企業(yè)創(chuàng)新能力的懷疑，使得華為生產(chǎn)出來的產(chǎn)品遭遇到質疑。同時，華為的低價策略，也容易使人懷疑產(chǎn)品的可靠性。低調的公關風格和不足的宣傳力度不利于提高企業(yè)形象。針對這一點，華為當下也進行了改進。由于華為如今涉足手機等終端產(chǎn)品，其消費群體將是廣大群眾，而其低調的作風不利于公司產(chǎn)品的推廣。因此，華為當下也逐漸重視產(chǎn)品的宣傳，華為的面紗正逐漸在人們面前揭開。華為的“床墊文化”和“狼性文化”違背了人性化管理要求，不利于員工的身心發(fā)展，勢

40、必會影響工作效率。（三）、機會分析通信業(yè)的快速發(fā)展，給華為帶來了機遇，我國3G市場商機無限，實際上，終端匱乏已經(jīng)是國內3G發(fā)展一個最大絆腳石。由于全球3G市場發(fā)展速度非常不協(xié)調，與2G手機相比，3G手機的數(shù)量仍是微不足道。因此在發(fā)展初期，國內3G市場仍然是一個上網(wǎng)卡、上網(wǎng)本以及手機多終端形態(tài)并存的市場。而華為的優(yōu)勢在于WCDMA。早在1998年，華為就開始了WCDMA測試終端產(chǎn)品的研發(fā)工作，并陸續(xù)在中國的北京、上海、深圳以及全球范圍的歐洲、美國、韓國等區(qū)域建有研發(fā)分支機構。從2000年開始，WCDMA測試UE已成為各3G網(wǎng)絡設備廠商重要的網(wǎng)絡測試工具。當時全球3G網(wǎng)絡尚處于大規(guī)模商用的前夕，外

41、國電信巨頭還未形成壟斷市場的局面，所以在時間上對華為大力發(fā)展3G終端非常有利。依據(jù)國外的經(jīng)驗來看，在以數(shù)據(jù)增值應用服務為主的3G市場，3G手機終端作為運營商語音與數(shù)據(jù)服務的載體和差異化競爭優(yōu)勢的集中體現(xiàn)，將會越來越多地走向定制，這將提高手機終端產(chǎn)業(yè)的門檻，擁有研發(fā)技術優(yōu)勢等核心競爭力的國內通信設備廠商將搶占先機。（四）、威脅分析華為目前面臨的幾大威脅有以下幾個方面：與思科，阿爾卡特等企業(yè)相比，華為在人力資源，以及設計、部署網(wǎng)絡這些方面處于劣勢。隨著電信運營商更加考慮網(wǎng)絡功能和性能，華為的“價格撒手锏”有可能失去吸引力。全球電信提供商正把更多業(yè)務活動轉移到中國，以利用中國低成本的工程和制造能力。

42、阿爾卡特分別與上海貝爾（ShanghaiBell）以及TCL建立了合資企業(yè)。北電網(wǎng)絡已與電子產(chǎn)品集團中國普天（ChinaPutian）結盟，制造3G移動設備。這將使華為的低價優(yōu)勢不再明顯，競爭壓力加大。金融危機過后，各國為促進本國經(jīng)濟發(fā)展必將采取各種嚴格的保護措施，以歐盟為例，2009年1月起，未經(jīng)歐盟REACH法令注冊或預注冊的產(chǎn)品將分階段禁止進入歐盟市場，這意味著包括通信產(chǎn)品在內的諸多產(chǎn)品將面臨ROSH指令、WEEE指令和REACH法規(guī)的考驗，以環(huán)保標準、知識產(chǎn)權等為代表的新的貿易保護手段可能對我國通信產(chǎn)品出口造成較大的影響。國內電信市場的日趨開放和進口關說的下調，使得華為將面臨國際上實力

43、雄厚的企業(yè)的全面挑戰(zhàn)，華為的價格也許不再成為優(yōu)勢。華為SWOT分析SWOT有力的戰(zhàn)略缺少關鍵技能和服務獨特的客戶強勢的競爭者有力的金融環(huán)境資格能力群體替代品引起的銷有力的產(chǎn)品形象利潤的損失部分新的地理區(qū)域的售下降和美譽內在的運作困境擴張市場增長的減緩被廣泛認可的市過分狹窄的產(chǎn)品產(chǎn)品組合的擴張由新規(guī)則引起的場領導地位組合垂直整合的戰(zhàn)略成本增加專利技術市場規(guī)劃能力的形式商業(yè)周期的影響成本優(yōu)勢缺乏分享競爭對手的人口和環(huán)境的變產(chǎn)品創(chuàng)新技能市場資源化優(yōu)質客戶服務新技術開發(fā)冋路優(yōu)秀產(chǎn)品質量品牌形象拓展戰(zhàn)略聯(lián)盟與并購（五）、優(yōu)勢機會策略（S.O.）1成為世界級通信制造企業(yè)利用全球電信業(yè)的快速發(fā)展和國內的成本

44、優(yōu)勢，華為應以成為世界級的通信制造企業(yè)為目標。2創(chuàng)新并推出更多擁有自主知識產(chǎn)權的技術和設備不管市場怎樣變化，擁有自己的核心優(yōu)勢技術和領先于市場普遍應用的設備是每家通信企業(yè)必須的追求。擁有更多的自主知識產(chǎn)權，就意味著在以后的競爭中占據(jù)更大的的市場份額和利潤，這也是企業(yè)的根本目的。3實現(xiàn)在全球范圍內資源的最佳整合和配置一家大企業(yè)，特別是一家國際化企業(yè)，擁有比小企業(yè)多得多的人力和財力優(yōu)勢，如何把這些優(yōu)勢運用起來為壯大發(fā)展服務，不造成冗員與鋪張浪費，是管理者必須著重考慮的事情，而實行全球范圍內資源的整合和配置，是走向全球化的必經(jīng)途徑。（六）優(yōu)勢威脅策略（S.T.）1提高設備技術含量和服務水平，吸引對服

45、務質量要求較高的經(jīng)濟實力強的用戶2加強與政府相關部門合作，充分利用政治帶動經(jīng)濟3用技術、專利等知識產(chǎn)權進行跨國合作（七）劣勢機會策略（W.O.）1將人員向有潛力的市場調配2培養(yǎng)客戶和市場，努力培養(yǎng)優(yōu)秀的銷售管理人員3采用有效的方式培養(yǎng)海外銷售渠道4充分利用全球市場的發(fā)展勢頭，利用自己先進的技術走出去（八）劣勢威脅策略（W.T.）1裁除不合適的員工2多組織與國外相關機構的溝通交流、會展、政府經(jīng)貿合作，以提高品牌的知名度3合作生產(chǎn)、合作經(jīng)營，通過參股等，參與國外企業(yè)經(jīng)營，雙方共同生產(chǎn)產(chǎn)品4對資本要進入國家的法律、體制等進行研究，要審慎分析投資前景以及合作伙伴的情況四、核心競爭力核心競爭力是企業(yè)可持

46、續(xù)發(fā)展的關鍵，不是僅僅通過學習與模仿就能夠取得的，它必須內植于企業(yè)文化之中，必須自己建構，同時具有很強的排他性。核心競爭力不是企業(yè)中幾個要素的簡單組合，它具有很強的整體性。核心競爭力為企業(yè)提供了進入多樣化市場的可能性，同時能夠為最終產(chǎn)品提供巨大的附加價值，可以講，哪個企業(yè)擁有了核心競爭力，就會贏得在市場上的主動和競爭優(yōu)勢。在強手如林的電信行業(yè)征戰(zhàn)多年的華為，對此自然有著自己深刻的理解。那么，構成企業(yè)核心競爭力的要素是什么呢？華為認為，不是技術，不是人才，更不是產(chǎn)品。原因很簡單，這些要素都不具備核心競爭力的基本特征，他們可以成為企業(yè)的核心技能，但核心技能并不等于核心競爭力。而能夠形成企業(yè)核心競爭

47、力的唯有管理。主要基于以下幾點：第一，因為只有管理才能把企業(yè)的核心技能聚合起來，形成整體力量和系統(tǒng)優(yōu)勢，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供生生不息的力量。第二，企業(yè)只有依靠系統(tǒng)的管理，才能最終擺脫對人才、技術、產(chǎn)品的依賴，才能適應激烈的外部市場的變化。第三，良好的管理體系能夠降低企業(yè)對優(yōu)秀人力資源或少數(shù)稀缺人才的要求，降低對管理者整體管理能力的要求，進而為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供穩(wěn)固和長遠的基礎。第四，企業(yè)經(jīng)營管理的實踐證明，那些優(yōu)秀的世界領先企業(yè)可能在某項或幾項核心技能方面并不出類拔萃，但在整體管理能力和整體管理水平上無疑是最優(yōu)秀的?？梢灾v，世界領先企業(yè)之所以世界領先，在于其領先世界的管理。因為衡量其領先的重要

48、指標不是其員工規(guī)模和銷售額，而是其效率，特別是人均效率，而唯有管理才能帶來人均效率的持續(xù)和穩(wěn)定的提高。當一個企業(yè)把生存的動力和原因歸結為管理時，它實際上選擇了一條漫長的、看不到盡頭的改進之路：艱苦，默默無聞，不斷的付出，不斷的自我批判。在這條路上，管理不再像管理書上所描繪的那么偉大、誘人，當然也不再那么空洞、玄乎，因為任何一個管理思想、管理措施都必須在點點滴滴的日常行動中形成，否則是不會長久的、沒有生命力的。這不是任何人都愿意去做的，都能堅持去做的，也不是任何企業(yè)都選擇這么做的。幾乎沒有人懷疑過華為的技術創(chuàng)新力和企業(yè)發(fā)展?jié)摿?，華為一直在用事實打造著自己的核心競爭優(yōu)勢，沒有通過炒作和宣傳來美化企

49、業(yè)的形象，即使是在思科的“騷擾”下，華為也贏得了人們的掌聲和鮮花，而不是懷疑和一種似乎是對弱者的同情。華為的成長與任正非的憂患意識結下了不解之緣，這也許就是媒體為何一直試圖通過任正非來詮釋華為成功的原因之一。任正非的華為的冬天的思想理念一直伴隨著華為的成長，即使在目前華為已經(jīng)打造出核心優(yōu)勢的情況下，這種憂患意識一直深入華為每一位員工的內心，為華為的持續(xù)創(chuàng)新提供了動力。哀兵必勝的理念成就了華為，同時也塑造了任正非的個人魅力。任正非成功地把握住了由“哀兵”到“必勝”之間的這個度，把憂患意識轉變成快速成長的動力，而把其產(chǎn)生的負面效應降到了最低，并化為無形。也正因如此，任正非始終以低調來處理企業(yè)所遇到

50、的種種事件，有人用任正非的低調和憂患與思科總裁的張揚囂張對比來詮釋華為對思科的沖擊，這無疑是把企業(yè)的發(fā)展與企業(yè)家的性格和策略等同起來，其結論也未免顯得有些牽強附會。筆者認為，華為的快速發(fā)展主要體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，東方的管理文化理念與西文的管理流程架構的完美結合。憂患意識的基調和狼性理念的開發(fā)，不僅給華為提供了企業(yè)發(fā)展的內生動力，而且也為華為減少了不必要的外部干擾。如果把劉長樂比作是佛商，謝圣明比作是儒商，張瑞敏比作是哲商的話，任正非則應該是介于道商和哲商之間的了。任正非諳熟于運用韓信的背水一戰(zhàn)戰(zhàn)略，而又避免了韓信的張揚，使華為在悄無聲息中成為了思科最強有力的競爭對手，打造出了自身的技術優(yōu)

51、勢。華為的另一大為業(yè)界所津津樂道的事就是它至今仍沒有上市，沒有通過上市來完善自己的公司治理結構，卻在享受著西方先進的流程管理，成功地聘用IBM來做IPCD集成產(chǎn)品開發(fā)。第二，華為對自有資源的利用的高效。上市是目前中國企業(yè)做大做強的重要渠道，而擁有百億資產(chǎn)的華為卻一直“固步自封“，遲遲未見上市。正如任正非所說，華為有能力憑借自身的資源來取得發(fā)展，還沒有必要去利用社會資源，華為的發(fā)展是對自己負責，對客戶負責，對一個連自己自身資源都用不好的企業(yè)，通過上市去利用社會公眾資源，這種行為本身就是一種不負責任的態(tài)度。雖然對企業(yè)上市不可一概而論，也不能說上市與不上市之間孰優(yōu)孰劣，但不可否認的是，中國股市的低迷

52、，正是由相當一批只求索取不考慮回報的企業(yè)投機者濫用社會公眾資源所造成的惡果。有限的資源更能使企業(yè)珍惜來之不易的成果，華為對身軀資源利用十分高效，資源的分配體現(xiàn)著華為自身的優(yōu)勢，華為每年都拿出銷售額的10%用于研究開發(fā)，相比國內許多企業(yè)的0.7%，其投入可以稱得上“奢侈”了。但對研發(fā)的高投入是以高產(chǎn)出作為回報的，華為的成本優(yōu)勢來自于資源的有效分配和技術的優(yōu)勢支撐，有人說，中國的企業(yè)并不缺少資金進行研發(fā)投入，而是盲目地追求市場份額的占有把有限的資源過多地流入非生產(chǎn)和開發(fā)的流通領域，從而喪失了資源的利用優(yōu)勢和企業(yè)的發(fā)展后勁。第三，敏銳的市場嗅覺和對行業(yè)發(fā)展趨勢的有效把握。華為今日的成就是來之不易的，

53、激烈的市場環(huán)境和對技術的不懈追求，使華為更加專注于尋找強勢企業(yè)在市場和技術上遺留下來的空檔。今年2月份，思科狀告華為侵犯其知識產(chǎn)權，華為即迅速把有爭異的產(chǎn)品從美國市場撤回，并隨即用思科抓不住把柄的替代品彌補其市場空白，沒有給思科留下可乘之機，這種快速反映靠的是華為對市場的獨特把握和對技術的長期積累。華為的技術從本質上說有很多并非是獨占性的，但卻是具有差異性的，這種技術差異為華為避免知識產(chǎn)權糾紛提供了依據(jù)。最先進的技術不一定是最實用的，正如任正非所說：技術人員不要對技術宗教般的崇拜，要做工程商人，賣出去的技術才是有價值的。在華為內部，各崗位是流動性的，技術研發(fā)人員與市場銷售人員是不斷地轉的，通過

54、對技術的獨特理想從事市場營銷，其本身就是一種優(yōu)勢，它有機地把咨詢、服務和營銷結合在一起，直接積累了市場信息的研發(fā)人員更能貼切地了解技術的開發(fā)方向，更有利于把技術迅速轉變成生產(chǎn)力。第四，對中國廉價勞動力潛力的最大挖掘和對勞動力價值的獨特理解，使華為的勞動力優(yōu)勢不僅體現(xiàn)在價格上，更多地體現(xiàn)在能力上。從華為出來的人才被國內外的許多企業(yè)競相聘用，足見華為的影響力。華為的一個管理者說，在華為工作是一種對人潛能的極大挑戰(zhàn)，物質和精神的財富在這里基本都能滿足。大多數(shù)中國企業(yè)把國內勞動力的要素稟賦只體現(xiàn)在產(chǎn)品成本上，通過產(chǎn)品的低價來展現(xiàn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢，勞動力價格優(yōu)勢變成中國企業(yè)搶占市場份額的唯一有效武器，對勞

55、動力資源的發(fā)掘只停在表外層面，華為的勞動力價格優(yōu)勢則更多地體現(xiàn)在無形的技術優(yōu)勢和創(chuàng)新優(yōu)勢上，高薪確實是華為能夠吸引高素質人才的有力武器，但最具吸引力的還是華為對人才的尊重培養(yǎng)和為人才創(chuàng)造的優(yōu)越環(huán)境。第五，成功的國際化戰(zhàn)略為華為的發(fā)展拓寬了視野，提供了發(fā)展的動力TCL集團總裁李東生曾贊，中國企業(yè)國際化戰(zhàn)略和經(jīng)營最成功的要數(shù)華為。分析華為的國際化戰(zhàn)略，主要有兩方面的優(yōu)勢：一是華為雄厚的技術支撐和良好的企業(yè)形象和口碑。優(yōu)質、廉價和高技術含量使華為的產(chǎn)品不需要過多的宣傳廣告就能贏得市場青睞，華為年初對與思科有爭議的產(chǎn)品的良好而有風度的行為，不僅提高了華為的企業(yè)形象，同時也向市場宣告了華為的實力。二是華

56、為善于借力打力。在與思科發(fā)生糾紛時，華為與3COM公司的合作反映出華為對危機處理的有效把握，合作不僅加強了華為在處理思科事件中的話語權，而且為拓寬華為的國際市場份額贏得更強大的平臺，這也是東方智慧在國際公經(jīng)營方面的有效體現(xiàn)。第六，獨特的品牌經(jīng)營和專一的產(chǎn)業(yè)發(fā)展使華為的競爭優(yōu)勢更為集中。當中興通過小靈通而獲利頗豐時，華為并沒有改變自己的研發(fā)主導方向，在全球高端路由器的銷售額突破500臺，成為世界主要的數(shù)據(jù)產(chǎn)品提供商，這種專注打造出了華為的獨特品牌優(yōu)勢，防止了品牌要領和內涵的流失和擴散，隨著產(chǎn)品的開發(fā)不斷成熟，消費者對品牌的認識不再只停留在產(chǎn)品物理性能上方便和先進等方面，而是更加關注品牌體現(xiàn)的精神

57、內涵和精神滿足，華為的品牌承載著的是華為的企業(yè)文化和東方文化中堅韌、執(zhí)著而敏感和兼容的風格，國內企業(yè)產(chǎn)品的民族烙印也許更能體現(xiàn)其品牌優(yōu)勢，華為的專注一直維系著其產(chǎn)品中高技術和東方的風格。如果說華為有什么與眾不同，那就是華為人堅持這么做了。在華為的管理中，突出的是重視普遍客戶關系和低成本研發(fā)。（一）普遍客戶關系2000年,中國電信業(yè)再次分拆，中國電信運營商由原來的一個演變?yōu)?個。華為做了兩個舉措，一個是成立了7個運營商系統(tǒng)部，任總稱放出了7匹狼。這些系統(tǒng)部從運營商總部到各個省分公司都有自己的分支機構，有自己的KPI（關鍵績效指標）。這就使華為比中興通訊技高一籌，領先一年，也就是各運營商的拓展和發(fā)

58、展相對均衡。無論是電信、網(wǎng)通、移動、鐵通、聯(lián)通等運營商，沒有出現(xiàn)一俊遮百丑的現(xiàn)象。各背各的指標，各有各的壓力。華為的另一個舉措，在當時大家都覺得匪夷所思。因為電信分家后，運營商的采購權上收，地市公司基本沒有采購權，省公司的部份采購權也上收，大部份項目開始集中采購。西方公司以前只做總部和省公司的關系，常常受到華為等廠家的蠶食。形勢似乎對西方公司有利。當時，華為這種遍布地市的網(wǎng)絡收到挑戰(zhàn)。自然而然想到的是收縮地市公司的銷售服務網(wǎng)絡。況且，當時拓展國際市場也大量需要有經(jīng)驗的銷售人員。任總反其道而行之，提出把戰(zhàn)壕修到離客戶最近的地方去，在每個地市建立客戶服務中心，加強在地市一級城市的營銷服務網(wǎng)絡，以前

59、的銷售經(jīng)理轉變?yōu)榭蛻舸?，也就是代表客戶來監(jiān)督提高華為的服務水平?？蛻粢挥袉栴}，就能在身邊和華為的工程師溝通，每當集中采購時，需要地市公司這些使用單位提出需求和意見，顯然，華為會是最終使用單位的第一選擇。這就是華為提倡的普遍客戶關系。不像西方公司只瞄準決策者做工作，華為構筑的是決策者、技術人員、使用者、經(jīng)營部門、財務部門等等全方位的客戶關系。華為在做國際市場時，也繼承和發(fā)揚了這種普遍客戶關系的工作方法，無論是運營商的測試人員以及普通的工程師到總監(jiān)、CTO、CEO,華為員工都有全方位的接觸。讓客戶感受到尊重。有些人不屑：這不就是人海戰(zhàn)術嗎?其實,要做到這一點并不不容易。為了解決人員問題,華為在招

60、聘時多選取胸有大志的應屆畢業(yè)生,他們其中大部份來自農(nóng)村、小城鎮(zhèn),希望通過奮斗來改變自己的人生。這種人才模型加上奮斗者文化再加上物質激勵和成長機會。無論是戰(zhàn)火紛飛的伊拉克,還是貧窮落后的非洲,以及像清教徒生活的中東,你都可以看到很多年輕的華為人奔波在世界各地,同時,也給了這些年輕人機會,很多人不到30歲,就做了國家代表,去和總統(tǒng)部長會談,做上億美金的項目。（二）低成本研發(fā)在2007年,華為的全球20個重點國家的客戶滿意度調查結果,有一項指標超過愛立信,那就是客戶化定制能力。這也標志著華為是一家定制化量產(chǎn)的公司,而不是簡單的量產(chǎn)化企業(yè)。這主要歸功于華為龐大的研發(fā)隊伍。華為近4萬名研發(fā)人員中,80%