中層通用管理能力之有效溝通

1、第一部分 自我管理角色認(rèn)知時間管理情緒管理第二部分 工作管理有效溝通管理工作有一個“雙70定律”：即各層級主管平均花費(fèi)約70的時間用于溝通，而日常管理中大約70的管理問題是來自于溝通障礙?？梢姕贤寄艿闹匾?，以及溝通障礙的普遍性。200名世界500強(qiáng)的CEO當(dāng)被問及：你認(rèn)為職業(yè)經(jīng)理人最重要的職業(yè)技能是什么？70的人回答是溝通技能，因?yàn)楣芾砉ぷ鞔蠖嗍菧贤üぷ?，無法溝通當(dāng)然就無法管理。溝通是人們分享信息、思想和情感的任何過程，通過信息交互作用來影響看法、決策和行為。工作中指導(dǎo)、授權(quán)、傳達(dá)信息、與他人合作，可以說是處處皆溝通。學(xué)會聆聽1、聆聽的兩大問題溝通中更需要的是認(rèn)同、肯定和欣賞，要做到這些，

2、首先得學(xué)會聆聽。大部分人都是中等級的聆聽者，不管聽得多仔細(xì)，也會馬上忘掉一半以上的內(nèi)容，兩個月后一般只能記住四分之一的內(nèi)容。此外，不少人在聆聽時也缺乏剛才提到的同理心，如果能夠站在對方立場上，以對方的角度來思考問題，而盡量避免總是從自己的角度出發(fā)，就有助于使聆聽成為一種習(xí)慣。2、聆聽的體態(tài)聆聽需要掌握五大體態(tài)：淺坐，身體前傾根據(jù)國際禮儀，應(yīng)當(dāng)坐椅子的三分之一，也可以根據(jù)自己體形適當(dāng)調(diào)整，最重要的是不要滿坐、靠在椅子的后背上；最好保持身體前傾，表示對說話人的尊重，以及對話題的興趣。微笑的表情傾聽時應(yīng)面帶微笑，這樣才能使溝通愉快地進(jìn)行下去。點(diǎn)頭、附和傾聽時要對對方不時地做出回應(yīng)，比如點(diǎn)頭，用簡短的

3、話或“嗯、啊”等語氣助詞，以此來表示自己一直在傾聽，否則對方會誤以為您沒有認(rèn)真地聽他講話。目光交流在對方說話時，要注意看著對方，保持一定的目光交流。心理學(xué)家研究認(rèn)為，應(yīng)保持在65左右。如果少于65，甚至在對方說話時根本不看著對方，那是很不尊重人的表現(xiàn)；但如果多于65，甚至一直盯著對方看，又會給對方造成心理壓力，同樣是不禮貌的作法，所以在傾聽中可以每隔一段時間就由對視不經(jīng)意地轉(zhuǎn)而望向別處一會兒，然后再收回目光繼續(xù)保持目光交流。記錄并不是非要用紙筆記錄，而是指在心中將對方所說的話的要點(diǎn)在心中默默地記下來，這樣能夠減少對重要信息的遺忘。如何與上司溝通（一）與上司溝通的障礙匯報工作時，上司與中層經(jīng)理的

4、期望是不同的。上司的期望是：部門、中層經(jīng)理工作的進(jìn)度和結(jié)果通過聽取工作匯報，給予中層經(jīng)理新的信息和工作指示從原來設(shè)定的工作目標(biāo)角度來審視工作的進(jìn)度和結(jié)果，進(jìn)行工作評價 作為匯報工作的中層經(jīng)理，他的期望是：向上級描述自己的工作結(jié)果通過工作匯報得到上級的指導(dǎo)和建議獲得說明自己和部門工作好與壞的機(jī)會得到領(lǐng)導(dǎo)積極的工作評價對于上司和中層經(jīng)理來說，關(guān)注工作進(jìn)度和結(jié)果以及相應(yīng)的指導(dǎo)和建議是兩者所共同關(guān)注的，但兩者關(guān)注的焦點(diǎn)也有所不同，主要表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：1、出發(fā)點(diǎn)的差異中層經(jīng)理期望通過工作匯報，說明自己和部門是如何完成這件工作的，遇到了什么困難，如何克服的，為此付出了多少的辛勞，希望上司能夠給予理解和肯定

5、，給予積極的評價，所以，他們更重視工作過程。而上司更為關(guān)注的是下級工作是否能夠按照原定的工作計劃完成任務(wù)，達(dá)到預(yù)定的工作目標(biāo)，對結(jié)果更感興趣，沒有多余的時間聽取下級描述怎樣進(jìn)行工作。如下所示：上司中層經(jīng)理工作完成了沒有?簡明扼要敘述如何完成的任務(wù),遇到了什么困難自己如何克服困難希望上司多點(diǎn)時間,多聽聽自己的匯報希望上司能夠體諒自己,表揚(yáng)自己2、評價的差異上司容易發(fā)現(xiàn)下屬在工作中的不足,特別是對自己所期望的方面更為關(guān)注,如果下屬沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，得到的評價會很低。一般情況下,上司只關(guān)注結(jié)果,而很少對過程加以關(guān)注。3、表達(dá)的差異評價的語言帶有感情色彩，容易引起誤解。領(lǐng)導(dǎo)可能認(rèn)為如果說重了，會打擊下

6、級的工作積極性，所以就間接地提醒下級。工作評價中，上司面帶微笑，拍著下級的肩膀說：“好，總的說來不錯?！鄙纤緦τ谀愕墓ぷ鲄R報，點(diǎn)了點(diǎn)頭說：“好，總的說來不錯。”上司說：“好，你的工作總的說來還不錯??！”這三種表達(dá)方式似乎沒有什么區(qū)別，其實(shí)代表了上司的三種態(tài)度：第一種是肯定、鼓勵性的。第二種是不偏不倚、中性的。最后一種是話里有話的，表示的是負(fù)面的評價。如果中層經(jīng)理沒有領(lǐng)悟到上司說話的真正含義，將第三種評價當(dāng)成領(lǐng)導(dǎo)最好的肯定，就會造成下級理解上的偏差，得到錯誤的信息。等到領(lǐng)導(dǎo)責(zé)備下級工作做得有問題的時候，下級會感到很茫然。4、信息的差異上司掌握的主要是關(guān)于決策、戰(zhàn)略等宏觀方面的信息，而中層經(jīng)理所掌

7、握的信息主要圍繞著工作的具體執(zhí)行、過程等方面。因而，二者的信息是不對稱的。如下所示：高層掌握的信息中層掌握的信息公司發(fā)展下一步的戰(zhàn)略調(diào)整。董事會/股東會的關(guān)系以及他們對公司的期望和要求。與相關(guān)政府部門/相關(guān)行業(yè)管理部門的關(guān)系。公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)果調(diào)整,資本運(yùn)營,收購兼并。公司的資產(chǎn)、負(fù)債和現(xiàn)金流量。公司的重大人事調(diào)整事項(xiàng)。公司的新部門設(shè)立,以及新業(yè)務(wù)的開拓。下屬的工作情況。重要客戶的情況。計劃的進(jìn)展?fàn)顩r。在開展業(yè)務(wù)時遇到的具體困難和問題。與各部門的配合和協(xié)調(diào)中所產(chǎn)生的問題。技術(shù)機(jī)密。專業(yè)性方面,比如人力資源部經(jīng)理對人力資源管理有較多的信息,軟件開發(fā)部經(jīng)理對軟件開發(fā)及技術(shù)擁有較多的信息等。自己的工作狀

8、態(tài)?！咀詸z】你是否曾經(jīng)向上司匯報工作時，對上司的評價不滿？現(xiàn)在，你如何理解上司的評價為何與你的期望有差距？_（二）匯報的要點(diǎn)1、精簡上司對你的匯報最為忌諱的可能就是：渲染。一個聰明的上司不是從你工作辛苦與否來評價你，相反，如果你工作又快又好，他就會認(rèn)為你是有能力的。所以，不要帶著邀功的心態(tài)，極力強(qiáng)調(diào)你的工作的難處。此外，一般上司都很忙碌，所以，把匯報做得簡明扼要恐怕才能夠令你的上司賞識。2、有針對性匯報的內(nèi)容要與原定目標(biāo)和計劃相對應(yīng)，切忌漫無邊際，牽扯到其它沒有關(guān)系的事情。3、從上司的角度來看問題由于中層管理人員與上司之間存在很多差異，所以從上司的角度來看待你的工作，可能會使你的匯報的內(nèi)容更為

9、貼近上司的期望。假設(shè)，由于種種原因，不是100的完成工作。你認(rèn)為自己工作已經(jīng)做得很不錯了，上司應(yīng)該體諒你的難處。這種想法是從身為下屬的身份的角度來考慮問題，如果從上司的角度來考慮問題，上司所關(guān)注的是工作完成與否。而且，現(xiàn)在很多老總都是白手起家，都經(jīng)歷了很多磨難，在他們的眼中，你的工作條件比起他們創(chuàng)業(yè)時要好得多。在這種情況下，你又怎么能期待老總對你的表揚(yáng)呢?4、尊重上司的評價，不要爭論在上司對你的評價低于你的期望時，不要爭論。因?yàn)闋幷撔枰齻€階段：提出問題的焦點(diǎn)，提出持不同觀點(diǎn)的理由，尋找問題解決的途徑。而在匯報時，你根本沒有時間把爭論進(jìn)行到第三階段，因而你的上司也就無法贊同你的觀點(diǎn)。理智的中層

10、經(jīng)理人不會在這種時候試圖解釋，更不會與上司發(fā)生爭論。5、補(bǔ)充事實(shí)在匯報完后，一般上司會給予評價，他的評價其實(shí)就是一種反饋，從中可以知道上司對哪些地方不很清楚，你可以補(bǔ)充介紹，或提供補(bǔ)充材料，加深上司對你所匯報工作的全面了解。水平溝通（一）水平溝通的障礙所謂水平溝通，主要是指公司的職業(yè)經(jīng)理之間的溝通，或者是沒有上下級關(guān)系的部門之間的溝通。在與上司溝通、與下屬溝通、水平溝通三種溝通中，水平溝通是最為困難的。1、過于看重本部門，忽視其它部門下面來看看各個部門是如何看待自己，以及其他部門是如何看待這個部門的：生產(chǎn)部門心目中的自我我們從事生產(chǎn)工作，每天很辛苦，工作環(huán)境又不好，公司的產(chǎn)品是我們生產(chǎn)出來的。

11、業(yè)務(wù)部門以及財務(wù)部門的人卻常常來找我們的麻煩，他們不體諒我們的困難。我們?nèi)蝿谌卧沟毓ぷ?，卻沒有得到應(yīng)有的肯定。畢竟因?yàn)橛辛宋覀?，才有了產(chǎn)品；如果沒有我們，公司又如何做生意呢？其他部門的看法他們喜歡起哄、訴苦，又做不好事情，他們封閉在以自我為中心的世界中洋洋自得，根本不去關(guān)心顧客真正的需求。他們非常短視，只重產(chǎn)品，而不了解公司的生存必須依靠全體部門的共同努力。他們一天到晚就知道交貨期限、生產(chǎn)日程、原料、品質(zhì)管理，真不知道他們還懂些什么？市場部門心目中的自我公司的前途都靠我們，我們看得準(zhǔn)市場的方向，能夠制定出明確的決策，并且?guī)ьI(lǐng)公司走向成功。我們還有很好的眼光來應(yīng)對變化中的市場，并策劃出未來的成長

12、。但即便如此，在公司內(nèi)部，我們還必須與那些狹隘短視的財務(wù)人員、銷售人員以及生產(chǎn)人員打交道。幸好有我們在，公司的未來才不會出現(xiàn)問題。其他部門的看法他們是一群不切實(shí)際的幻想家，只是仰望著天上的星星，卻看不見腳下的陷阱；他們與日常作業(yè)的實(shí)務(wù)相脫節(jié)，卻忙著規(guī)劃公司的未來；他們不應(yīng)當(dāng)好高騖遠(yuǎn)，而應(yīng)當(dāng)腳踏實(shí)地，好好地做些正經(jīng)事才對。財務(wù)部門心目中的自我們是公司資金的守護(hù)神。我們控制成本以確保利潤，我們做事小心謹(jǐn)慎，并且防止公司發(fā)生重大錯誤。如果讓生產(chǎn)部門的主張得逞，我們會買更多、更昂貴的機(jī)器設(shè)備而浪費(fèi)資金，減少利潤；至于業(yè)務(wù)部門，如果放手讓他們?nèi)ジ?，他們可能會做太多而無益的廣告。其他部門的看法他們只是一群

13、在例行作業(yè)上埋頭苦干的人。他們?nèi)狈h(yuǎn)見，太過小心，斤斤計較，只會用數(shù)字來衡量事情；他們只知道要控制成本，卻無法創(chuàng)造利潤。無論你從事的是市場、銷售、生產(chǎn)、人事、財務(wù)、研究開發(fā)，你都會發(fā)現(xiàn)自己的自我評價與其他部門對自己的評價相去甚遠(yuǎn)。但是作為一個整體而言，各個部門、同事之間的合作卻是相輔相成，缺一不可。提示上下級之間直線管理的實(shí)現(xiàn)通過：授權(quán)工作指派指揮鏈強(qiáng)制而同級之間只能通過：建議輔助勸告咨詢失去權(quán)力的強(qiáng)制性其實(shí)，并不是上下溝通容易，水平溝通難，而是上下溝通中，運(yùn)用權(quán)力進(jìn)行溝通，強(qiáng)制下屬執(zhí)行，從而掩蓋了溝通中的許多問題。水平溝通對于雙方的溝通能力提出了更高的要求。在指揮鏈中，同級的職業(yè)經(jīng)理處于水平

14、位置，相互之間除了平等的溝通之外，不能用命令、強(qiáng)迫、批評等手段達(dá)到自己的目的，不能拿著“大棒子”來對待同事。人性的弱點(diǎn)盡可能把責(zé)任推給別人以下是一個盡可能把責(zé)任推給別人的案例。在這個案例中，大家經(jīng)常踢皮球，缺乏整體的意識，不能從組織的利益出發(fā)，都不愿承擔(dān)責(zé)任，導(dǎo)致工作沒效率?！臼吕咳肆Y源部要招聘一名產(chǎn)品部經(jīng)理，任經(jīng)理找到產(chǎn)品部的平經(jīng)理，希望平經(jīng)理寫一份職位說明書。平經(jīng)理想：讓我寫一份，以后人招來了不合適，人力資源部又該把責(zé)任到推我身上了。于是他說：“寫職位說明書，你們?nèi)肆Y源部是專家，我只能大概說一下我們的要求”部門間的利益沖突惟恐別的部門比自己強(qiáng)這種現(xiàn)象在存在業(yè)務(wù)競爭的組織中尤為明顯，甚

15、至?xí)?dǎo)致部門的員工之間相互保密、互相攀比。【案例】公司電話機(jī)事業(yè)部與DVD機(jī)事業(yè)部經(jīng)常打架。（二）水平溝通的方式1、退縮溝通中的退縮方式是指不能挺身維護(hù)自己的權(quán)益，或是所用的方法不當(dāng)，無法喚起別人的重視；表達(dá)自己的需要、愿望、看法、感受與信念時不自信，而是感到愧疚，顯得心虛、壓抑；無法坦白表達(dá)自己的需要、愿望、意見、感受與信念。退縮方式就是不敢爭取自己的權(quán)力、需要與愿望，或是表達(dá)不當(dāng)，因而無法引起他人的重視，而這種方式卻是水平溝通中最經(jīng)常采用的?！臼吕棵鎸πそ?jīng)理的要求，財務(wù)部的柴經(jīng)理考慮到自己不答應(yīng)，勢必會影響以后部門間的關(guān)系，于是他回答：“按規(guī)定這是不能報的，但既然你提出來了，我就想辦法給

16、你報了吧！”實(shí)際上，柴經(jīng)理就是采取了退縮的方式，以避免與銷售部發(fā)生矛盾。2、侵略侵略行為的特征：（1）懂得維護(hù)自己的權(quán)利，但所用的方法侵犯了別人的權(quán)益。（2）忽略或否定他人的需要、愿望、意見、感受與信念?！臼吕控攧?wù)部柴經(jīng)理要求銷售部填寫一些報表，肖經(jīng)理是這么反應(yīng)的：“什么？我這里的正經(jīng)工作還沒有忙完呢，哪里有工夫管什么報表這些雜七雜八的事?！边@種只顧自己工作順利的侵略行為對事情的影響：一是柴經(jīng)理的要求得不到滿足，二是促使柴經(jīng)理也做出侵略性的回答：“那是你的事！你自己看著辦吧。”這樣使兩個人都覺得對方嚴(yán)重侵犯了自己的權(quán)利，故意不支持自己的工作，有意和自己過不去，因此，不僅使兩位同事之間關(guān)系緊張

17、，更為嚴(yán)重的是可能會影響到今后兩個部門之間的合作。3、積極溝通積極溝通是部門之間溝通時最值得倡導(dǎo)的一種方式。水平溝通的積極方式是指：在不侵害其他人和其他部門權(quán)利的前提下，敢于維護(hù)自己和本部門的權(quán)利；用直接、真誠并且比較適宜的方式，來表達(dá)自己的需求、愿望、意見、感受和信念。積極溝通的典型特征是：尊重對方的權(quán)利和職責(zé)，同時也堅(jiān)持己方的權(quán)利和職責(zé)。積極溝通應(yīng)該做到：（1）你必須堅(jiān)持原則。（2）你必須捍衛(wèi)你最重要的權(quán)利和利益。（3）你必須按照職權(quán)和公司規(guī)定的“游戲規(guī)則”行事。（4）別人的任何行為都是值得尊重的。（5）雙方的溝通都有共同的目的：把工作做好。（6）一定會有雙贏的解決辦法?！臼吕控攧?wù)部經(jīng)理

18、為了保證提前統(tǒng)計出老總指示的本月的財務(wù)報表，找到銷售部的肖經(jīng)理讓他交出一份匯總表。肖經(jīng)理的答復(fù)是：“我希望能夠把銷售匯總表按時交給你，但我們以前交報表都沒有這么急，恐怕各個辦事處都沒有準(zhǔn)備，我們試一下再答復(fù)給你，好嗎？”（三）如何積極地溝通1、堅(jiān)持原則溝通過程中表現(xiàn)積極的人對自己的權(quán)利非常清楚。因?yàn)槿绻幻鞔_自己的權(quán)利，就無從表明維護(hù)自己權(quán)利的立場。【事例】網(wǎng)管部王經(jīng)理找到人力資源部的任經(jīng)理，要求對網(wǎng)管部小陳工資調(diào)整幅度一事重新考慮。王經(jīng)理拿出小陳一年的工作業(yè)績評估表：“任經(jīng)理，是否可以重新考慮一下我們部門小陳的加薪問題。她去年工作干得十分出色，可是她加薪的幅度卻低于公司的平均加薪幅度?！比谓?jīng)

19、理對王經(jīng)理解釋：“考慮到她的薪水在同級人中已屬高薪，所以這次年度加薪才沒有同意你們網(wǎng)管部提出的要求，低于公司加薪幅度的平均水平?！蓖踅?jīng)理：“小陳的工作大家有目共睹，肯定是高于公司的平均水平，就理應(yīng)加薪幅度加大些。工資的基數(shù)問題，這是公司當(dāng)時同人家講好的，不能把這個帶入加薪幅度的問題中，這不符合公司的薪資制度”王經(jīng)理很清楚公司的制度，明白員工的權(quán)利，認(rèn)為人力資源部的決定已經(jīng)侵犯到了自己員工的權(quán)利，而自己有責(zé)任和權(quán)利為員工爭取。試想一想，如果王經(jīng)理不清楚自己的責(zé)任和權(quán)利，小陳找到他抱怨的時候他會“和和稀泥”，進(jìn)行安撫，而不知道應(yīng)不應(yīng)該為自己的員工和人力資源部進(jìn)行交涉。而這種猶豫，在自己的員工眼中，

20、就會被視為不能為員工做主的軟弱表現(xiàn)。提示通常情況下，不清楚自己的權(quán)利，就不會產(chǎn)生積極的行為，取而代之的可能的行為是：猶豫不決，不知道該不該提出某個問題。好不容易決定提出問題，又拿不定主意要采取什么態(tài)度，堅(jiān)持到什么程度為好。懷疑自己的立場不夠穩(wěn)，以至于無法不顧一切地爭取到底。由此可見，了解某種情況下自己與他人擁有哪些權(quán)利，有助于我們判斷：他人是否侵犯了自己的權(quán)利；你是否侵犯了他人的權(quán)利；你是否應(yīng)對某件事情提出疑問；應(yīng)堅(jiān)持什么，獲得什么樣的結(jié)果。2、開誠布公良好的溝通是雙方能夠坦誠相對，明確地表明各自的態(tài)度、觀點(diǎn)，最忌互相猜疑。3、承認(rèn)他人的觀點(diǎn)例如，“我知道你對此事的看法與我的不同”，“我明白這

21、件事對你有不同的意義”。4、可能的誤區(qū)如果對他人的觀點(diǎn)采用曖昧的態(tài)度，而不是采取積極的態(tài)度去面對問題，就會給提出建議的對方造成疑慮，他可能的反應(yīng)是：雖然你在這個問題上有些保留，但總的來說還是肯定的；想來想去，不明白你究竟為什么不同意我的建議，沒有最終搞清楚你的態(tài)度，那你就是同意我的觀點(diǎn)。這樣，不利于問題的解決，信息、觀點(diǎn)與構(gòu)想也得不到充分的表達(dá)與交流。也就是說，采取回避問題的態(tài)度，無法集思廣益，無法相互平等地進(jìn)行協(xié)商，找到彼此都能接受的方案。5、主動主動是消除水平溝通障礙必需的態(tài)度。水平溝通中70%的障礙是由于雙方的退縮引起的，“井水不犯河水”，表面上好像化解了矛盾，實(shí)際上卻是把矛盾積壓下來，

22、只不過各自都保持沉默。要獲得積極的溝通，首先就要主動出擊。【自檢】在與其它部門溝通時，你最大的障礙是什么？請舉出實(shí)例說明你是如何處理，并分析你應(yīng)該在哪些方面做出改進(jìn)。_如何與下屬溝通在向下屬交代任務(wù)時，管理者應(yīng)做到：以同理心摸清下屬需求。詢問下屬是否聽清楚，還有沒有什么問題。將剛才的話用更簡潔、易懂的語言復(fù)述一遍。要求下屬做記錄，然后念出來。多用小便簽、N次貼、工作任務(wù)書。表達(dá)清晰，分成幾個步驟。使用圖表、說明、資料、流程圖等。（一）推銷建議的必要性推銷是銷售人員的術(shù)語，用在職業(yè)經(jīng)理和下屬之間，是想解決他們溝通的一些障礙。職業(yè)經(jīng)理對待下屬的方式：1：批評的方式2：命令的方式職業(yè)經(jīng)理應(yīng)該牢記一個

23、原則-世界上沒有一個人甘愿當(dāng)別人的下屬，世界上沒有人甘愿被別人喝來喝去。（二）向下屬推銷建議的方法推銷是銷售領(lǐng)域的術(shù)語。把推銷引入有效溝通的領(lǐng)域，旨在提倡中層管理人員應(yīng)該具備“內(nèi)部客戶意識”的觀念，以使其在與下屬溝通時，使下屬心服口服地接受建議。當(dāng)你向下屬推銷你的建議時,你的建議就象產(chǎn)品一樣包含了兩個方面的內(nèi)容，即特性和利益F&B。以下是一個把推銷一條建議和推銷電視機(jī)進(jìn)行比較的案例?！臼吕夸N售部經(jīng)理向業(yè)務(wù)員小孫建議道:“我建議你向甲級醫(yī)院進(jìn)行推銷的時候,從藥劑科主任那里入手,可能會比從處方醫(yī)生那里入手銷售得更好?！卑堰@種建議和推銷電視機(jī)做一比較：電視機(jī)建議特性(Feature)彩色顯像遙控重

24、置低音全頻道二十九英寸大屏幕平面直角從藥劑科主任那里入手向甲級醫(yī)院進(jìn)行推銷的時候先不要接觸處方醫(yī)生利益(Benefit)方便音質(zhì)好能收看所有的頻道畫面開闊保護(hù)視力提升工作效率銷售時不用繞來繞去銷售額提升學(xué)習(xí)和嘗試新的銷售方法（三）常見的誤區(qū)向下屬推銷你的建議時，職業(yè)經(jīng)理常見的誤區(qū)是：1、特性不明確例如，肖經(jīng)理說:“我給你提個建議,你就別從處方醫(yī)生那里入手了,你從別的地方想想主意。”實(shí)際上,下屬只知道不能怎樣，但并不知道應(yīng)該怎樣做。2、只注重建議的特性，不注重建議給下屬帶來的利益例如，肖經(jīng)理說：“我建議你向甲級醫(yī)院推銷藥品的時候,從藥劑科主任那里入手?！毙そ?jīng)理此處忽視了向下屬說明建議給下屬帶來的

25、好處，所以下屬很可能因?yàn)閷π碌慕ㄗh心里沒有底或者從藥劑科主任入手又要做很多的工作,以及現(xiàn)在的銷售還過得去等等原因而不去接受這個建議。（四）針對下屬的不同態(tài)度進(jìn)行推銷提示當(dāng)你推銷建議時, 下屬可能有四種態(tài)度: 第一種, 認(rèn)同。下屬馬上認(rèn)同并愉快地接受你的建議。第二種, 不關(guān)心。下屬對建議持無所謂的態(tài)度。第三種, 懷疑。下屬懷疑建議的可行性或者有用性?！斑@行嗎？”第四種, 反對。下屬對這個建議不認(rèn)可，并明確表示反對。1、處理認(rèn)同當(dāng)你提出建議,下屬表示認(rèn)同,并不表示推銷建議的工作做完了,后面還有很多事情需要做。你要注意以下三個要點(diǎn)：（1）激發(fā)承諾可能客戶口頭上說要購買,但最后還是沒有把錢掏出來，而是

26、臨時變了卦。你的下屬也是一樣，他雖然對你的建議表示認(rèn)同,但并不一定最后采納你的建議，他可能也變卦。這就需要趁熱打鐵,激發(fā)承諾,促成他下定決心真正采納你的建議。（2）明確授權(quán)例:“小王,既然你覺得我的這條建議不錯,那你就放心大膽地去做,出了問題我負(fù)責(zé)?！保?）讓下屬補(bǔ)充和完善例:肖經(jīng)理：“小王,這條建議我就想到了這些,你覺得還有什地方需要完善？比如,是不是通過學(xué)術(shù)會議來聯(lián)絡(luò)藥劑科主任”2、處理不關(guān)心下屬可能對你的建議不感興趣，認(rèn)為可有可無，與自己無關(guān)。不關(guān)心可能表現(xiàn)為兩種情形：一是真的不關(guān)心，下屬對你的建議無所謂，“你怎么說都一樣。”如此漠不關(guān)心可能是下屬已經(jīng)對公司產(chǎn)生了不好的想法。對于這種不關(guān)

27、心，就要分析公司的制度方面是否存在問題。第二種情形，假裝不關(guān)心，就是下屬表面看起來不關(guān)心，而原因可能是你沒有把其中的利害關(guān)系說清楚，他可能認(rèn)為你的建議很不錯，但不可行，難以實(shí)現(xiàn)。處理這種情形時，你應(yīng)該像一個優(yōu)秀的銷售人員，從下屬的角度出發(fā)考慮他為什么不接受建議，以及如何才能使他接受建議，而不是下屬一表現(xiàn)出不關(guān)心，你就拂袖而去。3、處理懷疑（1）懷疑的兩種情況懷疑也是經(jīng)常出現(xiàn)的，當(dāng)下屬懷疑你的建議時,可能包含兩種情況:1）隱蔽的懷疑可能是由于下屬不愿意直接表示出對你的建議的不認(rèn)同，而采取的是表示懷疑的回避態(tài)度?！敖?jīng)理，您說的恐怕”“不一定行吧?！弊鳛樯纤?，你要善于發(fā)現(xiàn)隱蔽在下屬的懷疑態(tài)度之下的原

28、因，確認(rèn)他的真正態(tài)度是真的懷疑，還是反對，或是另有其因，再針對他的態(tài)度，進(jìn)行處理。2）真的懷疑第二種情形就是下屬真正懷疑你的建議的可行性。經(jīng)常的，你的想法可能是突然形成的，當(dāng)你把你的想法作為建議提供給你的下屬時，你的想法需要在與下屬的溝通中不斷完善，才能形成一個好的方法。所以，在對下屬提建議的時候，要有接受懷疑的心理準(zhǔn)備。（2）對待真的懷疑的處理辦法1）讓下屬把疑問說出來，看看下屬是對建議本身懷疑，還是對利益產(chǎn)生懷疑。一般來講,下屬懷疑最多的是利益。這些利益包括：能不能使我的銷售額增加,減輕我的工作壓力，相應(yīng)減少工作時間,做起來別太累,是否能少跑幾趟,多認(rèn)識幾個有價值的人2）要說明建議的特性和利益的關(guān)系,使下屬能夠相信這些特性確實(shí)能夠帶來好處。3）。4、處理反對下屬可能會反對你的建議，很可能出于以下原因，一是誤解，二是真的反對。（1）處理誤解由于信息不完全而造成對工作的誤解，這也是下屬對你的建議持反對意見的主要原因。解決這種問題可以采用：提示你可以將對工作情況的描述改變?yōu)橄蛳聦僭儐柕姆绞?，把下屬的不同意見綜合起來，在一問一答過程當(dāng)中，使下屬意識到自己原來對問題看法的偏差，就會逐漸明白應(yīng)當(dāng)怎么去