項(xiàng)目策劃范圍管理教材002

1、第三章 項(xiàng)目范圍管理導(dǎo)入案例：布拉德利戰(zhàn)車(chē)（Bradley)20世紀(jì)60年代開(kāi)始設(shè)計(jì)制造，用于替代老式的M311型裝甲人員運(yùn)輸車(chē)。1981年開(kāi)始服役。近年來(lái)被多次使用（1991年海灣戰(zhàn)爭(zhēng)、2001年阿富汗等）.最初設(shè)計(jì)規(guī)劃：裝甲人員運(yùn)輸車(chē)（1）運(yùn)送一個(gè)班的步兵（2）最快的速度，能保證與其他裝甲車(chē)并駕齊驅(qū)；（3）堅(jiān)固的外側(cè)裝甲，保證人員安全；（4）水陸兩用；（5）最小的火力，保證輕便行駛。交付時(shí)：（1）只能承載6人；（2）外側(cè)裝甲非常脆弱，敵人的武器能夠輕易穿透；（3)在跨越河流時(shí)會(huì)下沉；（4)裝載有沉重的整套機(jī)槍設(shè)備。問(wèn)題：最后實(shí)現(xiàn)的功能已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離了當(dāng)初的設(shè)計(jì)，究竟哪里出了問(wèn)題？一、基本概念

2、:1、利益相關(guān)者（干系人）Stakeholder:積極參與項(xiàng)目或者利益可能受到項(xiàng)目實(shí)施或完成的積極或消極影響的個(gè)人或組織。如：顧客、發(fā)起人、執(zhí)行組織和公眾。他們亦可能對(duì)項(xiàng)目及其交付結(jié)果施加影響。2、里程碑 Milestone：項(xiàng)目中的重大事件或時(shí)點(diǎn)。一般是完成階段性工作的標(biāo)志。3、可交付成果Deloverable output/input:為完成某一過(guò)程、階段或項(xiàng)目必須交付的任何獨(dú)特、可驗(yàn)證的產(chǎn)品、成果或提供服務(wù)的能力。4、基準(zhǔn)Baseline：經(jīng)批準(zhǔn)的按時(shí)間安排的計(jì)劃，加上或減去經(jīng)批準(zhǔn)的項(xiàng)目范圍、費(fèi)用、進(jìn)度和技術(shù)變更。5、組織過(guò)程資產(chǎn):由項(xiàng)目組織所擁有的各種信息、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)等，構(gòu)成組織過(guò)程資

3、產(chǎn)（organizational process assets)。每個(gè)項(xiàng)目組織都有自己正式或非正式方針、程序、計(jì)劃和管理宗旨、體制、機(jī)制、規(guī)章、原則和經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)等，這些構(gòu)成組織過(guò)程資產(chǎn)。二、項(xiàng)目范圍與項(xiàng)目范圍管理產(chǎn)品范圍：某項(xiàng)產(chǎn)品、服務(wù)或成果所具有的特性和功能；項(xiàng)目范圍：為交付具有規(guī)定特性與功能的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而必須完成的工作。項(xiàng)目范圍有時(shí)也包括產(chǎn)品范圍。 項(xiàng)目范圍管理中所指的“范圍”是產(chǎn)品范圍和項(xiàng)目范圍兩個(gè)概念的總和。 項(xiàng)目范圍管理是指項(xiàng)目組織通過(guò)所需的管理過(guò)程，確保項(xiàng)目范圍內(nèi)的所有工作（且僅僅是這些工作，無(wú)關(guān)工作必須排除在管理范圍之外）得以圓滿(mǎn)完成，最終實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品所需的特性與功能。 D

4、o what the customer asked for,no more and no less 項(xiàng)目范圍管理過(guò)程和項(xiàng)目管理的其它管理領(lǐng)域之間有著非常密切的關(guān)系，它們之間相互交叉、相互影響。 TIME COST QUALITY RISK HUMAN RESOURCE PROCUREMENT COMMUNICATION四、范圍管理過(guò)程1、規(guī)劃范圍管理2、收集需求3、定義范圍4、創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)5、核實(shí)范圍6、控制范圍1、規(guī)劃范圍管理創(chuàng)建范圍管理計(jì)劃，書(shū)面描述將如何定義和確認(rèn)和控制項(xiàng)目范圍的過(guò)程。輸入：項(xiàng)目章程、項(xiàng)目管理計(jì)劃、事業(yè)環(huán)境因素、組織過(guò)程資產(chǎn)工具與技術(shù)：專(zhuān)家判斷、會(huì)議輸出：范圍管理計(jì)劃

5、、需求管理計(jì)劃2、收集需求記錄并管理干系人需求的過(guò)程輸入：范圍管理計(jì)劃、需求管理計(jì)劃、項(xiàng)目章程、干系人登記冊(cè)、干系人管理計(jì)劃工具與技術(shù)：訪談、焦點(diǎn)小組會(huì)議、引導(dǎo)式研究會(huì)、群體創(chuàng)新技術(shù)、群體決策技術(shù)、問(wèn)卷調(diào)查、觀察、原型法、標(biāo)桿對(duì)照輸出：需求文件、需求跟蹤矩陣需求文件：描述各種單一需求將如何滿(mǎn)足與項(xiàng)目相關(guān)的業(yè)務(wù)需求。格式多樣，可是一份列出按干系人和優(yōu)選級(jí)分類(lèi)的全部需求的簡(jiǎn)單文件，也可以是包括內(nèi)容提要、細(xì)節(jié)描述和附件的詳細(xì)文件。需求跟蹤矩陣：需求、理由、所有者、來(lái)源、優(yōu)先級(jí)別、版本、當(dāng)前狀態(tài)（如進(jìn)行中、已取消、已推遲、新增加、已批準(zhǔn)、被分配、已完成等）和狀態(tài)日期3、定義范圍制定項(xiàng)目和產(chǎn)品詳細(xì)描述的

6、過(guò)程輸入：項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃、項(xiàng)目章程、需求文件、組織過(guò)程資產(chǎn)工具與方法：專(zhuān)家判斷、產(chǎn)品分析（以產(chǎn)品為可交付成果的項(xiàng)目）、備選方案識(shí)別、引導(dǎo)式研討會(huì)輸出：項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)、項(xiàng)目文件（更新）項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)內(nèi)容包括：產(chǎn)品范圍描述：逐步細(xì)化在項(xiàng)目章程和需求文件中所述的產(chǎn)品、服務(wù)或成果；產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)；項(xiàng)目可交付物；項(xiàng)目的除外責(zé)任；項(xiàng)目的制約因素案例應(yīng)用:研發(fā)項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)序號(hào)內(nèi)容內(nèi)容要求1項(xiàng)目名稱(chēng)某某汽車(chē)門(mén)鎖研發(fā)項(xiàng)目2項(xiàng)目描述該項(xiàng)目是為滿(mǎn)足客戶(hù)新需求而研發(fā)的配套項(xiàng)目，需具備高強(qiáng)度、易操作的特點(diǎn)，能實(shí)現(xiàn)遙控、密碼識(shí)別等功能。3績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間：工期7個(gè)月（2008年10月2009年4月），12月底提供樣件，次年

7、3月形成批量供貨能力；費(fèi)用：預(yù)算1200000元，其中500000元用于購(gòu)買(mǎi)測(cè)試設(shè)備；質(zhì)量：設(shè)計(jì)圖紙應(yīng)獲得客戶(hù)的確認(rèn)，樣件符合圖紙要求，按時(shí)提交樣件并獲得客戶(hù)的接受，按要求形成批量生產(chǎn)能力。4交付成果項(xiàng)目計(jì)劃書(shū)；/圖紙；/100套樣件；/樣件測(cè)試報(bào)告；/每月一次的項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告；/項(xiàng)目驗(yàn)收?qǐng)?bào)告。5制約因素樣件必須在正式生產(chǎn)線(xiàn)上完成；必須制作100套樣件；樣件測(cè)試必須在客戶(hù)的生產(chǎn)線(xiàn)上。6假設(shè)前提具備開(kāi)發(fā)技術(shù)；客戶(hù)對(duì)樣件的幾何尺寸、材料結(jié)構(gòu)參數(shù)、性能要求明確；樣件制作工具及設(shè)備具備；生產(chǎn)設(shè)備具備；人員配備輸入：項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃、項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)、需求文件、事業(yè)環(huán)境因素、組織過(guò)程資產(chǎn)工具與技術(shù)：分解、專(zhuān)

8、家判斷輸出：工作分解結(jié)構(gòu)、工作分解結(jié)構(gòu)字典、范圍基準(zhǔn)、項(xiàng)目文件（更新） 項(xiàng)目范圍的細(xì)分，是指將項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)中描述的項(xiàng)目主要提交成果，按照一定的結(jié)構(gòu)層次，進(jìn)一步分解為更小、更加便于控制和管理的許多組成部分。 建立項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）4、創(chuàng)建工作結(jié)構(gòu)4、核實(shí)范圍正式驗(yàn)收項(xiàng)目已完成的交付成果的過(guò)程。包括與客戶(hù)中發(fā)起人一起審查可交付成果，確?？山桓冻晒褕A滿(mǎn)完成。輸入：項(xiàng)目管理計(jì)劃、需求文件、需求跟蹤矩陣、確認(rèn)的可交付成果工具與方法：檢查輸出：驗(yàn)收的可交付成果、變更請(qǐng)求、項(xiàng)目文件（更新）5、控制范圍監(jiān)督項(xiàng)目和產(chǎn)品的范圍狀態(tài)、管理范圍基準(zhǔn)變更的過(guò)程。輸入：項(xiàng)目管理計(jì)劃、工作績(jī)效信息、需求文件、需

9、求跟蹤矩陣、組織過(guò)程資產(chǎn)工具與方法：偏差分析輸出：工作績(jī)效測(cè)量結(jié)果、組織過(guò)程資產(chǎn)（變更）、變更請(qǐng)求、項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）、項(xiàng)目文件（更新）變是絕對(duì)的，不變是相對(duì)的；需要考慮的問(wèn)題分析和確定項(xiàng)目范圍變更的因素和環(huán)境條件對(duì)可能的影響因素和環(huán)境條件進(jìn)行控制管理變更要求的合理性和可行性分析風(fēng)險(xiǎn)和影響程度如何？擴(kuò)大發(fā)生變更帶來(lái)的有利影響，控制和減少不利影響。項(xiàng)目范圍基準(zhǔn)變更請(qǐng)求分析與評(píng)價(jià)批準(zhǔn)/拒絕處理執(zhí)行變更填寫(xiě)變更表單/登記工期、成本、風(fēng)險(xiǎn)、合同變更控制委員會(huì)更新登記、計(jì)劃、進(jìn)度安排、預(yù)算修改、范圍與合同向項(xiàng)目干系人通報(bào)指標(biāo)基準(zhǔn)計(jì)劃范圍變更批準(zhǔn)的變更新的基準(zhǔn)工期6個(gè)月1）增加A工作包2）減少B包內(nèi)容1

10、） +2個(gè)月2） -1個(gè)月7個(gè)月成本800萬(wàn)元1）增加A工作包2）減少B包內(nèi)容1） +250萬(wàn)元2） -100萬(wàn)元950萬(wàn)元對(duì)風(fēng)險(xiǎn)、采購(gòu)、資源有多大影響？討論題：工作中的項(xiàng)目有范圍變更管理嗎？其范圍變更控制的流程是？WBS(Work Breakdown Structure)主要是將一個(gè)項(xiàng)目分解成易于管理的幾個(gè)部分或幾個(gè)細(xì)目，以便確保找出完成項(xiàng)目工作范圍所需的所有工作要素。WBS通常是一種面向“成果”的“樹(shù)”，其最底層是細(xì)化后的“可交付成果”，該樹(shù)組織確定了項(xiàng)目的整個(gè)范圍。但WBS的形式并不限于“樹(shù)”狀，還有多種形式。如果項(xiàng)目分解不當(dāng)，以后就難免發(fā)生變更，打亂項(xiàng)目的節(jié)奏，造成返工，延誤工期，挫傷

11、士氣，降低生產(chǎn)率，增加費(fèi)用。五、WBS百分之百原則 一個(gè)WBS元素的下一層分解（子層）必須百分之百的表示上一層（父層）元素的工作。相對(duì)獨(dú)立原則：不能交叉重復(fù)詳細(xì)程度適當(dāng)原則模板法行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)咨詢(xún)公司的商業(yè)性模板庫(kù)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與慣例（知識(shí)經(jīng)驗(yàn)庫(kù)） 美國(guó)國(guó)防部曾經(jīng)為國(guó)防裝備項(xiàng)目制訂了標(biāo)準(zhǔn)的工作分解結(jié)構(gòu)。分解技術(shù)識(shí)別主要的項(xiàng)目要素或項(xiàng)目提交成果問(wèn)題：要實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)需要完成那些主要工作？ 技巧：可以按照項(xiàng)目生命周期的階段、項(xiàng)目的主要提交成果、功能來(lái)分析該問(wèn)題層次：在WBS中處于第二層上，并在結(jié)構(gòu)圖形上標(biāo)示出來(lái)。步驟二：分解1、確定工作分解結(jié)構(gòu)的結(jié)構(gòu)與編排方法；2、自上而下逐層分解；3、為工作分解結(jié)構(gòu)組成部分制

12、定和分配標(biāo)志編碼 在已經(jīng)分解的基礎(chǔ)上，判斷能否快速方便地估算各個(gè)組成部分各自所需的費(fèi)用和時(shí)間、以及責(zé)任分配的可能性與合理性。如果不可以，進(jìn)入第四個(gè)步驟；如果可以，則進(jìn)入第五個(gè)步驟；步驟三：判斷要完成當(dāng)前層次上各個(gè)部分的工作，需要做那些更細(xì)的工作？這些工作是否可行？可核查？他們之間的先后順序怎樣？在WBS上標(biāo)示出來(lái)，第三、四、層；判斷：能否快速方便地估算該層的各個(gè)組成部分各自所需的費(fèi)用和時(shí)間、以及責(zé)任分配的可能性與合理性。還不行可以 進(jìn)入第五步步驟四：識(shí)別更小的組成部分檢查分解結(jié)果的正確性必要和充分性檢查完整和模糊性檢查可計(jì)劃和控制性檢查（分配工期、預(yù)算、資源和責(zé)任人）步驟五：檢查工作基于功能（

13、系統(tǒng)）的分解結(jié)構(gòu)基于成果（系統(tǒng)）的分解結(jié)構(gòu)基于工作過(guò)程的分解結(jié)構(gòu)總體項(xiàng)目設(shè)計(jì)制造市場(chǎng)服務(wù)總體項(xiàng)目硬件包軟件包文檔包維護(hù)總體項(xiàng)目第一階段第二階段第三階段第四階段新技術(shù)自行車(chē)項(xiàng)目WBS例：建造一個(gè)能停放一輛車(chē)的車(chē)庫(kù)，并美化現(xiàn)有場(chǎng)地，車(chē)庫(kù)里外都應(yīng)該有燈，還有水管。最底層的工作包應(yīng)當(dāng)便于完整無(wú)缺地分派給項(xiàng)目?jī)?nèi)外的組織或個(gè)人，所以各個(gè)工作包之間必須有明確的界面。界面清楚還有利于減少實(shí)施過(guò)程中的協(xié)調(diào)工作量；最底層的工作包應(yīng)該非常具體，以便承擔(dān)工作的組織或個(gè)人都能明確自己的任務(wù)、努力的目標(biāo)以及承擔(dān)的責(zé)任。越具體越利于監(jiān)督和業(yè)績(jī)考核；WBS的每個(gè)分支并不一定需要分解到相同的層次;承擔(dān)工作包責(zé)任者的能力；在項(xiàng)目

14、運(yùn)行期間項(xiàng)目管理者的控制能力；討論題：如何識(shí)別高質(zhì)量 WBS?項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)圖WBS詞典工作分解結(jié)構(gòu)詞典包括：帳戶(hù)編碼標(biāo)志號(hào)工作描述負(fù)責(zé)組織（責(zé)任矩陣）進(jìn)度里程碑清單相關(guān)的進(jìn)度活動(dòng)所需資源成本估算質(zhì)量要求驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)參考文獻(xiàn)合同信息等目的：更明確的描述項(xiàng)目包含的各項(xiàng)工作的具體內(nèi)容和要求用途：作為編制項(xiàng)目計(jì)劃的依據(jù)，同時(shí)便于實(shí)施過(guò)程中更清晰的領(lǐng)會(huì)各項(xiàng)工作的內(nèi)容依據(jù)：項(xiàng)目描述和項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)結(jié)果：工作描述表及項(xiàng)目工作列表工作描述工作代碼用計(jì)算機(jī)管理工作時(shí)的唯一標(biāo)識(shí)符，可看出工作之間的父子關(guān)系工作名稱(chēng)該工作的名稱(chēng)輸出完成該工作后應(yīng)輸出的信息（包括產(chǎn)品、圖紙、技術(shù)文件、工裝及有關(guān)決策信息）以及對(duì)輸

15、出信息的規(guī)范和內(nèi)容定義輸入完成本工作所要求的前提條件（包括設(shè)計(jì)文檔、技術(shù)文件、資料等）內(nèi)容定義本工作要完成的具體內(nèi)容和流程（包括應(yīng)用文件、支撐環(huán)境、控制條件、工作流程）負(fù)責(zé)單位本工作的負(fù)責(zé)單位或部門(mén)協(xié)作單位完成本工作的協(xié)作單位和部門(mén)子工作WBS樹(shù)型結(jié)構(gòu)中與本工作直接相連的下屬工作工作描述任務(wù)名：訂購(gòu)材料，D任務(wù)交付物：簽名并發(fā)出定單驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)：部門(mén)經(jīng)理簽字、定單發(fā)出。技術(shù)條件：本公司采購(gòu)工作程序任務(wù)描述：根據(jù)第X號(hào)表格和工作程序第X條規(guī)定，完成定單并報(bào)批。假設(shè)條件：所需材料存在信息源：采購(gòu)部、供應(yīng)商廣告等約束：必須考慮材料的價(jià)格其它：風(fēng)險(xiǎn)：材料可能不存在；防范計(jì)劃：事先通知潛在的供應(yīng)商，了解今后

16、該材料的供貨可能性簽名：項(xiàng)目組成員A作業(yè)編號(hào)A1020責(zé)任人/授權(quán)人張大千/李開(kāi)明作業(yè)內(nèi)容主樓建筑工程34層施工條件第2層施工完畢，圖紙具備，現(xiàn)場(chǎng)具備施工條件標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、方法按設(shè)計(jì)圖紙要求，采用鋼摸板現(xiàn)澆結(jié)構(gòu)混凝土施工成果結(jié)構(gòu)混凝土符合設(shè)計(jì)要求，不包括。質(zhì)量控制方法摸板質(zhì)量檢查、面板安裝檢查、混凝土澆注質(zhì)量開(kāi)工/完工日期2002/07/21，2002/08/29資源要求吊車(chē)一臺(tái)、摸板工10個(gè)、混凝土工3個(gè)、84方砼工程量要求150平方米面板架設(shè)，澆注84方混凝土假設(shè)條件天氣晴朗，電源有保障、不發(fā)生安全事故工作編碼工作名稱(chēng)輸入輸出內(nèi)容負(fù)責(zé)單位協(xié)作單位相關(guān)工作目的：對(duì)項(xiàng)目的每一項(xiàng)任務(wù)分配責(zé)任者和落

17、實(shí)責(zé)任。用途：明確各單位或個(gè)人的責(zé)任，便于項(xiàng)目管理部門(mén)在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的管理協(xié)調(diào)。 依據(jù)：以工作分解結(jié)構(gòu)圖表和項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖表為依據(jù)制作此表。結(jié)果：工作責(zé)任分配表圖例：負(fù)責(zé) 輔助 承包 責(zé)任者（個(gè)人或組織）工作分解結(jié)構(gòu)任務(wù)編碼任務(wù)名稱(chēng)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人審核意見(jiàn)： 簽名： 日期：責(zé)任者WBS項(xiàng)目經(jīng)理土建總工機(jī)電總工總會(huì)計(jì)師工管處財(cái)務(wù)處計(jì)劃合同處機(jī)電設(shè)備C合同處設(shè)計(jì)院咨詢(xún)專(zhuān)家電力局水電部中技公司十四局大成設(shè)計(jì)招標(biāo)者施工準(zhǔn)備采購(gòu)施工項(xiàng)目管理項(xiàng)目章程（project charter)項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)(scope statement)：產(chǎn)品說(shuō)明書(shū)(product description)開(kāi)展該項(xiàng)目的商業(yè)目的是什么

18、？由組織中項(xiàng)目之外的一名經(jīng)理簽發(fā)；正式確認(rèn)項(xiàng)目存在（或者某項(xiàng)目可以進(jìn)入下一個(gè)階段）的文檔；授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理可以為開(kāi)展該項(xiàng)目而使用組織資源的權(quán)利；對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)品的說(shuō)明；對(duì)于一個(gè)外接項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，合同就是項(xiàng)目章程。項(xiàng)目的商業(yè)目的產(chǎn)品說(shuō)明項(xiàng)目提交成果：各種中間及最終成果；項(xiàng)目目標(biāo)：至少包括成本、進(jìn)度、質(zhì)量等的定量指標(biāo)。產(chǎn)品的特性與功能，開(kāi)始時(shí)可能較粗，隨項(xiàng)目進(jìn)展而逐步明確；產(chǎn)品（服務(wù)）與商業(yè)目的（或刺激因素）之間的關(guān)系。案例分析：加爾各答的地鐵建設(shè)項(xiàng)目 1996年，在經(jīng)歷了長(zhǎng)期等待后，印度大城市加爾各答市的人們終于從地鐵項(xiàng)目帶來(lái)的長(zhǎng)期痛苦中解脫出來(lái)。批評(píng)家們很早就嘲笑該項(xiàng)目是從未有過(guò)的最慢的市政工程項(xiàng)目。這條單通道、由17個(gè)站組成、全長(zhǎng)不過(guò)10英里的地鐵，從正式批準(zhǔn)到投入使用歷經(jīng)了23年，最后估計(jì)的總成本達(dá)到了50億美元。印度加爾各答地鐵從1973年開(kāi)始修建，1984年投入運(yùn)營(yíng)，是印度的第一條地鐵，新德里地鐵是第二條，2002年開(kāi)通。加爾各答