7河海案例分析管理

1、案例 T 生產(chǎn)并向市場建立銷售網(wǎng)首先建立并得很大成功。1991年開始派人到華中的w1993年，歷時(shí)三年，局面未能打開 案例 T 生產(chǎn)并向市場建立銷售網(wǎng)首先建立并得很大成功。1991年開始派人到華中的w1993年，歷時(shí)三年，局面未能打開 1993年底，T公司總部決心調(diào)整w 市辦事處主持w C 君是 幕電視（25英寸以下大 了 一 發(fā)與聯(lián)系起來，充分利用T公 利潤指標(biāo)C下，T公司在w20 多 1T 公司 2C 君被T 總公司選中作為w A市場定位策略B市場進(jìn)入策略CD市場發(fā)展策略 5你認(rèn)為C 君現(xiàn)在最關(guān)競爭對手的競爭日趨激B電視機(jī)未來的需求數(shù)：1A 2D 3A 4A 5你認(rèn)為C 君現(xiàn)在最關(guān)競爭對手

2、的競爭日趨激B電視機(jī)未來的需求數(shù)：1A 2D 3A 4A 升一語破的，才 然大悟：這是對企業(yè)高級(jí)管和職工都到各廠職工隨時(shí)進(jìn)入他們，不但有利于企業(yè)部門之間的關(guān)系融洽，而且有利于決策的科學(xué)性和提高生產(chǎn)率典型地反映在公司人事管理上，近年來改變了以往的人事調(diào)配的做法（由企業(yè)單方面評價(jià)工的表現(xiàn)、水平和能力，然后指定其工種崗位），而是反其道而行之，開創(chuàng)了由職工自行判斷自己的品更能收集到職工容易和對口用人，從而對公司發(fā)展和個(gè)人前途更加，工問。D. 兩者之間互為因果2.經(jīng) A.經(jīng)C.A.員工更熱愛工作B.C.D.A.B.C.能力D.任運(yùn)C.案例32：1B2B3C4D5A 術(shù)性。1985年，英特爾決定關(guān)閉俄勒岡

3、的DRAM（動(dòng)位的80386。386微處理器引起了電子工業(yè)界的極1986年秋，新的386 1987年底，也就3868080286501988年，38610 1.5 微尺寸不僅提高產(chǎn)量。同時(shí)，在電子行業(yè)中客戶與供應(yīng)商的合作關(guān)系日益緊密合作，降低 8061 的生產(chǎn)成本。 1. 英特爾為什么要關(guān)閉俄勒岡的DRAM。？B英特爾公司在DRAM市場上業(yè)績不佳可能是由于俄勒岡的DRAM英特爾需要集開發(fā)公司的尺寸AC. 縮小量 1. 英特爾為什么要關(guān)閉俄勒岡的DRAM。？B英特爾公司在DRAM市場上業(yè)績不佳可能是由于俄勒岡的DRAM英特爾需要集開發(fā)公司的尺寸AC. 縮小量 . . A直線制 B職能制 C事業(yè)部

4、制 D矩陣制 ：1C 2，D 3C 4D 5D 成員廠。經(jīng)過多年的艱苦創(chuàng)業(yè)與不斷探索，尤其是近年來，充分開放的大好時(shí)機(jī)，依托科與的優(yōu)勢，積極調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，自覺深化企，企業(yè)已從一家郵電設(shè)備的修配廠，一躍發(fā)展成 ，1980 意 的MOTOROLA、瑞典的ERICSSON 前，HT公司在發(fā)中司。HT 公司 前，HT公司在發(fā)中司。HT 公司 A決策的合理性B決策的可行性2HT公司生產(chǎn)電視機(jī)、電風(fēng)扇和電源接插件：，B是產(chǎn)品選擇錯(cuò)誤C是市場分析錯(cuò)誤D3HT 公司與M 公司合作的意圖主要是A獲得制造技術(shù)B獲得管理技術(shù) C獲得4總而言之，HT公司跳躍發(fā)展的秘訣是： 6HT公司在未來發(fā)展中，最重要：1C 2D

5、3A 4D 5C 發(fā)展到現(xiàn)在的1300余人，5.8億元資產(chǎn)。業(yè)務(wù)拓展為房地產(chǎn)開發(fā)為主，集、。 4. 5. 直線職能制組織形式一般適應(yīng)。CD.A和B1.B2.A3.D4.C4. 5. 直線職能制組織形式一般適應(yīng)。CD.A和B1.B2.A3.D4.C煤油燈好不長，愛迪生發(fā)明了“白燈“，石油業(yè)遇到了意外的打擊，使石油失去了主要城市明市場，幾乎到了無立足之地的境地，時(shí)值1920 年前后。石油業(yè)只能轉(zhuǎn)向”輪軸潤滑油“市場與”內(nèi)燃機(jī)的誕生，使石油業(yè)絕處逢生，躲過了滅頂之災(zāi)，石油第一次成為動(dòng)力源，成為推動(dòng)人類文明可替代的動(dòng)力能。第爆發(fā)，內(nèi)燃機(jī)被普遍用于火車、汽車、飛機(jī)與輪船，大大刺激了對石以 對石油能源產(chǎn)生

6、了畏懼，各國都努力尋找干凈的替代能源，企業(yè)致力于節(jié)省能源，以及開發(fā)以煤代油裝燈A系 范圍 范圍 自行車市場25%的份額。不過，過去是過去，現(xiàn)在是現(xiàn)在。者 年，管不是和工人談判解決問題，而是關(guān)閉了工廠，將工程師和設(shè)備的巨人公司自行車工廠作為與巨人公司合伙關(guān)系的一部分，施溫公司將所有的一切，包括技術(shù)、工程、生產(chǎn)能力都交給了巨人司，這正是巨人公司要成為地位的自行車制造商所求之不得的。作為交換條件，施溫公司進(jìn)口和市場上以施溫商標(biāo)經(jīng)銷巨人公司制造的自行車。正如一競爭者所言：“施溫將特許權(quán)盛在銀。期有 期C期限較長，帶有指示方向性質(zhì)比較籠統(tǒng)的指導(dǎo)性計(jì)劃 D在對環(huán)境變動(dòng)進(jìn)行準(zhǔn)C期限較長，帶有指示方向性質(zhì)比較

7、籠統(tǒng)的指導(dǎo)性計(jì)劃 D在對環(huán)境變動(dòng)進(jìn)行準(zhǔn)行為作出遲緩但不失為有力度的反應(yīng)DDAA巨人公司“過河拆橋”，這種“ 商”行為需要通過更完善的商法來予以規(guī)范、約束 B在市場經(jīng)條件下，成功的商家都必公性約束 C以D施溫公結(jié)局是市場上產(chǎn)周期規(guī)律運(yùn)動(dòng)的必然結(jié)果，與巨人公司的做法并無太大的1-8:DCBCC 日立下了汗馬功勞，二次大戰(zhàn)后率先把噴氣式飛機(jī)送上了藍(lán)天。波音公司取得了一個(gè)接一個(gè)的驚成績1991 年，波音公司的銷售額達(dá)到29314 億元，利潤額為 1567 ，雇員 16 余萬，在世界然而，在令世人矚目的業(yè)績背后卻是披荊斬棘的歷程，波音公司的事業(yè)關(guān)非總是一帆風(fēng)順的。最讓構(gòu)就2000人瞬息萬變的市場和日益強(qiáng)

8、勁合同上過舒服日子。很快懲罰來了，公司裝有 直 波。 多的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。緊接著公司又大量裁減雇員，僅西雅圖地區(qū)，就從10 5雇員 7 548 271991RD增到14 17 7 548 271991RD增到14 17. 此外，飛機(jī)飛行是否安全還取決于航空公司是否對飛機(jī)進(jìn)行嚴(yán)格的定期檢測和維修，機(jī)是否格按規(guī)定操作以及天氣惡劣的程序等。波音公司對可能的飛機(jī)事故高度重視，他們重新設(shè)計(jì)了生產(chǎn)程序以杜絕隱患。在車間里，工程師們對每個(gè)工人的每項(xiàng)工作進(jìn)行嚴(yán)格檢查，公司對生產(chǎn)過程中的各階段進(jìn)，1500 小時(shí)的飛行檢驗(yàn)、1900 小時(shí)的地面檢驗(yàn)。這些檢驗(yàn)涉及 17000 項(xiàng)不同功能，700 多萬個(gè)數(shù)據(jù)，如的，但

9、各克希德公司、麥克唐納道格拉斯也非常能干，主要的區(qū)別是波音公司有獨(dú)特的推銷方法。杰的推銷藝術(shù)使買主感到波音公司能充分理解自己的需要。從而形成信心，信為波音公司說話一在公司的歷史啟。A 產(chǎn)品觀B 推銷觀C 市D 社2 可以肯定的，波音公司在威爾森上任后： ( )A 管理層次減B CD 難以確3 威爾森上任后，波音公司觀念變?yōu)椋?( )C 市)AB 推銷觀D 社4AB 形式產(chǎn)C D B5 波音公司的組織機(jī)構(gòu)形式是 A 直線B 直線職能C D 矩陣6 下列職權(quán)中，不屬于董事會(huì)的有：( )A 聘任或解聘公司總經(jīng)理 B 決定公司管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置 C 制定公司的基本管理制度 D 組織案： 5 波音公司的組織

10、機(jī)構(gòu)形式是 A 直線B 直線職能C D 矩陣6 下列職權(quán)中，不屬于董事會(huì)的有：( )A 聘任或解聘公司總經(jīng)理 B 決定公司管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置 C 制定公司的基本管理制度 D 組織案： ，司聯(lián)營，這一做法使公司增加了幾的。施內(nèi)爾先后決定繼續(xù)擔(dān)任VGI司的總經(jīng)營公，這位新上任1 施內(nèi)爾先生初期成功的主要原因在于： ( )BVGI司規(guī)模CD 相信技術(shù)工程師可以做好銷售經(jīng)2 施內(nèi)爾先生最終失敗的主要原因在于： ( )A B D 權(quán)力不分明C3紐瑟姆犯的一個(gè)最大的錯(cuò)誤是忽視了： ( )A 圍繞進(jìn)行組織工作的風(fēng)險(xiǎn)性 B 不同的人會(huì)希望干不同的事 C有必要的任務(wù)都有人愿擔(dān) D 充分發(fā)揮雇員的長者按照，被D 因事設(shè)人，視4AB 分