績效考核基本方法

1、績效考核基本方法績效考核的基本方法（一）圖尺度考核法也稱為圖解式考評法，是最簡單和運(yùn)用最普遍的工作績效評 價技術(shù)之一。它列舉出一些組織所期望的績效構(gòu)成要素（質(zhì)量， 數(shù)量，或個人特征等），還列舉出跨越范圍很寬的工作績效登記 （從 不令人滿意”到非常優(yōu)異”）。在進(jìn)行工作績效評價時，首先 針對每一位下屬員工從每一項(xiàng)評價要素中找出最能符合其績效 狀況的分?jǐn)?shù)。然后將每一位員工所得到的所有分值進(jìn)行匯總，即得到其最終的工作績效評價結(jié)果。當(dāng)然，許多組織并不僅僅停留 在一般性的工作績效因素上， 他們還將這些作為評價標(biāo)準(zhǔn)的工作 職責(zé)進(jìn)行進(jìn)一步的分解，形成更詳細(xì)和有針對性的工作績效評價 表。這一測評方法有很多種變形

2、， 比如通過對指標(biāo)項(xiàng)的細(xì)化， 可 以用來測評具體某一職位人員的表現(xiàn)。 指標(biāo)的維度來源于被測對 象所在職位的職位說明書，從中選取與該職位最為密切相關(guān)的關(guān) 鍵職能領(lǐng)域，再進(jìn)行總結(jié)分析出關(guān)鍵績效指標(biāo)， 然后為各指標(biāo)項(xiàng) 標(biāo)明重要程度，即權(quán)重。圖尺度評價法的優(yōu)點(diǎn)是：使用起來較為方便；能為每一位雇 員提供一種定量化的績效評價結(jié)果。 其主要缺點(diǎn)是：不能有效指1 / 11導(dǎo)行為，它只能給出考評的結(jié)果而無法提供解決問題的方法；不能提供一個良好的機(jī)制以提供具體的、非威脅性的反饋；這種方法的準(zhǔn)確性不高。由于評定量表上的分?jǐn)?shù)未給出明確的評分標(biāo)準(zhǔn)， 所以很可能得不到準(zhǔn)確的評定，常常憑主觀來考評。（二）直接排序法是一種較

3、為常用的排序考核法。 即在群體中挑選出最好的或 者最差的績效表現(xiàn)者，將所有參加評估的人選列出來， 就某一個 評估要素展開評估，評估要素可以是整體績效， 也可以是某項(xiàng)特 定的工作或體現(xiàn)績效的某個方面。 首先找出該因素上表現(xiàn)最好的 員工，將其排在第一的位置，再找出在該因素上表現(xiàn)差的員工， 將他排在最后一個位置，然后找出次最好、次最差,依此類推。直接排序法的優(yōu)點(diǎn)是：容易識別好績效和差績效的員工；如果按照要素細(xì)分進(jìn)行評估，可以清晰的看到某個員工在某方面的 不足，有利于績效面談和改進(jìn)。缺點(diǎn)是：如果需要評估的人數(shù)較多，超過20人以上時，止匕種排序工作比較繁瑣；嚴(yán)格的名次界定會給員工造成不好的印象， 最好和

4、最差比較容易確定，但中間名次是比較模糊和難以確定的。（三）對偶比較法針對某一績效評估要素，把每一個員工都與其他員工相比較 來判斷誰更好”，記錄每一個員工和任何其他員工比較時被認(rèn)為更好”的次數(shù)，根據(jù)次數(shù)的高低給員工排序。 和直接排序法類似，2 / 11 這是一種更為細(xì)致的通過排序來考核績效水平的方法， 它的特點(diǎn) 是每一個考核要素都要進(jìn)行人員間的兩兩比較和排序， 使得在每 一個考核要素下，每一個人都和其他所有人進(jìn)行了比較， 所有被 考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。 也是一種相對的定 性評價方法。優(yōu)點(diǎn)：因?yàn)槭峭ㄟ^兩兩比較而得出的次序， 得到的評估更可 靠和有效。缺點(diǎn)：和直接排序法相似，僅適合

5、人數(shù)較少的情況， 且操作比較麻煩。（四）強(qiáng)制分配法是在考核進(jìn)行之前就設(shè)定好績效水平的分布比例，然后將員工的考核結(jié)果安排到分布結(jié)構(gòu)里去。 按照每人績效的相對優(yōu)劣程 序，列入其中的一定等級。考評方法的基本步驟：第一步，確定A、B、C、D各個評定等級的獎金分配的點(diǎn)數(shù)， 各個等級之間點(diǎn)數(shù)的差別應(yīng)該具有充分的激勵效果。第二步，由每個部門的每個員工根據(jù)業(yè)績考核的標(biāo)準(zhǔn)，對自己以外的所有其他員工進(jìn)行百分制的評分。第三步，對稱地去掉若干個最高分和最低分， 求出每個員工 的平均分。第四步，將部門中所有員工的平均分加總， 再除以部門的員 工人數(shù)，計(jì)算出部門所有員工的業(yè)績考校平均分。第五步，用每位員工的平均分除以部門

6、的平均分，就可以得3 / 11 到一個標(biāo)準(zhǔn)化的考評得分。那些標(biāo)準(zhǔn)分為（或接近）的員工應(yīng)得 到中等的考評，而那些標(biāo)準(zhǔn)分明顯大于1的員工應(yīng)得到良甚至優(yōu) 的考評，而那些考評標(biāo)準(zhǔn)分明顯低于 1的員工應(yīng)得到及格甚至不 及格的考評。在某些企業(yè)中，為了強(qiáng)化管理人員的權(quán)威，可以將 員工團(tuán)體考評結(jié)果與管理人員的考評結(jié)果的加權(quán)平均值作為員 工最終的考評結(jié)果。但是需要注意的是，管理人員的權(quán)重不應(yīng)該 過大。各個考評等級之間的數(shù)值界限可以由管理人員根據(jù)過去員 工業(yè)績考核結(jié)果的離散程度來確定。 這種計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)分的方法可以 合理地確定被考核的員工的業(yè)績考評結(jié)果的分布形式。第六步，根據(jù)每位員工的考評等級所對應(yīng)的獎金分配點(diǎn)數(shù)，

7、計(jì)算部門的獎金總點(diǎn)數(shù)，然后結(jié)合可以分配的獎金總額， 計(jì)算每 個獎金點(diǎn)數(shù)對應(yīng)的金額，并得出每位員工應(yīng)該得到的獎金數(shù)額。其中，各個部門的獎金分配總額是根據(jù)各個部門的主要管理人雖 進(jìn)行相互考評的結(jié)果來確定的。為了鼓勵每位員工力圖客觀準(zhǔn)確地考評自己的同事，對同事的考評排列次序與最終結(jié)果的排列次序最接近的若干名員工應(yīng) 該得到提升考評等級等形式的獎勵。 另外，員工的考評結(jié)果不應(yīng) 在考評當(dāng)期公開，同時，獎金發(fā)放也應(yīng)秘密給付，以保證員工的 情緒。但是各個部門的考評結(jié)果應(yīng)該是公開的，以促進(jìn)部門之間的良性競爭。強(qiáng)制分布法適用于被考核人員較多的情況，操作起來比較簡便。由于遵從正態(tài)分布規(guī)律， 可以在一定程度上減少由4

8、 / 11于考核人的主觀性所產(chǎn)生的誤差。 止匕外，該方法也有利于管理控 制，尤其是在引入員工淘汰機(jī)制的企業(yè)中， 具有強(qiáng)制激勵和鞭策 功能。強(qiáng)制分布法優(yōu)點(diǎn)：1、等級劃分清晰，不同的等級賦予不同 的含義，區(qū)別顯著；并且，只需要確定各層級比例，簡單計(jì)算即 可得出結(jié)果。2、強(qiáng)制分布法”常常與員工的獎懲聯(lián)系在一起。對 績效 優(yōu)秀”的重獎，績效 較差”的重罰，強(qiáng)烈的正負(fù)激勵同時運(yùn) 用，給人以強(qiáng)烈刺激。3、強(qiáng)制區(qū)分。由于必須在員工中按比例區(qū)分出等級，會有效避免評估中過嚴(yán)或過松等一邊倒 的現(xiàn)象。強(qiáng)制正態(tài)分布法缺點(diǎn)：1、如果員工的業(yè)績水平事實(shí)上不遵 從所設(shè)定分布樣式，那么按照考評者的設(shè)想對員工進(jìn)行硬性區(qū)別 容易

9、引起員工不滿。2、只能把員工分為有限有幾種類別，難以 具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準(zhǔn)確可靠的信 息。（五）關(guān)鍵事件法其主要原則是是一種通過員工的關(guān)鍵行為和行為結(jié)果來對其績效水平進(jìn) 行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現(xiàn) 出來的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來， 然后在考核時點(diǎn)上（每季度，或者每半年）與該員工進(jìn)行一次面 談，根據(jù)記錄共同討論來對其績效水平做出考核。其主要原則是5 / 11 認(rèn)定員工與職務(wù)有關(guān)的行為， 并選擇其中最重要、最關(guān)鍵的部分 來評定其結(jié)果。關(guān)鍵事件法的主要優(yōu)點(diǎn)：1、研究的焦點(diǎn)集中在職務(wù)行為上， 因?yàn)樾袨槭强捎^察的、可測量的；

10、2、通過這種職務(wù)分析可以確定行為的任何可能的利益和作用；3、它為你向下屬員工解釋績效結(jié)果提供了一些確切的事實(shí)證明；4、它還會確保你在對下屬員工的績效進(jìn)行考察時，所依據(jù)的員工在整個年度的表現(xiàn)而不是 最近一段時間的表現(xiàn)；5、保存一種動態(tài)的關(guān)鍵事件記錄還可以 使你獲得一份關(guān)于下屬員工是通過何種途徑消除不良績效的具 體事例。關(guān)鍵事件法的主要缺點(diǎn)：1、費(fèi)時，需要花大量的時間去搜 集那些關(guān)鍵事件，并加以概括和分類；2、關(guān)鍵事件的定義是顯著的對工作績效有效或無效的事件，但是，這就遺漏了平均績效水平。對工作來說，最重要的一點(diǎn)就是要描述 平均”的職務(wù)績效。 利用關(guān)鍵事件法，對中等績效的員工就難以涉及， 因而全面

11、的職 務(wù)分析工作就不能完成。3、對于什么是關(guān)鍵事件，并非在所有 的經(jīng)理人員那里都具有相同的定義。4、它可能使員工過分關(guān)注他們的上司到底寫了些什么。（六）行為錨定等級考核法是基于對被考核者的工作行為進(jìn)行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。行為錨定等級評價法是一種將同一職務(wù)工作可能6 / 11 發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評分度量， 建立一個錨定評分表，以此 為依據(jù)，對員工工作中的實(shí)際行為進(jìn)行測評級分的考評辦法。行為錨定等級評價法實(shí)質(zhì)上是把關(guān)鍵事件法與評級量表法 結(jié)合起來，兼具兩者之長。行為錨定等級評價法是關(guān)鍵事件法的 進(jìn)一步拓展和應(yīng)用。它將關(guān)鍵事件和等級評價有效地結(jié)合在一起， 通過一張行為等級評價表可

12、以發(fā)現(xiàn)， 在同一個績效維度中存在一 系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定特定績效 水平，將績效水平按等級量化，可以使考評的結(jié)果更有效，更公 平。行為錨定等級評價法通常要求按照以下5個步驟來進(jìn)行。(1)進(jìn)行崗位分析，獲取關(guān)鍵事件，以便對一些代表優(yōu)良 績效和劣等績效的關(guān)鍵事件進(jìn)行描述。(2)建立進(jìn)行評價等級。一般分為59級，將關(guān)鍵事件歸 并為若干績效指標(biāo)，并給出確切定義。(3)對關(guān)鍵事件重新加以分配。由另一組管理人員對關(guān)鍵 事件作出重新分配，把它們歸入最合適的績效要素幾指標(biāo)中， 確 定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標(biāo)體系。(4)對關(guān)鍵事件進(jìn)行評定。審核績效考評指標(biāo)登記劃分的 正

13、確性，由第二組人員將績效指標(biāo)中包含的重要事件有優(yōu)到差， 從高到低進(jìn)行排列。(5)建立最終的工作績效評價體系。7 / 11行為錨定等級評價法的優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)為： 可以向員工提供公司對 于他們績效的期望水平和反饋意見， 具有良好的連貫性和較高的 信度；績效考評標(biāo)準(zhǔn)比較明確。缺點(diǎn)：設(shè)計(jì)錨定標(biāo)準(zhǔn)比較復(fù)雜；而且考核某些復(fù)雜的工作時， 特別是對于那些工作行為與效果的聯(lián)系不太清楚的工作，管理者容易著眼于對結(jié)果的評定而非依據(jù)錨定事件進(jìn)行考核。（七）目標(biāo)管理法：目標(biāo)管理法是現(xiàn)代更多采用的方法， 管理者通常很強(qiáng)調(diào)利潤、 銷售額和成本這些能帶來成果的結(jié)果指標(biāo)。在目標(biāo)管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標(biāo)，這些指標(biāo)是其工

14、作成功開展的 關(guān)鍵目標(biāo)，它們的完成情況可以作為評價員工的依據(jù)。（八）書面敘述法：一種由評價者按照規(guī)范的格式寫下員工的工作業(yè)績、實(shí)際表現(xiàn)、優(yōu)缺點(diǎn)、發(fā)展?jié)摿Φ龋ㄒ酝ぷ魅〉昧四男┟黠@的成果， 工作上存在的不足和缺陷，然后提出改進(jìn)建議的定性評價方法。優(yōu)點(diǎn)：簡單、快捷，適合人數(shù)不多，對管理要求不高的組織。 缺點(diǎn)：其評價的有效與否不僅取決于員工的實(shí)際績效水平，也與評估者的主管看法以及寫作技能有直接關(guān)系。（九）360度考核法“360度考核法”又稱為全方位考核法工最早被英特爾公司 提出并加以實(shí)施運(yùn)用。傳統(tǒng)的績效評價，主要由被評價者的上級8 / 11對其進(jìn)行評價；而360度反饋評價則由與被評價者有密切關(guān)系

15、的 人，包括被評價者的上級、同事、下屬和客戶等，分別匿名對被 評價者進(jìn)行評價。員工如果想知道別人對自己是怎么評價的，自己的感覺跟別人的評價是否一致， 就可以主要提出來作一個3 6 。度考核。當(dāng)然，這種考核并不是每個員工都必須要做的，一般 是工作較長的員工和骨干員工。3 6。度考核法共分跟被考核員 工有聯(lián)系的上級、同級、下級、服務(wù)的客戶這四組，每組至少選 擇6個人。然后公司用外部的顧問公司來作分析、出報(bào)告交給被考核人。360度考核法的優(yōu)點(diǎn)在于：（1）打破了由上級考核下屬的傳 統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的光環(huán)效應(yīng)”、居中趨勢”、偏緊或偏松”、個人偏見”和 考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象。（2

16、） 一個員工想要 影響多個人是困難的，管理層獲得的信息更準(zhǔn)確。 （3）可以反映 出不同考核者對于同一被考核者不同的看法。 （4）防止被考核者 急功近利的行為（如僅僅致力于與薪金密切相關(guān)的業(yè)績指標(biāo)）。（5）較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度考核法實(shí)際上是員工參與管理的方式， 在一定程度上增加 他們的自主性和對工作的控制， 員工的積極性會更高，對組織會 更忠誠，提高了員工的工作滿意度。360度的缺點(diǎn)在于：（1）考核成本高。當(dāng)一個人要對多個同9 / 11伴進(jìn)行考核時，時間耗費(fèi)多，由多人來共同考核所導(dǎo)致的成本上 升可能會超過考核所帶來的價值。（2）成為某些員工發(fā)泄私憤的 途徑。

17、某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機(jī)會 公報(bào)私仇（3）考核培訓(xùn)工 作難度大。組織要對所有的員工進(jìn)行考核制度的培訓(xùn)，因?yàn)樗械膯T工既是考核者又是被考核者。（十）負(fù)績效考核法負(fù)績效考核法由文化診斷學(xué)導(dǎo)師曹政鈞創(chuàng)立。這種方法將目標(biāo)管理和企業(yè)文化結(jié)合起來， 認(rèn)為績效考核不是最終目的， 而是 一種管理手段，績效考核不僅僅針對結(jié)果，同時也兼顧過程。負(fù) 績效考核在綜合運(yùn)用傳統(tǒng)方法的同時， 主要把目標(biāo)管理和正負(fù)績 效考核機(jī)制結(jié)合起來，當(dāng)員工完成了目標(biāo)任務(wù)的時候， 可以采用 一般化的績效考核機(jī)制，即使績效考核過程中出現(xiàn)形式主義和不 準(zhǔn)確現(xiàn)象也可以適當(dāng)放松。因?yàn)楫?dāng)員工完成

18、了自己的目標(biāo)任務(wù)時， 說明已經(jīng)有了充分的績效， 再嚴(yán)格的考核就沒有意義。只有當(dāng)員 工沒有完成目標(biāo)任務(wù)，或者整個企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)， 這時, 員工和企業(yè)就需要進(jìn)行自我診斷和績效分析，并重點(diǎn)進(jìn)行負(fù)績效考核。通過負(fù)績效考核，提高經(jīng)營管理系統(tǒng)的整體水平。負(fù)績效 考核的基本規(guī)則是：未完成的目標(biāo)量與已完成的目標(biāo)量之間的比 率必須等于負(fù)績效與正績效之間的比率。其操作基本流程是：1、員工首先根據(jù)的自身?xiàng)l件制定工作計(jì)劃，并書面交給部10 / 11 門主管。2、部門主管根據(jù)本部門目標(biāo)分解的要求，對員工的工作計(jì) 劃提出修改建議。3、月底（也可以根據(jù)具體情況設(shè)計(jì)工作階段）對計(jì)劃完成 情況進(jìn)行評估。即通常意義上的績效