公司在銷售與銷售管理中面臨的主要問題

1、企業(yè)在銷售和銷售經(jīng)管中面臨的主要問題張烜搏電話營銷和銷售是一種可以為企業(yè)帶來更多利潤的直銷模式。為什 么這么講？先來看看目前國內(nèi)企業(yè)在銷售中普遍存在的問題。為了便 于說明，我們準(zhǔn)備了一個(gè)案例，結(jié)合案例來說明（需要說明的是，下 面案例中的 A 公司是一家規(guī)模不大的服務(wù)性企業(yè)，但本案例所提示的 問題卻是國內(nèi)很多企業(yè)都會(huì)面臨的，具有很強(qiáng)的代表性）。A 公司是一家財(cái)務(wù)咨詢公司，主要業(yè)務(wù)是財(cái)務(wù)咨詢，主要客戶是在 華投資的三資企業(yè)。財(cái)務(wù)咨詢?cè)趪庖驯容^成熟，但在國內(nèi)還是比較 新的行業(yè)，在前幾年還不為多數(shù)企業(yè)所熟悉和了解，這個(gè)行業(yè)正處于 導(dǎo)入期，需要不斷培育客戶。在這樣的背景下，A公司將目標(biāo)客戶定 位于在華

2、投資的三資企業(yè)，這些企業(yè)更易接受這個(gè)業(yè)務(wù)。而且從業(yè)務(wù) 發(fā)展的客戶來看，這個(gè)定位沒有錯(cuò)。不過，對(duì)于這些在華投資的三資 企業(yè)來講，也還是很有多企業(yè)并不太了解和認(rèn)同這一服務(wù)，也就是說， 財(cái)務(wù)咨詢服務(wù)對(duì)他們而言也是一項(xiàng)新的服務(wù)，要了解和接受這個(gè)服務(wù) 還需要時(shí)間。2000年，A公司一共有20多名員工，其中銷售顧問4名，客戶服 務(wù)人員1 名，行政和財(cái)務(wù)人員 3 名，其他是咨詢顧問。2000年以前，A公司業(yè)務(wù)的開展是采用傳統(tǒng)的直銷方式，主要由公司的財(cái)務(wù)顧問去拜訪客戶。公司銷售組織結(jié)構(gòu)如下圖：A 公司的銷售組織結(jié)構(gòu)圖（2000 年以前）注：以上人員名字僅為說明方便而假設(shè)，如有相同，敬請(qǐng)諒解。李山是一名經(jīng)驗(yàn)豐富

3、的銷售人員，在公司里已超過三年，并且在進(jìn) 入A公司之前，就在A公司的一個(gè)競爭對(duì)手那里從事過兩年的銷售工 作。他在行業(yè)內(nèi)的經(jīng)驗(yàn)和客戶積累，使他一直是 A 公司的最佳銷售人 員，他的個(gè)人業(yè)績已占到公司 50的業(yè)績，擁有公司 50最重要的客 戶，在客戶數(shù)量上也超過了公司所有客戶的 70（以上數(shù)字僅為約 數(shù)），也就是說，李山的業(yè)績好壞對(duì)公司業(yè)績影響很大。趙海大學(xué)一畢業(yè)就進(jìn)入了 A 公司，在 A 公司從事銷售已超過 1年，目前來講，業(yè)績還算穩(wěn)定，他的業(yè)績占公司總業(yè)績的 35左右。劉梅、孫健進(jìn)入公司已超過了 4 個(gè)月，但業(yè)績卻不甚理想，兩人業(yè) 績總和占公司業(yè)績 15左右。四個(gè)銷售人員的客戶分配主要按行業(yè)來

4、分，但由于李山和趙海已開 發(fā)了大部分的有明確需求的客戶（也就是那些現(xiàn)在就需要財(cái)務(wù)咨詢的 客戶），對(duì)于劉梅和孫健來講一個(gè)最大的挑戰(zhàn)就是去開發(fā)新客戶。最近，總經(jīng)理張河和銷售經(jīng)理王達(dá)感到銷售上有些問題，四個(gè)銷售 人員好像士氣都不很高，而銷售業(yè)績也止步不前。同時(shí)，客戶的抱怨 也在不斷增多，認(rèn)為沒有受到好的待遇。在這種情況下，總經(jīng)理張河 覺得有必要對(duì)銷售進(jìn)行改革，但如何進(jìn)行，并沒有一個(gè)清楚的概念。 于是，他和我們討論如何進(jìn)行銷售體系的改革，以提高銷售效率。我們對(duì)公司業(yè)務(wù)進(jìn)行了詳細(xì)了解，并進(jìn)行了初步訪談，結(jié)果請(qǐng)看下 面表格：銷售人員反應(yīng)的問題李山客戶太多了，要跟進(jìn)重點(diǎn)客戶，有時(shí)顧 不了小客戶，結(jié)果有些小客

5、戶就給丟掉了。 但由于客戶太多，使得他的時(shí)間不能完全放在大客戶的銷售和服務(wù)上，結(jié)果大客戶的開 發(fā)也不盡如人意口另外，還有很多銷售文書性的工作要做，這占用他很多寶貴的開發(fā)客戶的時(shí)間， 使他時(shí)間不能進(jìn)行最有效的分配口現(xiàn)在的工作對(duì)他已完全沒有挑戰(zhàn)性，工作成就感不強(qiáng)的趙?？谧约涸阡N售方面相對(duì)來講已比較成熟，對(duì)于大部分客戶都能獨(dú)擋一面，但分配給自 己的客戶量少，這樣平時(shí)培育客戶的時(shí)間較 多，需要做很多的Outbound Call來篩選客 戶，這并沒有將他的特長發(fā)揮出來，因?yàn)樗?的特長是與客戶面對(duì)面的溝通口目前有明確需求的客戶數(shù)量少，這也影響業(yè)績口同時(shí)，由于業(yè)績?cè)?，?duì)其自信心也有些影響劉梅和孫健口財(cái)務(wù)咨

6、詢是很專業(yè)的服務(wù)，他們的知識(shí)水平和業(yè)務(wù)能力需要大幅度的提高口對(duì)于些自己范圍內(nèi)的大客戶，由于能力不夠，沒法完成銷售。同時(shí)，對(duì)客戶提出 來的問題自己沒法回答，從某種意義上傷害 了自己的自尊心，同時(shí)，也影響了客戶對(duì)A 公司的看法口來公司4個(gè)多月了，業(yè)績不好，平時(shí)好像時(shí)間安排都不飽滿，這種現(xiàn)狀對(duì)自信心打 擊很大，已產(chǎn)生離開的想法口孫梅尤其提到她個(gè)人性格不太適合做這份工作，她更適合做些服務(wù)類工作口公司也沒有一個(gè)完整的數(shù)據(jù)庫，客戶資源不能共享口培訓(xùn)不到位，所給的銷售培訓(xùn)特別少張河和王達(dá)口銷售成本太高，四個(gè)銷售人員總是出差，差旅費(fèi)是一個(gè)很大的開支口銷售人員工資也是一項(xiàng)大的支出口銷售效率不太高，平均一個(gè)銷售人

7、員一周才能見到3個(gè)客戶口銷售人員離職率咼，銷售隊(duì)伍一直不太穩(wěn)定口銷售人員經(jīng)管難度大經(jīng)過初步了解，我們認(rèn)為 A 公司主要存在以下問題：公司業(yè)績主要來自李山，而且客戶資源也主要由李山掌握，這對(duì) A 公司來講具有很大的潛在風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槔钌揭坏╇x職，對(duì)公司業(yè) 績將產(chǎn)生大的影響；而且，假如李山去了競爭對(duì)手公司，那對(duì)A 公司而言影響更大；無論是銷售人員資源，還是客戶資源都沒有進(jìn)行有效的分配，沒 有最大化利用現(xiàn)有資源，沒有更好地分配和使用各種資源，其實(shí) 就增加了成本。從人力資源上來講，李山和趙海是成熟的銷售人 員，而且他們也有能力去銷售，他們的時(shí)間應(yīng)更多地運(yùn)用在與有 效需求的客戶的交流和溝通上，而不是放在去慢

8、慢培育客戶，況 且李山和趙海的工資要比劉梅和孫健高很多，如果換算成時(shí)間工 資的話，李山和劉海的時(shí)間工資浪費(fèi)得也多。另外，從客戶資源 上也沒有很好分配。A公司現(xiàn)有銷售人員實(shí)際上處在三個(gè)不同的 層面上，李山可以講已成了這個(gè)行業(yè)的銷售顧問，趙海是資深銷 售代表（相對(duì)而言），而劉梅和孫健實(shí)際是銷售實(shí)習(xí)生，就劉梅 和孫健而言，他們現(xiàn)在還沒有能力單獨(dú)進(jìn)行財(cái)務(wù)咨詢的銷售，但 他們卻在做這個(gè)工作，結(jié)果是不僅在客戶那里不能形成對(duì) A 公司 的良好的印象，同時(shí)也會(huì)使銷售人員有時(shí)會(huì)感到尷尬，如客戶提 出一個(gè)可能很簡單，但他們卻不能回答的問題，這對(duì)他們自信心 會(huì)是一種打擊；銷售培訓(xùn)不到位，至使劉梅和孫健不能很快適應(yīng)崗

9、位，形成惡性 循環(huán)；銷售效率低下，一人一周平均見3 個(gè)客戶，而且還不是明確需求 的客戶，所浪費(fèi)的機(jī)會(huì)成本也較大（因?yàn)槟忝恳娨粋€(gè)暫時(shí)還沒有 明確需求的客戶，你就失去一個(gè)去見有明確需求的客戶的機(jī)會(huì)）；通過上面這些問題的歸納總結(jié)，我們?cè)俳Y(jié)合其他企業(yè)的實(shí)際情況， 就目前中國企業(yè)在銷售過程中所面臨的與銷售相關(guān)的問題做一歸納總 結(jié)： 沒有自己的客戶數(shù)據(jù)庫，增大了風(fēng)險(xiǎn)，也不利于對(duì)客戶需求進(jìn)行 分析； 各種資源沒有有效整合，包括銷售資源和客戶資源； 銷售效率低，機(jī)會(huì)成本大； 銷售培訓(xùn)不被重視，銷售人員整體水平有待提高； 成熟的銷售人員并不太好找，即使找到，成本也比較高； 銷售人員較高的流動(dòng)率，不利于業(yè)務(wù)和客戶

10、關(guān)系的穩(wěn)定。運(yùn)用電話銷售可以解決這些問題根據(jù)上述問題，我們建議張河引入電話銷售體系，并建立客戶數(shù)據(jù) 庫。新的電話銷售體系的組織如圖所示：這個(gè)組織架構(gòu)圖看上去與原來的相差不大，但工作實(shí)質(zhì)發(fā)生了很大 的變化 。大客戶部的重點(diǎn)工作將放在大客戶（當(dāng)然，不同公司對(duì)大客 戶的定義是不同的）的開發(fā)上去，也就是開發(fā)新的大客戶，當(dāng)然也維 護(hù)一部分大客戶；而中小客戶就交給劉梅和孫健來處理，考慮到劉梅 更適合辦公室銷售工作，所以，劉梅已變?yōu)榧兇獾碾娫掍N售人員，而 孫健除了大部分的電話銷售工作以外，也負(fù)責(zé)與一些新的中小客戶面 談，這也為孫健日后承擔(dān)更大的責(zé)任打下了基礎(chǔ)。經(jīng)過以上調(diào)整，進(jìn)入2001 后，公司業(yè)績有了30

11、的增長，銷售人 員都覺得自己的特長得到了發(fā)揮，工作也有了成就感，隊(duì)伍凝聚力也 大大增強(qiáng)，也更加穩(wěn)定，最為重要的是銷售成本在降低，因?yàn)殡娫掍N 售不僅提高了效率，節(jié)省了時(shí)間，也降低了成本。同時(shí)，公司建立了自己的客戶營銷數(shù)據(jù)庫，所有與客戶往來的信息 和記錄都由電話銷售人員錄入電腦中，以便于保留。這從某種意義上 講，也加強(qiáng)了公司業(yè)務(wù)長期的穩(wěn)定性。（本文節(jié)選自“新華信經(jīng)管叢書”之一線萬金，人民郵電出版 社 2002 年 11 月出版，詳情請(qǐng)查詢新華信網(wǎng)站或與新華信圖書出版部 聯(lián)系）麒麟汽車公司優(yōu)化營銷戰(zhàn)略咨詢案例李雪背景陳述麒麟汽車成立以來，產(chǎn)品銷量增長近 40倍，銷售額增長近 50倍。但是，麒麟汽車的

12、領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)注的卻是硬幣的另一面：伴隨產(chǎn)品銷量和 銷售額的大幅增長，公司對(duì)營銷的經(jīng)管必然產(chǎn)生新的要求；人員之間 的協(xié)調(diào)和經(jīng)管工作加大，但組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)管方式并沒有大的變革。如 何在確?？焖僭鲩L的同時(shí)做到穩(wěn)步發(fā)展呢？麒麟汽車在企業(yè)效益正 好、發(fā)展趨勢正猛的時(shí)候，抱著有病治病、無病強(qiáng)身的心態(tài)，找到 了新華信經(jīng)管顧問公司。問題診斷顧問團(tuán)隊(duì)進(jìn)入企業(yè)的第一項(xiàng)工作，就是歸納總結(jié)麒麟公司的成功經(jīng) 驗(yàn)，將其歸納為六大核心優(yōu)勢：一、快速的市場反應(yīng)；二、把以客戶 為導(dǎo)向落到實(shí)處；三、視高素質(zhì)的員工為企業(yè)的核心競爭力；四、 同等檔次比價(jià)格，同等價(jià)格比性能；五、品牌號(hào)召力；六、按單生產(chǎn) 現(xiàn)款結(jié)算的良性運(yùn)行機(jī)制?？偟膩碚f，機(jī)

13、制和員工是麒麟汽車前期發(fā) 展取得成功的關(guān)鍵。在這個(gè)營銷經(jīng)管咨詢工程中，顧問團(tuán)隊(duì)的主要工 作就是在充分保留這些優(yōu)良傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上，協(xié)助麒麟公司完善現(xiàn)有的 經(jīng)管制度。從麒麟公司營銷現(xiàn)狀來看，問題主要與四個(gè)方面有關(guān)：銷售人員經(jīng) 管、經(jīng)銷商經(jīng)管、信息溝通、營銷戰(zhàn)略。第一，與銷售人員經(jīng)管相關(guān)的問題。麒麟公司總部賦予前端銷售人員較大的銷售決策權(quán)力，有利于提高決策速度，但由于缺乏相應(yīng)的控制措施，一旦銷售人員離開，會(huì)對(duì)麒 麟公司的銷售產(chǎn)生較大的負(fù)面作用。此前，麒麟公司對(duì)銷售人員的激 勵(lì)方式主要依靠高薪，缺乏其他有效的激勵(lì)方式，結(jié)果導(dǎo)致銷售人員 普遍缺乏對(duì)企業(yè)的歸屬感。而且，銷售人員除了賣麒麟汽車之外，少有精力放

14、在對(duì)區(qū)域市場的 調(diào)查研究上。因此，總部對(duì)市場購買力狀況和競爭情報(bào)等反饋不甚了 解。另一方面，公司對(duì)銷售人員的經(jīng)管又顯得過于粗放。以確定某銷 售人員第二年任務(wù)額為例：目前麒麟公司業(yè)務(wù)員的銷售任務(wù)額主要靠 本人與上級(jí)雙方溝通、協(xié)商確定的。這里，人為因素明顯過大，缺乏 定量的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)支持。對(duì)于銷售人員經(jīng)管的問題，顧問團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，麒麟公司的高速成長和 員工高薪掩蓋了許多經(jīng)管問題。公司應(yīng)該從依靠人員和關(guān)系逐步向 依靠制度和體系轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)從人治經(jīng)管模式向制度經(jīng)管模式轉(zhuǎn) 變。第二，與經(jīng)銷商經(jīng)管相關(guān)的問題。麒麟公司正處于從直銷向分銷的轉(zhuǎn)型過程中，目前，公司主要采取 總經(jīng)銷制銷售模式。這種銷售模式的特點(diǎn)是：各省或

15、地區(qū)設(shè)立一級(jí)總 經(jīng)銷，再在各市縣級(jí)城市設(shè)立二級(jí)經(jīng)銷機(jī)構(gòu)，其余經(jīng)營該公司產(chǎn)品的企業(yè)就是一般經(jīng)銷商。麒麟公司對(duì)這三個(gè)層次的經(jīng)銷商實(shí)行不同的經(jīng) 銷政策，但只對(duì)一級(jí)經(jīng)銷商進(jìn)行經(jīng)管?？偨?jīng)銷制模式的優(yōu)點(diǎn)在于：一級(jí)經(jīng)銷商實(shí)際充當(dāng)了經(jīng)管所轄區(qū)域經(jīng) 銷商的工作，從而降低了麒麟公司的經(jīng)管工作量。由于他們對(duì)當(dāng)?shù)氐?市場狀況比較了解，并且掌握一定的客戶關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，其優(yōu)勢可以得到 充分利用。不過這種經(jīng)銷模式的缺點(diǎn)也很明顯：企業(yè)對(duì)終端經(jīng)銷商的經(jīng)管與控 制能力比較弱，終端市場容易失控；企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商的政策一般很難真 正落實(shí)到終端經(jīng)銷商，同時(shí)對(duì)終端經(jīng)銷商的扶持能力比較弱，不利于 調(diào)動(dòng)終端經(jīng)銷商的積極性；隨著一級(jí)經(jīng)銷商實(shí)力的強(qiáng)大，

16、由于掌握該 地區(qū)的銷售網(wǎng)絡(luò)，容易對(duì)麒麟公司的利益產(chǎn)生威脅，造成客大欺主的 狀況比如，經(jīng)銷商為了銷售的靈活性，很可能把客戶的潛在需求當(dāng)成實(shí) 際需求報(bào)給麒麟總部，這樣就產(chǎn)生了一部分虛擬定單。一旦這樣的 虛擬無法實(shí)現(xiàn)，就會(huì)給麒麟公司帶來極大的庫存壓力。對(duì)經(jīng)銷商經(jīng)管這一環(huán)節(jié)的問題，顧問團(tuán)隊(duì)建議采取渠道整合的辦 法。麒麟公司應(yīng)該建立對(duì)經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的制度化經(jīng)管體系，和經(jīng)銷商的 關(guān)系應(yīng)盡快從銷售代理式向合作伙伴式轉(zhuǎn)變。第三，與信息溝通與反饋相關(guān)的問題。信息溝通已成為制約麒麟公司更上一層樓的瓶頸。由于企業(yè)內(nèi)部 的橫向溝通以及企業(yè)與經(jīng)銷商、特約服務(wù)站之間的溝通不暢，導(dǎo)致員 工工作效率降低；由于沒有相對(duì)準(zhǔn)確的市場銷

17、售預(yù)測，無法為制定采 購計(jì)劃提供有效的信息支持；由于終端客戶信息的收集制度不夠完善， 公司無法對(duì)客戶實(shí)行統(tǒng)一經(jīng)管，致使客戶信息無法有效利用比如，銷售人員、經(jīng)銷商與市場計(jì)劃部、生產(chǎn)部門之間的信息不能 有效共享，導(dǎo)致大量合同的交貨期延遲和廠內(nèi)成品車庫存增多。一方 面，麒麟公司有將近一半的合同因?yàn)椴荒馨雌诮回浂斐捎脩魳O大的 不滿，另一方面，因?yàn)闊o法核實(shí)訂單的真實(shí)性，造成公司庫存增大。因此，顧問團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，麒麟公司現(xiàn)有的信息溝通方式正在阻礙公司 的發(fā)展。營銷體系的信息化建設(shè)刻不容緩。第四，與營銷戰(zhàn)略相關(guān)的問題。麒麟公司有一個(gè)特點(diǎn)，就是每個(gè)部門一律不設(shè)副職。扁平化的經(jīng)管 方式極大的加快了處理問題的速度，

18、但是隨著公司的進(jìn)一步發(fā)展，對(duì) 人員的能力要求自然水漲船高。在公司內(nèi)部，銷售部和售后服務(wù)部是兩個(gè)相互獨(dú)立的部門，兩部門 的協(xié)調(diào)和溝通變成了外部溝通。這樣不但不利于彼此之間的信息傳 遞，也不利于所經(jīng)管的經(jīng)銷商與當(dāng)?shù)胤?wù)站的溝通。另外，服務(wù)意識(shí) 本應(yīng)貫穿于從定單到提車的全程，但是售后服務(wù)部主要行使售后服務(wù)的職能，無法達(dá)到售前、售中、售后全線一體的服務(wù)。又如,由于無法提供快速準(zhǔn)確的市場預(yù)測信息，內(nèi)部也沒有形成相 應(yīng)的預(yù)測機(jī)制，顯然無法滿足按單生產(chǎn)、現(xiàn)款結(jié)算這種經(jīng)營方式的要 求，麒麟公司按單制造的難度必然加大。對(duì)于營銷戰(zhàn)略方面的診斷，咨詢小組得出的結(jié)論是：麒麟公司未來 應(yīng)該確定以客戶的忠誠度和滿意度為自

19、己的優(yōu)勢所在，合并銷售部 和售后服務(wù)部，并通過增強(qiáng)自身調(diào)研的能力，依據(jù)不同地區(qū)的消費(fèi)特 點(diǎn)，開發(fā)和銷售適合區(qū)域市場的汽車產(chǎn)品。問題分析歸納起來，顧問團(tuán)隊(duì)共發(fā)現(xiàn)麒麟公司現(xiàn)存和潛在的 26 個(gè)問題，并 將所有的問題按照四個(gè)象限分類（如下圖）：企業(yè)發(fā)展過程中出現(xiàn)的 問題（簡稱發(fā)展）、企業(yè)固有的問題（簡稱固有）、與制度有關(guān)的問 題（簡稱制度）、與執(zhí)行有關(guān)的問題（簡稱執(zhí)行）。隨著企業(yè)的發(fā)展，過去 的執(zhí)行能力已經(jīng)無法適 應(yīng)公司的發(fā)展所帶來的 間題日發(fā)展隨著企業(yè)刖發(fā)展，過去 冊(cè)管理制匿已經(jīng)無法適 應(yīng)公司的發(fā)展所帶來的 間題口k vw 1隨著企業(yè)的發(fā)展，過去 的執(zhí)行能力已經(jīng)無法適 應(yīng)公司的發(fā)展所帶來的 間題日發(fā)展隨著企業(yè)刖發(fā)展，過去 冊(cè)管理制匿已經(jīng)無法適 應(yīng)公司的發(fā)展所帶來的 間題口k vw 1 r o執(zhí)行in id空爼ii-制度企業(yè)固有的執(zhí)行污面的冋題h “企業(yè)固有的制度方伍存 在的間顛固有顧問團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，麒麟公司的問題主要集中在發(fā)展區(qū)域，這說明企 業(yè)經(jīng)管改進(jìn)的速度落后于企業(yè)前進(jìn)的步伐。至此，顧問團(tuán)隊(duì)已初步完成了對(duì)麒麟公司營銷系統(tǒng)的診斷分析工 作。通過第一階段的調(diào)查，顧問團(tuán)隊(duì)明確了構(gòu)建麒麟公司快速成長和 長遠(yuǎn)發(fā)展的三大核心體系：快速準(zhǔn)確的市場研究和產(chǎn)