物流行業(yè)深度研究報(bào)告：電商快遞的過(guò)去、現(xiàn)在、未來(lái)

1、物流行業(yè)深度研究報(bào)告：電商快遞的過(guò)去、現(xiàn)在、未來(lái)一、電商快遞的過(guò)去：潛力未盡、座次興替（一）行業(yè)業(yè)務(wù)量復(fù)盤：起于電商紅利，新業(yè)態(tài)不斷接力，始終處于景氣態(tài)勢(shì)1、2007-2020 年：業(yè)務(wù)量復(fù)合增速 40%，價(jià)格持續(xù)下行2007 年我國(guó)完成首次快遞服務(wù)統(tǒng)計(jì)調(diào)查，并自 07 年起在國(guó)家郵政局官網(wǎng)披露行業(yè)運(yùn)營(yíng) 情況。 2007-2020 年，快遞行業(yè)業(yè)務(wù)量從 12 億件增至 833.6 億件/年，13 年時(shí)間近 70 倍規(guī)模擴(kuò) 張，復(fù)合增速近 40%，呈現(xiàn)了高景氣； 快遞行業(yè)收入規(guī)模從 300 億提升至 8795 億，規(guī)模約 25 倍擴(kuò)張，復(fù)合增速近 30%，低于 業(yè)務(wù)量增速； 測(cè)算單票收入從 20

2、07 年的 28.5 元降至 2020 年的 10.6 元，降幅 63%，降幅中有動(dòng)能切換 的因素（商務(wù)件轉(zhuǎn)向電商件，定價(jià)顯著差異）、有規(guī)模效應(yīng)推動(dòng)成本下行的因素、亦有 價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)從良性到惡性的因素等。 2021 年 1-8 月：行業(yè)業(yè)務(wù)量 673 億，同比增 40%，收入 6509 億，同比增 23.4%，票均收 入 9.67 元，同比降 11.9%。2、起于電商紅利，新業(yè)態(tài)不斷接力，需求潛力未盡2003 年淘寶網(wǎng)成立起，電商大發(fā)展推動(dòng)快遞需求高歌猛進(jìn)，此后電商逐步成為快遞行業(yè) 主驅(qū)動(dòng)力：即網(wǎng)購(gòu)增長(zhǎng)直接推動(dòng)電商快遞業(yè)務(wù)量的增長(zhǎng)，網(wǎng)購(gòu)零售=社零*網(wǎng)購(gòu)滲透率（網(wǎng) 民數(shù)量*網(wǎng)民網(wǎng)購(gòu)比例*網(wǎng)絡(luò)品類拓展

3、*網(wǎng)購(gòu)頻次）。網(wǎng)購(gòu)滲透率不斷提升：2015 年起，國(guó)家統(tǒng)計(jì)局公布實(shí)物網(wǎng)購(gòu)占社零比重，由 2015 年 2 月的 8.3%提升至 2021 年 8 月的 23.6%，最高為 2020 年 6 月的 25.2%。我們?cè)賹⒕W(wǎng)購(gòu)增速與快遞業(yè)務(wù)量增速做比較：2011-16 年網(wǎng)購(gòu)增速與快遞業(yè)務(wù)量增速均處于高速增長(zhǎng)階段，17-18 年實(shí)物網(wǎng)購(gòu)增速與快 遞業(yè)務(wù)量增速基本一致。2019 年起快遞業(yè)務(wù)量增速再度開(kāi)始超過(guò)實(shí)物網(wǎng)購(gòu)增速。究其原 因，我們預(yù)計(jì)拼多多的崛起是其中重要因素。第一階段：2011-2016 年，高速增長(zhǎng)期，網(wǎng)民-移動(dòng)支付紅利期看網(wǎng)購(gòu)用戶規(guī)模：2007 年網(wǎng)購(gòu)用戶 4641 萬(wàn)人，占網(wǎng)民比重的

4、22.1%，到 2020 年末已經(jīng)達(dá)到 7.8 億人，占 網(wǎng)民比重 79.1%。 2008-2010 年，連續(xù)三年增速近 50%，2011-2014 年保持了年均 20%的增速，此后降至 10%-20%區(qū)間。再看移動(dòng)購(gòu)物用戶，2013 年起披露手機(jī)移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物用戶規(guī)模，從 13 年的 1.4 億人增至 20 年的 7.8 億人，占網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物用戶比重由 47.8%升至 99.8%。增速最快的階段在 2014-2016 年，保持年均 40%的增速，也正是在 2016 年末移動(dòng)網(wǎng)購(gòu)用戶占比超過(guò)了 90%，達(dá)到了 94.5%。 由此可以發(fā)現(xiàn)，移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物用戶在 2014 后成為推動(dòng)網(wǎng)購(gòu)的新增主力群體。而

5、移動(dòng)支付的崛起，也使得手機(jī)購(gòu)物超越 PC 端成為主流購(gòu)物模式，從而拓展了更多的 網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物場(chǎng)景，使得網(wǎng)購(gòu)頻率從低頻向高頻轉(zhuǎn)變，推動(dòng)了網(wǎng)購(gòu)頻次提升。第二階段：新業(yè)態(tài)接力之拼多多崛起從拼多多披露數(shù)據(jù)看，2018-20 年公司 GMV 增速分別為 234%、113%及 66%。2020 年 GMV 達(dá)到 1.67 萬(wàn)億，而同年京東 GMV 為 2.61 萬(wàn)億，拼多多達(dá)到京東的 64%。因拼多多一單一拼的業(yè)務(wù)模式，及其客單價(jià)相對(duì)較低的特征，其產(chǎn)生的快遞單量成為行 業(yè)重要貢獻(xiàn)者。測(cè)算 2017-19 年產(chǎn)生單量分別為 43、111、197 億件，20 年超過(guò) 300 億件， 意味著其產(chǎn)生的快遞包裹量占比從

6、 17 年的 11%提升至 20 年的 36%以上。2018-20 年產(chǎn)生的包裹量增速分別為 158%、78%及 52%，顯著領(lǐng)先于行業(yè)。第三階段：新冠疫情加速網(wǎng)購(gòu)滲透率提升，直播電商等新業(yè)態(tài)逐步起勢(shì)2020 年突發(fā)的新冠疫情，加速了網(wǎng)購(gòu)滲透率的提升。從 2019 年末的 20.7%，一度提升至 2020 年 6 月的 25.2%，提升高達(dá) 4.5 個(gè)百分點(diǎn)，截止 2021 年 8 月仍然高達(dá) 23.6%，較 19 年末提升約 3 個(gè)百分點(diǎn)。短視頻、直播、社交電商等新形互聯(lián)網(wǎng)流量崛起，為商家和消費(fèi)者創(chuàng)造了更多元的消費(fèi) 渠道。根據(jù) CNNIC 及商務(wù)部相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)：截至 2020 年 12 月，

7、我國(guó)網(wǎng)絡(luò)直播用戶規(guī)模達(dá) 6.17 億，較 2020 年 3 月增長(zhǎng) 5,703 萬(wàn)，占網(wǎng)民整體的 62.4%，其中：電商直播用戶規(guī)模已達(dá) 3.88 億，占網(wǎng)民整體的 39.2%，近 66.2%的直播用戶直接轉(zhuǎn)化為網(wǎng)購(gòu)消費(fèi)者。韻達(dá)股份在 2021 年中報(bào)中引用了易觀智庫(kù)的數(shù)據(jù)顯示：2018-20 年我國(guó)直播電商交易規(guī) 模分別為 0.14、0.41 及 1.06 萬(wàn)億，預(yù)計(jì) 2021 年達(dá)到 1.9 萬(wàn)億。以快手為例：日活接近 3 億，月活接近 5 億，2018 年開(kāi)始布局電商業(yè)務(wù)，2019-2020 年 GMV 分別為 596、3812 億元，2021 上半年 GMV 達(dá)到 2640 億元，同比

8、增長(zhǎng) 141%。 京東物流創(chuàng)新與研究院發(fā)布的研究指出，流量端分散賦予新品牌新的土壤，完成從 0-1 的搭建，而流量不斷分散，產(chǎn)品與供應(yīng)鏈卻會(huì)走向集約。（二）市場(chǎng)份額復(fù)盤：頭名三次更迭，中通實(shí)現(xiàn)霸主地位以快遞公司公布數(shù)據(jù)（2013 年起）測(cè)算：頭名：2013-14 年申通占據(jù)份額頭名；2015 年圓通榜首；2016-2020 年中通實(shí)現(xiàn)五連冠并 延續(xù)至今；第二名：韻達(dá)在 2018 年份額超過(guò)圓通成為榜眼并保持至今；圓通則在 2018 年后退出此 前前兩名的位置，落至第三名。此外，百世作為后進(jìn)入者，2018 年超過(guò)申通成為行業(yè)第 4，但在 2020 年再度被申通超過(guò)， 21H1 被順豐超過(guò)，落至

9、6 家上市公司中最后一名。 2021 年上半年的份額看，中通（20.7%）韻達(dá)（16.7%）圓通（15%）順豐（10.4%） 申通（9.8%）百世（8.2%），順豐超越申通、百世，中通維持份額領(lǐng)先。我們預(yù)計(jì) 21 年上半年極兔份額或已追近百世。我們以時(shí)間軸維度來(lái)看那些年座次更迭背后的行業(yè)與公司個(gè)體邏輯，錯(cuò)失以及抓住了哪 些機(jī)遇。1、申通份額失守的那些年：大加盟商模式成就過(guò)去，也錯(cuò)失自動(dòng)化效率紅利2013-2014 年申通占據(jù)份額頭名（作為通達(dá)系中最先成立的快遞公司，預(yù)計(jì) 2013 年前長(zhǎng) 期保持領(lǐng)先的份額水平）； 2015 年底被圓通、中通超越，市場(chǎng)排名下滑至第 3 名； 2016 年底被韻達(dá)

10、超越，市場(chǎng)排名下滑至第 4 名； 2018 年 6 月被百世超越，市場(chǎng)排名下滑至第 5 名；2020 年超過(guò)百世，2021 年上半年被順豐超過(guò)，仍位居第五名。我們就 2013-2018 年這段時(shí)間的份額失守做分析：認(rèn)為申通大加盟商模式成就了過(guò)往的 份額領(lǐng)先，也同樣受其部分制約而導(dǎo)致錯(cuò)失了自動(dòng)化效率提升推動(dòng)規(guī)模紅利的階段。1）大加盟商模式在行業(yè)高速增長(zhǎng)紅利期更優(yōu)能力開(kāi)疆拓土。申通在業(yè)內(nèi)首創(chuàng)加盟模式，加盟模式下公司得以低成本迅速擴(kuò)張規(guī)模并由此而強(qiáng)化網(wǎng)絡(luò) 效應(yīng)，鞏固先發(fā)優(yōu)勢(shì)。前文我們分析，2011-16 年快遞行業(yè)業(yè)務(wù)量增速年均 50%的超高增 速，申通作為行業(yè)份額第一的階段正是把握了行業(yè)高速增長(zhǎng)期

11、的紅利，即需求快速增長(zhǎng)， 而行業(yè)網(wǎng)絡(luò)覆蓋滯后，率先建網(wǎng)的公司就能享受流量紅利，同時(shí)大加盟商更有能力去布 局網(wǎng)點(diǎn)，開(kāi)疆拓土，吸引客戶。申通的大加盟商有多集中？2013-18 年，申通前五大客戶銷售收入占比介于 20-30%，同 期圓通與韻達(dá)均不到 10%，2019 年后申通前五大客戶銷售收入占比開(kāi)始下行，19-20 年 分別為 18%及 13%。2）從行業(yè)第一到份額下滑階段，我們認(rèn)為公司在行業(yè)進(jìn)入自動(dòng)化紅利階段出現(xiàn)了缺位。同為加盟制企業(yè)，但具體經(jīng)營(yíng)模式亦有小差異。申通快遞的經(jīng)營(yíng)模式是：網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)全部 采用加盟制，轉(zhuǎn)運(yùn)中心采用直營(yíng)+加盟。根據(jù)公司 2016 年借殼上市報(bào)告書看，截止 2016 年 8

12、 月底，申通快遞在全國(guó)范圍 82 個(gè)轉(zhuǎn)運(yùn)中心，其中擁有 48 個(gè)自營(yíng)樞紐轉(zhuǎn)運(yùn)中心（不 含航空部），加盟商轉(zhuǎn)運(yùn)中心 34 個(gè)（不含航空部），可見(jiàn)申通自營(yíng)樞紐轉(zhuǎn)運(yùn)中心比例僅 為 59%，而韻達(dá)則是轉(zhuǎn)運(yùn)中心 100%直營(yíng)，中通亦超過(guò) 90%。由此，大加盟商模式的弊端在規(guī)模效應(yīng)釋放紅利階段開(kāi)始顯現(xiàn)，系因從商業(yè)角度看，大 加盟商與總部的利益訴求存在不同。a）影響經(jīng)營(yíng)效率：轉(zhuǎn)運(yùn)中心建設(shè)上，加盟商的資本開(kāi)支意愿與能力均弱于總部，導(dǎo)致加 盟商對(duì)轉(zhuǎn)運(yùn)中心的投入不足，從而導(dǎo)致轉(zhuǎn)運(yùn)中心的產(chǎn)能、成本、品質(zhì)均落后于同行。一 方面會(huì)影響該區(qū)域發(fā)出件的成本，削弱該區(qū)域加盟商的攬件能力；另一方面會(huì)影響該區(qū) 域到達(dá)件的品質(zhì)，從

13、而影響其他區(qū)域加盟商的攬件能力。直接反應(yīng)在數(shù)據(jù)上的是資本開(kāi)支落后。以上市后披露的資本開(kāi)支金額比較（圓通數(shù)據(jù)以現(xiàn)金流量表中構(gòu)建固定資產(chǎn)支出金額替 代），2016 年中通 27 億、韻達(dá) 18 億，圓通 16 億，申通僅 8.5 億，為韻達(dá)圓通的一半左 右，僅為中通的三分之一。2018 年公司加大轉(zhuǎn)運(yùn)中心直營(yíng)化，資本開(kāi)支才上臺(tái)階。因此，申通的投資“缺位”，也并非公司缺乏投資意識(shí)和投資能力，而是部分受到轉(zhuǎn)運(yùn) 中心直營(yíng)化不足的約束。b）影響中小加盟商利益：轉(zhuǎn)運(yùn)中心定價(jià)上，大加盟商與總部存定價(jià)策略差異?？偛恳悦?單盈利，轉(zhuǎn)運(yùn)環(huán)節(jié)定價(jià)策略未必完全以盈利為目的，而大加盟商對(duì)于這部分經(jīng)過(guò)轉(zhuǎn)運(yùn)中 心的流量，無(wú)法

14、通過(guò)其他方式彌補(bǔ)，只能通過(guò)轉(zhuǎn)運(yùn)環(huán)節(jié)盈利。假設(shè)成本相同情況下，大 加盟商加價(jià)訴求強(qiáng)于總部，而較高的定價(jià)，會(huì)加重該區(qū)域加盟的經(jīng)營(yíng)成本。c）影響總部利益：轉(zhuǎn)運(yùn)中心流入的貨物上，大加盟商與總部存在產(chǎn)品策略差異?？偛?jī)A 向于收小件，加盟商以貨物重量收取終端價(jià)，傾向于收大件。由于總部不控制該區(qū)域的 轉(zhuǎn)運(yùn)中心，對(duì)該轉(zhuǎn)運(yùn)中心流入的貨物結(jié)構(gòu)缺乏管控能力。從而導(dǎo)致申通網(wǎng)絡(luò)大件占比較 高，影響分揀效率和運(yùn)輸效率，削弱公司在小件市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。加盟商在實(shí)現(xiàn)對(duì)中轉(zhuǎn)服務(wù)質(zhì)量的要求時(shí)，更多會(huì)基于自身的利益考慮進(jìn)行選擇，難以從 總部全面籌劃的大局角度出發(fā)，致使申通快遞會(huì)出現(xiàn)在整體服務(wù)網(wǎng)絡(luò)上轉(zhuǎn)運(yùn)中心布局不 均勻問(wèn)題。隨著快遞市場(chǎng)

15、規(guī)模逐漸壯大，加盟商和總部需要協(xié)同發(fā)展方能適應(yīng)行業(yè)，尤 其是滿足電商的快速成長(zhǎng)需要。加盟的轉(zhuǎn)運(yùn)中心也會(huì)存在管理缺位、運(yùn)營(yíng)不佳、資金不足等情況，在產(chǎn)能利用及中轉(zhuǎn)效 率上難以得到有效提升。這樣的投資缺位，資本開(kāi)支滯后，導(dǎo)致了公司落后于同行去適 應(yīng)快遞行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化和集約化的發(fā)展趨勢(shì)。3）2018 年，公司開(kāi)始大力推進(jìn)核心轉(zhuǎn)運(yùn)中心直營(yíng)化步伐。18-21 年上半年累計(jì)收購(gòu)了 20 個(gè)核心城市的轉(zhuǎn)運(yùn)中心，收購(gòu)?fù)瓿珊蠊就ㄟ^(guò)精益管理、改善運(yùn)營(yíng)、提升 產(chǎn)能、升級(jí)設(shè)備等舉措大力推動(dòng)轉(zhuǎn)運(yùn)中心智能化改造，取得了積極的成果。2019 年底轉(zhuǎn)運(yùn)中心直營(yíng)比 例超過(guò) 90%。探討：為何在 2018 年快速推進(jìn)轉(zhuǎn)運(yùn)中心直營(yíng)化

16、？我們認(rèn)為，此間還存在時(shí)代背景，即二三線中小快遞逐步退出市場(chǎng)從而使得公司在收購(gòu) 事項(xiàng)中對(duì)大加盟商議價(jià)能力增強(qiáng)。2016-2017 年，申通直營(yíng)化存在客觀實(shí)施難度。中小快遞的經(jīng)營(yíng)擴(kuò)張和對(duì)外融資表現(xiàn)活躍， 大加盟商可以憑借樞紐級(jí)轉(zhuǎn)運(yùn)中心資產(chǎn)和業(yè)務(wù)量獲得中小快遞股權(quán)，總部與大加盟商難 以就收購(gòu)資產(chǎn)的估值達(dá)成一致。 但 2018 年，以快捷快遞為代表的中小快遞洗牌加速。一方面中小快遞經(jīng)營(yíng)難度增加，另 一方面融資難度加大，一級(jí)市場(chǎng)投融資遇冷，導(dǎo)致資本對(duì)中小快遞投資熱度下降。大加 盟商被收購(gòu)意愿顯著增強(qiáng)。此外，我們觀察公司在 2014-16 年公司單票收入降幅低于同行，在業(yè)務(wù)量增速有瓶頸的 情況下，公司并

17、沒(méi)有執(zhí)行“以價(jià)換量”的策略。2、圓通的座次交替：超前布局航空業(yè)務(wù)，階段性“缺失”自動(dòng)化效率紅利2005 年，圓通成為首家與淘寶網(wǎng)開(kāi)展全面戰(zhàn)略合作的快遞企業(yè)，同時(shí)在 2015 年，阿里 創(chuàng)投及云鋒新創(chuàng)完成戰(zhàn)略入股，當(dāng)年圓通也實(shí)現(xiàn)了份額登頂。但此后份額開(kāi)始下滑，我們認(rèn)為其中部分因素同樣在于自動(dòng)化效率紅利的缺失，但與申 通不同，公司并非沒(méi)有進(jìn)行資本開(kāi)支投入，而是資本開(kāi)支方向出現(xiàn)了差異，公司在電商 快遞市場(chǎng)超前布局的航空業(yè)務(wù)一定程度拖累當(dāng)時(shí)的發(fā)展。2014 年 8 月，圓通速遞取得中國(guó)民用航空局關(guān)于籌建杭州圓通貨運(yùn)航空有限公司的批 復(fù)（民航函2014921 號(hào)），2015 年 10 月，圓通航空正式開(kāi)

18、航運(yùn)營(yíng)。 2016 公司擁有 5 架全貨機(jī)，2017 年達(dá)到 10 架，18 年 12 架，截止 2021 年 6 月，公司 10 架全貨機(jī)。我們認(rèn)為圓通建設(shè)航空機(jī)隊(duì)的初衷是基于：其一自有航空網(wǎng)絡(luò)可以提升產(chǎn)品時(shí)效性，提升快遞服務(wù)質(zhì)量和用戶體驗(yàn)， 其二將促進(jìn)圓通速遞的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)， 其三也是圓通速遞布局國(guó)際快遞業(yè)務(wù)、拓展海外市場(chǎng)的重要基礎(chǔ)。但在圓通大力發(fā)展航空業(yè)務(wù)的 2016-18 年，同行在不斷加大轉(zhuǎn)運(yùn)中心、干線運(yùn)輸車輛、 信息技術(shù)平臺(tái)、自動(dòng)化分揀設(shè)備等的投入，提高了快件中轉(zhuǎn)、操作效率，構(gòu)筑了較為明 顯的成本優(yōu)勢(shì)，提升了企業(yè)盈利能力和客戶服務(wù)體驗(yàn)，助推企業(yè)及快遞行業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量 發(fā)展，部分優(yōu)勢(shì)資

19、源亦逐步向主要快遞服務(wù)企業(yè)集聚。從機(jī)器設(shè)備和運(yùn)輸工具看，圓通明顯落后于中通和韻達(dá)。機(jī)械設(shè)備：2016 年各公司上市后，16-18 年中通機(jī)器設(shè)備資產(chǎn)金額從 7.2 億增至 24.8 億， 韻達(dá)從 7.9 億增至 25.1 億，而圓通僅從 3.1 億增至 8.9 億，明顯落后。運(yùn)輸工具：中通 2016-18 年從 10.6 億增至 23.2 億，韻達(dá)從 6.7 億增至 10.1 億，圓通從 0.9 億增至 5.5 億， 但圓通飛機(jī)資產(chǎn)從 1 億增至 4.4 億，意味著 2018 年圓通陸運(yùn)+飛機(jī)固定資產(chǎn)接近 10 億， 與韻達(dá)相仿。投入的差異，使得圓通在這一輪規(guī)模效應(yīng)紅利中處于相對(duì)下風(fēng)。 但我們

20、觀察圓通在房屋及建筑物的金額則明顯超過(guò)了韻達(dá)與申通，僅次于中通，土地相 關(guān)資源的稀缺性會(huì)逐步顯現(xiàn)，同時(shí) 2020 年公司在機(jī)械設(shè)備及運(yùn)輸工具的投資明顯開(kāi)始發(fā) 力，2020 年機(jī)械設(shè)備增加近 10 億，運(yùn)輸工具增加 4.6 億，增幅領(lǐng)先。 此外，疫情下以及疫情后時(shí)代，航空網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建為公司帶來(lái)了利潤(rùn)增厚。2020 年圓通航 空實(shí)現(xiàn)收入 11.93 億，利潤(rùn) 2.16 億。3、中通從實(shí)現(xiàn)領(lǐng)先到成就霸主：同建共享理念是基石，率先自動(dòng)化、信息化、精細(xì)化是 武器我們認(rèn)為中通從實(shí)現(xiàn)領(lǐng)先到成就霸主地位，基于硬實(shí)力與軟實(shí)力共同結(jié)合。1）同建共享理念是基石中通在加盟制快遞公司中，率先建立了同建共享的經(jīng)營(yíng)理念，在后

21、來(lái)的發(fā)展中為公司奠 定地位起到了重要作用。a）2008 年 4 月，公司在通達(dá)系中率先實(shí)施了共享機(jī)制（即開(kāi)始向派件網(wǎng)點(diǎn)支付末端派 送服 務(wù)費(fèi)）以解決攬件派件網(wǎng)點(diǎn)之間費(fèi)用負(fù)擔(dān)不公平和相關(guān)的收入分配不公平問(wèn)題。 在實(shí)施該機(jī)制之前，服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)依靠收取攬件費(fèi)來(lái)維持業(yè)務(wù)，由于中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不均衡 性、電商商家的地域集中性和消費(fèi)者的地域分布，對(duì)于派件量明顯高于攬件量的網(wǎng)點(diǎn)來(lái) 說(shuō)，難度很大。 2021 年公司推出并執(zhí)行快遞小哥末端直鏈模式，是共享機(jī)制的進(jìn)一步踐行，并將快遞員 的保障進(jìn)一步升級(jí)。b）率先完成部分主要網(wǎng)絡(luò)合作伙伴向股東員工的轉(zhuǎn)換。2014 年收購(gòu) 8 個(gè)區(qū)域性網(wǎng)絡(luò)合 作伙伴的業(yè)務(wù)及其運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)，20

22、15 年收購(gòu) 16 個(gè)網(wǎng)絡(luò)合作伙伴，并于其后建立集中管控 的全國(guó)性快遞網(wǎng)絡(luò)。通過(guò)重組，成為通達(dá)系中第一個(gè)也是唯一一個(gè)將傳統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)合伙人 模式重新設(shè)計(jì)成為戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力資源中央決策架構(gòu)，并在網(wǎng)絡(luò)參與者中之間建立信 任及培養(yǎng)共贏的思維，從而成功打造了一個(gè)更有凝聚力和穩(wěn)定性的網(wǎng)絡(luò)。核心區(qū)域管理層同時(shí)也是中通的股東，中通提供完善的網(wǎng)絡(luò)合作伙伴加盟和退出機(jī)制， 責(zé)任制以分撥中心為單位，充分放權(quán)；部分主要網(wǎng)絡(luò)合作伙伴轉(zhuǎn)變?yōu)橹型ü蓶|后，在共 同目標(biāo)下團(tuán)結(jié)起來(lái)，且換股交易定價(jià)公允并保持透明。同建共享理念在 2015 年公司完成了部分主要網(wǎng)絡(luò)合作伙伴向股東員工的轉(zhuǎn)換時(shí)全面確 立。2）硬實(shí)力是武器：率先自動(dòng)化、

23、信息化、精細(xì)化成就公司成本領(lǐng)先戰(zhàn)略前文我們分析：綜合機(jī)械設(shè)備、運(yùn)輸工具及房屋建筑物，中通的固定資產(chǎn)顯著領(lǐng)先于通 達(dá)系同行。 尤其在運(yùn)輸工具上，中通的規(guī)模遙遙領(lǐng)先。運(yùn)輸工具：中通 2016-20 年從 10.6 億增至 56 億，韻達(dá)從 6.7 億增至 16.1 億，圓通從 0.9 億增至 10.9 億，申通從 2.1 增至 8.2 億。公司在車隊(duì)管理上，自營(yíng)車比例以及大車比例均為行業(yè)領(lǐng)先。公司 2021 年上半年 1 萬(wàn)輛自有卡車組成的干線車隊(duì)遠(yuǎn)超過(guò)同行，圓通、申通在 2020 年 末為 4000 余輛及 3500 余輛。同時(shí)公司系統(tǒng)性地提升大車占比，將車隊(duì)內(nèi) 15 至 17 米長(zhǎng)的高運(yùn)力掛車

24、車型比例從 2016 年的 39%提高到 2019 年的 72%，并在 2020 年上半年進(jìn)一步提高到 78%。 自有車輛可以降低運(yùn)營(yíng)成本，防范外包運(yùn)輸成本的劇烈波動(dòng)，而大車比例的提升可以優(yōu) 化單位產(chǎn)量并降低成本。體現(xiàn)在單票運(yùn)輸成本上，中通 2014-18 年領(lǐng)先韻達(dá)及圓通在 15-20%的水平。中通 2020 年 0.51 元，較 2014 年的 0.9 元下降 43%，韻達(dá) 2020 年為 0.55 元，圓通 0.51 元。 單票不含派費(fèi)成本看，2020 年中通 0.82 元，領(lǐng)先于韻達(dá)的 0.89 元及圓通的 0.96 元，領(lǐng) 先 8%及 15%。單票人工：19Q2 出現(xiàn) 6%的增長(zhǎng)，但

25、隨著業(yè)務(wù)量提速，19Q3 起持續(xù)下行，19Q3-Q4 分別 為-4%、-13%，進(jìn)入 2020 年則下降超過(guò) 20%，20Q1-Q4 測(cè)算分別為下降 21%、25%、23%、 15%；4、韻達(dá)的上位：緊跟中通，學(xué)習(xí)中帶有創(chuàng)新韻達(dá)的崛起一方面緊跟中通，在成本管控，資本開(kāi)支方向?qū)W習(xí)了中通的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，同時(shí) 帶有自身的創(chuàng)新。1）從學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)看，我們此前報(bào)告分析過(guò)后來(lái)者的單票成本在一定階段內(nèi)會(huì)呈現(xiàn)更為明顯 的降幅，主要有兩個(gè)原因： 其一：業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)導(dǎo)致的成本下降； 其二：強(qiáng)學(xué)習(xí)效應(yīng)導(dǎo)致成本曲線下移。2016 到 2018 年，公司與中通的單票成本差距分別為 0.15 元、0.16 元、0.1 元。細(xì)拆各項(xiàng)

26、 成本看，由于面單成本趨近于 0，關(guān)鍵在中轉(zhuǎn)與運(yùn)輸成本。其中韻達(dá)的轉(zhuǎn)運(yùn)成本已經(jīng)追 平中通，二者的差距主要在于運(yùn)輸成本。 2016 年中通單票轉(zhuǎn)運(yùn)成本 0.43 元，韻達(dá) 0.48 元，而到 18 年雙方均為 0.38 元，韻達(dá)已經(jīng) 追平中通。路由優(yōu)化：韻達(dá)轉(zhuǎn)運(yùn)中心數(shù)量從 2013 年的 80 余家優(yōu)化調(diào)整至 2015 年的 50 余家，自 16 年至 18 年，韻達(dá)轉(zhuǎn)運(yùn)中心數(shù)量并未增加。說(shuō)明單個(gè)轉(zhuǎn)運(yùn)中心的支撐能力大幅提升。優(yōu)化中轉(zhuǎn)節(jié)點(diǎn)帶來(lái)中轉(zhuǎn)高效率：以干線轉(zhuǎn)運(yùn)中心總數(shù)量和直營(yíng)數(shù)量計(jì)算，韻達(dá)單個(gè)轉(zhuǎn)運(yùn) 中心單日平均件量顯著高于同行。同時(shí)，韻達(dá)通過(guò)實(shí)施包倉(cāng)制、定額中轉(zhuǎn)費(fèi)、分段定額中轉(zhuǎn)費(fèi)等多種標(biāo)準(zhǔn)，鼓

27、勵(lì)加盟商攬 收“小而輕”的快件，通過(guò)調(diào)整貨品結(jié)構(gòu)（小件比例增加），進(jìn)一步提升效率。 此外，通過(guò)智能化生產(chǎn)設(shè)備的投入及建立高效的人力資源管理機(jī)制，人均效能不斷提升。盡管在單票運(yùn)輸成本上存在差距，但在 13-15 年公司通過(guò)采用甩掛車運(yùn)輸、路由優(yōu)化、 網(wǎng)點(diǎn)自跑等方式，將干線運(yùn)輸線路從 2013 年的 4500 余條下降至 3900 余條，運(yùn)輸車輛平 均裝載率（裝載率=車輛實(shí)際轉(zhuǎn)載量/車輛理論裝載量）從 2013 年的 69%提升至 2015 年 的 83%。2）從創(chuàng)新角度看，典型如公司對(duì)于加盟商自跑業(yè)務(wù)的嘗試。2014 年 12 月起，韻達(dá)對(duì)現(xiàn)有運(yùn)輸線路中有條件的運(yùn)輸線路開(kāi)展加盟商自跑業(yè)務(wù)試點(diǎn)。

28、對(duì)發(fā)貨量較大的加盟網(wǎng)點(diǎn)，在滿足裝載率要求的情況下，為加快快件時(shí)效，減少始發(fā)分 撥操作，由加盟商申請(qǐng)并經(jīng)韻達(dá)批準(zhǔn)，加盟商的快件不經(jīng)始發(fā)轉(zhuǎn)運(yùn)中心，直接送達(dá)末端 轉(zhuǎn)運(yùn)中心進(jìn)行處理。 2015 年，由加盟商自跑承擔(dān)的運(yùn)輸量為 3.24 億件，占全部業(yè)務(wù)完成量的 15.46%，直接 減少中轉(zhuǎn)費(fèi)約 5.75 億元。 自跑的好處：在運(yùn)輸條件和貨源組織能力匹配情況下，由加盟商來(lái)承擔(dān)部分由其發(fā)出貨 物的干線運(yùn)輸任務(wù)，直接減少了韻達(dá)轉(zhuǎn)運(yùn)中心承擔(dān)的運(yùn)輸成本。5、百世：“價(jià)格殺手”從有效到失效我們首先看百世集團(tuán)設(shè)立的背景，在 2019 年深度快遞行業(yè)猜想：破局者阿里，能否求 得最優(yōu)解中，我們比較京東物流的成立，與阿里

29、投資設(shè)立百世的背景有相似之處。 網(wǎng)絡(luò)快遞發(fā)展初期的復(fù)雜路由和業(yè)務(wù)量不均衡，造成了部分時(shí)點(diǎn)、部分節(jié)點(diǎn)的網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定 性不足，以及信息化程度低，均影響了物流體驗(yàn)。 電商自建物流成為了當(dāng)時(shí)的一種探索，最先是京東，并以自建物流作為特色。京東物流 在 2007 年上線，百世同樣成立于當(dāng)年，并于 2008 年獲得阿里的投資。我們不妨將兩者做一個(gè)比較：京東物流：2007 年上線自建倉(cāng)儲(chǔ)，2009 年在 23 個(gè)城市建立配送站，2010 年建成華北、 華南、華東、西南物流中心，2011 年亞洲一號(hào)開(kāi)建，2012 年獲得快遞經(jīng)營(yíng)許可證，自營(yíng) 干線，2013 年上線極速達(dá)，2014 年上線自提站，2015 年開(kāi)始開(kāi)放

30、物流服務(wù)。百世：2007 年成立，2008 年上線供應(yīng)鏈倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)，2010 年收購(gòu)匯通進(jìn)入快遞行業(yè)，2012 年收購(gòu)全際通進(jìn)入快運(yùn)。雙方幾乎同一時(shí)間上線，從倉(cāng)儲(chǔ)開(kāi)始，再到快遞，干線運(yùn)輸，不同的是京東是純自營(yíng)， 而百世采取的是加盟制的方式。 我們認(rèn)為，阿里在最初對(duì)百世的投入帶有對(duì)電商自建物流倉(cāng)干配模式的探索，同時(shí)該雛 形可視為為 2013 年菜鳥網(wǎng)絡(luò)的誕生積累行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。百世作為極兔之前最后一個(gè)成立的電商快遞龍頭公司，2010 年真正意義上介入快遞市場(chǎng) 后，同樣以價(jià)格作為爭(zhēng)搶市場(chǎng)份額的手段，2012 年份額 2.7%、2016 年 6.9%，2017 年上 市時(shí)達(dá)到 9.4%，于 2019 年達(dá)到

31、 11.9%的頂峰，此后開(kāi)始下降至 21H1 的 8.2%。觀察 2014-16 年百世快遞業(yè)務(wù)毛利為負(fù)，意味著以明顯低于成本的價(jià)格在行業(yè)中攬件， 在 2017 年上市前沖擊市場(chǎng)規(guī)模起到了效果。同一口徑比較下，百世 2017 年納入派費(fèi)，當(dāng)年單票收入 3.39 元，相當(dāng)于圓通的 92%， 21H1 落至圓通的 88%。 但我們進(jìn)一步比較派費(fèi)成本，2018-20 年百世派費(fèi)為 1.61、1.52、1.23 元，21H1 為 1.11 元；圓通 2018-20 年則為 1.37、1.31、1.17 元，21H1 為 1.12 元。假設(shè)派費(fèi)成本與派費(fèi)收入持平的話，意味著百世不含派費(fèi)的單票收入要顯著低

32、于其他公 司，即測(cè)算百世在 2018 年不含派費(fèi)收入僅為圓通的 78%，2020 年一度拉回到 95%，但 21H1 繼續(xù)降至 76%。但這樣的價(jià)格手段并沒(méi)有持續(xù)貢獻(xiàn)效果，20 年之后公司份額下滑， 毛利轉(zhuǎn)負(fù)，虧損擴(kuò)大。（三）座次更迭背后：把握兩個(gè)階段紅利的勝者為王總結(jié)來(lái)看，我們認(rèn)為電商快遞公司存在兩個(gè)階段的紅利：第一階段是電商驅(qū)動(dòng)行業(yè)高速增長(zhǎng)的紅利期（2011-16 年，年均增速在 50%），該階段 供不應(yīng)求，開(kāi)疆拓土是首要因素，率先綁定平臺(tái)獲取流量加成紅利；申通與圓通是該階 段的勝出這。第二階段是自動(dòng)化精細(xì)化推動(dòng)規(guī)模效應(yīng)（起于 2015 年），該階段申通與圓通在不同因素 制約下，投資有所缺

33、位或方向差異，導(dǎo)致相繼失去頭名位置。中通憑借同建共享理念以 及率先自動(dòng)化、精細(xì)化管理奠定了成本優(yōu)勢(shì)繼而擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)過(guò)程中又體現(xiàn)了收入溢價(jià)。 韻達(dá)則憑借極強(qiáng)的學(xué)習(xí)+創(chuàng)新追趕并保持住了第二名的位置。二、電商快遞的現(xiàn)在：博弈與底線（一）兩個(gè)新進(jìn)入者：順豐下沉與極兔狂奔1、順豐下沉：特惠專配從成功到瓶頸，電商標(biāo)快升級(jí)再出發(fā)1）我們?cè)?2020 年 6 月發(fā)布的解碼順豐系列（6）中，就特惠專配產(chǎn)品進(jìn)行了聚焦探 討，認(rèn)為：從特惠專配產(chǎn)品誕生背景來(lái)看其效果，2019 年 5 月推出到 2020 年中一年期 無(wú)疑是成功的。順豐推出特惠專配產(chǎn)品的背景源于其經(jīng)歷 18 年下半年到 19 年上半年，業(yè)務(wù)量增速連續(xù)

34、降速后，尤其19 年 1-4 月公司業(yè)務(wù)量增速降至個(gè)位數(shù)，核心盈利產(chǎn)品時(shí)效業(yè)務(wù)增速下行 壓力大，亟需快遞業(yè)務(wù)量的新推手，而電商新勢(shì)力不斷崛起，帶來(lái)了電商快遞強(qiáng)勁的需 求支撐。于是在 2019 年 5 月推出特惠專配產(chǎn)品，一年時(shí)間內(nèi)，幫助公司業(yè)務(wù)量提速，19 年 10 月至 20 年 8 月連續(xù) 11 個(gè)月行業(yè)最快增速。我們看當(dāng)時(shí)順豐做對(duì)了什么？a）直觀來(lái)看，“填倉(cāng)”模式下較好的利用了大網(wǎng)冗余產(chǎn)能。即公司在充分利用過(guò)去高投 入下的大網(wǎng)相對(duì)冗余資源，發(fā)揮各業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)，在不增加額外資源投入下，通過(guò)業(yè) 務(wù)量的增加來(lái)提升干支線裝載率水平，從而降低整體成本，帶來(lái)邊際正貢獻(xiàn)，助力公司 成本紅利釋放。b）

35、不止于“填倉(cāng)”，探索中前行。公司在不斷調(diào)整、完善電商件運(yùn)營(yíng)模式，盡可能貼近 電商件市場(chǎng)訴求與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境：包括客戶分層、批量件集收、運(yùn)力協(xié)同、路由合并等?？蛻舴謱樱横槍?duì)特定客戶，如初始推出產(chǎn)品時(shí)，面對(duì)日均件量超過(guò) 1000 票以上的電商大客戶。 分層的好處，其一在于滿足不同客戶需求，其二在于針對(duì)性提供服務(wù)，其三在于為如集 收模式等變化做鋪墊。收件模式：調(diào)整為批量件集中收模式（例如每天上門一次，收千票起）， 其好處在于可降低快遞員單票提成，從而降低單票攬收成本。（過(guò)往，以時(shí)效業(yè)務(wù)模式 為例，快遞員每天按需上門，存在時(shí)間、件量不確定性，單票提成顯著高，同時(shí)無(wú)法在 攬件環(huán)節(jié)發(fā)揮業(yè)務(wù)量的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。）中

36、轉(zhuǎn)場(chǎng)：有條件的，可由客戶至中轉(zhuǎn)場(chǎng)發(fā)貨提貨。將節(jié)省公司部分人工及支線運(yùn)輸環(huán)節(jié) 成本。運(yùn)力端：發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)：在保障服務(wù)質(zhì)量及時(shí)效前提下，通過(guò)業(yè)務(wù)預(yù)測(cè)及線路規(guī)劃等手段，充分 利用存量資源，發(fā)揮存量資源的邊際效應(yīng)。 調(diào)整路由線路：合并同流向同時(shí)效段的干支線，更換成大車型，減少臨時(shí)線路投入，減 少支線數(shù)量等，釋放規(guī)模效益，提升裝載率。c）經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)看，當(dāng)時(shí)不斷優(yōu)化的運(yùn)營(yíng)指標(biāo)體現(xiàn)了規(guī)模效應(yīng)。公司人工及運(yùn)力（含外包）是核心成本構(gòu)成項(xiàng)目，合計(jì)占成本比重約 8 成以上，占收入比重超過(guò) 7 成。運(yùn)力成本：理論上具備規(guī)模效應(yīng)特征，但需視新增投入而定。因業(yè)務(wù)量增加后，裝載率 提升會(huì)推動(dòng)單票成本下行，但同時(shí)若業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)與

37、運(yùn)力投入同步進(jìn)行，則需要觀察是否 匹配。人工成本：收件環(huán)節(jié)調(diào)整為集收模式后可體現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，操作環(huán)節(jié)人均效能提升可降低 相關(guān)單票成本，派件端相對(duì)較難。其他經(jīng)營(yíng)成本：理論上具備典型的強(qiáng)規(guī)模效應(yīng)特征，因其主要組成部分包括折舊攤銷、 辦公租賃等相對(duì)固定類成本超過(guò) 6 成以上。因此隨著業(yè)務(wù)量增加，該部分單票成本應(yīng)呈 現(xiàn)單票趨勢(shì)。我們觀察：2019Q2 公司推出特惠專配產(chǎn)品后，測(cè)算單票成本呈現(xiàn)下行趨勢(shì)。單票人工：19Q2 出現(xiàn) 6%的增長(zhǎng)，但隨著業(yè)務(wù)量提速，19Q3 起持續(xù)下行，19Q3-Q4 分別 為-4%、-13%，進(jìn)入 2020 年則下降超過(guò) 20%，20Q1-Q4 測(cè)算分別為下降 21%、25%、

38、23%、 15%；單票運(yùn)力成本：19Q2 基本持平，19Q3-Q4 下降 2%及 4%，進(jìn)入 2020 年，Q1-Q4 分別下 降 7%、9%、2%、6%。Q3-4 降幅收窄系公司為雙 11 旺季準(zhǔn)備進(jìn)行資源投入所致。單票其他經(jīng)營(yíng)成本：進(jìn)入 2020 年以來(lái)降幅超過(guò) 30%。我們認(rèn)為人工成本隨業(yè)務(wù)量呈現(xiàn)顯著下行趨勢(shì)，反映了公司在根據(jù)電商業(yè)務(wù)模式去重新 優(yōu)化了端到端的運(yùn)營(yíng)模式，以及人均效能提升后帶來(lái)了單位成本下行。 運(yùn)力端的變化則反映公司一方面利用了現(xiàn)有產(chǎn)能，另一方面在投入節(jié)奏上更好匹配了業(yè) 務(wù)量的擴(kuò)張。2）特惠專配產(chǎn)品的瓶頸：業(yè)務(wù)放量后遇到的結(jié)構(gòu)失衡21Q1-2 出現(xiàn)單票運(yùn)力成本的同比上行，一

39、方面因整體網(wǎng)絡(luò)資源集中加大投入導(dǎo)致成本增 長(zhǎng)過(guò)快，另一方面定價(jià)相對(duì)偏低的經(jīng)濟(jì)快遞產(chǎn)品業(yè)務(wù)占比提升過(guò)快也導(dǎo)致毛利承壓。這 就使得順豐直營(yíng)電商件的瓶頸再度出現(xiàn)：即業(yè)務(wù)量規(guī)模超出了“填倉(cāng)”范疇后，時(shí)效與 特惠的結(jié)構(gòu)是否存在失衡，以及公司的高額資本開(kāi)支與相對(duì)低價(jià)的特惠件是否存在收支 的不匹配。3）電商標(biāo)快升級(jí)再出發(fā)我們首先看順豐直營(yíng)電商產(chǎn)品的成本會(huì)達(dá)到什么水平？我們分析認(rèn)為，第一階段理想狀態(tài)下，成本或可降至 4.8-6.3 元?？爝f服務(wù)根據(jù)環(huán)節(jié)劃分，為攬收、中轉(zhuǎn)、運(yùn)輸、派送四個(gè)環(huán)節(jié)。 加盟制快遞公司通達(dá)系上市公司確認(rèn)的為總部運(yùn)營(yíng)部分成本，即轉(zhuǎn)運(yùn)環(huán)節(jié)，包括中轉(zhuǎn)操 作成本及干線物流運(yùn)輸成本；而順豐則為全鏈

40、條成本。 通達(dá)系的中轉(zhuǎn)成本，在服務(wù)環(huán)節(jié)上是包括了分揀作業(yè)、中轉(zhuǎn)運(yùn)輸?shù)某杀?，以及包括了無(wú) 法區(qū)分與面單銷售相關(guān)的所投入的硬件折舊成本、人力成本等。 而直營(yíng)制的順豐：包括了收派網(wǎng)點(diǎn)、中轉(zhuǎn)場(chǎng)、干支線、航空樞紐、飛機(jī)、車輛、員工等 一系列環(huán)節(jié)成本。 雖然確認(rèn)模式不同，但類似環(huán)節(jié)的成本卻具備一定的可比性。不妨以各環(huán)節(jié)測(cè)算順豐運(yùn) 營(yíng)特惠專配產(chǎn)品可降至的理想成本狀態(tài)。a）攬件環(huán)節(jié)：預(yù)計(jì)可降至單票 0.3 元。公司在特惠件產(chǎn)品中試行的批量件集中收模式，未來(lái)可進(jìn)一步優(yōu)化，預(yù)計(jì)可降至單票 0.3 元。b）派件環(huán)節(jié)：預(yù)計(jì)單票 2 元，遠(yuǎn)期可降至單票 1.5-1.6 元。通達(dá)系 2019 年平均派費(fèi) 1.5 元，20

41、20 年降至 1.2 元，預(yù)計(jì)在政策引導(dǎo)下會(huì)逐步提升，順 豐因要求送貨上門，導(dǎo)致人均效能明顯低于通達(dá)系公司，預(yù)計(jì)當(dāng)前單票派送成本 2 元， 未來(lái)若廣泛使用快遞柜等方式，或業(yè)務(wù)量規(guī)模足夠大之后，人均效能進(jìn)一步提升，單票 成本或可降至通達(dá)系 19 年的水平，即 1.5 元左右。c）中轉(zhuǎn)成本（分揀作業(yè)+干線運(yùn)輸）：預(yù)計(jì)可降至單票單次 1.5 元。假設(shè)：順豐直營(yíng)電商業(yè)務(wù)達(dá)到日均 1000 萬(wàn)票水平（預(yù)計(jì) 20Q4 時(shí)即已達(dá)到）。類比：該業(yè)務(wù)量即年化 37 億件左右，相當(dāng)于申通 2017 年，圓通 15-16 年，韻達(dá) 16-17 年，中通 15-16 年水平，當(dāng)時(shí)成本領(lǐng)先的中通單票不含派費(fèi)成本約 1.

42、3 元，韻達(dá) 1.4 元， 申通、圓通 1.9 元，平均為 1.6 元。而順豐作為后來(lái)者，具備學(xué)習(xí)效應(yīng)，單純從特惠件角度考慮，或可降至單次單票 1.5 元 水平。 預(yù)計(jì)隨著四網(wǎng)融通模型的推進(jìn)與優(yōu)化，線路融通，場(chǎng)站融通大背景下，預(yù)計(jì)理想狀態(tài)下， 中轉(zhuǎn)次數(shù)可由當(dāng)前預(yù)計(jì)在 3 次左右降至 1-2 次，則對(duì)應(yīng)單票中轉(zhuǎn) 1.5-3 元。未來(lái)件量進(jìn)一 步突破，或建包率有效提升后，單票成本仍可下降。d）支線運(yùn)輸與網(wǎng)點(diǎn)操作：預(yù)計(jì)可降至單票 1 元。支線運(yùn)輸：網(wǎng)點(diǎn)與中轉(zhuǎn)場(chǎng)的支線運(yùn)輸，兩端支線運(yùn)輸預(yù)計(jì)約 0.3 元。網(wǎng)點(diǎn)操作成本：預(yù)計(jì)單票 0.4 元。順豐網(wǎng)點(diǎn)日均處理能力是通達(dá)系的 9 成，理論上效率 接近，而網(wǎng)

43、點(diǎn)操作環(huán)節(jié)成本要低于中轉(zhuǎn)場(chǎng)，2019 年韻達(dá)、圓通操作成本約 0.36 元。假設(shè)順豐可做到單票 0.4 元水平。其他成本：如物料等，假設(shè) 0.3 元。 則支線運(yùn)輸與網(wǎng)點(diǎn)操作可降至 1 元。綜合各部分：我們預(yù)計(jì)在中轉(zhuǎn)次數(shù) 1-2 次情況下，分別對(duì)應(yīng)單票成本 4.8-6.3 元，而遠(yuǎn)期 若單票派件成本可降至 1.5 元，則單票成本可降至 4.3 元。再以成本加成方式來(lái)考慮定價(jià)，在單票成本 4.8-6.3 元的區(qū)間上，考慮順豐的三費(fèi)率，即 假設(shè)費(fèi)用 0.55 元，則要實(shí)現(xiàn)盈利，其定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)在 5.4-6.9 元之間。以此來(lái)看，2021 年順豐特惠專配產(chǎn)品的定價(jià)策略會(huì)帶來(lái)利潤(rùn)的損失，因其平均低于該價(jià)

44、格水準(zhǔn)。2021 順豐進(jìn)行產(chǎn)品線調(diào)整，在經(jīng)濟(jì)快遞板塊的市場(chǎng)策略，逐步落實(shí)“雙品牌”策略：根 據(jù)客戶的差異化需求，提供服務(wù)于腰部以上電商市場(chǎng)的電商標(biāo)快/特惠專配產(chǎn)品和以加盟 模式運(yùn)營(yíng)的、服務(wù)于下沉電商市場(chǎng)的豐網(wǎng)速運(yùn)產(chǎn)品。電商標(biāo)快作為順豐直營(yíng)品牌下新的電商主打產(chǎn)品，時(shí)效進(jìn)行全面提升，相較于特惠專配， 電商標(biāo)快 83%的線路時(shí)效標(biāo)準(zhǔn)提升 1 天，同時(shí)提供上門服務(wù)。特惠專配產(chǎn)品仍定位于填倉(cāng)，時(shí)效及定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)略低于電商標(biāo)快，但仍保持送貨上門服務(wù)。 公司逐步調(diào)整優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)，引導(dǎo)優(yōu)質(zhì)客戶升級(jí)至電商標(biāo)快產(chǎn)品，未來(lái)在高峰資源投入 上亦會(huì)做相應(yīng)區(qū)隔管控，以確保相應(yīng)資源和成本投入與產(chǎn)品定位更匹配，以提升產(chǎn)品收 益率

45、。簡(jiǎn)而言之，將原特惠專配業(yè)務(wù)分兩層引導(dǎo)，引導(dǎo)優(yōu)質(zhì)客戶向上升級(jí)至電商標(biāo)快，定位于 腰部客戶，更好的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，更優(yōu)化的價(jià)格；而向下則逐步過(guò)渡交由豐網(wǎng)來(lái)運(yùn)營(yíng)。 我們簡(jiǎn)單假設(shè)公司電商標(biāo)快產(chǎn)品定價(jià)在 6-7 元，則其有概率單票凈利實(shí)現(xiàn) 0.1 元的水平。4）如何理解豐網(wǎng)？豐網(wǎng)速運(yùn)作為大力發(fā)展下沉電商市場(chǎng)、與加盟系快遞對(duì)標(biāo)的獨(dú)立品牌，2021 年上半年核 心聚焦于網(wǎng)絡(luò)能力和獨(dú)立服務(wù)體系的搭建。順豐要面向的是獲取一個(gè)包括高中低端的全量的快遞市場(chǎng)，豐網(wǎng)定位為時(shí)效穩(wěn)定、服務(wù) 確定、高性價(jià)比的經(jīng)濟(jì)型的快遞產(chǎn)品。網(wǎng)絡(luò)成型以后，將與集團(tuán)的大網(wǎng)形成有效協(xié)同， 實(shí)現(xiàn)銷售和資源的融通，進(jìn)而在很多環(huán)節(jié)上可以反哺大網(wǎng)。其一從市

46、場(chǎng)空間來(lái)看，豐網(wǎng)所處的市場(chǎng)領(lǐng)域無(wú)疑是最大的，而前文我們探討順豐直營(yíng)方式切入電商件有一定的價(jià)格底線要求，使用加盟方式切入是更切近該市場(chǎng)打法的模式。 其二公司立體式產(chǎn)品架構(gòu)，全方位服務(wù)于客戶，需要不同層級(jí)的產(chǎn)品。隨著順豐電商標(biāo) 快與豐網(wǎng)的共同發(fā)展，未來(lái)在中低端市場(chǎng)或可獲取一定的份額，但核心還是在于豐富產(chǎn) 品層次，獲取完整數(shù)據(jù)，以更好地服務(wù)于品牌客戶，當(dāng)然隨著業(yè)務(wù)量份額的提升，對(duì)于 整體網(wǎng)絡(luò)降本優(yōu)化會(huì)帶來(lái)明顯幫助。 以加盟制的經(jīng)驗(yàn)看，日均 2000 萬(wàn)票基本有望實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，預(yù)計(jì)豐網(wǎng)速運(yùn)有望更早實(shí)現(xiàn) 打平。2、極兔：一只攪動(dòng)全局、不能被低估的瘋狂兔子1）極兔起家于東南亞，2020 年 3 月在國(guó)內(nèi)起

47、網(wǎng)J&T 極兔速遞成立于 2015 年 8 月，是東南亞首家以互聯(lián)網(wǎng)配送為核心業(yè)務(wù)的科技型快遞 公司，業(yè)務(wù)涉及快遞、快運(yùn)、倉(cāng)儲(chǔ)及供應(yīng)鏈等多元化領(lǐng)域，業(yè)務(wù)類型涵蓋同城、跨省及 國(guó)際件?！癑&T”象征著 Jet（噴氣式飛機(jī)）和 Timely（及時(shí)）、Technology（科技）， 中文品牌由象征極致的“極”和象征速度、敏捷的國(guó)民動(dòng)物“兔”組成。2015 年 08 月 20 日：J&T Express 印尼開(kāi)業(yè)典禮在首都雅加達(dá)舉行，標(biāo)志著 J&T Express 品牌的正式誕生； 2016 年 8 月，J&T Express 是印尼快遞協(xié)會(huì)的主要成員，并與印尼幾大主要電子商務(wù)平 臺(tái)展開(kāi)全面合作； 2

48、017 年 10 月：“Express Your Online business”-J&T Express 戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)在雅加達(dá)舉行， 標(biāo)志著 J&T Express 電商快遞時(shí)代的正式來(lái)臨； 2017 年 11 月 J&T Express 越南、J&T Express 馬來(lái)西亞成立； 2018 年 4 月：J&T Express 菲律賓、泰國(guó)成立； 2019 年 1 月：J&T Express 菲律賓首批網(wǎng)點(diǎn)全部建設(shè)完成，覆蓋菲律賓全境。 2020 年 3 月：J&T 極兔速遞中國(guó)起網(wǎng)，9 月 J&T 極兔速遞網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)全國(guó)省市覆蓋。 截至 2021 年 1 月，極兔在全球擁有超過(guò) 240 個(gè)大

49、型轉(zhuǎn)運(yùn)中心、600 組智能分揀設(shè)備、8000 輛自有車輛，同時(shí)還運(yùn)營(yíng)超過(guò) 23000 個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，服務(wù)人員數(shù)量近 35 萬(wàn)人，業(yè)務(wù)已經(jīng)覆蓋中 國(guó)、印度尼西亞、越南、馬來(lái)西亞、泰國(guó)、菲律賓、柬埔寨及新加坡八個(gè)國(guó)家，服務(wù)全 球近 20 億人口。在我國(guó)大陸地區(qū)，極兔投產(chǎn) 77 個(gè)轉(zhuǎn)運(yùn)中心，搭建 350 多組自動(dòng)化矩陣，分批投入超過(guò) 1300 套自動(dòng)擺輪設(shè)備和 500 套 DWS 智能掃描設(shè)備，全力打造高效、智能的分揀體系， 最大化地縮短快件的中轉(zhuǎn)時(shí)長(zhǎng)，擁有 2500+干線運(yùn)輸車輛，2000+干線運(yùn)輸線路。2）瘋狂的兔子，測(cè)算份額已經(jīng)達(dá)到 7-8%我們模擬測(cè)算極兔自 2020 年 3 月起網(wǎng)后，在 202

50、0 年 10 月即達(dá)到日均千萬(wàn)級(jí)別，2021Q2 起穩(wěn)定在日均 2000 萬(wàn)票以上，行業(yè)內(nèi)最快實(shí)現(xiàn)從 0 到千萬(wàn)到 2 千萬(wàn)級(jí)別。測(cè)算目前極兔 占行業(yè)份額約 7-8%。3）我們認(rèn)為極兔速遞在國(guó)內(nèi)的成功集聚了多重要素，且難以為后來(lái)者復(fù)制：a）進(jìn)入國(guó)內(nèi)前，極兔在東南亞地區(qū)已經(jīng)在快遞行業(yè)（尤其電商快遞領(lǐng)域）深耕 4 年多時(shí) 間，并在印尼等地成為份額領(lǐng)先口碑領(lǐng)先的公司，具備快遞網(wǎng)絡(luò)操盤能力與經(jīng)驗(yàn)。 b）我們測(cè)算極兔速遞在國(guó)內(nèi)的業(yè)務(wù)量仍絕大部分來(lái)自于拼多多，換而言之，拼多多快速 上量的過(guò)程給予了極兔充足的業(yè)務(wù)可以支撐迅速起網(wǎng)。 c）李杰在 OV 體系內(nèi)的影響力，使得 OPPO/VIVO 經(jīng)銷商愿意跟隨加

51、盟，具備一定原始 積累的加盟商和強(qiáng)有力的銷售隊(duì)伍。 de）通達(dá)系價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)到末端網(wǎng)點(diǎn)壓力陡增，給予了極兔借勢(shì)借力的機(jī)遇。 而上述四點(diǎn)很難被新的后來(lái)者復(fù)制，加之極兔獲得一級(jí)市場(chǎng)認(rèn)可，有強(qiáng)勁的融資能力。4）極兔的發(fā)展重心在哪里？我們預(yù)計(jì)全球化是其長(zhǎng)期目標(biāo)，以我們草根調(diào)研一線快遞價(jià)格走向，我們預(yù)計(jì)極兔在國(guó) 內(nèi)仍處于虧損態(tài)勢(shì)，而海外則預(yù)計(jì)貢獻(xiàn)盈利。a）極兔在海外復(fù)制的能力與速度極強(qiáng)，如 2018 年進(jìn)入泰國(guó)市場(chǎng)，一年時(shí)間，泰國(guó) J&TExpress 在泰國(guó) 77 個(gè)省份開(kāi)設(shè)了 300 多家網(wǎng)點(diǎn)，于 2019 年增設(shè)了 100 多家網(wǎng)點(diǎn)，其 中一半是自營(yíng)企業(yè)，一半是特許經(jīng)營(yíng)店。2019 年，JT Expr

52、ess 泰國(guó)的 CEO 表示，“除 了常規(guī)質(zhì)量的快遞服務(wù)，J&TExpress 不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之處在于，已經(jīng)全面覆蓋了泰國(guó)全 境 76 省的所有地區(qū)，且為顧客提供 365 天全年無(wú)休的優(yōu)質(zhì)快遞服務(wù)。先進(jìn)的科技系統(tǒng)支 撐下還能為顧客提供精確的實(shí)時(shí)查件功能。J&TExpress 的時(shí)效同樣引人注目，同省寄送 不超過(guò) 24 小時(shí)，跨省寄送不超過(guò) 72 小時(shí)?！眀）以東南亞市場(chǎng)為例，我們預(yù)期極兔的布局或在于“中國(guó)-跨境-東南亞”全鏈條，即意 味著中國(guó)大陸地區(qū)的收派，中國(guó)-東南亞的跨境快遞，東南亞地面的收派。 目前極兔在跨境業(yè)務(wù)中提供國(guó)際標(biāo)快和國(guó)際小包兩項(xiàng)業(yè)務(wù)。國(guó)際小包即為跨境電商 B2C賣家發(fā)送 2K

53、G 以下包裹的跨境小包服務(wù)，服務(wù)范圍覆蓋 J&T Express 東南亞擁有自營(yíng)網(wǎng) 絡(luò)的印尼、越南、馬來(lái)、泰國(guó)、菲律賓、新加坡、柬埔寨七國(guó)。5）如果重心在海外，國(guó)內(nèi)的布局要做到哪些基礎(chǔ)？要完成全鏈路，在中國(guó)大陸地區(qū)形成收派網(wǎng)絡(luò)的基本運(yùn)營(yíng)，日均 2000 萬(wàn)票是基礎(chǔ)，預(yù)計(jì) 達(dá)到日均 3000-4000 萬(wàn)是其階段性目標(biāo)（在大部分為拼多多單量的前提下）。我們以經(jīng)營(yíng)跨境專線特色的物流服務(wù)商燕文物流為例，根據(jù)招股說(shuō)明書，截至 2021 年 6 月 23 日（招股說(shuō)明書簽署日），燕文在全國(guó)設(shè)置六大分撥中心和 37 個(gè)集貨轉(zhuǎn)運(yùn)中心， 業(yè)務(wù)覆蓋全國(guó) 17 個(gè)省市，服務(wù)通達(dá)全球 200 余個(gè)國(guó)家和地區(qū)。202

54、0 年，公司全年處理 票件量達(dá) 7.17 億件。分撥中心：分撥中心是指具備快件分撥功能的場(chǎng)地，作為跨境出口電商商品包裹的關(guān)鍵 樞紐，快件由集貨轉(zhuǎn)運(yùn)中心分揀后發(fā)運(yùn)至分撥中心，由分撥中心按照不同的目的地進(jìn)行 二次處理，主要承擔(dān)分揀作業(yè)、深度安檢、組包、裝箱、發(fā)運(yùn)口岸等一系列重要功能。 截至 2021 年 6 月 23 日，公司共有東莞、深圳、昆山、杭州、義烏、北京六大分撥中心， 日分撥處理能力可達(dá) 600 萬(wàn)票以上。集貨轉(zhuǎn)運(yùn)中心：集貨轉(zhuǎn)運(yùn)中心是跨境出口電商物流服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的最前端，承擔(dān)上門攬收、 按件、稱重、分揀、發(fā)運(yùn)等功能。公司集貨轉(zhuǎn)運(yùn)中心指具備攬收功能的場(chǎng)地，主要設(shè)立 在距離客戶集中發(fā)貨區(qū)域較近的

55、跨境電商產(chǎn)業(yè)聚集區(qū)等位置，可實(shí)現(xiàn)客戶所發(fā)貨物快速、 多頻次攬收，保障客戶發(fā)貨信息能第一時(shí)間在集貨轉(zhuǎn)運(yùn)中心掃描上網(wǎng)，并迅速發(fā)往各大 分撥中心處理。燕文自營(yíng)攬收運(yùn)力管理和運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，保證服務(wù)質(zhì)量，一般每日攬收 2 次。（二）2021 年經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)：底線的試探1、利潤(rùn)表現(xiàn)：通達(dá)系利潤(rùn)仍承壓1）上半年扣非歸屬凈利：通達(dá)系扣非利潤(rùn)仍在下滑，中通降幅最小 中通（20.54 億，-1.7%）圓通（5.94 億，-33.7%）韻達(dá)（3.91 億，-30.1%）申通（-1.68 億）百世（-10.67 億）。 通達(dá)系中，中通利潤(rùn)下降幅度最小，申通轉(zhuǎn)虧，百世虧損金額擴(kuò)大。2）21Q2：中通降幅最小：中通（12.72

56、億，-12.5%）圓通（2.55 億，-61.5%）韻達(dá)（2.11 億，-29.5%）申通（-0.73 億）百世（-4.36 億）； Q2 通達(dá)系扣非利潤(rùn)繼續(xù)下滑，中通下降幅度最小，申通、百世虧損。此外，順豐在 Q2 實(shí)現(xiàn)了恢復(fù)性盈利 6.6 億。2、單票利潤(rùn)：中通 Q2 出現(xiàn)環(huán)比改善，百世進(jìn)一步下滑1）單票扣非凈利：通達(dá)系由于價(jià)格戰(zhàn)加劇，單票利潤(rùn)承壓，Q2 中通環(huán)比提升2021 年上半年單票扣非凈利：中通（0.20 元）圓通（0.08 元）韻達(dá)（0.047 元） 申通（-0.035 元）百世（-0.26 元）；Q2 單票扣非凈利：中通（0.22 元）圓通（0.06 元）韻達(dá)（0.045 元）

57、申通（-0.027 元）百世（-0.19 元）。 Q1 單票扣非凈利：中通（0.17 元）圓通（0.11 元）韻達(dá)（0.05 元）申通（-0.04 元） 百世（-0.36 元）。通達(dá)系公司21Q2同環(huán)比看：中通Q2單票凈利環(huán)比有所提升，保持了通達(dá)系中絕對(duì)領(lǐng)先。中通單票扣非凈利 0.22 元，同比下降 30%，或 0.1 元，環(huán)比 Q1 增長(zhǎng) 29%，或 0.05 元； 圓通單票扣非凈利 0.06 元，同比下降 70%，或 0.05 元，環(huán)比 Q1 下降 44%，或 0.05 元； 韻達(dá)單票扣非凈利 0.045 元，同比下降 44%，或 0.04 元，環(huán)比 Q1 下降 10%，或 0.005 元

58、； 申通單票扣非虧損 0.03 元，下降 0.03 元，環(huán)比 Q1 單票減虧 0.02 元。3、圓通在追趕1）2021 年 1-8 月，圓通業(yè)務(wù)量與收入增速均最快。1-8 月累計(jì)業(yè)務(wù)量增速：圓通（43.8%）行業(yè)（40.1%）韻達(dá)（38.6%）順豐（38.55%） 申通（30.4%）。 1-8 月累計(jì)收入增速：圓通（36.1%）韻達(dá)（27.5%）行業(yè)（23.4%）順豐（21.7%） 申通（18.3%）。2）單票收入降幅最低，8 月出現(xiàn)環(huán)比提升。1-8 月累計(jì)看：圓通 2.17 元，同比下降 5.4%，韻達(dá) 2.09 元，同比下降 8.1%，申通 2.17 元，同比下降 9.3%。8 月圓通單票

59、收入環(huán)比上漲 5.4%。3）單票凈利維持了數(shù)個(gè)季度通達(dá)系中第二名的位置。前文我們看到，圓通從 20Q2-21Q2 開(kāi)始單票凈利維持了 5 個(gè)季度第二名的位置，至少反 映公司在追趕的態(tài)勢(shì)。4）公司將其歸因于深度推進(jìn)數(shù)字化管理轉(zhuǎn)型，深化服務(wù)質(zhì)量戰(zhàn)略，綜合提升服務(wù)品質(zhì)帶 來(lái)的效果。前文我們分析公司在起于 2015 年的自動(dòng)化紅利中落后于同行 2-3 年的時(shí)間，2018 年后開(kāi) 始加大設(shè)備等投入，但在 2019 年起公司擁抱數(shù)字化浪潮。其一是借助數(shù)字化管理工具，深入攻堅(jiān)快件服務(wù)全鏈路時(shí)效管理，將全程時(shí)長(zhǎng)細(xì)分為攬 派時(shí)長(zhǎng)、轉(zhuǎn)運(yùn)時(shí)長(zhǎng)等，劃清各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)及主體責(zé)任，進(jìn)一步細(xì)化績(jī)效考核指標(biāo)；借助數(shù) 字化工具加強(qiáng)

60、部分快遞服務(wù)產(chǎn)品的精準(zhǔn)分析和管控，并增強(qiáng)對(duì)轉(zhuǎn)運(yùn)中心和末端網(wǎng)點(diǎn)的管 控能力，智能分析攬派時(shí)長(zhǎng)，集中改善轉(zhuǎn)運(yùn)、簽收環(huán)節(jié)影響時(shí)效的各項(xiàng)因素，提升末端 網(wǎng)點(diǎn)攬派時(shí)效。截至 21 年上半年，公司攬派、轉(zhuǎn)運(yùn)時(shí)長(zhǎng)持續(xù)下降，全程時(shí)長(zhǎng)較去年同期 縮短近 4 小時(shí)。其二是借助數(shù)字化管理工具，聚焦成本精準(zhǔn)管控，全網(wǎng)一體降本增效。如公司全面應(yīng)用轉(zhuǎn)運(yùn)中心創(chuàng)新管理模式和數(shù)字化管控工具，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)運(yùn)中心管理直達(dá)最小業(yè)務(wù)單元，精準(zhǔn)管控崗位人均效能。隨著自動(dòng)化分揀設(shè)備基本覆蓋公司轉(zhuǎn)運(yùn)中心、城配 中心，公司不斷優(yōu)化設(shè)備效能，提高中轉(zhuǎn)效率與分揀精度，減少快件分揀次數(shù)，降低分 揀差錯(cuò)率；同時(shí)，公司亦全面實(shí)施全員績(jī)效，推進(jìn)管理人員績(jī)效、崗