企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理

1、單選事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)具有雙重身份，是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門。產(chǎn)品產(chǎn)量屬于預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績(jī)?；厥掌诜ń?jīng)常被用于項(xiàng)目初選及財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動(dòng)式增長(zhǎng)策略。預(yù)算控制不屬于預(yù)算管理的環(huán)節(jié)。并購(gòu)時(shí)，對(duì)目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估中實(shí)際使用的是目標(biāo)公司的B 股權(quán)價(jià)值并購(gòu)支付方式中， D 賣方融資方式通常用于目標(biāo)公司獲利不佳，急于脫手的情況下。財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)是指以 D 財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)所表達(dá)的業(yè)績(jī)，涉及對(duì)包括償債能力、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力、盈利能力、成長(zhǎng)能力等方面財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)財(cái)務(wù)狀況是對(duì)公司某一時(shí)點(diǎn)的資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)以及A 資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)等的統(tǒng)稱。從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程看， 處于初創(chuàng)期且規(guī)

2、模相對(duì)較小的企業(yè)集團(tuán)，或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團(tuán)主要適合于A U型結(jié)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)。當(dāng)投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權(quán)的資本比例超過50%時(shí)，母公司對(duì)被投資企業(yè)擁有的控制權(quán)為B 絕對(duì)控股當(dāng)投資企業(yè)直接或通過子公司間接地?fù)碛斜煌顿Y企業(yè)20%以上但低于50%的表決權(quán)資本時(shí)，會(huì)計(jì)意義上的控制權(quán)為 C 重大影響低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期化屬于D 保守型融資戰(zhàn)略。管理層收購(gòu)中多采用 C 杠桿收購(gòu)方式基于戰(zhàn)略管理過程的集團(tuán)管理報(bào)告體系，應(yīng)在報(bào)告內(nèi)容體現(xiàn)：戰(zhàn)略及預(yù)算目標(biāo)A 實(shí)際業(yè)績(jī)集團(tuán)層面的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)包括母公司自身業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和D 集團(tuán)整體集團(tuán)戰(zhàn)略管理最大特點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)A 整合管理金融控股型企業(yè)集團(tuán)特別強(qiáng)調(diào)母公司的A 財(cái)務(wù)功能

3、利潤(rùn)表是反映公司在某一時(shí)期內(nèi)A 經(jīng)營(yíng)成果基本報(bào)表。某一行業(yè)的不良業(yè)績(jī)及風(fēng)險(xiǎn)能被其他行業(yè)的良好業(yè)績(jī)所抵消，從而使得企業(yè)集團(tuán)總體業(yè)績(jī)處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。這一屬性符合企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生理論解釋的B 資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備的條件之一，申請(qǐng)前一年， 按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于50億元人民幣，凈資產(chǎn)率不低于B30%企業(yè)集團(tuán)選擇“做大” 、“做強(qiáng)”路徑時(shí)，會(huì)直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇。“做大”導(dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會(huì)側(cè)重B營(yíng)業(yè)收入企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核原則中的B 總體優(yōu)化原則原則，是指對(duì)下屬成員單位的預(yù)算考核，不僅要考核其預(yù)算目標(biāo)的完成情況，還要視其對(duì)集團(tuán)總體預(yù)算目標(biāo)甚至于集團(tuán)戰(zhàn)略

4、的“貢獻(xiàn)”程序，進(jìn)行綜合考核。企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有長(zhǎng)期性，會(huì)隨環(huán)境因素的重大改變而進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，表明其具有C 動(dòng)態(tài)性投入資本報(bào)酬率是指在不考慮子公司負(fù)債融資情況下，A 子公司利潤(rùn)與其投入資本總額 ( 賬面值 ) 的比率關(guān)系下列不屬于反映償債能力的財(cái)務(wù)指標(biāo)有D 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率下列行為中，屬于內(nèi)源融資方式的是D 計(jì)提折舊新業(yè)務(wù)拓展、信息系統(tǒng)建設(shè)與業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配等產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)屬于財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)中的A 戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)一般認(rèn)為，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的目標(biāo)有兩個(gè)，其一是管理控制，其二是D 管理激勵(lì)依據(jù)財(cái)務(wù)上的假定，滿足資金缺口的籌資方式集資為A 內(nèi)部留存借款和增資以下特點(diǎn)中，屬于分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn)的是D 使總部財(cái)務(wù)集中精力

5、于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策盈利能力，它是指企業(yè)通過經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)取得D 收益預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)過程控制，同時(shí)重視結(jié)果考核，這就是預(yù)算管理的A 全程性在 H 型組織結(jié)構(gòu)中，集團(tuán)總部作為母公司，利用C 股權(quán)關(guān)系以出資者身份行使對(duì)子公司的管理權(quán)。在集團(tuán)治理框架中，最高權(quán)力機(jī)關(guān)是B 集團(tuán)股東大會(huì)在企業(yè)集團(tuán)股利分配決策權(quán)限的界定中B 母公司股東大會(huì)負(fù)責(zé)審批股利政策。在企業(yè)集團(tuán)組建中 B 資本優(yōu)勢(shì)是企業(yè)集團(tuán)成立的前提。在投資項(xiàng)目的決策分析過程中， 評(píng)估項(xiàng)目的現(xiàn)金流量是最重要也是最困難的環(huán)節(jié)之一該現(xiàn)金流量是指D增量現(xiàn)金流量在中國(guó)海油總部戰(zhàn)略的案例中A 低成本戰(zhàn)略是該集團(tuán)各業(yè)務(wù)線的核心競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略資產(chǎn)負(fù)債率，也稱負(fù)債比率，

6、它是企業(yè)A 負(fù)債總額與資產(chǎn)總額的比率。多選N 型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織， 它是繼 U 型、H 型、M 型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點(diǎn)有 abcde 。并購(gòu)時(shí)，目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估模式中市場(chǎng)比較法的第一步是選擇可比公司，而可比公司一般要求滿足ABCDE等條件不管集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團(tuán)，都應(yīng)遵循A 統(tǒng)一規(guī)劃 D重點(diǎn)決策 E授權(quán)管理財(cái)務(wù)報(bào)表主要包括B 資產(chǎn)負(fù)債表C 現(xiàn)金流量表D 利潤(rùn)表財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)所涉及的核心問題包括(ABCDE)財(cái)務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu)，其風(fēng)險(xiǎn)大體來自于A 戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn) B 信用風(fēng)險(xiǎn) D 市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn) E 操作風(fēng)

7、險(xiǎn)財(cái)務(wù)管理分析所需要的外部信息有A 國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策C 行業(yè)報(bào)告E 資本市場(chǎng)與產(chǎn)品市場(chǎng)信息財(cái)務(wù)狀況主要體現(xiàn)在B 資產(chǎn)使用效率D 償債能力等方面。出于對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)責(zé)任定位不同，財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制可分為B 決策型財(cái)務(wù)總監(jiān)制C 監(jiān)控型財(cái)務(wù)總監(jiān)制D 混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)制從母公司角度， 金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在B 資本控制資源能力放大C 收益相對(duì)較高E 風(fēng)險(xiǎn)分散當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)組建與運(yùn)行的主要方式有A投資 B并購(gòu) C重組短期融資券的優(yōu)點(diǎn)有 B 籌資金額較大 E 融資成本較低反映資產(chǎn)使用效率的財(cái)務(wù)指標(biāo)C 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 D 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率分拆上市對(duì)完善集團(tuán)治理、提升集團(tuán)融資能力等具有重要作用。具體表現(xiàn)在 B

8、解決投資不足的問題C 形成對(duì)子公司管理層的有效激勵(lì)和約束D 提高集團(tuán)融資能力E 使母子公司的價(jià)值得到正確評(píng)判根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu)，企業(yè)集團(tuán)管控主要有A 戰(zhàn)略規(guī)劃型 B 戰(zhàn)略控制型 D 財(cái)務(wù)控制型等基本模式會(huì)計(jì)上，現(xiàn)金流量表要反映企業(yè)A 經(jīng)營(yíng)活動(dòng) B 投資活動(dòng) C 籌資活動(dòng)集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)眾多企業(yè)之一常被稱為B 集團(tuán)總部 C 控股公司 D 母公司集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫猓欢菑牟僮鲗用胬斫?。下列?nèi)容從操作層面理解的有A集團(tuán)投資規(guī)模 B 企業(yè)集團(tuán)投資項(xiàng)目財(cái)務(wù)決策標(biāo)準(zhǔn)C 集團(tuán)資本支出預(yù)算客戶業(yè)績(jī)的核心評(píng)價(jià)指標(biāo)包括平衡計(jì)分卡的業(yè)績(jī)維度是A 財(cái)務(wù)維度及其指標(biāo)B 客戶維度及其指

9、標(biāo) C 內(nèi)部作業(yè)流程及其指標(biāo)E 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要包括A 投資戰(zhàn)略 D 融資戰(zhàn)略略企業(yè)集團(tuán)的存在與發(fā)展主流的解釋性理論有交易成本理論E 資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算編制大綱中的主要規(guī)范和確定事項(xiàng)有(ABCDE)等。企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核應(yīng)遵循的原則有(ABCDE)。企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略層次包括A 集團(tuán)整體戰(zhàn)略 D 職能戰(zhàn)略 E 經(jīng)營(yíng)單位級(jí)戰(zhàn)略企業(yè)集團(tuán)總會(huì)計(jì)師作為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的重要成員，受國(guó)資委或集團(tuán)董事會(huì)的直接聘任，履行 A 企業(yè)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)管理 B 財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督C 財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制建設(shè)D 重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)監(jiān)管全面預(yù)算中的財(cái)務(wù)預(yù)算包括B 現(xiàn)金預(yù)算 C 資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算E 利潤(rùn)表預(yù)算下列行為中，屬

10、于直接融資方式的有A 發(fā)行優(yōu)先股 C 發(fā)行債券 D 發(fā)行短期融資券E 發(fā)行普通股相對(duì)單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有A 全局性 C 動(dòng)態(tài)性 E 高層導(dǎo)向相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)的“相關(guān)性”是謀求這類集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本，主要表現(xiàn)為B 優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換 C 降低成本 D共享品牌業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系主要由 A 財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo) B 非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)一般情況下，集團(tuán)總部功能定位主要體現(xiàn)為A 戰(zhàn)略決策和管理功能 B 資本運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)權(quán)管理功能C 財(cái)務(wù)控制和管理功能 E 人力資源管理功能一般認(rèn)為反映企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的維度主要包括A 償債能力 B 營(yíng)運(yùn)能力 E 盈利能力一般認(rèn)為，新設(shè)投資項(xiàng)目主要圈定在(ABCDE)方面。

11、影響企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)選擇的主要因素有C 公司環(huán)境 E 公司戰(zhàn)略與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)具有A 多層級(jí)性 B 復(fù)雜性 C 戰(zhàn)略導(dǎo)向性等特點(diǎn)。預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般包括 A 預(yù)算編制 B 預(yù)算執(zhí)行 D 預(yù)算調(diào)整 E 預(yù)算考核預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有A 收入 C 產(chǎn)品單位成本 D 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率制定企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)，下列屬于內(nèi)部因素的有 B 集團(tuán)整體戰(zhàn)略 C 集團(tuán)財(cái)務(wù)能力 E 行業(yè)、產(chǎn)品生命周期專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有A 有利于在集中的專業(yè)做精做細(xì)C 有利于在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域創(chuàng)新D有利于提高管理水平判斷1990 年以后，行政的“聯(lián)合”方式成為企業(yè)集團(tuán)組建與運(yùn)行的主要方式。財(cái)務(wù)報(bào)表分

12、析并不是單純的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析，它應(yīng)被當(dāng)作一種“數(shù)字游戲”財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之間存在“天然”互補(bǔ)性，經(jīng)營(yíng)上的高風(fēng)險(xiǎn)性要求財(cái)務(wù)上的低杠桿化測(cè)算目標(biāo)公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法：一是倒擠法，二是相加法。一般來說，在收購(gòu)的情況下采用倒擠法。產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)在選擇成員企業(yè)時(shí)主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位布局等因素從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)之一是具有高杠桿性。從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團(tuán)的投資決策權(quán)都集中在集團(tuán)總部當(dāng)并購(gòu)目標(biāo)確定后，如何搜尋合適的并購(gòu)對(duì)象，成為實(shí)施并購(gòu)決策最為關(guān)鍵的一環(huán)短期償債能力通常與流動(dòng)資產(chǎn)、流動(dòng)負(fù)債的結(jié)構(gòu)相關(guān)分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制下，集團(tuán)大部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)集中在公司總部根據(jù)國(guó)資

13、委相關(guān)規(guī)則，國(guó)有企業(yè)平均資本成本率統(tǒng)一為6.5%。公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù)，預(yù)算管理落實(shí)公司戰(zhàn)略的工具、手段股利政策屬于集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策。因此，股利類型、分配比率、支付方式等財(cái)務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團(tuán)總部基于戰(zhàn)略管理需要，集團(tuán)總部大多擁有集團(tuán)資本分配權(quán)，下屬成員單位只擁有投資預(yù)算執(zhí)行權(quán)集團(tuán)整體上市的非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)主要涉及戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)決策、風(fēng)險(xiǎn)控制、基礎(chǔ)管理、人力資源、行業(yè)影響、社會(huì)貢獻(xiàn)等方面集團(tuán)總部在集團(tuán)預(yù)算管理體系中具有主導(dǎo)地位，擁有集團(tuán)預(yù)算決策權(quán)交易成本理論認(rèn)為， “市場(chǎng)”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或互補(bǔ)的機(jī)制。經(jīng)濟(jì)增加值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補(bǔ)償投資者承擔(dān)

14、的風(fēng)險(xiǎn)利潤(rùn)留存有顯性的支付成本，但無機(jī)會(huì)成本。利用貢獻(xiàn)毛益法對(duì)分部及非獨(dú)立法人單位進(jìn)行財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)具有一定的主觀性內(nèi)、外部資本市場(chǎng)之間的對(duì)接與互補(bǔ)交易，屬于內(nèi)部資本市場(chǎng)交易企業(yè)集團(tuán) U 型結(jié)構(gòu)也稱一元結(jié)構(gòu), 產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最基本的一種組織形式企業(yè)集團(tuán)成立的財(cái)務(wù)公司，其服務(wù)對(duì)象既可以為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)服務(wù)，也可以向社會(huì)提供金融服務(wù)。企業(yè)集團(tuán)融資決策的核心問題主要是融資決策權(quán)配置企業(yè)集事業(yè)部本身并不具備法人資格企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的根本企業(yè)集團(tuán)總部有權(quán)對(duì)母公司絕對(duì)控股的子公司下達(dá)預(yù)算目標(biāo)企業(yè)集團(tuán)總預(yù)算具有事先規(guī)劃和事后匯總的雙重作用任何一個(gè)集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方

15、向選擇，都是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心融資方式大體分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。如何協(xié)調(diào)成本與收益、費(fèi)用與利潤(rùn)的關(guān)系是資本結(jié)構(gòu)調(diào)整的關(guān)鍵。雖然是企業(yè)集團(tuán)，但項(xiàng)目財(cái)務(wù)可行性評(píng)價(jià)方法與單一企業(yè)的項(xiàng)目評(píng)價(jià)方法是一樣的所謂分權(quán)是指集團(tuán)管理中將決策權(quán)授予給分部，如財(cái)務(wù)上的投融資決策權(quán)、分工決策權(quán)等。以目前對(duì)企業(yè)集團(tuán)的認(rèn)識(shí)，“產(chǎn)權(quán)”應(yīng)成為維系企業(yè)集團(tuán)的紐帶盈利水平反映公司管理能力，同時(shí)也反映了公司滿足利益相關(guān)者利益訴求的程度營(yíng)業(yè)利潤(rùn)反映了企業(yè)在一定時(shí)期間的經(jīng)營(yíng)性收益，它是企業(yè)利潤(rùn)的根本來源在企業(yè)集團(tuán)管控模式的財(cái)務(wù)控制型下，戰(zhàn)略制定責(zé)任和權(quán)利部由上級(jí)部門擔(dān)當(dāng)在企業(yè)集團(tuán)組織形式的選擇中，影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最

16、主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”，也就是說，影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略整體上市就是集團(tuán)公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程理論對(duì)比說明并購(gòu)支付方式的種類。答：(1) 現(xiàn)金支付方式。是一種最簡(jiǎn)潔迅速的方式，受現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司歡迎，但對(duì)大宗并購(gòu)交易，會(huì)引起并購(gòu)公司的流動(dòng)性問題。(2) 股票支付。即通過增發(fā)新股換取目標(biāo)公司股權(quán)，可減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，但易稀釋原控股權(quán)結(jié)構(gòu)。(3) 杠桿收購(gòu)。即通過借款方式購(gòu)買目標(biāo)公司股權(quán)，這種方式要求目標(biāo)公司具備一定的條件。(4) 賣方融資方式。指暫不向目標(biāo)公司支付全額價(jià)款，而是作為對(duì)所有者的負(fù)債，可減少現(xiàn)金負(fù)擔(dān)，匈牙利稅收遞延支付的

17、好處簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的含義。答：企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理中，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為集團(tuán)財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)或者說財(cái)務(wù)文化，如財(cái)務(wù)穩(wěn)健主義或激進(jìn)主義，財(cái)務(wù)管理數(shù)據(jù)化和非數(shù)據(jù)化等，也體現(xiàn)為總部、下屬單位為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)而部署的各種具體財(cái)務(wù)安排和運(yùn)作策略，包括投資與并購(gòu)，融資安排與資本結(jié)構(gòu)，財(cái)務(wù)資源優(yōu)化配置與整合，股利政策等簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的過程。答：企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理作為一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，主要包括：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇與評(píng)價(jià)、戰(zhàn)略實(shí)施與控制三個(gè)階段。企業(yè)集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則是什么？答：集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則取決于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制。其基本原則是1) 統(tǒng)一規(guī)劃。集團(tuán)總部對(duì)集團(tuán)及各成員企業(yè)的融資政策進(jìn)行統(tǒng)一部署并由

18、總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則。 (2) 重點(diǎn)決策。對(duì)那些與集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大的融資事項(xiàng)，由集團(tuán)總部直接決策。(3) 授權(quán)管理。總部對(duì)成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根據(jù)“決策權(quán)執(zhí)行權(quán)監(jiān)督權(quán)”三分離的風(fēng)險(xiǎn)控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。企業(yè)集團(tuán)資金集中管理有哪些具體模式？答：(1)總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式。成員企業(yè)一切資金收入都集中在集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部門，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中；(2)總部財(cái)務(wù)備用金撥付模式。集團(tuán)總部財(cái)務(wù)按照一定期限統(tǒng)撥給所屬分支機(jī)構(gòu)或分公司一定數(shù)額現(xiàn)金備用，等其實(shí)際發(fā)生現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證到集團(tuán)財(cái)務(wù)部門報(bào)銷以補(bǔ)足備用金；(3) 總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式。結(jié)算中心是由企業(yè)集團(tuán)

19、總部設(shè)立的資金管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)辦理內(nèi)部各成員企業(yè)的現(xiàn)金和往來結(jié)算業(yè)務(wù)。(4) 財(cái)務(wù)公司模式。財(cái)務(wù)公司是一種經(jīng)營(yíng)部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，除經(jīng)營(yíng)抵押放款，還兼營(yíng)外匯、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動(dòng)產(chǎn)抵押、財(cái)務(wù)及投資咨詢等業(yè)務(wù)。什么是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)？在業(yè)績(jī)維度中需明確哪些內(nèi)容？答：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是評(píng)價(jià)主體依據(jù)評(píng)價(jià)目標(biāo)，用評(píng)價(jià)指標(biāo)方式就評(píng)價(jià)客體的實(shí)際業(yè)績(jī)對(duì)比評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)所進(jìn)行的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定和考核，旨在通過評(píng)價(jià)達(dá)到改善管理，增進(jìn)激勵(lì)的目的。業(yè)績(jī)維度中需要明確：(1) 財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)與非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)；(2) 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與管理業(yè)績(jī)；(3) 當(dāng)期業(yè)績(jī)與任期業(yè)績(jī)。詳細(xì)說明企業(yè)集團(tuán)投資方式的選擇。答：投資方式指企業(yè)集團(tuán)及其成員企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營(yíng)能力的具體方式，大體分為新設(shè)和并購(gòu)兩種方式。新設(shè)投資可控性強(qiáng)，新增資產(chǎn)質(zhì)量相對(duì)較高，管理控制較嚴(yán)，但周期長(zhǎng)、形成生產(chǎn)能力并進(jìn)入市場(chǎng)較慢；并購(gòu)進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)快，資本投入相對(duì)較少但存在定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)和并購(gòu)后的整合風(fēng)險(xiǎn)。重大投資決策權(quán)都集中在總部，應(yīng)科學(xué)決策，根據(jù)實(shí)際情況選擇。怎樣處理預(yù)算決策權(quán)限與集團(tuán)治理規(guī)則的矛盾？答：在處理這一矛盾時(shí)，需要考慮總部的