集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)

1、集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理解決方案引言在經(jīng)濟(jì)全球化和互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，影響現(xiàn)代企業(yè)生存與發(fā)展的三種力量：顧客(Customer)、競(jìng)爭(zhēng)(Competition)和變化(chang),簡(jiǎn)稱(chēng)3C,也發(fā)生著深刻的變化。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈、瞬息萬(wàn)變的國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)，企業(yè)必須引進(jìn)現(xiàn)代管理思想，提高市場(chǎng)反映速度，提高客戶服務(wù)水平，加強(qiáng)企業(yè)信息化建設(shè)，以改革企業(yè)管理模式，提升企業(yè)的管理水平，以增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，從而改善企業(yè)舊的管理方式，使企業(yè)管理真正由經(jīng)驗(yàn)管理進(jìn)入到科學(xué)管理。近幾年來(lái)，隨著資產(chǎn)重組、行業(yè)聯(lián)合、跨行業(yè)兼并等企業(yè)擴(kuò)張行為的實(shí)現(xiàn)，涌現(xiàn)出了眾多的大企業(yè)集團(tuán)。而如何發(fā)展企業(yè)集團(tuán)、管理企業(yè)集團(tuán)?如何從財(cái)務(wù)上為集團(tuán)發(fā)展把好關(guān)?這是當(dāng)前我

2、們所面臨的重大課題。成立集團(tuán)采購(gòu)、集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)、集團(tuán)結(jié)算中心，強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)管理便是一種較為有效的措施，并在一些集團(tuán)獲得了成功經(jīng)驗(yàn)，但同時(shí)也暴露出不少不容忽視、覓待解決的問(wèn)題。通過(guò)對(duì)集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)管理重要問(wèn)題的研究和分析，適應(yīng)以“顧客、競(jìng)爭(zhēng)、變化”為特征的外部環(huán)境，本著“以客戶為中心”的思想，以全面提升集團(tuán)企業(yè)市場(chǎng)應(yīng)變能力和整體競(jìng)爭(zhēng)能力為目的，在充分考慮管理現(xiàn)狀和經(jīng)營(yíng)環(huán)境以及企業(yè)的未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)的基礎(chǔ)上，吸收國(guó)際領(lǐng)先的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理念，用信息技術(shù)和現(xiàn)代管理技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，組織結(jié)構(gòu)的改革及業(yè)務(wù)流程重組(BPR),構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)體系，打造核心競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)信息化建設(shè)，全面提升人力資源

3、管理水平，以使集團(tuán)企業(yè)能有效降低運(yùn)營(yíng)成本、提高管理水平，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。本集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)針對(duì)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)通過(guò)管理平臺(tái)，構(gòu)建集團(tuán)信息高速公路網(wǎng)，加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)控制，協(xié)同工作，提高集團(tuán)運(yùn)營(yíng)效率，為集團(tuán)發(fā)展保駕護(hù)航。第1部分背景集團(tuán)定義以大企業(yè)為核心，以經(jīng)濟(jì)技術(shù)或經(jīng)營(yíng)聯(lián)系為基礎(chǔ)、實(shí)行集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)體制，規(guī)模巨大、多角化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)聯(lián)合組織或企業(yè)群體組織，在各自的職權(quán)，經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)從事經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，并承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)責(zé)任。按照統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)方針、或統(tǒng)一管理進(jìn)行重大業(yè)務(wù)活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，或者雖無(wú)產(chǎn)權(quán)控制與被控制關(guān)系，但在經(jīng)濟(jì)上有一定聯(lián)系的企業(yè)群體。集團(tuán)特點(diǎn)集團(tuán)在結(jié)構(gòu)形式上，表現(xiàn)為以大企業(yè)為核心、諸多企業(yè)為外圍、多

4、層次的組織結(jié)構(gòu)；在聯(lián)合的紐帶上，表現(xiàn)為以經(jīng)濟(jì)技術(shù)或經(jīng)營(yíng)聯(lián)系為基礎(chǔ)、實(shí)行資產(chǎn)聯(lián)合的高級(jí)的、深層的、相對(duì)穩(wěn)定的企業(yè)聯(lián)合組織；在聯(lián)合體內(nèi)部的管理體制上，表現(xiàn)為企業(yè)集團(tuán)中各成員企業(yè)，既保持相對(duì)獨(dú)立的地位，又實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和分層管理的制度，建立了集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)體制；在聯(lián)合體的規(guī)模和經(jīng)營(yíng)方式上，表現(xiàn)為規(guī)模巨大、實(shí)力雄厚，是跨部門(mén)、跨地區(qū)、甚至跨國(guó)度多角化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)聯(lián)合體。第一、集團(tuán)的特點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)是建立在企業(yè)法人股份制基礎(chǔ)上，以一家實(shí)力雄厚的大企業(yè)為核心，通過(guò)控股、參股等資本紐帶聯(lián)結(jié)組成的，多層次、多法人的企業(yè)聯(lián)合體。第二、協(xié)同共享其內(nèi)部交易。第三、通過(guò)投資與產(chǎn)業(yè)組合抵御風(fēng)險(xiǎn)。第2部分方案價(jià)值一、集團(tuán)

5、運(yùn)營(yíng)方面的問(wèn)題隨著集團(tuán)公司或企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大，管理層次越來(lái)越多，集團(tuán)面臨的問(wèn)題越來(lái)越多，而尤其重要的問(wèn)題是：風(fēng)險(xiǎn)會(huì)越來(lái)越大很多集團(tuán)發(fā)展加快以后風(fēng)險(xiǎn)很大，但是它其實(shí)不敢慢下來(lái)，一慢下來(lái)銀行首先會(huì)抽貸，優(yōu)秀人才會(huì)跳槽，子公司開(kāi)始調(diào)皮，原來(lái)所獲得的集團(tuán)采購(gòu)、集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)的效益開(kāi)始下降，所以，很多集團(tuán)積累了規(guī)模的同時(shí)積累了巨大的風(fēng)險(xiǎn)。信息黑洞越來(lái)越大信息黑洞會(huì)大到什么程度呢？當(dāng)集團(tuán)增加到三個(gè)層次管理起來(lái)就很困難了，到五個(gè)層次的話，母公司完全不清楚，真的是誰(shuí)都算不清楚。經(jīng)常說(shuō)，母公司被蒙蔽了，母公司不知情，這事實(shí)上充分地曝露了信息黑洞越來(lái)越大的事實(shí)。管理會(huì)越來(lái)越復(fù)雜管理復(fù)雜到什么程度，以某集

6、團(tuán)為例，每月要專(zhuān)門(mén)用幾天聽(tīng)下屬單位的述職?？?jī)效分析、經(jīng)營(yíng)分析更要花更多多的時(shí)間，集團(tuán)越大，母公司在這方面要花的精力會(huì)越來(lái)越多，管理會(huì)越來(lái)越復(fù)雜，絕對(duì)不可能會(huì)相對(duì)變得簡(jiǎn)單，這是集團(tuán)做大后的必然結(jié)果。集團(tuán)人力資源管理在現(xiàn)代信息技術(shù)飛速發(fā)展的背景下，各類(lèi)集團(tuán)的人力資源管理逐漸實(shí)現(xiàn)了計(jì)算機(jī)化管理，而隨著規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍不斷的拓展，集團(tuán)對(duì)現(xiàn)代化管理的要求越來(lái)越高，由于集團(tuán)（或以集團(tuán)企業(yè)方式運(yùn)作的大型單體企業(yè)）與一般單體企業(yè)的組織架構(gòu)及業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)復(fù)雜程度完全不同，所以在人力資源管理業(yè)務(wù)過(guò)程中，集團(tuán)企業(yè)必將面臨一系列特殊的管理難點(diǎn)和困惑，存在一些特殊的管理需求。這些問(wèn)題大致可以劃分成三類(lèi)：第一類(lèi)，如何強(qiáng)化集團(tuán)的

7、管控決策能力？下屬企業(yè)地域分散，業(yè)務(wù)迥異，大量人力源管理信息不共享，人力資源動(dòng)態(tài)情況無(wú)法及時(shí)準(zhǔn)確獲悉，查詢難，統(tǒng)計(jì)分析難。組織規(guī)模復(fù)雜，時(shí)常發(fā)生變動(dòng)，原有的管理方式無(wú)法適應(yīng)集團(tuán)的規(guī)?？焖贁U(kuò)張需求。崗位職責(zé)不清晰不標(biāo)準(zhǔn)，難以進(jìn)行骨干調(diào)配。子公司的真實(shí)人力成本（直接薪酬成本、招聘成本、培訓(xùn)成本等等）和人員編制難以掌握，費(fèi)效比混沌不清，無(wú)法對(duì)子公司的HR腐敗進(jìn)行監(jiān)控?？?jī)效考核流程不規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、考核不公平，集團(tuán)無(wú)法分解戰(zhàn)略形成可執(zhí)行的計(jì)劃并有效監(jiān)督下屬單位組織績(jī)效和高管個(gè)人績(jī)效的達(dá)成。集團(tuán)總部匯集了海量的各類(lèi)零散數(shù)據(jù)與信息，在企業(yè)重大決策過(guò)程中，卻不知如何利用這些重要的數(shù)據(jù)。第二類(lèi)，如何有效兼顧

8、各成員單位的差異性并實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的靈活處理？在集團(tuán)監(jiān)督下，如何確保下屬企業(yè)內(nèi)部大量復(fù)雜且多變的各類(lèi)審批流程高效運(yùn)轉(zhuǎn)，并在業(yè)務(wù)發(fā)生變動(dòng)時(shí)，流程能迅速靈活的相應(yīng)調(diào)整。.各分子公司可能因業(yè)務(wù)不同，HR管理上也存在較大差異，需要依據(jù)實(shí)際情況對(duì)HR的管理制度和規(guī)則做靈活調(diào)整，以適應(yīng)下屬企業(yè)的個(gè)性化需求。第三類(lèi)，如何實(shí)現(xiàn)集團(tuán)范圍內(nèi)人力資源管理的服務(wù)職能共享？.難以構(gòu)建形成集團(tuán)統(tǒng)一的戰(zhàn)略人才簡(jiǎn)歷庫(kù)，子公司單獨(dú)招聘的成本高，而集團(tuán)的品牌優(yōu)勢(shì)在招聘中無(wú)法集中發(fā)揮。.集團(tuán)培訓(xùn)體系不標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范，各類(lèi)知識(shí)資料分散在若干公司、部門(mén)和個(gè)人手中，培訓(xùn)講師、合作渠道等信息無(wú)法共享。集團(tuán)總部及分子公司的個(gè)人和組織能力提升都沒(méi)有統(tǒng)一

9、的衡量依據(jù)和目標(biāo)，集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的能力素質(zhì)庫(kù)亟待建立。為避免集團(tuán)管理中“一放就亂、一管就死”的現(xiàn)象發(fā)生，將重大決策權(quán)限集中到總部，由總部進(jìn)行系統(tǒng)性的體系標(biāo)準(zhǔn)制定，以保障集團(tuán)管控力；而同時(shí)在下屬單位具體業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，給予體系標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上適當(dāng)?shù)撵`活性，提高運(yùn)營(yíng)效率；集團(tuán)總部在與下屬分子公司的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)上，要充分扮演好服務(wù)者的角色，成為政策、信息、資源、文化、品牌的服務(wù)中心。通過(guò)這一變革，將充分體現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)規(guī)?；芾淼膬r(jià)值，促使集團(tuán)綜合實(shí)力最大化。若想根本解決集團(tuán)企業(yè)管理過(guò)程中所遇到的上述困惑和難題，必須依靠管理制度的變革，并借助先進(jìn)的軟件系統(tǒng)工具，才能最終清除這些阻礙集團(tuán)發(fā)展的絆腳石。二、集團(tuán)信息化方

10、面的問(wèn)題信息不暢本方案就是針對(duì)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)而提出，在集團(tuán)既定戰(zhàn)略下，對(duì)集團(tuán)資源在戰(zhàn)略層面的有序管理，從集團(tuán)運(yùn)營(yíng)組織體系、集團(tuán)運(yùn)營(yíng)體制、母公司運(yùn)營(yíng)、子公司運(yùn)營(yíng)、準(zhǔn)子公司運(yùn)營(yíng)等，對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略層面的管理方式予以規(guī)范。本方案的目的在于為目標(biāo)客戶構(gòu)建具有特色的集團(tuán)運(yùn)營(yíng)模式，提供IT工具，提升執(zhí)行力和保證集團(tuán)戰(zhàn)略的有效實(shí)施，保證集團(tuán)在競(jìng)爭(zhēng)多變的環(huán)境中保持良好的生存和發(fā)展態(tài)勢(shì)。第3部分平臺(tái)方案集團(tuán)多為跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制乃至跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的資本營(yíng)運(yùn)實(shí)體。與一般企業(yè)（公司）比較，它具有“多行業(yè)、多所有制、多協(xié)同”的顯著特點(diǎn)。因而必須對(duì)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理要求要高，內(nèi)容要細(xì)，原則要嚴(yán)，運(yùn)作要優(yōu)。集團(tuán)的“多行業(yè)、多所有制、

11、多協(xié)同”特點(diǎn)決定了集團(tuán)管理的模式和目標(biāo)。集團(tuán)是由多個(gè)法人企業(yè)組成的企業(yè)群體，而每個(gè)成員企業(yè)都有獨(dú)立的法人資格。為保證分而有序、合而有力，進(jìn)而形成經(jīng)營(yíng)“一條龍”，其管理原則一定要嚴(yán)謹(jǐn)無(wú)誤。針對(duì)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)的現(xiàn)象我們?cè)诩瘓F(tuán)運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)中提出如下的解決方案：組織管理集團(tuán)組織架構(gòu)類(lèi)型依據(jù)對(duì)現(xiàn)有集團(tuán)研究，對(duì)集團(tuán)組織管理形式建議為：跨行業(yè)、跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)時(shí)，可使用子公司制；擴(kuò)張同時(shí)需要高度標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化管理時(shí)，使用連鎖制：一個(gè)公司有不同的項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)時(shí)，采用事業(yè)部制：計(jì)劃擴(kuò)張但又不需要獨(dú)立的法人機(jī)構(gòu)時(shí)，采用分公司制。在實(shí)際制定組織架構(gòu)時(shí)，可能存在各種類(lèi)型的組合。比如事業(yè)部制+有限公司制，事業(yè)部制+分/子公司制等。集權(quán)

12、與分權(quán)相結(jié)合既要發(fā)揮集團(tuán)戰(zhàn)略決策和交易協(xié)調(diào)作用，又要調(diào)動(dòng)成員企業(yè)的和創(chuàng)新意識(shí)。在對(duì)財(cái)務(wù)管理上就要適時(shí)地運(yùn)用集權(quán)與分權(quán)的方法，靈活地調(diào)整集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的具體方式和方法，以取得最佳經(jīng)營(yíng)效益為準(zhǔn)則。集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)中能夠支持集團(tuán)的各種類(lèi)型組織單元。資本管理以資本為核心。集團(tuán)對(duì)成員企業(yè)的管理須以資本為核心，通過(guò)不同的管理內(nèi)容，形式和方法達(dá)到提高資本運(yùn)營(yíng)效率的目的。資本的良好組合，集團(tuán)管理的內(nèi)容之一就是運(yùn)用有限的資本，投放于有效的領(lǐng)域，形成高效益的資本回報(bào)。資本經(jīng)營(yíng)責(zé)任制。集團(tuán)要通過(guò)資本運(yùn)營(yíng)效率等內(nèi)容的考核，建立資本經(jīng)營(yíng)責(zé)任制，并不斷在實(shí)踐中充實(shí)、完善。集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)中能夠根據(jù)資本設(shè)置對(duì)成員單位的管理和

13、收益。資金管理集團(tuán)經(jīng)營(yíng)實(shí)質(zhì)是資金保值、增值的。要實(shí)現(xiàn)資金運(yùn)行有效化，必須根據(jù)經(jīng)營(yíng)的要求，強(qiáng)化資金的管理與調(diào)配，用盡可能少的資金占用量和耗費(fèi)量，獲取更多的資金。資金來(lái)源多樣化。為保證集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的資金需求，除善用內(nèi)部已有資金外，還必須采用多渠道、多樣化的方式來(lái)籌措資金。資金投向正確化。正確的投資對(duì)于以增量調(diào)動(dòng)存量，搞活集團(tuán)資產(chǎn)具有重要意義。資金的使用與管理優(yōu)化。為強(qiáng)化流動(dòng)資金的流通，將財(cái)務(wù)部門(mén)統(tǒng)一管理資金的措施改為流動(dòng)資金集團(tuán)分級(jí)歸口管理，以改變“管”與“用”脫節(jié)的困境，調(diào)動(dòng)各單位資金控制的積極性。資金流轉(zhuǎn)快速化。加強(qiáng)應(yīng)收賬款的管理，加速貨款的回收。同時(shí)搞活存量的物化資金?；谶@種認(rèn)識(shí)，在清產(chǎn)核

14、資的基礎(chǔ)上，應(yīng)徹底清查資產(chǎn)的使用，備用，多余情況，根據(jù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的需要，采用“保證使用、優(yōu)化備用、多余處理”的辦法，對(duì)多余的資產(chǎn)或?qū)ν?、?nèi)有償租賃，或調(diào)劑內(nèi)部余缺，從而減少資金占用。對(duì)可修復(fù)的資產(chǎn)實(shí)行有償回報(bào)，修復(fù)調(diào)試，再有償出租，變呆為活，從而將資金管理的觸角伸向集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的每個(gè)角落。集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)中能夠支持集團(tuán)對(duì)資金的管理。資產(chǎn)管理集團(tuán)通過(guò)管理使其成員公司產(chǎn)業(yè)達(dá)到良好的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)。具體辦法為：明確經(jīng)營(yíng)責(zé)任主體。劃分層次，并根據(jù)各主體的職能，明確其相應(yīng)責(zé)任。實(shí)踐證明，采用責(zé)任制的辦法，增強(qiáng)了各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)資產(chǎn)收益的關(guān)注，促進(jìn)了資產(chǎn)保值和增值。落實(shí)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任。在實(shí)行資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，明確承擔(dān)的責(zé)任，防

15、止隨意處理資產(chǎn)的不法行為。完善資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的激勵(lì)與約束機(jī)制。集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)中能夠支持集團(tuán)資產(chǎn)管理。業(yè)務(wù)管理通過(guò)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)集團(tuán)能夠?qū)Τ蓡T單位的業(yè)主狀況進(jìn)行掌控，及時(shí)獲取業(yè)務(wù)進(jìn)展信息，實(shí)現(xiàn)資源共享。集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)的核心即是集團(tuán)業(yè)務(wù)管理，通過(guò)表單、流程等進(jìn)行控制，通過(guò)報(bào)表根據(jù)進(jìn)行分析。HROA第4部分集團(tuán)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)介紹平臺(tái)技術(shù)平臺(tái)構(gòu)成經(jīng)營(yíng)分析經(jīng)營(yíng)管理.采購(gòu)管理.CRM.合同管理.收入管理.預(yù)算管理.年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃.組織管理財(cái)務(wù)管理.資產(chǎn)管理.費(fèi)用管理.成本管理.資金管理.財(cái)務(wù)分析HR.人事管理.薪資管理.績(jī)效管理.培訓(xùn)教育.崗位管理OA.計(jì)劃管理.工作管理.日程管理.會(huì)議管理.公文管理.公告管理.檔案

16、管理.文件資料管理項(xiàng)目管理個(gè)人工作臺(tái)系統(tǒng)管理.用戶管理.權(quán)限管理.系統(tǒng)參數(shù)設(shè)置.系統(tǒng)配置管理.日志管理.數(shù)據(jù)備份/恢復(fù).系統(tǒng)整理.系統(tǒng)注冊(cè).系統(tǒng)幫助.關(guān)于系統(tǒng)第5部分方案實(shí)施集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)系統(tǒng)的實(shí)施和單個(gè)企業(yè)IT項(xiàng)目的實(shí)施有很多相同點(diǎn)也有很多不同點(diǎn)。相同的地方在于他們都需要借鑒項(xiàng)目管理的方法和技術(shù)，結(jié)合軟件的特點(diǎn)，展開(kāi)實(shí)施工作；不同的地方在于，他們有自己獨(dú)特的特點(diǎn)，需要針對(duì)這些特點(diǎn)采取不同的實(shí)施策略和方法。就集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)系統(tǒng)項(xiàng)目實(shí)施服務(wù)而言，其特點(diǎn)可以概括：（1）、實(shí)施主體多，主體層次多很顯然，集團(tuán)內(nèi)會(huì)有很多個(gè)法人實(shí)體，每個(gè)單位都需要進(jìn)行獨(dú)立的業(yè)務(wù)處理。而且，這些法人主體之間，存在這各種

17、或緊密或松散的控股和被控股關(guān)系，彼此間還存在了錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)聯(lián)交易。實(shí)施的難點(diǎn)就在于處理要處理好單個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)以外，他們還需要層層的匯總、抵消和合并。各種內(nèi)部往來(lái)的管理、對(duì)賬，各種抵消分錄的自動(dòng)編制將是實(shí)施的主要難點(diǎn)。（2）、行業(yè)多元化，標(biāo)準(zhǔn)難統(tǒng)一在一個(gè)集團(tuán)內(nèi)，很少企業(yè)都同屬于某一個(gè)行業(yè)的綜合集團(tuán)。實(shí)施的難點(diǎn)就在于如何進(jìn)行統(tǒng)一的管理？這包括項(xiàng)目的統(tǒng)一、報(bào)表的統(tǒng)一、核算方式的統(tǒng)一等。如何使各個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效具有橫向和縱向的可比性？這些都是集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)施追求的目標(biāo)之一，也是集團(tuán)推進(jìn)IT的主要?jiǎng)恿?。?）、地域范圍廣，管理幅度大事實(shí)上，集團(tuán)中的各個(gè)法人單位，可能分散在國(guó)內(nèi)的各個(gè)地方，甚至有的還在

18、國(guó)外。地域范圍的不同，通方式的差異，就要求系統(tǒng)平臺(tái)需要采取相適應(yīng)的產(chǎn)品部署方案。那么，如何針對(duì)這種區(qū)域范圍的差別，達(dá)到有效管理、有效監(jiān)控、有效控制這樣的目的呢？如何進(jìn)行綜合的查詢和分析，制定集團(tuán)的戰(zhàn)略決策呢？企業(yè)集團(tuán)管理IT系統(tǒng)建設(shè)，就要能夠滿足企業(yè)這種管理的需要和要求。（4）、有一定基礎(chǔ)，高端應(yīng)用差在一個(gè)集團(tuán)內(nèi)，由于地域的差異，各個(gè)地方的經(jīng)濟(jì)、科技、技術(shù)水平發(fā)展差異會(huì)很大，在不同的法人單位中，人員的素質(zhì)差異也會(huì)很大。從集團(tuán)的角度來(lái)看，整體上他們會(huì)有普遍的共同的基礎(chǔ)，相關(guān)技術(shù)和水平可能會(huì)走在其他企業(yè)的前面，但是，集團(tuán)內(nèi)的各個(gè)單位，必定會(huì)存在著較大的差異。由于收到這些因素的影響，集團(tuán)內(nèi)的一些高端

19、應(yīng)用根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)。而項(xiàng)目的實(shí)施，又不會(huì)因?yàn)樗麄兏髯曰A(chǔ)水平的不同而改變內(nèi)容。那么，如果保證集團(tuán)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一要求在全集團(tuán)內(nèi)能夠得以順利推廣呢？如何保證在此基礎(chǔ)上，完成高端的管理需要呢？這也是集團(tuán)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)需要解決的問(wèn)題之一。（5）、高層更關(guān)注，實(shí)施要求高由于涉及的單位和人員多，而且，又涉及到企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。因此，企業(yè)的大領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)非常關(guān)注，期望也會(huì)很高，特別是對(duì)財(cái)務(wù)方面數(shù)據(jù)，如何為戰(zhàn)略決策提供真實(shí)、全面的支持?jǐn)?shù)據(jù)，往往是他們關(guān)注的要點(diǎn)。無(wú)形中，這也將會(huì)給項(xiàng)目的實(shí)施增加一定的難度。要想取得項(xiàng)目的成功，除了按照科學(xué)的實(shí)施方法進(jìn)行實(shí)施和實(shí)施策略外（如：界定實(shí)施范圍、明確實(shí)施目標(biāo)、制定詳細(xì)實(shí)施計(jì)劃、

20、成立專(zhuān)職項(xiàng)目小組、先試點(diǎn)再推廣、循序漸進(jìn)等等），還應(yīng)該注意以下幾個(gè)方面的實(shí)施策略（1）、集中培訓(xùn)、集中初始化在多個(gè)單位進(jìn)行同時(shí)培訓(xùn)和初始化的時(shí)候，如果分開(kāi)進(jìn)行培訓(xùn)和初始化工作，那就需要很多的顧問(wèn)資源，這個(gè)問(wèn)題一般很難解決。即使有那么多的顧問(wèn)資源，也很難保證他們能夠按照統(tǒng)一的方法和方式展開(kāi)工作，工作效果難以保證。那么，如何使培訓(xùn)和初始化的效果能夠達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)？如何使實(shí)施工作能夠按計(jì)劃順利推進(jìn)？如何使他們接收統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和方法？那就是集中培訓(xùn)、集中初始化。即使不能進(jìn)行完全的集中培訓(xùn)、集中初始化，最好能夠分片集中，如果還不能分片集中，那至少要采用統(tǒng)一的方案、使用統(tǒng)一的方法、使用統(tǒng)一資料，并做好協(xié)調(diào)和統(tǒng)籌工作。（2）、統(tǒng)一業(yè)務(wù)核算方法、統(tǒng)一項(xiàng)目字典、統(tǒng)一報(bào)表格式統(tǒng)一的核算方法是規(guī)范集團(tuán)業(yè)務(wù)管理基本要求，是規(guī)范集團(tuán)管理流程、提高數(shù)據(jù)可比性、提高決策支持質(zhì)量、提高集團(tuán)管理工作質(zhì)量和效率的基礎(chǔ)工作。統(tǒng)一的項(xiàng)目字典是統(tǒng)一核算方法能夠順利執(zhí)行的必要條件，是統(tǒng)一報(bào)表格式和取數(shù)公式的基礎(chǔ)。統(tǒng)一個(gè)報(bào)表格式是提高集團(tuán)對(duì)