中國聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信集團有限公司高級管理人員綜合考評辦法

1、PAGE PAGE 16中國聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信集團有限公司高級管理人員綜合考評辦法（試行）一、原則1.績效考考核與領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力考考評相結(jié)結(jié)合。2.量化考考核與民主測測評相結(jié)結(jié)合。3.考評結(jié)結(jié)果注重重能力提提升,推動針針對性培培養(yǎng)。4.考評結(jié)結(jié)果決定定績效薪薪酬、職職位等級級及薪檔升升降，促促進高級級管理人人員“職職位能上上能下、薪薪酬能高高能低”。二、適用范范圍、考考評內(nèi)容容本辦法適用用于省級級分（子）公司司正副職職、集團團公司總總部部門門正副職職?？荚u內(nèi)容包包括：KKPI考考核、貢獻度度、勝任任度、公公信度。三、KPII考核KPI考核核重點考考察被評評價人崗崗位職責(zé)責(zé)及關(guān)鍵鍵績效指指標(biāo)的完完成情況況，

2、其中中副職KKPI考考核分為為量化指指標(biāo)和履履職情況況測評兩部部分，評價及及分級方方法詳見見附件11。四、貢獻度度測評貢獻度重點點考察被被評價人人對本單單位整體體業(yè)績的的貢獻程程度，評價及及分級方方法詳見見附件22。五、勝任度度測評勝任度重點點考察被被評價人人的履職職能力與崗崗位職責(zé)責(zé)匹配的的程度及及能力發(fā)發(fā)揮的實實際效能能，評價及及分級方方法詳見見附件3。六、公信度度測評公信度重點點考察被被評價人人在德高高服眾、才才高率眾眾、廉潔潔自律、正直公公正和誠信等等方面的的群眾認認可程度度，評價及及分級方方法詳見附件四。七、綜合考考評結(jié)果果及其應(yīng)用用1.綜合考考評結(jié)果果根據(jù)KPPI考核核、貢獻度度、

3、勝任任度、公公信度等等級，參參照下表表綜合確定定。 KPII考核貢獻度勝任度公信度優(yōu)良待改進亟待改進均為優(yōu)優(yōu)優(yōu)稱職基本稱職均為良以上上優(yōu)稱職基本稱職基本稱職任一項為待待改進稱職基本稱職基本稱職不稱職其中兩項及及以上為為待改進進基本稱職基本稱職不稱職不稱職其中一項為為不勝任任、不信任任或亟待待改進基本稱職不稱職不稱職不稱職其中兩項及及以上為為不勝任任、不信信任或亟亟待改進進不稱職不稱職不稱職不稱職2.綜合考考評結(jié)果果應(yīng)用（1）根據(jù)據(jù)綜合考評評結(jié)果，完善高級管理人員培養(yǎng)計劃，對于特別優(yōu)秀、有發(fā)展?jié)摿Φ墓芾砣藛T，實施重點培養(yǎng)。（2）KPPI考核核結(jié)果與與績效工工資掛鉤鉤。（3）綜合合考評結(jié)果果為“基

4、本稱稱職”及及以下者，不具具備職務(wù)務(wù)及職級級晉升資資格。（4）綜合合考評結(jié)結(jié)果連續(xù)續(xù)兩年為為“優(yōu)”，或或連續(xù)三三年為“稱稱職”以以上者，崗位工資資晉升一一檔。（5）綜合合考評結(jié)結(jié)果未達達到“稱稱職”且非“不不稱職”者，崗位工資調(diào)低一檔。（6）綜合合考評結(jié)結(jié)果為“不不稱職”，或或連續(xù)兩兩年為“基基本稱職職”者，予以解解聘職務(wù)務(wù)或降職使使用。八、其他高級管理人人員均按按照實際際任職崗崗位進行行綜合考考評。如被考評人人在考核核年度內(nèi)內(nèi)崗位發(fā)發(fā)生變動動，到新新崗位不不滿六個個月的，個個人業(yè)績績考核成成績?nèi)≡瓎挝痪C綜合績效效考核成成績計算算；到新新崗位超超過六個個月至一一年的，新新原單位位各占550，

5、滿一年以以后，取取新單位位綜合績績效考核核成績計計算；其其他各項項測評內(nèi)容容均在新新單位內(nèi)內(nèi)開展。附件：1.KPII考核2.貢獻度度測評3.勝任度度測評4.公信度度測評附件1：KKPI考考核 表1.1 個人人KPII考核表表（正職職）被評價人姓姓名： 評價價時間： 年 月 日日項目結(jié)果單位綜合績績效考核核得分個人KPII考核得分分個人KPII考核等級級評價及分級級方法：1.正職KKPI考考核分三三組進行行：省級級分公司司正職組組、集團團總部部部門正職職組、子子公司正正職組；2.“單位位綜合績績效考核核得分”項按照照被評價價人所在在單位年年度綜合合績效考考核得分分填寫；3.正職個個人KPPI考核

6、核得分本單位位綜合績績效考核核得分；4.個人KKPI考考核等級級參考以以下因素素確定：（其中中M=個個人KPPI得分分/本組組各成員員KPII得分均均值）（1）“優(yōu)優(yōu)”：KPII得分90，并并明顯高高于本組組均值（如如M1.05），且且公司績效效排名至少少在前三三分之一一； （2）“待待改進”：KPII得分明顯顯低于本本組均值值（如MM0.855），且且公司績效效排名在在后三分分之一； （3）“亟亟待改進進”：KPII得分遠低低于本組組均值（如如M0.800），且且公司績效效排名在在后五分之一一；（4）“良良”：其他情況況。5.本文目目前示例例的1.05、00.855、0.80等臨界界值，是是

7、綜合測測算既往往年度考考評情況況后給出出的模擬擬值。在在實際劃劃分等級級時，將將根據(jù)具具體評分分結(jié)果的的分布情情況，按按照有利利于正向向激勵的的原則，綜綜合平衡衡后確定定各等級級劃分的的臨界值值。表1.2 個人人KPII考核（副副職）被評價人姓姓名： 評價時時間： 年年 月 日項目結(jié)果單位綜合績績效考核核得分個人履職情情況測評評得分個人KPII考核得分分個人KPII考核等級級評價及分級級方法：1.副職KKPI考考核分組組進行，均均以本單單位為一一組，即：各省級級分公司司副職組組、各集集團總部部部門副副職組、各各子公司司副職組組；2.“單位位綜合績績效考核核得分”項按照照被評價價人所在在單位年年

8、度綜合合績效考考核得分分填寫；3.計分權(quán)權(quán)重：副職個人人KPII考核得得分本本單位年年度綜合合績效考考核得分分60%個人人履職情況況測評得分分40；4.個人履履職情況況測評見表1.33。5.個人KKPI考核等等級參考考以下因因素確定定：（其其中M=個人KKPI得得分/本本組各成成員KPPI得分分均值）（1）組內(nèi)內(nèi)人數(shù)33人（含含）以上上:（a）“優(yōu)”：KPPI得分分90，并并明顯高高于本組組均值（如如M1.05），且且組內(nèi)排名名至少在在前三分分之一； （b）“待改進進”：KPPI得分分明顯低低于本組組均值（如如M0.855），且且組內(nèi)排名名在后三三分之一一； （c）“亟待改改進”：KPPI得分

9、分遠低于于本組均均值（如如M0.800），且且組內(nèi)排名名在后三分之一一；（dd）“良”：其他他情況。（2）組內(nèi)內(nèi)人數(shù)2人：（aa）“優(yōu)”：KPPI得分分90，并并明顯高高于本組組均值（如如M1.05）；（b）“待改進”：KPI得分明顯低于本組均值（如M0.85）；（c）“亟待改進”：KPI得分遠低于本組均值（如M0.80）；（d）“良”：其他情況。（3）組內(nèi)內(nèi)人數(shù)11人：“優(yōu)”：KPII得分95；“良”：85KPII得分95；“待改進進”：75KPII得分85；“亟待改改進”：KPII得分75。6.本文目目前示例例的1.05、00.855、0.80等臨界界值，是是綜合測測算既往往年度考考評情況

10、況后給出出的模擬擬值。在在實際劃劃分等級級時，將將根據(jù)具具體評分分結(jié)果分分布情況況，按照照有利于于正向激勵勵的原則則，綜合合平衡后后確定各各等級劃劃分的臨臨界值。表1.3 履職情況況測評表（副副職）評價人：正職 中層 評價時時間： 年 月月 日序號姓名與其崗位職職責(zé)相比比，您認認為表中中所列各各被評價價人實際際發(fā)揮的的有益作作用得分分為多少（每人滿分分為1000分）：1234評價方法：1.評價人人及計分分權(quán)重副職履職情情況測評評得分=本單位位正職評評價20%本單單位中層層評價80%。其中“中層層”指：市市級分公公司正職職、省本本部部門門正職；子公司司內(nèi)設(shè)機機構(gòu)正職職；集團總總部部門門內(nèi)設(shè)處處室

11、正職職及主持工工作副職職。2.被評價價人履職職情況測評評得分填填寫至表表1.22中，用用于計算算副職個個人KPPI得分分。附件2：貢貢獻度測測評表2. 貢獻度度評價表評價人： 正職 中層 評評價時間間： 年 月 日日序號姓名設(shè)定表中所所列各被評價人人對本單單位的貢貢獻度之和為為1000%，那那么，每名被評評價人對對本單位位業(yè)績的貢貢獻度分分別為百百分之多多少？ 1234合計100%評價及分級級方法：1.評價對對象：省省級分（子子）公司司副職、集集團公司司總部部門門副職。2.評價人人及計分分權(quán)重：副職貢獻度度得分=本單位位正職評價價30%本單位位中層評評價70%。其中“中層層”指：市市級分公公司

12、正職職、省本本部部門門正職；子公司司內(nèi)設(shè)機機構(gòu)正職職；集團總總部部門門內(nèi)設(shè)處處室正職職及主持工工作副職職。3.貢獻度度等級參參考以下下因素確確定：（其中M=個人貢獻度得分/本組各成員貢獻度得分均值）（1）組內(nèi)內(nèi)人數(shù)為3人（含含）以上上:（a）“優(yōu)優(yōu)”：得分明顯顯高于本本組均值值（如MM1.20），且且組內(nèi)排名名至少在在前三分分之一； （b）“待改進進”：得分明顯顯低于本本組均值值（如MM0.70），且且組內(nèi)排名名在后三三分之一一； （c）“亟待改改進”：得分遠低低于本組組均值（如如M0.50），且且組內(nèi)排名名在后三三分之一一；（dd）“良”：其他他情況。（2）組內(nèi)內(nèi)人數(shù)為2人:（a）“優(yōu)優(yōu)”：

13、得分明顯顯高于組組內(nèi)均值值（如MM1.20）；（b）“待改進進”：得分明顯顯低于組組內(nèi)均值值（如MM0.770）； （c）“亟待改改進”：得分遠低低于組內(nèi)內(nèi)均值（如如M0.550）；（d）“良”：其他他情況。（3）組內(nèi)內(nèi)人數(shù)為為1人的的不進行行此項評評價。4.本文目目前示例例的1.20、0.70、00.500等臨界界值，是是綜合測測算既往往年度考考評情況況后給出出的模擬擬值。在在實際劃劃分等級級時，將將根據(jù)具具體評分分結(jié)果分分布情況況，按照照有利于于正向激勵勵的原則則，綜合合平衡后后確定各各等級劃劃分的臨臨界值。附件3：勝勝任度測測評 表3. 勝任任度評價價表評價人： 評價時時間： 年 月月

14、日 評評價項目目ABCDE勝任度得分分各項項均值專業(yè)知識與與運用責(zé)任感與創(chuàng)創(chuàng)新效率與效果果合作與服務(wù)務(wù)引領(lǐng)未來具備分管領(lǐng)領(lǐng)域的專專業(yè)知識識，并能能有效運用用在實際際工作中中對公司效益益和發(fā)展展有強烈烈的責(zé)任任感，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)員工工在市場場、網(wǎng)絡(luò)絡(luò)、管理理等方面面，為公公司創(chuàng)造造競爭新新優(yōu)勢?？穗y管明步得績公收利長獻在公司內(nèi)部部價值鏈鏈中，對對上下游游單位的的合作與與服務(wù)能能力強，上下下游單位位的滿意意度高。構(gòu)建和諧氣氣氛，積積極有效效培養(yǎng)和和激勵下下屬，引引領(lǐng)未來來，充滿滿希望。被評價人姓姓名5，4，33，2，115，4，33，2，115，4，33，2，115，4，33，2，115，4，33，2，1

15、15，4，33，2，115，4，33，2，115，4，33，2，115，4，33，2，115，4，33，2，115，4，33，2，115，4，33，2，115，4，33，2，115，4，33，2，115，4，33，2，115，4，33，2，115，4，33，2，115，4，33，2，115，4，33，2，115，4，33，2，115，4，33，2，115，4，33，2，115，4，33，2，115，4，33，2，115，4，33，2，11說明：1、在認認為被評評價人所所達到的的等級上上打“”；2、優(yōu)優(yōu)秀=55；良=4；待待改進=3；不不勝任=2或11；3、評價價表中所所有被評評價人的的各項評評

16、分全部部相同的的為無效效票。評價及分級級方法： 1.評價人人及計分分權(quán)重：（1）省級級分公司正職職勝任度度得分集團董事事長評價價20%集團團總經(jīng)理理評價20%集團其其他領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)評價20%本單單位副職職評價20本單位位中層評評價20；（2）子公公司正職職勝任度度得分=集團董事事長評價價20%集團總總經(jīng)理評評價20%集團分分管領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)評價15%集團其其他領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)評價15%本單位位副職評評價15本單位位中層評評價15；（3）集團團總部部門門正職勝勝任度得得分集團董事事長評價價20%集團總總經(jīng)理評評價20%集團分分管領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)評價15%集團其其他領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)評價15%省級分公公司正職職評價10%集團團總部其其他部門門

17、正職評評價10本單單位副職職/中層層評價10（無對對下支撐撐職責(zé)的的部門不不進行省省級分公公司正職職評價，集集團總部部其他部部門評價價占20）；（4）各單單位副職職勝任度度得分本本單位正正職評價價40%本本單位其其他副職職評價30%本本單位中中層評價價30%。2.勝任度度等級參考考以下因因素確定定：（1）“優(yōu)優(yōu)”：得分4.55；（2）“待待改進”：2.55得分3.55，或符符合以下下條件之之一：aa）評價價項目中中任何11項有超超過1/2評價價人評價價為“待改進進”及以下下或集團團主要領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)評價價為“待改進進”；b）任任何2項項有超過過1/33評價人人評價為“待改進進”及以下下；c）有有超過1

18、1/3評評價人評評價結(jié)果果為“待改進進”及以下下；d）各各類評價價人中有有任何一一組評價價結(jié)果為為“待改進進”；（3）“不不勝任”：得分2.55分，或或符合以以下條件件之一：a）評評價項目目中任何何1項有有超過11/2評評價人評評價為“不勝任任”或集團團主要領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)評價價為“不勝任任”；b）任任何2項項有超過過1/33評價人人評價為“不勝任任”；c）有有超過11/3評評價人評評價結(jié)果果為“不勝任任”；d）各各類評價價人中有有任何一一組評價價結(jié)果為為“不勝任任”。（4）“良良”：其他他情況。附件4：公公信度測測評 表4. 公信信度評價價表評價項目ABC公信度得分分各項項均值廉潔自律正直公正誠信不以職權(quán)或或職權(quán)影影響力，謀謀取不當(dāng)當(dāng)私利，傷傷害公司司利益。在分管工作作中，制制定有效效的政策策和流程程，預(yù)防防他人以職職權(quán)謀取取不當(dāng)私私利或傷傷害公司司利益；分管部部門負責(zé)責(zé)人和員員工在廉廉政方面面形象好好；處事事客觀公公正。誠信于公司司、客戶戶、同事事、合作作伙伴和和社會，值值得信賴賴。被評價人姓姓名5，4，33，2，11 5，4，33，2，11 5，4，33，2，11 5，4，33，2，115，4，33，2