如何制定關鍵績效考核指標體系

1、94/94如何制定關鍵績效考核指標體系績效治理是現(xiàn)代人力資源治理的重要組成部分，而績效考核又是績效治理的最重要一環(huán)，這一點已形成共識。然而我國企業(yè)卻面臨著一個尷尬的現(xiàn)實：一方面企業(yè)認識到績效考核的重要價值；另一方面又不清晰如何實施正確的績效考核。一方面深知傳統(tǒng)人事考核的弊病，另一方面又不得不接著操作以“德政勤績”為特征的人事考核。問題的關鍵和企業(yè)的困惑在于：我們不能設計出一套可行的績效考核指標體系。 一將績效考核回歸真正的績效 績效考核是對職員績效的評價，那么什么是職員的績效？ 績效是一個含義廣泛的概念，在不同情況下，績效有不同的含義。從其字面上來看：“績”是指業(yè)績，即職員的工作結果；“效”是

2、指效率，即職員的工作過程。也確實是講： 績效=結果+過程（取得以后優(yōu)異績效的行為與素養(yǎng)） 績效=做了什么（實際結果）+ 能做什么（預期結果） 需要講明的是，績效考核無疑是績效導向式的。但績效導向并不意味著只關注結果，在關注結果的同時，它同時關注取得這些結果的過程，即職員在以后取得優(yōu)異績效的行為和素養(yǎng)，因此講，那個地點的績效是過去績效與以后取得優(yōu)異績效的行為與素養(yǎng)的總和。 關于職員來講，他關于企業(yè)的最大貢獻是績效，也唯有績效是支撐企業(yè)生存與進展的核心要素。而傳統(tǒng)人事考核的著眼點是“工作中的人”，其價值推斷在于人是成本；而現(xiàn)代績效考核的著眼點則是“人的工作”，其價值推斷人是資源。因此績效考核的要素

3、與指標必須聚焦于真正意義上的績效。 因此與職員績效相關的要素是多樣的，績效考核并不是要對所有的績效要素做出全面的評價，有些要素只能通過其他價值評價體系（如素養(yǎng)評價，任職資格評價等）來完成。在此適用的原則是：在把握績效考核的差不多理念前提下，缺什么，就考什么；想得到什么，就考什么?？际裁?，就能得到什么。而關鍵績效指標確實是實施這一原則的成功思路。 二關鍵績效指標體系 關鍵績效指標（KPI）是對公司及組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。因此，關鍵績效指標具有以下特征： 1將職員的工作與公司遠景、戰(zhàn)略與部門和相連接，層層分解，層層支持，使每一職員的個人績效與部門績效，與公司的整體效益直接掛鉤。

4、2保證職員的績效與內(nèi)外部客戶的價值相連接，共同為實現(xiàn)客戶的價值服務。 3職員績效考核指標的設計是基于公司的進展戰(zhàn)略與流程，而非崗位的功能。 因此，關鍵績效指標與一般績效指標相比，把個人和部門的目標與公司整個的成敗聯(lián)系起來，就更具有長遠的戰(zhàn)略意義。因為關鍵績效指標體系集中測量我們需要的行為，而且，由于其簡單明了，少而精，就變得可控與可治理。關于職員而言，關鍵績效指標體系使得職員按照績效的測量標準和獎勵標準去做，真正發(fā)揮績效考核指標的牽引和導向作用。 在設計關鍵績效指標的時候，必須符合明智(SMART)原則： 第一，關鍵績效指標必須是具體的(Specific)，以保證其明確的牽引性； 第二，關鍵績

5、效指標必須是可衡量的(Measurable)，必須有明確的衡量指標。 第三，關鍵績效指標必須是能夠達到的(Attainable)，不能因指標的無法達成而使職員產(chǎn)生挫折感，但這并不否定其應具挑戰(zhàn)性； 第四，關鍵績效指標必須是相關的(Relevant)，它必須與公司的戰(zhàn)略目標、部門的任務及職位職責相聯(lián)系。 第五，關鍵績效指標必須是以時刻為基礎的(Time-based)，即必須有明確的時刻要求。 三關鍵績效指標的設計思路 關鍵績效指標體系的建立，通常使用的方法是“魚骨圖”分析法，其要緊步驟包括： 1確定個人或部門業(yè)務重點，確定哪些個體因素或組織因素與公司相互阻礙； 2確定每一職位的業(yè)務標準，定義成功

6、的關鍵因素，即滿足業(yè)務重點所需要的策略手段； 3確定關鍵績效指標，推斷一項績效標準是否達到的實際因素。 4、關鍵績效指標的分解與落實 以市場營銷人員 為例，要確定其關鍵績效，首先必須依照公司的戰(zhàn)略目標，確定營銷部門實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的職責和關鍵成功要素，然后通過層層分解，確定市場營銷部門內(nèi)部各職能部門和業(yè)務部門及相關流程的關鍵績效指標體系，進而分解為營銷人員的績效考核指標。 例如，假如將公司的戰(zhàn)略目標定位于世界領先企業(yè)，那么，市場營銷部的關鍵績效目標必須定位于市場領先，而要實現(xiàn)這一目標，必須在以下方面處于世界領先地位：市場形象、營銷網(wǎng)絡和市場份額。而營銷人員的職責決定了其關鍵績效指標應圍繞著“市

7、場份額”展開。 由此我們能夠確定，市場營銷人員某一考核周期的關鍵績效考核指標體系為： 1客戶中意度（如客戶中意度提高率或客戶投訴量） 2銷售訂貨額（如銷售訂貨額或銷售訂貨額增長率） 3貨款回收（如貨款回收額或貨款回收目標完成率） 4銷售費用 （如直接銷售費用率或直接銷售費用降低率） 5合同錯誤率降低率 除外，依據(jù)市場營銷人員的業(yè)務現(xiàn)狀，還可加入團隊合作、市場分析、客戶關系等定性關鍵績效指標。 需要補充講明的是，在以上市場營銷人員的關鍵績效指標體系的基礎上，加入“營銷系統(tǒng)人均毛利”指標，就能夠將個人關鍵績效指標體系擴展為組織的關鍵績效指標體系，即能夠形成面向營銷部門的組織績效考核的關鍵績效指標體

8、系。 關于關鍵績效指標難以量化的職員，如人力資源治理者、行政事務人員、財務人員，其關鍵績效指標的確定難度相對大一些，但也并不是無法實現(xiàn)的。這類人員的關鍵績效考核指標體系來源于： 第一，職位職責中的關鍵責任。 第二，對上級績效目標的貢獻（通過對公司目標或部門目標自上而下分解確定）。 第三，對相關部門績效目標的貢獻（從橫向流程分析，確定其對相關流程的輸出）。 依據(jù)這一原則，這類人員的關鍵績效指標能夠通過對其考核周期內(nèi)的工作任務或工作要求的界定來實現(xiàn)，至于其衡量指標，能夠通過時刻來界定，從實質上講，被時刻所界定的工作任務或工作目標也是定量指標。只要我們能夠對職員的工作任務或工作目標做出明確的講明，同

9、時提出明確的時刻要求，這些關鍵績效考核指標就具備了可操作性。 四關鍵績效指標考核的支持體系 關鍵績效考核指標確定以后，這些指標能否運用于績效考核，進而績效考核能否產(chǎn)生預期的效果，還取決于企業(yè)是否建立一套完善的支持體系。 第一，以績效為導向的企業(yè)文化的支持。通過企業(yè)文化來形成追求優(yōu)異績效的核心價值觀，通過企業(yè)文化來約束職員的行為，建立績效導向的組織氛圍，同時通過企業(yè)文化化解績效考核過程中的矛盾與沖突。正如GE的韋爾奇所講的那樣：“我們的活力曲線之因此能有效發(fā)揮作用，是因為我們花了十年的時刻在我們企業(yè)里建立起一種績效文化。” 第二，各級治理者承擔起績效治理的任務。各級治理者應該也必須承擔績效考核的

10、責任，由治理者來分解與制定關鍵績效指標，而人力資源部在這一過程中則提供專業(yè)咨詢與服務的功能。 第三，保證績效溝通的制度化。在關鍵績效指標的分解與制定過過程中，制度化的溝通是重要的一環(huán)，因為關鍵績效指標與其講是自上而下下達的，倒不如講是自下而上承諾的，只有如此才能保證關鍵績效指標具有挑戰(zhàn)性。第四，設計對績效考核的激勵與約束體系。激勵體系要緊表現(xiàn)在績效考核結果與價值分配掛鉤，實踐表明，兩者掛鉤的程度越緊，績效考核的效果越明顯。約束體系要緊包括職員的績效考核投訴機制，考核檔次的比例操縱，上級審核和主管負責的二級考核體制等。只有這些激勵體系與約束體系的建立并有效發(fā)揮作用，以關鍵績效指標為核心的績效考核

11、才能真正發(fā)揮作用。*績效考核流程圖無無是否有績效評價標準是否有績效評價標準與受評估人溝通以決定是否需要調整標準制定/調整標準與標準進行比較（包括業(yè)績、技能、行為的評估）與職員進行面談分析對職員進行規(guī)劃、培訓、激勵等改進指導有有否否七個特不經(jīng)典有用的績效考核工具1、swot分析法： strengths：優(yōu)勢weaknesses：劣勢opportunities：機會threats：威脅 意義：幫您清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢與劣勢，把握環(huán)境提供的機會，防范可能存在的風險與威脅，對我們的成功有特不重要的意義。 2、pdca循環(huán)規(guī)則 plan：制定目標與打算do：任務展開，組織實施chec

12、k：對過程中的關鍵點和最終結果進行檢查 action：糾正偏差，對成果進行標準化，并確定新的目標，制定下一輪打算。 意義：每一項工作，差不多上一個pdca循環(huán)，都需要打算、實施、檢查結果，并進一步進行改進，同時進入下一個循環(huán)，只有在日積月累的漸進改善中，才可能會有質的飛躍，才可能取得完善每一項工作，完善自己的人生 3、5w2h法 what：工作的內(nèi)容和達成的目標why：做這項工作的緣故who：參加這項工作的具體人員，以及負責人 when：在什么時刻、什么時刻段進行工作where：工作發(fā)生的地點how：用什么方法進行 howmuch：需要多少成本 意義：做任何工作都應該從5w2h來考慮，這有助于

13、我們的思路的條理化，杜絕盲目性。我們的匯報也應該用5w2h，能節(jié)約寫報告及看報告的時刻。 4、smart原則 s：specific具體的m：measurable可測量的a：attainable可達到的r：relevant相關的 t：timebased時刻的 人們在制定工作目標或者任務目標時，考慮一下目標與打算是不是smart化的。只有具備smart化的打算才是具有良好可實施性的，也才能指導保證打算得以實現(xiàn)。 【特不注明：有的又如此解釋此原則】 s代表具體(specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)； m代表可度量(measurable)，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這

14、些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是能夠獲得的； a代表可實現(xiàn)(attainable)，指績效指標在付出努力的情況下能夠實現(xiàn)，幸免設立過高或過低的目標； r代表現(xiàn)實性(realistic)，指績效指標是實實在在的，能夠證明和觀看； t代表有時限(timebound)，注重完成績效指標的特定期限。 5、時刻治理-重要與緊急 |急迫|不急迫 | | |緊急狀況|預備工作 重要|迫切的問題|預防措施 |限期完成的工作|價值觀的澄清 |你不做其他人也不能做|打算 |人際關系的建立 |真正的再制造 |增進自己的能力 | | 不|造成干擾的事、電話|忙碌瑣碎的事 重要|信件、報告|廣告函件 |會議|電話 |許多迫在

15、眉捷的急事|躲避性活動 |符合不人期望的事|等待時刻 優(yōu)先順序=重要性*緊迫性 在進行時刻安排時，應權衡各種情況的優(yōu)先順序，要學會“彈鋼琴”。 對工作要有前瞻能力，防患于未然，假如總是在忙于救火，那將使我們的工作永久處理被動之中。 6、任務分解法【wbs】 wbs：任務分解法（workbreakdownstructure）如何進行wbs分解：目標任務工作活動 wbs分解的原則： 將主體目標逐步細化分解，最底層的任務活動可直接分派到個人去完成 每個任務原則上要求分解到不能再細分為止 wbs分解的方法： 至上而下與至下而上的充分溝通一對一個不交流小組討論 wbs分解的標準： 分解后的活動結構清晰邏

16、輯上形成一個大的活動集成了所有的關鍵因素包含臨時的里程碑和監(jiān)控點所有活動全部定義清晰 學會分解任務，只有將任務分解得足夠細，您才能內(nèi)心有數(shù)，您才能有條不紊地工作，您才能統(tǒng)籌安排您的時刻表 7、二八原則 巴列特定律：“總結果的80%是由總消耗時刻中的20%所形成的。”按情況的“重要程度”編排事務優(yōu)先次序的準則是建立在“重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)”的原理的基礎上。舉例講明： 80%的銷售額是源自20%的顧客； 80%的電話是來自20%的朋友； 80%的總產(chǎn)量來自20%的產(chǎn)品； 80%的財寶集中在20%的人手中； 這啟發(fā)我們在工作中要善于抓要緊矛盾，善于從紛繁復雜的工作中理出頭緒，把資源用在最重要、最緊

17、迫的情況上?？冃Э己?.考核目的 （1）作為晉升、解雇和調整崗位依據(jù)。著重在能力和能力發(fā)揮、工作表現(xiàn)上進行考核。 （2）作為確定工資、獎勵依據(jù)。著重在績效考核上。 （3）作為潛能開發(fā)和教育培訓依據(jù)。著重在工作能力和能力適應程度考核上。 （4）作為調整人事政策、激勵措施的依據(jù)，促進上下級的溝通。 （5）考核結果供生產(chǎn)、采購、營銷、研發(fā)、財務等部門制定工作打算和決策時參考。 2.考核原則 （1）對企業(yè)的高、中、低層職員均應進行考核。因此，不同級不職員考核要求和重點不同。 （2）程序上一般自下而上，層層逐級考核，也可單項進行。 （3）制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評

18、主辦個人好惡。 （4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造奇妙感、緊張感。 （5）提倡考核結果用不同方式與被評者見面，使之心服口服、誠心同意，并同意其申訴或解釋。 （6）大部分考核活動應屬于日常工作中，不要過于繁復地沖擊正常工作秩序，更反對無實效的走過場、搞形式主義。 3.考核時刻 （1）分為定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。 （2）基層人員考核可周期短、頻繁些；中高層考核周期可長些，甚至34年。 4.考核指標體系 企業(yè)考核指標體系 對不同考核對象：職務、崗位不同，選擇考核指標有所區(qū)不和側重。 對不同考核目的：獎金、晉升工資級不，選擇考核指標權重不同。 5.考

19、核人與考核形式 （1）直接上級考核。由直接上級對其部下進行全面考核和評價，其缺點是日常接觸頻繁，可能會摻雜個人感情色彩（常用于對一線的工人。 （2）間接上級考核。由間接上級越級對下級部門進行全面考核和評 價。 （3）同事評議。同級或同崗位的職工之間相互考核和評價，須保證同事關系是融洽的，用于專業(yè)性組織（研發(fā)部門）和中層職員。 （4）自我鑒定。職工對自己進行評價，抵觸情緒少，但往往不客觀，會出現(xiàn)自夸現(xiàn)象。 （5）下級對上級評議。下級職工（部門）對上級領導（部門）評價。弊病較多：下級怕被記恨、穿小鞋，故光講好話，或缺點一語帶過；上級怕失去威信，工作中充當老好人?？筛倪M用無記名評價表或問卷。 （6）

20、外部的意見和評議。由外協(xié)單位、供應商、中間商、消費者（或傳媒），對與之有業(yè)務關系的企業(yè)職工進行評價。 （7）外聘績效專家或顧問。一般較為公允，避開人際矛盾，結論較為客觀；但成本較高，且對某些職位工作不內(nèi)行。 （8）現(xiàn)場考核或測評。企業(yè)專門召開考評會對有關人員進行現(xiàn)場答辯和考評，或者通過相對正式的人事測評程序和方法對侯選人考評。 各種形式各有優(yōu)缺點，適用于不同考核對象和目的，也可在考核中綜合應用。 6.考核方法 （1）查詢記錄。對生產(chǎn)記錄、職職員作記錄、檔案、文件、出勤情況整理統(tǒng)計。 （2）定期考核。企業(yè)視情況進行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此為基礎積存考核資料。 （3）書面報告。部

21、門、個人總結報告或其他專案報告。 （4）考核表。設計單項考核主題或綜合性的表單，為方便應用可使用多項式選擇、評語、圖表、標度或評分標準。 （5）重大事件法。為每一職員或部分建立考績?nèi)沼?，專門記錄其重要的工作事件，均包括好的和壞的。 （6）比較排序法。通過在考評群體中，對考評對象兩兩相互比較，優(yōu)中選劣或劣中選優(yōu)，逐步將職員從優(yōu)到劣排隊。 目前績效考核的方法專門多，企業(yè)可依照考核目標、考核對象等因素選用；或者綜合各種方法，歸納出考評結果。 7.考核結果的反饋 （1）考績應與本人見面，具體方法有： -通知和講服法 主管如實將考核結果的優(yōu)缺點告訴被評人，并用實例講明考績的正確性，最后鼓舞其發(fā)揚優(yōu)點、改

22、進缺點、再創(chuàng)佳績。 -通知和傾聽法 主管如實將考核結果（優(yōu)缺點）告訴被評人，然后傾聽對方意見，相互討論。 -解決問題法 主管一般不將考核結果告訴被評人，而是關心其自我評價，重點放在查找解決問題途徑上，協(xié)商出有針對性的改正打算，激勵、督促其執(zhí)行。 （2）為幸免引起被評人反感、抑制，應注意： -不要責備和追究被評人的責任和過錯； -不要帶有威脅性，教訓下級； -不作泛泛而談，多援引數(shù)據(jù)，用事實講話； -對事不對人； -保持雙向溝通，不能上級單方面講了算； -制造輕松、融洽的談話氛圍。 （3）典型考核后的面談技巧： -對考核優(yōu)秀的下級 接著鼓舞下級上進心，為其參謀規(guī)劃 不必對下級許愿誘惑 -對考核差

23、的下級 關心具體分析差距，診斷出緣故 關心制定改進措施 切忌不問青紅皂白、興師問罪 -對連續(xù)績差、未顯進步的下級 開誠布公，讓其意識到自己的不足 揭示其是否職位不適，需換崗位 -對老資格的下級 特不地尊重，不使其自尊心受損害 充分確信其過去的貢獻，表示理解其以后出路或退休的焦慮 耐心并關懷下級，并為他出些主意 -對雄心勃勃的下級 不要潑涼水、打擊其上進積極性 耐心開導，闡明企業(yè)獎懲政策，用事實講明愿望與現(xiàn)實的差距 激勵其努力，講明水到渠成的道理績效考核的技巧實行績效考核體制之前，應先對公司的治理層做一個調整，做一個考核，那個考核分工作態(tài)度、工作技能、工作效率、工作成績、團隊意識、溝通能力、配合

24、能力、職員印象幾方面，只有先將治理層考核清了，調整到位了，職員才會相信您的績效考核體制，才會配合您的工作，也才會再次調動起積極性。 企業(yè)需要依照自己企業(yè)的特點建立有效的績效考核體系，但最重要的一點是將績效考核建立在量化的基礎上，而不能是模糊的主觀評價。假如企業(yè)的業(yè)務是銷售性質的，則可依照職員的銷售額和銷售利潤來建立量化的考核體系；假如企業(yè)的性質是生產(chǎn)型的，則需要依照不同的崗位所承擔的不同的生產(chǎn)任務和合格率等設計考核體系。通常情況下標準評分體系的效果并不理想（關于記件工作等容易量化的情況除外）。即使建立了標準評分表格，最終仍然要通過人來評分。建議依照工作的性質分成較小的小組，由領導部門對不同的小

25、組進行評估，以此為基礎由組長對小組成員評分。領導部門對組長充分放權，讓更了解每一個小組成員的組長承擔更多的責任。 一項好的考核制度一定希望達到如此的目標：被考核的人員覺得是可同意的，考核人覺得是可操作的，公司覺得能夠鼓舞職員努力工作的。實際上同時達到上述目標是專門難的。最常見的結果，是誰都不中意。因此績效考核做不行還不如不做好。一個100多人的企業(yè)，想要建立一套考核制度一定要考慮好預備達到的目標。主管的主觀推斷會挫傷職員的積極性，那是他的治理水平問題，需要更多的培訓。 完善的考核體系至少應包括： 1、詳細的崗位職責描述及對職工工資的合理培訓； 2、盡量將工作量化； 3、人員崗位的合理安排； 4

26、、考核內(nèi)容的分類； 5、企業(yè)文化的建立，如何讓人成為“財”而非人“材”是考核前須要考慮的重要問題。 6、明確工作目標； 7、明確工作職責； 8、從工作的態(tài)度（主動性、合作、團隊、敬業(yè)等）、工作成果、工作效率等幾個方面進行評價； 9、給每項內(nèi)容細化出一些具體的檔次，每個檔次對應一個分數(shù)，每個檔次要給予文字的描述以統(tǒng)一標準（比如優(yōu)秀那個檔次一定是該職員在相頭的同類職員中表現(xiàn)明顯突出的，同時需要用具體的事例來證明）； 10、給職員申訴的機會。績效治理的18點重要提示提示一：從完成工作的結果動身來制定績效指標和標準。 那個地點有一個重要的分歧，即對績效的評估到底是針對最終的結果表明依舊過程中的行為。由

27、于對行為進行監(jiān)控需要耗費大量的時刻，而且關于到底什么樣的行為是好的行為往往存在著爭議，因此評估完成的工作結果要容易得多，而且關于一項工作而言什么是好的結果也比較容易取得一致的見解。因此，我們主張從完成工作的結果動身來制定績效指標和標準。 提示二：假如想將績效與薪酬聯(lián)系起來，即依據(jù)績效評估的結果做出與薪酬有關的決策，那么必須保證績效治理系統(tǒng)可靠。 那個地點面臨的是一個兩難的問題。當不把績效評估與薪酬聯(lián)系在一起時，職員就可不能特不注意績效評估，如此就會有一部分職員對績效評估沒有持特不嚴肅認確實態(tài)度。而一旦將績效與薪酬聯(lián)系起來，績效評估將變成一個格外敏感的問題，職員也會特不認真地對這件情況。那么，假

28、如績效評估的結果不夠可靠，容易引起爭議的話，由此而做出的與薪酬有關的決策勢必帶來更大的矛盾沖突。 提示三：現(xiàn)場的績效治理技術指導者將有助于績效治理打算的實施。 當一套新的績效治理系統(tǒng)付諸實施時，往往需要了解這一系統(tǒng)的技術專家深入到各個部門中關心主管人員與職員使用該系統(tǒng)。因為新的績效治理系統(tǒng)的實施需要切合企業(yè)文化，而且治理者和職員都需要在界定那些難以衡量的工作上得到指導，同時也需要在如何進行績效溝通方面的指導，因此現(xiàn)場的指導將有助于解決這些問題。 提示四：不到萬不得已的情形，不要直接改變績效治理系統(tǒng)。 直接改變績效治理系統(tǒng)會帶來較多的抱怨與抵觸，因為使用者可能差不多適應了原有的治理方法。能夠通過

29、共他方式進行逐漸的改變。例如，能夠通過培訓的方式教治理者如何通過衡量職員的績效和給予反饋來改善溝通，在培訓中揉進新的治理方法。一旦主管人員認為新的治理方法有優(yōu)勢的時候，他們就會問人力資源專業(yè)人員這種新的方法是否能夠運用到現(xiàn)有的績效治理系統(tǒng)中。如此，績效治理系統(tǒng)自然而然地就得到了轉變，同時那個轉變的過程可不能帶來震蕩。 提示五：為了成功地實施績效治理，主管人員需要一系列技能。 盡管主管人員能夠請績效治理的技術專家關心進行績效打算、設計評估和建立反饋體系，但由于他們需要直接與下屬職員進行溝通，因此至少需要一系列與人際有關的技能，例子如教導、激勵、解釋、傾聽、提問、講服等。假如不具備這些差不多的人際

30、溝通技能，績效治理就無法進行。 提示六：通常，讓職員自己收集關于他們績效的數(shù)據(jù)是可行的，同時也應該如此做。 在績效治理中，收集與被評估者績效標準有關的數(shù)據(jù)是一項浩大的工程，由主管人員進行收集往往會耗費大量的時刻和精力，同時數(shù)據(jù)的準確性常常會引起爭議。假如讓職員自己來收集與績效標準相關的數(shù)據(jù)，一方面會節(jié)約治理人員的時刻和精力，另一方面由于職員參與數(shù)據(jù)收集的過程，他們也可不能懷疑數(shù)據(jù)的準確性。如此對績效結果的反饋也會更加及地，效果也更好。因此，由職員自行收集績效數(shù)據(jù)還需要相應的監(jiān)控機制，同時對做假的行為設定嚴厲的懲處措施，以保證大多數(shù)職員能夠老實地提供績效數(shù)據(jù)。 提示七：組織內(nèi)部的透明和公開化有助

31、于績效治理系統(tǒng)的實施。 在實施績效治理時，職員最大的擔心確實是自己被蒙在鼓里。因此，通過各種各樣的方式向職員公開有關績效治理的事宜十分必要。這種溝通既能夠通過主管人員與職員的直接交流，也能夠通過信件、內(nèi)部網(wǎng)頁、會議等各種媒體。通過如此的溝通，使職員了解將要進行的是如何樣的一件情況、什么緣故要做這件情況、做這件情況對自己會有什么樣的阻礙等。 提示八：自上而下的實施績效治理系統(tǒng)有利于這一系統(tǒng)的實施，但也有一定的風險。 自上而下的實施績效治理系統(tǒng)也就意味著首先要培訓公司的高層領導，使他們學會關心下屬建立績效標準，并對下屬的績效進行評估。如此作為他們下屬的治理人員就會以他們的做法為榜樣，按照上司的做法

32、去建立績效標準。按照這種自上而下的方式，績效治理系統(tǒng)比較容易貫徹實施。然而，假如高層領導對績效治理系統(tǒng)不夠認同或者有抵觸情緒，那個系統(tǒng)就專門難向下推行。 提示九：只有當絕對需要完美無缺的績效標準時，才使用如此的標準。 有些工作要求不出任何差錯，例如飛機駕駛，然而使用這些“零錯誤”的績效標準就意味著沒有了超越期望的空間，因而也就無法區(qū)分好績效者和優(yōu)異績效者。事實上，關于大多數(shù)工作來講，“零缺點”幾乎是不可能的，然而犯錯誤的比例能夠越來越小。因此，能夠首先設定一個切合實際的目標，例如70%正確率的標準；當70%的標準達到時，再將標準提高至75%-80%；當那個標準再一次達到時，就再一次提高標準。這

33、種不斷提高的標準比一次性設定“零錯誤”標準要更加實際和具有激勵作用。 提示十：績效治理系統(tǒng)與職員的職業(yè)生涯規(guī)劃緊密相連。 當一個績效治理系統(tǒng)忽視了職員的職業(yè)生涯規(guī)劃的時候，那個績效治理系統(tǒng)就不是一個完好的績效治理系統(tǒng)。當一個職員不能達到期望的績效標準的時候，他需要明白自己下一步該如何樣做，如何能提高自己的績效，甚至懷疑是否現(xiàn)在的工作不適合自己，自己需要改變職業(yè)進展的規(guī)劃。假如一個職員績效專門好，他也許要明白自己接下去該向什么方向進展。因此績效治理系統(tǒng)有必要提供職員職業(yè)生涯規(guī)劃的一些差不多成分。 提示十一：職員需要在績效治理系統(tǒng)中承擔起積極的角色。 績效治理是主管人員和職員雙方的責任。往往有人錯

34、誤地認為績效治理僅僅是主管人員對職員應該做的情況，職員在這一行動中完全是被動的被評估者。假如持有如此的態(tài)度，那么在具體的操作中就會表現(xiàn)為主管人員將設定好的績效標準強加給職員，職員對這些強加的績效標準的設定和績效治理過程中，如此才能更好地實現(xiàn)績效治理的目標，即使職員的績效得到提高并使主管人員對職員的期望和職員自身的愿望得到充分的溝通。 提示十二：在許多職員的心目當中，績效治理系統(tǒng)和薪酬系統(tǒng)是同樣的東西。 在許多職員的心目中，績效治理永久與薪酬變化聯(lián)系在一起，因此在他們看來，績效治理與薪酬變化是同一件情況。如此對我們的一個啟發(fā)確實是，當薪酬系統(tǒng)存在某種問題的時候，就會使績效治理系統(tǒng)受到阻礙。即使績

35、效治理系統(tǒng)本身專門好，職員也會感到不愉快和不中意。提高職員的工作中意度是遠遠不夠的，還必須考慮薪酬體系的問題。然而在職員的心目中往往存在一個誤區(qū)，即他們認為依據(jù)績效付薪酬往往是指薪酬的提高；假如告訴他們當他們的績效下降或績效不足時，薪酬也會隨之下降，他們對績效治理就遠遠沒有那么熱衷了。 提示十三：通過引入一些以客戶為中心或強調團隊精神的績效指標，阻礙和改變組織氛圍。 假如在某個企業(yè)當中，強調的是個人的績效指標而忽視團隊的績效指標，那么常常會導致組織中缺乏合作的氣氛，每個人都適應于從自己的角度動身考慮問題，不能將相關的人員或團隊當做客戶來對待。例如，在一個廣告公司中，績效評估是按照每個業(yè)務員接到

36、客戶的數(shù)量和廣告費用來評定的，如此就出現(xiàn)了業(yè)務人員紛紛“圈地”，相互之間戒備、保密等傾向，反而使一些大客戶丟失。在這種情況下，那個廣告公司對績效治理進行了改變，增加了團隊績效的指標，并把將客戶資料提供給他人作為在績效評估中所鼓舞的一種行為，如此團隊的合作精神就有了好轉，整個企業(yè)的組織氣氛也得到改善。 提示十四：一個經(jīng)理人員的工作成果等于他的下屬的工作成果的總和加上他個人的工作成果。 由于經(jīng)理人員要通過領導一個團隊來實現(xiàn)工作目標，因此我們常常講推斷一個經(jīng)理人員的工作完成得如何樣專門大程度上是通過推斷他的下屬的工作完成得如何樣來體現(xiàn)。關于經(jīng)理人員來講，特有的工作產(chǎn)出包括提供的指導、資源，下屬人員的

37、治理、進展，為團隊做出的決策等。 提示十五：績效治理系統(tǒng)提供的益處需要一事實上時刻才能體現(xiàn)出來。 在實施一套績效治理系統(tǒng)的時候，往往剛開始，人們需要花費專門多精力去做績效打算并設定績效指標和標準，這些工作既讓人覺得枯燥費勁，又可不能立即帶來效益，因此容易讓人感到厭煩和灰心喪氣。而只有當?shù)谝淮位虻诙慰冃Х答伱嬲劷Y束后，職員親軀體會到了績效治理系統(tǒng)為自己帶來的好處，才會逐漸地喜愛上績效治理，對績效治理的中意度就會逐漸提高。 提示十六：“量化”并不是設定績效指標的目標，“可驗證”才是真正的目標。 人們常常抱怨績效治理中不能將績效指標進行量化，從而導致績效治理的主觀性。因此人們總是期望能通過某種方式

38、將績效指標進行量化，將所有的績效表現(xiàn)都用數(shù)字來衡量既不可能，也沒必要。在專門多情況下，有意義的績效指標能夠是描述性的，但這些描述必須是通過某種途徑可能進行驗證的。因此，量化并不能針對所有的績效指標，但所有的績效指標必須做到能夠驗證則是必須的和可行的。 提示十七：客戶關系圖的方法是關心我們識不工作產(chǎn)出的有效方法。 關于績效治理來講，確定一個被評估對象的工作產(chǎn)出是一項重要的基礎性工作。假如定義了錯誤的工作產(chǎn)出或片面的工作產(chǎn)出，將會使績效治理的效果受到不良阻礙?？蛻絷P系示圖的方法能夠被評估對象為核心，列出該個體或團隊對那些組織內(nèi)部和外部的客戶提供的工作產(chǎn)出分不是什么。這種方法有利于全面、準確地得到被

39、評估對象的工作產(chǎn)出。同時，客民用工業(yè)關系示圖的方法還有利于提高客戶服務意識，使組織中的工作能夠以客戶為中心，以客戶的中意為目標。另外，通過內(nèi)部的客戶關系將組織中的各個工作環(huán)節(jié)聯(lián)系起來，有助于審視和得高各個環(huán)境的工作質量，真正實現(xiàn)全面質量治理。 提示十八：進行時期性的績效回憶和溝通十分必要。 假如講一年進行一次績效回憶和溝通，并對被評估者的績效進行評估，那么有相當一部分被評估者會對評估的結果感到驚詫和生氣，他們可能會抱怨治理者什么緣故不早一點將自己的績效問題告知本人。因為在一年的過程當中，職員可能會存在績效問題，同時也會有租金改進績效的機會，因此應該讓他們及時地了解自己的績效并改進自己的績效。也

40、許有的經(jīng)理人員會抱怨，一年之中自己哪有那么多時刻與下屬職員進行幾次溝通，但正是因為缺少及時的溝通，他們可能每年會花費大量的時刻來解決由于下屬職員的績效問題所帶來的問題，而且花在這些情況上的時刻可能比與職員進行幾次績效溝通的時刻多得多?；诳冃У墓べY制度設計上傳日期：2002-11-28作者：張建國 來源：經(jīng)理人關于真正為企業(yè)做貢獻的職員給予合理的回報，而且必須充分拉開差距，在企業(yè)內(nèi)形成一個有效的激勵機制。 以績效為導向的工資制度強調職員的工資調整取決于職員個人、部門及公司的績效，以成果與貢獻度為評價標準，其要緊特征是： 注重對個人績效差異的評定，認為績效的差異反映了個人在能力和工作態(tài)度上的差異

41、； 個人的工資增長與個人的績效直接掛鉤； 強調以目標達成為要緊評價依據(jù)，注重結果。 不管是治理者依舊一般職員都認為工資應該與績效掛鉤，通過對企業(yè)的研究發(fā)覺，假如工資基于個人的績效，低績效者的離職率就高；假如個人的績效不與工資掛鉤，則高績效者的離職率就高。 以績效為導向的工資制度，通過績效結果與工資評定的有機結合，其目的為： 有效促進公司戰(zhàn)略目標的傳遞與分解； 強化職員的直接貢獻和不斷地改進績效； 使工資分配更加客觀與公平； 使工資分配具有更大的可變性，強化激勵效果。 基于績效的工資評定 10、11級工資等級的區(qū)間劃分為S1、S2、S3三段，假定某公司職員年終績效評定等級為A、B、C、D四個等級

42、，其中A為最高等級，則職員個人的績效等級與工資調整的關系為圖2。 假設兩位職員Y1，Y2的績效評價都為A，而Y1原工資區(qū)段在S1，而Y2在S3，盡管他們兩人績效差不多上A，但Y1的調薪幅度為+P3，大于Y2的調薪幅度+P2。因為Y2的工資已高于Y1，既然兩人的績效差不多上A，就應給Y1較大一些的增幅，以減少二者工資的不公平性。這種調薪公式的思想要充分激勵職員產(chǎn)生杰出業(yè)績。假如新職員的業(yè)績優(yōu)秀，在調薪時給他一個加速度，鼓舞新人以更快的速度進展，同時鞭策老人要不斷進步，否則工資只能原地踏步。 以績效為導向的工資有明顯的優(yōu)點： 評價比較客觀，以事實為依據(jù)； 強化績效治理，使職員更關注自身對企業(yè)的貢獻

43、。 因此它也可能會產(chǎn)生一些問題： 1職員更關注短期業(yè)績； 2職員可能抵制公司的治理變革和技術改造，因為這需要職員學習更多的知識，而且還會擔心變革可能會給自身帶來利益損失； 3職員更加關注個人的績效，而不太關懷團隊合作與部門的配合； 4職員由于可怕會提高生產(chǎn)標準而更不情愿建議采納新的生產(chǎn)方法； 5有經(jīng)驗的職員不情愿對新職員進行在職培訓，導致新職員離職率增加； 6由于績效評價中產(chǎn)生誤差也會阻礙工資評價的公平性。 做好績效治理循環(huán) 要使績效為導向的工資制度發(fā)揮作用，必須首先做好績效評價工作，保證績效評價的客觀性和準確性，關于真正為企業(yè)做貢獻的職員給予合理回報，必須充分拉開差距，在企業(yè)內(nèi)形成有效的激勵

44、機制。應該注意的是，績效評價不是孤立的考核工作，它是績效治理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)。因此要做好績效評價工作，必須做好績效治理循環(huán)(如圖3所示)。 目標：依據(jù)公司進展戰(zhàn)略和經(jīng)營打算，制定績效目標； 輔導：在實現(xiàn)績效目標過程中，治理者作為教練員承擔指導、教育和培養(yǎng)下屬的責任； 評價：以績效目標為基準，通過準確收集數(shù)據(jù)和了解情況，對職員的績效完成結果做出客觀評價； 酬勞：依據(jù)績效評價結果給予職員合理的回報，以激勵職員制造更高的績效。 XX公司工資治理制度 目的 1明確公司以成果和貢獻度為導向的責任評價體系。 2通過分配體系，把公司的目標層層傳遞下去，使各級部門主動承擔起責任。 3強化職員的目標責任意識，促

45、進公司和部門的總體績效提高。 4促進持續(xù)不斷的創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新機制，牽引職員不斷努力，積極進取。 原則 1結果導向原則：職員的薪酬決定于公司績效、組織績效、個人績效，以及職員的任職資格狀況。 2公平原則：遵循效率優(yōu)先的公平原則，以促進核心競爭力的提高。 工資分配 1依照公司當年經(jīng)營效益決定公司的工資浮動系數(shù)，即公司調薪系數(shù)M。 2依照各部門的組織績效，確定各部門的上浮或下浮系數(shù)Q，在公司調薪系數(shù)M基礎上進行上下浮動，確定本部門的調薪水平，即組織調薪系數(shù)P=MQ。 3依照本部門的組織調薪系數(shù)P確定本部門職員的薪酬調幅范圍，并依照職員個人的績效考核成績，確定職員的薪酬調整數(shù)額。 任職能力、績效評價與工資

46、分配的關系 任職能力評價：對職員適應職位的資格能力評價，確定職員的薪酬等級。 績效評價：對職員的實際工作績效評價，決定職員的薪酬調整幅度。 薪酬等級：是對職員在本職位上對公司總目標的價值評價，明確各項工作在公司中的價值位置。 如圖4所示，這講明職員所擔任的職位、工作能力和實際工作績效三者之間的關系。職位等級給職員的工資等級一個假設定位。如某職員所擔任的職位通過價值評估后確定為12級，那么職員實際的工資等級要看職員在職位上的任職能力，假如合格，那么該職員的工資等級為12級；假如不合格，那么該職員的實際工資等級可能為11級或10級。績效評價結果用來確定職員在自身對應的工資等級中，工資調整的比例為多

47、少。只有三者結合起來，才能有效實施工資調整。 532績效考核模型作者：譚定雄 上傳日期：2003-09-02績效考核是現(xiàn)代人力資源治理的一項重要內(nèi)容。幾乎所有的企業(yè)都有自己的績效考核方案，然而許多曾經(jīng)比較適用的方案隨著時刻的推移慢慢失卻往日的效用，不僅起不到激勵職員的作用，甚至在某種程度上正阻礙著企業(yè)的進展。調查發(fā)覺，許多企業(yè)的績效考核方案還停留在僅限于個人業(yè)績的考核上，專門少將個人利益和團隊精神一起體現(xiàn)在績效考核方案中。 我們明白：1+12的協(xié)同效應來源于團隊成員的默契配合。在現(xiàn)在的新經(jīng)濟時代要想使企業(yè)快速進展卻沒有一支默契配合的團隊是難以想象的。因此，如何建立一種既能充分調動個人的積極性，

48、又能增強團隊(包括部門小團隊和公司大團隊)向心力的績效考核模型便顯得十分重要。 532績效考核模型與足球競賽中的532陣型沒有任何聯(lián)系。該模型之因此命名為“532”是因為最初實施該方案的公司在個人、小團隊、大團隊的利益調節(jié)上更適合用“5”、“3”、“2”的比例進行分配。該模型實施前通過了約半年時刻的醞釀、補充和完善；在實施的進程中，該模型得到了包括公司總經(jīng)理在內(nèi)的所有職員的贊同和支持；公司上下的積極配合使實施的效果超過了預期的設想。下面就與實施該模型有關的一些材料作簡要介紹。 1公司概況。最初實施該模型的企業(yè)是1家外地駐寧軟件銷售分公司，雖不具備獨立法人資格，但獨立經(jīng)營，自計盈虧。該公司下設兩

49、個銷售部，1個財務部和1個辦公室。公司總計20人，每個銷售部各有6人。整個團隊表面看上去還算穩(wěn)定，上下級、平級之間沒有什么大的沖突，“團隊精神”、“以人為本”如此的詞語在大大小小的會議上總能聽到。在與職員的單獨交談后發(fā)覺，那個團隊并不像表面看上去那么和諧，75的職員認為當前的計件付酬方式不公平或欠公平，但也想不出更好的方法；60的職員覺得在公司缺少安全感、歸屬感，政策制定的隨意性太強并缺少連續(xù)性。 2配套方案。針對上述情況，在與總公司充分溝通后，分公司對原薪酬制度作了一些調整和明確。 新的薪酬制度包括7個子方案，它們之間既有聯(lián)系又相互獨立，但相互之間并不重疊，是一種遞進式的加法關系：底薪制+5

50、32績效考核制+福利制+加薪機會制+晉升制+特不嘉獎制+股權分配制。一名職員不管是剛剛招聘進來的，依舊已工作多年的，都適用于該薪酬制度，只是試用期職員只適用于前兩種子方案，已正式錄用職員可適用于全部7種子方案。532績效考核制，不但對完成打算指標的職員適用，而且對未完成打算指標的職員同樣適用，從而消除了個不職員因擔心完不成指標而拿不到已付出辛勞的那部分薪水的后顧主憂，提高了競爭的公平性。 532績效考核模型中的“532是指將單件商品的銷售提成假設為“10，其中個人獲益部分為“5”，小團隊(個人所在部門或小組)獲益部分為“3”，大團隊(整個公司或事業(yè)部)獲益部分為“2”；532績效考核模型確實是

51、按照個人“5”，小團隊“3”，大團隊“2”的比例對個人、部門、分公司進行考核的一種利益捆綁方案。有傳統(tǒng)計件考核方案的影子，但新的模型更多地從共同的利益基礎上體現(xiàn)團隊的合作精神。下面按客戶來源就模型的整個內(nèi)容介紹如下： 1主動爭取的客戶。指營銷人員通過個人的主觀努力而爭取到的客戶，與客戶的合作期為1年，以年后的業(yè)務量適用于自找上門的客戶。 第一，一般銷售532模型。指按照公司規(guī)定的價格底線進行銷售；一般銷售532指銷售1件產(chǎn)品按個人“5”、部門“3”，公司“2”的比例對事先規(guī)定的提成額進行分配。 例如，這家分公司規(guī)定銷售1件軟件產(chǎn)品的業(yè)務提成為10元，那么職員A(假設A在銷售一部)銷售了10件產(chǎn)

52、品后的收益為： 個人的直接利益：10(元)5(5+3+2)10(件)=50(元)； 銷售一部的分配利益：10(元)3(5+3+2)10(件)3(人)=10元； 整個公司的分配利益：10(元)3(5+3+2)10(件)20(人)=1元 如此，A因銷售了10件產(chǎn)品的總收益應為50+10+1=61元，那個地點不包括因他人銷售產(chǎn)品而轉移給A的收益，也不包括可能獲得的完成打算獎和適用于整個薪酬制度的其他子方案。 第二，打算獎勵532模型。這是以月為周期，按部門為單位進行考核的。完成打算的部門，以“5”、“3”、“2”的比例對個人、部門、公司進行獎勵；未完成打算的部門，不管個人業(yè)績多么突出，都不享受打算獎

53、勵(但不阻礙適用于個人的其他考核條款)。打算獎勵資金的來源與義務提成的資金無關。 例如，假設公司規(guī)定完成打算后單位產(chǎn)品獎勵額為1元，銷售一部5月份的打算定額是300件；現(xiàn)在，銷售一部實際總銷售量為360件，其中A完成了150件，則A可獲得的獎勵為：75+36牛3.6=114.6元(那個地點還不包括因其他部門完成任務而轉移的獎勵額)，具體計算方法如下： 個人直接獎勵：1(元)5(5+3+2)150(件)=75(元)； 部門間接獎勵：1(元)3(5+3+2)360(件)3(人)=36元； 公司間接獎勵：1(元)2(5+3+2)360(件)20(人)=3.6元 若銷售一部當月的實際銷售量為290件，

54、A盡管完成了150件，但因所在的銷售一部未能完成當月打算而不能獲得直接的打算獎勵，只有可能獲得得其他部門因完成任務而轉移的獎勵。是否獲得打算獎與個人業(yè)績不掛鉤。 第三，超價銷售532模型。指超過規(guī)定價格底線而進行的銷售。由于各人的談判能力與技巧不同，銷售的價格往往有所差不；本著能力強多收益的原則，對超過價格底線以上部分的所得，以30的比例參照“一般銷售532模型”執(zhí)行。那個地點的30比例與整個公司的策略有關，若公司以擴大市場份額為要緊目標，不妨將比例定得低些，若以賺取利潤為要緊目標，同時產(chǎn)品的價格彈性較小時，不妨將比例提高。 2查找上門的客戶。查找上門的客戶包括主動找上門來的客戶和合作期已超過

55、1年的客戶。關于此類業(yè)務的績效考核方法，按“主動爭取客戶”50的比例實施。因此，這一比例也要因產(chǎn)品種類、市場本身的情況作權衡。 四 532績效考核模型有以下特點。 1幸免了職員之間由于過度競爭而阻礙團隊的合作。在按職員個人績效付酬的績效工資制下，職員的個人勞動成果與其勞動酬勞之間聯(lián)系十分緊密，這種對以自我為中心的個人努力進行獎勵的做法專門容易造成在需要職員們進行團隊合作的時候出現(xiàn)職員之間的過度競爭，從而阻礙組織整個目標的實現(xiàn)。532績效考核模型克服了上述缺點，在尊重個人價值前提下，兼顧了團隊利益。 2努力與績效相聯(lián)接的操作性更強。由于組織所面臨的外部環(huán)境越來越復雜，組織先期針對職員制定的有些目

56、標任務在職員的努力下未必就能實現(xiàn)。當職員預期自己的任務無法完成，而酬勞的專門大比例又與任務是否完成相關的時候，專門容易造成職員消極怠工；而532績效考核模型不論職員是否完成任務都可獲得因自己努力而應得的酬勞，使努力與績效貼得更近，而不是任務與績效聯(lián)系得更緊。 3更好地體現(xiàn)了公平性。封閉式工資制是目前許多企業(yè)采納的一種工資方式，但這種工資制最大的弊端確實是增加了職員間的猜疑和因術公平降低了對公司的忠誠。讓所有職員對所給付的酬勞心服口服也是532績效考核模型設計的意圖之一。 532績效考核模型更多地體現(xiàn)的是1種思路、1種方法。在設計考核方案時，必須綜合考慮職員所做工作的性質，包括工作的獨立性和結構

57、性。假如該工作是高獨立性、低結構性的，那么應多考慮個人的價值，不妨采納721的比例進行分配；假如該工作是低獨立性、高結構性的，那么應多考慮團隊合作所體現(xiàn)的價值，不妨采納442或433，等等。企業(yè)中的行政人員如何考核作者：王強企業(yè)中業(yè)務人員可考查其“業(yè)績”，然而企業(yè)中一些非業(yè)務部門，比如行政部門，甚至業(yè)務部門中的有些非業(yè)務人員，他們的“業(yè)績”如何考核？行政治理人員的工作流程差不多上屬于公司核心業(yè)務流程以外的輔助流程，其工作要緊屬支持、服務性質，其產(chǎn)出特點是：均勻性、穩(wěn)定性、間接性。每月工作內(nèi)容專門類似，按差不多的作業(yè)程序操作，工作成果難以量化，對公司貢獻的阻礙專門間接。 “業(yè)績”量化 “業(yè)績”并

58、不只是那些能夠用經(jīng)濟指標衡量的業(yè)務實績，而是包括企業(yè)中所有崗位上的工作人員所取得的工作進展或完成業(yè)務的情況；其中有些“業(yè)績”是無法用經(jīng)濟指標來衡量的。那么，如何考核這些無法直接用經(jīng)濟指標來衡量的“業(yè)績”？從實踐來看，考核制度與打算治理的緊密結合，能夠比較好地解決那個問題。 1、打算治理以一定質量要求下的“工作量”和“進度量”為指標，把非業(yè)務人員的工作轉換成能夠用比較精確的數(shù)字來加以衡量的東西。那個地點的要素有三：“一定質量要求下的”、“工作量”、“工作進度”。 2、打算治理并不是一個單一的打算，而是有著多維精確刻度的一個打算體系、一個打算網(wǎng)絡，它命名整個企業(yè)的工作，從長期、中期到短期，從整個公

59、司、各個部門到每一個人，從生產(chǎn)經(jīng)營到各方面工作，都成為能夠把握、能夠衡量的東西。 如此一來，實際上差不多把非業(yè)務人員的“業(yè)務”考核“打算治理”與業(yè)務人員的“業(yè)績”考核與統(tǒng)一起來了。 “素養(yǎng)”考核考什么？ 企業(yè)不僅對業(yè)務人員和非業(yè)務人員的要求不一樣，而且對非業(yè)務人員中的各個崗位的要求也不一樣，考核制度必須體現(xiàn)出這種差不。 1、“素養(yǎng)”考核必須體現(xiàn)積極的價值導向。 通常的做法是，在職員素養(yǎng)考核表中排列一大堆指標，往往有十項，其中有“勞動紀律”、“尊重同事”、“言談舉止”、“知識廣度”等，全則全矣，然而毫無重點。且不講有些指標是否適合考評，也不講對所有人都作統(tǒng)一要求是否合適，單講如此求全責備，四平八

60、穩(wěn)，確實是以使人畏首畏尾趑趄不前。 對企業(yè)職員，包括業(yè)務和治理人員，應當依照各個崗位的不同要求作不同的考核；而且要突出抓住少數(shù)幾個體現(xiàn)企業(yè)積極的價值導向的“關鍵指標”，不宜如此面面俱到。 2、“素養(yǎng)”考評中究竟應該考查什么？ 在對企業(yè)治理人員的素養(yǎng)考評中，應作三個層次的要求：對其“廉潔奉公”、“遵章守紀”、“尊重同事”、“關懷下屬”等素養(yǎng)的考查，是關于部的差不多要求，處于基礎地位，分數(shù)能夠占一定比例。然而應當側重考查其治理素養(yǎng)，即要緊從其打算、組織、用人、指揮和操縱等方面的能力來考查，其核心是協(xié)調能力；這是對干部的要緊要求，居主干地位，分數(shù)應占最大比例?！澳芊裢ㄟ^自己的創(chuàng)新能力而對企業(yè)經(jīng)濟效益