QCC骨干及診斷師培訓培訓課件

1、QCC骨干及診斷師培訓QCC骨干及診斷師培訓課程主要內容：QC小組理論基礎QC小組活動程序QC小組活動實施要點QC小組活動常用工具案例解析成果整理與發(fā)布 2QCC骨干及診斷師培訓課程主要內容：2QCC骨干及診斷師培訓第一講QC小組理論基礎一、QC小組概述二、質量管理有關知識簡介三、QC小組活動的組織3QCC骨干及診斷師培訓第一講3QCC骨干及診斷師培訓第一節(jié) QC小組概述1、QC小組的起源 1946年戴明博士“質量控制講座” 1949年質量管理基礎課程 1959年熱河召開首屆全日本QCC成果發(fā)表大會 1962年QC小組活動推向全日本 1967年國際QCC大會在東京舉辦 1978年北京內燃機總廠

2、誕生了中國第一個QC小組 1979年在北京召開了全國第一次QC小組代表會議4QCC骨干及診斷師培訓第一節(jié) QC小組概述1、QC小組的起源4QCC骨干及診斷師培2、QC小組的涵義在生產或工作崗位上從事各種勞動的職工，圍繞企業(yè)的經營戰(zhàn)略、方針目標和現(xiàn)場存在的問題，以改進質量、降低消耗、提高人的素質和經濟效益為目的組織起來。運用質量管理的理論和方法 開展活動的小組。QCQuality Control（質量管理）QCC-Quality Control Circle（品質圈，QC小組）QC小組活動是一項群眾性的質量管理活動小、實、活、新5QCC骨干及診斷師培訓2、QC小組的涵義在生產或工作崗位上從事各種

3、勞動的職工，Q3、PDCA循環(huán)四個階段，八個步驟。P(Plan)計劃階段；包含四個步驟：明確問題、現(xiàn)狀調查、 原因分析、 確定主因、 制訂對策D(Do)實施階段；包含一個步驟：按對策要求進行實施C(Check)檢查階段；包含一個步驟：針對目標檢查實施效果A(Action)處理、總結階段：包含兩個步驟：制訂鞏固措施，防止問題再發(fā)生；總結及提出遺留問題為下步做打算。即要采取糾正措施而不僅僅是糾正。（舉例1）6QCC骨干及診斷師培訓3、PDCA循環(huán)四個階段，八個步驟。6QCC骨干及診斷師培訓第二節(jié) 質量管理有關知識 1、全面質量管理1.1 標準化是基礎 標準化在經濟、技術、科學及管理等社會實踐中，對

4、重復性事物和概念通過制訂、發(fā)布和實施標準，達到統(tǒng)一，以獲得最佳秩序和社會效益的活動。7QCC骨干及診斷師培訓第二節(jié) 質量管理有關知識 1、全面質量管理7QCC骨干及診斷標準化企業(yè)標準化 enterprise standardization 為在企業(yè)的生產、經營、管理范圍內獲得最佳秩序，對實際的或潛在的問題制定共同的和重復使用的規(guī)則的活動。 注1：上述活動尤其要包括建立和實施企業(yè)標準體系，制定、發(fā)布企業(yè)標準和貫徹實施各級標準的過程。 注2：標準化的顯著好處是改進產品、過程和服務的適用性，使企業(yè)獲得更大的成功。8QCC骨干及診斷師培訓標準化企業(yè)標準化 enterprise standardiz企業(yè)

5、標準化包括：技術標準、管理標準、工作標準技術標準：對標準化領域中需要協(xié)調統(tǒng)一的技術事項所制定的標準。 管理標準：對企業(yè)標準化領域中需要協(xié)調統(tǒng)一的管理事項所制定的標準?！肮芾硎马棥敝饕冈谄髽I(yè)管理活動中，所涉及的經營管理、設計開發(fā)與創(chuàng)新管理、質量管理、設備與基礎設施管理、人力資源管理、安全管理、職業(yè)健康管理、環(huán)境管理、信息管理等與技術標準相關聯(lián)的重復性事物和概念。工作標準：對企業(yè)標準化領域中需要協(xié)調統(tǒng)一的工作事項所制定的標準。注：“工作事項”主要指在執(zhí)行相應管理標準和技術標準時與工作崗位的職責、崗位人員基本技能、工作內容、要求與方法、檢查與考核等有關重復性事物和概念。舉例29QCC骨干及診斷師培

6、訓企業(yè)標準化包括：技術標準、管理標準、工作標準9QCC骨干及診標準化體系10QCC骨干及診斷師培訓標準化體系10QCC骨干及診斷師培訓2、現(xiàn)場質量管理 2.1 過程質量 輸入活動輸出管理過程支持過程11QCC骨干及診斷師培訓2、現(xiàn)場質量管理 2.1 過程質量輸入活動輸出管理過程支持過 2、現(xiàn)場質量管理 2.2 過程能力 是指工序中人、機、料、法、環(huán)、測（5M1E)諸因素均處于規(guī)定的條件下，操作呈穩(wěn)定狀態(tài)時所具有的質量水平，即過程穩(wěn)定狀態(tài)下的實際加工能力。 過程能力是作為過程一種可以度量的特性。 過程能力可以用過程能力指數(shù)（CPk） 12QCC骨干及診斷師培訓 2、現(xiàn)場質量管理 2.2 過程能力

7、12QCC骨干及診斷師培 2、現(xiàn)場質量管理 2.3 質量改進 質量改進是通過采取各種有效措施提高產品、體系或過程滿足質量要求的能力，使質量達到一個新的水平、新的高度。它是質量管理的一部分。13QCC骨干及診斷師培訓 2、現(xiàn)場質量管理 2.3 質量改進13QCC骨干及診斷師培 2、現(xiàn)場質量管理 2.3 質量改進 質量改進的基本過程PDCA循環(huán) 處置 A計劃 P 實施 D檢查 C14QCC骨干及診斷師培訓 2、現(xiàn)場質量管理 2.3 質量改進處置計劃實施檢查14QC 2、現(xiàn)場質量管理 2.4 5S活動與質量管理小組活動 5S：整理、整頓、清潔、清掃、素養(yǎng)、素質 15QCC骨干及診斷師培訓 2、現(xiàn)場質

8、量管理 2.4 5S活動與質量管理小組活動15Q第三節(jié) QC小組活動的組織1、組建QC小組2、明確組內分工3、 團隊建設4、QC小組活動常用表格16QCC骨干及診斷師培訓第三節(jié) QC小組活動的組織1、組建QC小組16QCC骨干及診1、組建QC小組的程序1）組成QC小組，形式如下：自下而上的組建；自上而下的組建；上下結合的組建；2）QC小組的人數(shù)5-8人最適宜；3）QC小組的注冊登記17QCC骨干及診斷師培訓1、組建QC小組的程序1）組成QC小組，形式如下：17QCC2、明確組內分工2.1 組內分工原則： 全員參與 全過程控制 團隊協(xié)作2.2 舉例說明如何有效進行分工 18QCC骨干及診斷師培訓

9、2、明確組內分工2.1 組內分工原則： 全員2、 明確組內分工2.3 組長的職責 職責：1）負責QC小組的質量教育；2）制定小組活動計劃；3）做好組內分工；4）做好QC小組的日常管理工作；5）組織組員進行活動成果的整理和發(fā)布。19QCC骨干及診斷師培訓2、 明確組內分工2.3 組長的職責 19QCC骨干及診斷師3、 團隊建設團隊建設過程：1）組建期：主要是形成團隊的內部結構框架包括團隊的任務、目標、角色構成、規(guī)模、行為準則等2）激蕩期：矛盾暴露、沖突發(fā)生；3）規(guī)范期：逐步規(guī)范，分享信息，謀求一致；4）執(zhí)行期：注意力集中在如何提高團隊的效率和效益上，是個出成果的階段。20QCC骨干及診斷師培訓3

10、、 團隊建設團隊建設過程：20QCC骨干及診斷師培訓3、 團隊建設5）休整期： 一種是任務式團隊伴隨任務的完成而進入休整期； 一種是階段任務完成，暫時休整準備下一階段工作。 21QCC骨干及診斷師培訓3、 團隊建設5）休整期：21QCC骨干及診斷師培訓4、QC小組活動常用表格QC小組注冊申請表QC小組注冊登記表QC小組活動計劃表QC小組概況表現(xiàn)狀調查表要因確認計劃表對策表改進措施要求表QC小組活動記錄表QC小組活動跟蹤表QC小組活動聯(lián)絡單QC小組活動效果檢查表QC小組活動成果總結報告22QCC骨干及診斷師培訓4、QC小組活動常用表格QC小組注冊申請表22QCC骨干及診第二講 QC小組活動程序

11、23QCC骨干及診斷師培訓第二講 QC小組活動程序 23QCC骨干及診斷師培訓主要內容常見的問題解決型活動程序 指令性課題活動程序創(chuàng)新型課題活動程序24QCC骨干及診斷師培訓主要內容常見的問題解決型活動程序24QCC骨干及診斷師培訓問題解決型課題活動的程序1、選擇課題2、現(xiàn)狀調查3、設定目標4、分析原因5、確定主要原因 6、制訂對策8、檢查效果7、實施目標達到9、制定鞏固措施10、總結和下一步打算 目標未達到PDCA25QCC骨干及診斷師培訓問題解決型課題活動的程序1、選擇課題2、現(xiàn)狀調查3、設定目標指令性課題活動的基本程序1、選擇課題3、可行性分析2、設定目標4、分析原因5、確定主要原因 6

12、、制訂對策8、檢查效果7、實施目標達到9、制定鞏固措施10、總結和下一步打算 目標未達到PDCA26QCC骨干及診斷師培訓指令性課題活動的基本程序1、選擇課題3、可行性分析2、設定目創(chuàng)新型課題活動程序選擇課題設定目標提出方案并確定最佳方案制訂對策表按對策表實施確認效果標準化總結與今后打算達到目標？是否PDCA27QCC骨干及診斷師培訓創(chuàng)新型課題活動程序選擇課題設定目標提出方案并確定最佳方案制訂第三講 QC小組活動實施要點 28QCC骨干及診斷師培訓第三講 QC小組活動實施要點 28QCC骨干及診斷師培訓主要內容課題選擇現(xiàn)狀調查設定目標分析原因確定主要原因制定對策實施對策檢查效果制定鞏固措施總結

13、及今后打算29QCC骨干及診斷師培訓主要內容課題選擇29QCC骨干及診斷師培訓一、課題選擇1、課題來源2、課題類型2.1現(xiàn)場型課題2.2服務型課題2.3攻關型課題2.4管理型課題2.5創(chuàng)新型課題 3、選題應注意的問題30QCC骨干及診斷師培訓一、課題選擇1、課題來源30QCC骨干及診斷師培訓1、課題來源課題來源：1）上級或公司的方針目標；2）生產和服務過程中存在的問題；3）顧客投訴、滿意度調查4）員工的合理化建議31QCC骨干及診斷師培訓1、課題來源課題來源：31QCC骨干及診斷師培訓1、課題來源從問題的角度去挖掘：1）效率問題2）品質問題3）浪費問題4）成本問題5）服務問題6）心理問題32Q

14、CC骨干及診斷師培訓1、課題來源從問題的角度去挖掘：32QCC骨干及診斷師培訓2、課題類型1）現(xiàn)場型課題 這類課題通常是圍繞著生產和服務的現(xiàn)場所發(fā)現(xiàn)的問題，旨在穩(wěn)定生產工序質量、改進產品質量、降低消耗、改善生產和服務環(huán)境的一類活動。 舉例說明 33QCC骨干及診斷師培訓2、課題類型1）現(xiàn)場型課題 33QCC骨干及診斷師培訓2、課題類型2）服務型課題 這類課題通常是以推動服務工作標準化、程序化、科學化、提高服務質量為目標的活動。 舉例說明34QCC骨干及診斷師培訓2、課題類型2）服務型課題34QCC骨干及診斷師培訓2、課題類型3）攻關型課題 這類課題以解決技術關鍵問題為選題范圍，課題難度大。 舉

15、例說明4）創(chuàng)新型課題 這類課題是運用新的思維方式、創(chuàng)新的方法，開發(fā)新產品（新項目）、新方法的活動。 舉例說明 35QCC骨干及診斷師培訓2、課題類型3）攻關型課題35QCC骨干及診斷師培訓2、課題類型5）管理型課題 這類課題以提高管理水平為選題范圍，解決管理中存在的問題的活動。 舉例說明 36QCC骨干及診斷師培訓2、課題類型5）管理型課題36QCC骨干及診斷師培訓3、選題應注意的問題1）宜小不宜大2）課題名稱應簡潔明了3）應對選題理由進行簡單的說明37QCC骨干及診斷師培訓3、選題應注意的問題1）宜小不宜大37QCC骨干及診斷師培訓 錯誤的課題名稱口號式: 適應市場 增產創(chuàng)收 顧客在我心中，

16、質量在我手中 鼓足干勁、力爭上游勇奪全國最佳手段（對策）+目的 加強技術管理 降低設備能耗 采用QC手法 解決后臺扣款問題 38QCC骨干及診斷師培訓 錯誤的課題名稱口號式:38QCC骨干及診斷師培訓不足的案例 舉例說明39QCC骨干及診斷師培訓不足的案例 舉例說明39QCC骨干及診斷師培訓二、現(xiàn)狀調查1、現(xiàn)狀調查的目的和作用2、現(xiàn)狀調查的步驟40QCC骨干及診斷師培訓二、現(xiàn)狀調查1、現(xiàn)狀調查的目的和作用40QCC骨干及診斷師培1、現(xiàn)狀調查的目的和作用目的：尋找有價值的信息，掌握問題嚴重程度作用：1）找出問題的癥結2）制定目標的依據(jù)3）承上啟下的作用41QCC骨干及診斷師培訓1、現(xiàn)狀調查的目的

17、和作用目的：尋找有價值的信息，掌握問題嚴重2、如何做好現(xiàn)狀調查 1）確定調查的時間段；（包括兩個時間段）2）確定調查的內容；收集與課題有關的現(xiàn)狀信息，包括數(shù)據(jù)、圖表、文字信息等有關資料；3）分類整理所收集的數(shù)據(jù)；4）應用統(tǒng)計工具匯總分析所收集的信息，從中找出課題的癥結所在；常用工具：調查表、排列圖、折線圖、水平對比法等 總之：現(xiàn)狀調查的主要步驟是：一、調查現(xiàn)狀的水平-關聯(lián)目標設定中的現(xiàn)狀目標值；二、調查現(xiàn)狀問題存在的原因-承接原因分析的問題點。42QCC骨干及診斷師培訓2、如何做好現(xiàn)狀調查 1）確定調查的時間段；（包括兩個時間段2、如何做好現(xiàn)狀調查 現(xiàn)狀調查的緯度1）從時間上去調查2）從導致產

18、品不合格的部位出發(fā)3）對種類的不同進行調查4）從特征方面進行調查課堂聯(lián)系（案例7）43QCC骨干及診斷師培訓2、如何做好現(xiàn)狀調查 現(xiàn)狀調查的緯度43QCC骨干及診現(xiàn)狀調查指令性課題和創(chuàng)新型課題沒有現(xiàn)狀調查這一程序。 舉例說明水平對比法在現(xiàn)狀調查中的應用（案例5）44QCC骨干及診斷師培訓現(xiàn)狀調查指令性課題和創(chuàng)新型課題沒有現(xiàn)狀調查這一程序。44QC三、 設定目標1、如何設定目標2、如何確定目標值 3、設定目標常用的方法45QCC骨干及診斷師培訓三、 設定目標1、如何設定目標45QCC骨干及診斷師培訓1、如何設定目標設定目標是確定小組活動要把問題解決到什么程度，也是為檢查活動的效果提供依據(jù)。制訂目

19、標要考慮的五個因素制定目標，不妨考慮目標管理的幾個原則即S。SSpecific明確性M Measurable 可量性AAttainable 達成性R Relevant 關聯(lián)性TTimetable 時間性46QCC骨干及診斷師培訓1、如何設定目標設定目標是確定小組活動要把問題解決到什么程度2、如何確定目標值目標值設定的依據(jù)1）公司及部門的目標可做為設定的依據(jù)；2）同行同業(yè)的水平值可做為設定的依據(jù)；3）通過計算方式獲取目標值；4）歷史（類似環(huán)境下）曾經出現(xiàn)過的目標也可做為設定的依據(jù)。47QCC骨干及診斷師培訓2、如何確定目標值目標值設定的依據(jù)47QCC骨干及診斷師培訓四、分析原因1、如何分析原因；

20、2、分析原因常用工具；3、解說5M1E 48QCC骨干及診斷師培訓四、分析原因1、如何分析原因；48QCC骨干及診斷師培訓1、如何分析原因分析原因應做到：（1）針對所存在的問題分析原因 （2）展示問題的全貌（通過5M1E：人man 、機 machines、 料 materials 、法methods 、環(huán)境 environment 、測- measure ）（3）分析原因要徹底，要針對結果，把原因一層層展開 （4）分析到可以采取對策為止，防止棗核形循環(huán)。49QCC骨干及診斷師培訓1、如何分析原因分析原因應做到：49QCC骨干及診斷師培訓2、分析原因常用統(tǒng)計工具分析原因常用的工具：因果圖、系統(tǒng)圖

21、、關聯(lián)圖 方法適用場合原因之間的關系展開層次因果圖針對單一問題進行原因分析原因之間沒有交叉影響一般不超過四層系統(tǒng)圖針對單一問題進行原因分析原因之間沒有交叉影響沒有限制關聯(lián)圖針對兩個以上問題進行原因分析部分原因之間有相互關聯(lián)沒有限制50QCC骨干及診斷師培訓2、分析原因常用統(tǒng)計工具分析原因常用的工具：因果圖、系統(tǒng)圖、3、解說5M1E3.1 Man人員：對質量的影響3.2 Machines設備（設施）： 包含的范圍 對質量的影響3.3 Materials料： 包含的范圍 對質量的影響3.4 Methods法： 包含的范圍 對質量的影響51QCC骨干及診斷師培訓3、解說5M1E3.1 Man人員：對

22、質量的影響51QCC3、解說5M1E3.5 Environment 環(huán)： 包含的范圍 對質量的影響3.6 Measure 測 包含的范圍 對質量的影響 52QCC骨干及診斷師培訓3、解說5M1E3.5 Environment 環(huán)：52Q五、 確定主要原因1、確定主要原因的步驟2、常用的方法53QCC骨干及診斷師培訓五、 確定主要原因1、確定主要原因的步驟53QCC骨干及診斷1、確定主要原因的步驟1）收集所有的末端因素；2）剔除不可抗拒的末端因素；3）制定要因確認計劃表；4）逐一確認要因。54QCC骨干及診斷師培訓1、確定主要原因的步驟1）收集所有的末端因素；54QCC骨干要因確認計劃表末端因素

23、確認內容確認方法確認依據(jù)或標準確認人完成時間備注55QCC骨干及診斷師培訓要因確認計劃表末端確認內容確認確認依據(jù)或確認人完成時間備注52、常用方法1）現(xiàn)場驗證：現(xiàn)場通過實驗，取得第一手數(shù)據(jù)來證明。2）現(xiàn)場測試、測量：通過現(xiàn)場親自測試、測量取得數(shù) 據(jù)與標準進行比較，看其符合程度。3）對人的方面的因素，無法試驗、測量的，可設計調 查表，到現(xiàn)場進行調查分析取得數(shù)據(jù)進行確認。 常見問題：少數(shù)服從多數(shù)或采用0、1打分法以是否容易解決為原則確定要因56QCC骨干及診斷師培訓2、常用方法1）現(xiàn)場驗證：現(xiàn)場通過實驗，取得第一手數(shù)據(jù)來證明六、 制定對策 制定對策的步驟：對策的提出評價和選擇對策制訂對策計劃策劃實

24、現(xiàn)對策(方案)的措施設定對策的目標制訂對策表57QCC骨干及診斷師培訓六、 制定對策 制定對策的步驟：57QCC骨干及診斷師培訓按PDCA循環(huán)制定和實施對策-P：1）根據(jù)要因，評價和選擇對策；應確保： a、對策與要因之間的關聯(lián)性； b、對策的描述應具體化，盡量不用加強意識培訓、加強技能培訓、制定機制、加強過程控制等 c、幾個對策之間應符合邏輯關聯(lián)性； 2）根據(jù)對策制定目標；目標盡可能的量化 3）根據(jù)對策制定措施措施要具體到可操作； 4）確定對策實施責任人及完成時限58QCC骨干及診斷師培訓按PDCA循環(huán)制定和實施對策-P：1）根據(jù)要因，評價和選擇按PDCA循環(huán)制定和實施對策5）體現(xiàn)P階段的輸出

25、（結果）-對策表-D：對策實施； 根據(jù)對策表進行實施；-C：對策效果檢查； 1）每個對策實施后應檢查實施的效果，回應對策的目標；-A：改進； 效果檢查未達到目標的應分析原因必要時應回到制定對策階段，重新制定對策、措施、目標，并進行新一輪的對策實施。59QCC骨干及診斷師培訓按PDCA循環(huán)制定和實施對策5）體現(xiàn)P階段的輸出（結果）-對策表按“5W1H”的原則來制定對策表?！?W1H”即What（對策）、Why（目標）、Who（責任人）、Where（地點）、When（時間）、How（措施）要因對策目標措施地點負責人完成時間60QCC骨干及診斷師培訓對策表按“5W1H”的原則來制定對策表。要因對策目

26、標措施地點嚴格區(qū)分兩類對策 針對要因所采取的對策通常分為兩類：一是消除問題現(xiàn)象的應急措施-即糾正；二是徹底消滅問題、防止問題再發(fā)生的根本措施即糾正措施61QCC骨干及診斷師培訓嚴格區(qū)分兩類對策 針對要因所采取的對策通常分為兩類：61QC七、 實施對策1、按對策表的要求逐一實施： 遞進的措施應逐一實施；2、每個對策實施完成后要立即確認其目標是否達成；3、對策實施應體現(xiàn)小組的努力程度和團隊協(xié)作精神；4、評價和修正采取的措施；5、記錄實施過程，展示小組活動的難易程度；6、應用統(tǒng)計技術和管理手段實施對策；7、碰到困難時，應認真分析，必要時應重新制定對策或措施。62QCC骨干及診斷師培訓七、 實施對策1

27、、按對策表的要求逐一實施： 遞進的措施應逐一八、 效果檢查的內容1、課題的目標是否達成2、現(xiàn)狀調查的結果是否有改善3、經濟效益的計算 直接經濟效益 間接經濟效益 應扣除QC小組活動費用 應計算鞏固期的效益 4、無形效益的計算63QCC骨干及診斷師培訓八、 效果檢查的內容1、課題的目標是否達成63QCC骨干及診九、 制定鞏固措施1、為維持活動成果，防止問題再發(fā)生應制訂鞏固措施。 2、在對策實施中證明有效的對策和措施報主管部門批準，納入有關標準或制度并將新的標準進行推廣。 3、對于有效的質量改進措施應再次確認其5W1H的內容，并將其標準化。 64QCC骨干及診斷師培訓九、 制定鞏固措施1、為維持活

28、動成果，防止問題再發(fā)生應制訂鞏九、 制定鞏固措施5、就新制定的標準進行培訓學習；6、建立保證嚴格遵守標準的質量責任制；7、體現(xiàn)鞏固期的效果： 鞏固期內要做好記錄，用數(shù)據(jù)說明成果的鞏固狀況，鞏固期能看到穩(wěn)定狀態(tài)為止。65QCC骨干及診斷師培訓九、 制定鞏固措施5、就新制定的標準進行培訓學習；65QCC十、總結及今后打算課題完成后，要對本次的活動進行全面的總結，這包括：從活動方法、人員素質等各方面進行總結和提高。總結 專業(yè)技術方面 管理技術方面 小組綜合素質方面 合理化建議下一步打算66QCC骨干及診斷師培訓十、總結及今后打算課題完成后，要對本次的活動進行全面的總結，創(chuàng)新型課題活動實施要點選擇課題

29、設定目標提出方案并確定最佳方案制訂對策表按對策表實施確認效果標準化總結與今后打算達到目標？是否PDCA67QCC骨干及診斷師培訓創(chuàng)新型課題活動實施要點選擇課題設定目標提出方案并確定最佳方案一、選擇課題與選題理由1、選題理由1）說明創(chuàng)新的必要性；2）提出創(chuàng)新的思路；3）提出創(chuàng)新的需求；4）提出創(chuàng)新的期望效果68QCC骨干及診斷師培訓一、選擇課題與選題理由1、選題理由68QCC骨干及診斷師培訓二、優(yōu)選方案1、 提出幾個總方案，使得方案之間具有：1）可比性；2）符合課題的需求；3）與課題目標相關聯(lián)；4）具有實現(xiàn)目標的可行性；69QCC骨干及診斷師培訓二、優(yōu)選方案1、 提出幾個總方案，使得方案之間具有

30、：69QC二、優(yōu)選方案2、 子方案的優(yōu)選： 1）將總體方案分解成若干的子方案； 2）對各子方案再進行優(yōu)選； 3）重點在于各子方案實現(xiàn)的對策上的優(yōu)選；70QCC骨干及診斷師培訓二、優(yōu)選方案2、 子方案的優(yōu)選：70QCC骨干及診斷師培訓二、優(yōu)選方案 2、方案優(yōu)選的方法 1）優(yōu)選：經濟性、可靠性、難易程度、效果、時間性等 2）應用PDPC法優(yōu)選對策； 結合創(chuàng)新課題的方案選擇一起講解。 3）應用正交試驗法選擇最佳的參數(shù)（指標） 71QCC骨干及診斷師培訓二、優(yōu)選方案 2、方案優(yōu)選的方法71QCC骨干及診斷師培訓三、對策表1、按5W1H的原則制定對策；2、將子方案中優(yōu)選出的對策置于對策表，制定其目標、措

31、施。 72QCC骨干及診斷師培訓三、對策表1、按5W1H的原則制定對策；72QCC骨干及診斷四、效果確認1、現(xiàn)場運行實施后確認目標是否達成；2、必要時，權威機構的確認。73QCC骨干及診斷師培訓四、效果確認1、現(xiàn)場運行實施后確認目標是否達成；73QCC骨五、標準化1、為了便于推廣，所以對于已經確認效果的創(chuàng)新成果，必須制定標準化；2、標準化的內容：流程、標準、作業(yè)指導等。74QCC骨干及診斷師培訓五、標準化1、為了便于推廣，所以對于已經確認效果的創(chuàng)新成果，第四講 常用統(tǒng)計工具75QCC骨干及診斷師培訓第四講 常用統(tǒng)計工具75QCC骨干及診斷師培訓排列圖一、定義：又叫帕累托圖。它是將質量改進項目從

32、最重要到最次要順序排列而采用的一種圖表。二、應用排列圖的步驟1、選擇要進行質量分析的項目和度量單位；2、選擇進行質量分析的數(shù)據(jù)的時間間隔；3、畫橫坐標；按遞減的順序自左至右列出項目；4、畫縱坐標；在橫坐標的兩端畫兩個縱坐標，左邊的縱坐標表示所有項目的量值，右邊的縱坐標表示各項目對應的百分比；5、在每個項目上畫長方形；6、畫出累計頻率曲線。76QCC骨干及診斷師培訓排列圖一、定義：又叫帕累托圖。它是將質量改進項目從最重要到最頻數(shù)累計頻率%未投交回遺留郵件再投批注改退處理簽章正確其它15012090603010080604020808790949677QCC骨干及診斷師培訓頻數(shù)累計頻率%未投交回遺

33、留郵件再投批注改退處理簽章正確其它1簡易圖表1、 折線圖2、 柱狀圖3、 餅分圖4、 雷達圖78QCC骨干及診斷師培訓簡易圖表1、 折線圖78QCC骨干及診斷師培訓折線圖折線圖：也叫波動圖。它常用來表示質量特性數(shù)據(jù)隨著時間推移而波動的狀況。如銷售額在一年內各個月的變化情況。79QCC骨干及診斷師培訓折線圖折線圖：也叫波動圖。它常用來表示質量特性數(shù)據(jù)隨著時間推柱狀圖1、定義：用長方形的高低來表示數(shù)據(jù)大小，并對數(shù)據(jù)進行比較分析。2、圖例3、常用于目標設置及效果檢查時候回應目標完成情況。1.98臺次1臺次目標值現(xiàn)狀活動目標80QCC骨干及診斷師培訓柱狀圖1、定義：用長方形的高低來表示數(shù)據(jù)大小，并對數(shù)

34、據(jù)進行比柱狀圖45.4%58.3%上柜率（%）60%30%客服部全區(qū)三季度二季度47.1%55.9% 客服部08年二、三季度軟灰狼月均上柜率與全區(qū)平均水平對比 81QCC骨干及診斷師培訓柱狀圖45.4%58.3%上柜率（%）60%30%客服部全區(qū)柱 狀 圖82QCC骨干及診斷師培訓柱 狀 圖82QCC骨干及診斷師培訓餅分圖餅分圖：也叫圓形圖。它是把數(shù)據(jù)的構成按比例用圓的扇形面積來表示的圖形。各扇形面積表示的百分率加起來是100%，即整個圓形面積。83QCC骨干及診斷師培訓餅分圖餅分圖：也叫圓形圖。它是把數(shù)據(jù)的構成按比例用圓的扇形面QCC骨干及診斷師培訓培訓課件因果圖1、定義：它是表示質量特性波動與其潛在（隱含）原因的關系，即表達和分析因果關系的一種圖。又叫石川圖、特性要因圖、魚刺圖。2、制圖步驟：（1)明確結果，即明確需要解決的質量問題。（2）找出存在的各種原因。（3）將原因分類。這時候可考慮下列的分類：數(shù)據(jù)和信息系統(tǒng)、人員、機器設備、材料、方法、測量（度量）、環(huán)境等。3、制圖85QCC骨干及診斷師培訓因果圖1、定義：它是表示質量特性波動與其潛在（隱含）原因的關因果圖 結果原因類別原因類