新時(shí)代績效管理典范-平衡計(jì)分卡( 42)(1)課件

1、新時(shí)代績效管理典范平衡計(jì)分卡一、企業(yè)需要平衡計(jì)分卡的理由二、平衡計(jì)分卡的四個(gè)構(gòu)面三、應(yīng)用BSC協(xié)助企業(yè)愿景具體實(shí)現(xiàn)四、讓平衡計(jì)分卡發(fā)揮效用五、該關(guān)心那些營運(yùn)數(shù)字？1企業(yè)需要平衡計(jì)分卡的理由一、低成長時(shí)代衡擊二、策略執(zhí)行成效衡量2低成長時(shí)代衡擊營運(yùn)績效時(shí)間19902000新舊交替上升持平沈論速度- 彈性-質(zhì)變-量變-3策略執(zhí)行成效衡量傳統(tǒng)策略管理缺失追逐短利流于形式推動(dòng)績效實(shí)時(shí)有效綜效整合BSC推動(dòng)失衡4以平衡計(jì)分卡推動(dòng)績效反映過去營運(yùn)結(jié)果的財(cái)務(wù)性指標(biāo)同時(shí)以顧客滿意度，內(nèi)部流程，組織創(chuàng)新及改善行動(dòng)營運(yùn)指標(biāo)彌補(bǔ)財(cái)務(wù)性指標(biāo)不足視作飛機(jī)駕駛艙內(nèi)的儀表板與指針如同經(jīng)理人必須同時(shí)從許多方面來看績效表現(xiàn)Ro

2、bert S. Kaplan 針對卉界級(jí)績效評估最先進(jìn)的公司進(jìn)行研究：David P. Norton 設(shè)計(jì)了一套Blanced Score Card5平衡計(jì)分卡與績效指標(biāo)連結(jié)7愈來愈多公司采用BSC的理由一、集合看似零散的競爭要素，放在一份管理報(bào)告（例：縮短反應(yīng)時(shí)問，改善質(zhì)量，長期管理問題.）二、防止顧此失彼情況發(fā)生，迫使掌握關(guān)鍵營運(yùn)指標(biāo)（例：降低新產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用，減少籌備時(shí)間）三、應(yīng)用計(jì)分卡來厘清簡化落實(shí)高階主管的愿景8顧客觀點(diǎn)范例（例）某些指標(biāo)必須向外求取不同客戶對于可靠，反應(yīng)靈敏產(chǎn)品有不同定義10內(nèi)部業(yè)務(wù)觀點(diǎn)我們須有何杰出專長為了符合顧客的期望，公司內(nèi)部該做何事？從對顧客滿意度影響最大的業(yè)

3、務(wù)流程中找出來：一、確認(rèn)評估公司的核心能力二、維持市場領(lǐng)導(dǎo)地位的關(guān)鍵技術(shù)三、決定在什么樣的流程和能力上擁有杰出專長四、希望杰出的領(lǐng)域個(gè)別訂出評估指標(biāo)11內(nèi)部業(yè)務(wù)觀點(diǎn)范例12創(chuàng)新學(xué)習(xí)觀點(diǎn)范例14超微(AMD)基礎(chǔ)和應(yīng)用研究量度AMD用了許多專門沖量創(chuàng)新流程的量度：1.新產(chǎn)品占營收的百分比2.獨(dú)家產(chǎn)品占營收的百分比3.新產(chǎn)品上市速度與競爭者之比4.新產(chǎn)品上市速度與計(jì)劃之比5.制程能力(一塊硅芯片可以客納多少晶體之密度)6.開發(fā)下一代產(chǎn)品的時(shí)間15財(cái)務(wù)觀點(diǎn)范例17推動(dòng)公司前進(jìn)的指標(biāo)傳統(tǒng)績效評估大多是財(cái)務(wù)專家訂定（偏向控制功能）希望員工行動(dòng)評估真作了嗎？（工業(yè)時(shí)代的工程心態(tài)）計(jì)分卡績效評估高階經(jīng)理人深

4、度參與（策略愿景為中心）將員工拉向愿景的方向（信息時(shí)代趨動(dòng)心態(tài)）18計(jì)分卡其它指針范例19新策略管理制度平衡計(jì)分卡計(jì)分卡揭露傳統(tǒng)制度中的一項(xiàng)嚴(yán)重缺點(diǎn)一無法將公司長期策略與短期行動(dòng)連結(jié)1.轉(zhuǎn)化愿景3.目標(biāo)設(shè)定2.溝通及連結(jié)4.回饋及學(xué)習(xí)20轉(zhuǎn)化愿景及策略：四種觀點(diǎn)愿景及策略21溝通及連結(jié)組織各階層向上個(gè)人目標(biāo)向下部門目標(biāo)22回饋及學(xué)習(xí)策略學(xué)習(xí)策略改善實(shí)時(shí)反映挑戰(zhàn)假設(shè)評估成果24策略管理四個(gè)流程 轉(zhuǎn)化愿景厘清愿景建立共識(shí) 回饋及學(xué)習(xí)提供策略回饋進(jìn)行策略檢討與學(xué)習(xí) 目標(biāo)設(shè)定接受及伸展目標(biāo)擬定行動(dòng)方案建立里程碑 溝通及連結(jié)溝通和教育校準(zhǔn)目標(biāo)連結(jié)獎(jiǎng)償和績效指標(biāo)平衡計(jì)分卡25公司如何建立策略管理制度溝通與

5、連結(jié)27公司如何建立策略管理制度目標(biāo)設(shè)定28公司如何建立策略管理制度回饋及學(xué)習(xí)29策略學(xué)習(xí)的三要素策略學(xué)習(xí)必須包含：收集信息回饋，測試策略的基礎(chǔ)假設(shè)，并做調(diào)整；計(jì)分卡可以一、傳達(dá)完整的模式，將個(gè)人與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)連結(jié)在一起二、提供一套策略回饋系統(tǒng)，用來測試與證實(shí)及修正策略基礎(chǔ)的假設(shè)三、使策略檢討變的較容易，因能評估各單位策略的有效性及策略執(zhí)行的質(zhì)量30價(jià)值鏈形成的垂直向量資本運(yùn)用報(bào)酬率顧客忠誠如期交貨流程周期流程質(zhì)量員工技術(shù)財(cái)務(wù)顧客企業(yè)內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長31如何連結(jié)四種觀點(diǎn)的指標(biāo)財(cái)務(wù)顧客業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)32把量度連結(jié)至策略因果清楚表達(dá)各構(gòu)面的目標(biāo)(量度)之間的關(guān)系(假設(shè))才能管理趨動(dòng)應(yīng)該組合成果衡量與績效趨

6、動(dòng)因素也就是說成果與過程并重財(cái)務(wù)執(zhí)行成效必須與財(cái)務(wù)績效連結(jié)因果錢績效趨動(dòng)(因果)(財(cái)務(wù))33挑戰(zhàn)新的策略管理制度績效卓越的企業(yè)，應(yīng)用計(jì)分卡一、厘清及更新策略二、向全公司溝通三、讓單位、個(gè)人目標(biāo)與策略一致四、將策略目標(biāo)，長期目標(biāo)，及年度預(yù)算連結(jié)在一起五、確認(rèn)各項(xiàng)策略方案，并使之一致六、進(jìn)行定期績效檢討，并了解改善策略34平衡計(jì)分卡應(yīng)用校準(zhǔn)目標(biāo)愿景及策略人員內(nèi)部作業(yè)顧客財(cái)務(wù)勝算評估因果關(guān)系35常見策略實(shí)施的障礙策略無法付諸行動(dòng)目標(biāo)體系脫節(jié)只重戰(zhàn)術(shù)欠缺戰(zhàn)略策略學(xué)習(xí)定期檢討目標(biāo)斷層策略及愿景資源分配資源配置缺乏監(jiān)控36實(shí)施平衡計(jì)分卡應(yīng)考慮之課題一、高階主管理解BSC的程度二、自我檢視管理水平及數(shù)據(jù)掌握

7、程度三、實(shí)施集體決策的信度與效度四、“平衡”掌握整體能力五、“因果關(guān)系”系統(tǒng)化思維六、該用何種方式（大多數(shù)人接受）推動(dòng)37診斷性量度與策略性量度計(jì)分卡應(yīng)該要有多少個(gè)量度才合理？38讓平衡計(jì)分卡發(fā)揮效用有效的評估方法應(yīng)該整合管理流程的一部份1992,1/2月哈佛商業(yè)譯論首次提出，平衡計(jì)分卡它不只是一評估續(xù)效的方法，實(shí)際也是一套管理制度。計(jì)分卡提供經(jīng)理人四種選取指標(biāo)的不同觀點(diǎn)這些指標(biāo)與傳統(tǒng)上財(cái)務(wù)使用的指標(biāo)不同，補(bǔ)充了顧客，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，創(chuàng)新及改善活動(dòng)。39計(jì)分卡指標(biāo)與傳統(tǒng)指標(biāo)差異一、由上而下，經(jīng)由某種特定的流程產(chǎn)生二、傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)只著重上一期發(fā)生計(jì)分卡則能奠定公司現(xiàn)在及未來成功基石三、平衡式指標(biāo)

8、促使經(jīng)理人在各項(xiàng)績效指標(biāo)間作四、計(jì)分卡指標(biāo)較易呈現(xiàn)策略優(yōu)先級(jí)又能兼顧整合效益。40計(jì)分卡成功關(guān)鍵計(jì)分卡沒有一套適合所有產(chǎn)業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)甚至同一個(gè)產(chǎn)業(yè)里的公司，都沒有標(biāo)準(zhǔn)格式，依據(jù)不同市場產(chǎn)品，策略及競爭環(huán)境需要不同的計(jì)分卡，不用的業(yè)務(wù)單位設(shè)計(jì)不同的計(jì)分卡。（一般1520個(gè)指標(biāo))計(jì)分卡的成功關(guān)鍵在其透明度41推動(dòng)改革過程雖說協(xié)助解決將策略落實(shí)到營運(yùn)上分岐意見用計(jì)分卡但是持平而論，計(jì)分卡只是將經(jīng)理人已知的知識(shí)包裝在一起，所以每個(gè)組織是獨(dú)特的，在建立平衡計(jì)分卡時(shí)，都應(yīng)走自己的道路：如果已熟悉高階經(jīng)理人策略思考模式，初期的計(jì)分卡較快建立倘若高階經(jīng)理人尚未明確定義發(fā)展策略可遵循系統(tǒng)化的發(fā)展計(jì)劃。42該關(guān)心那些

9、營運(yùn)數(shù)字？我們正處在成長階段信息部門常跑出各祌復(fù)雜報(bào)表；常被各式各樣信息或數(shù)字淹沒推動(dòng)公司成長：一、究竟該注意那些數(shù)字？二、要怎樣做才能產(chǎn)生這些數(shù)字？43為何需要關(guān)鍵績效指標(biāo)需要KPI (Key performance Indicator)的理由一、業(yè)務(wù)量成長管不了二、目標(biāo)達(dá)不到，無去管三、人情味作祟1.協(xié)助具體落實(shí)策略2.不同指標(biāo)不同影響3.提供檢視企業(yè)方法44尋找指針和數(shù)字45企業(yè)要多少個(gè)KPI才夠？考慮清楚現(xiàn)階段的重點(diǎn)是什么？應(yīng)集中在投資報(bào)酬率，邊際利潤，成本-(1020個(gè)指標(biāo))整體性部門別最難制訂KPI有一、不能量化的部門替代指標(biāo)二、不可控制的部份聯(lián)合指標(biāo)46制訂KPI范例工業(yè)公司47如何找出真正的關(guān)鍵績效指標(biāo)成功樣子描述一先認(rèn)真思考1.一段期間后我希望部門會(huì)是什么樣子？2.達(dá)到最佳狀況的時(shí)候是怎么樣？3.用何祌策略達(dá)到？