第二講戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設計

1、第二講戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設計第一頁，共79頁。第2頁以培育與強化核心能力為目標人力資源管理系統(tǒng)人力資源愿景與戰(zhàn)略人力資源管理流程與技術人力資源管理責任與能力職能結構組織結構職位評價職類職種.功能定位與職責界定實現(xiàn)組織績效追求員工發(fā)展企業(yè)文化人才適位激勵人才戰(zhàn)略目標各項管理目 標使命與追求成為國際一流的公司組織績效實現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展核心人才核心能力素質(zhì)模型核心技能.核心人才與素質(zhì)人力資源管理系統(tǒng)模型基于職位+能力的復合式人力資源管理模式 職位管理系統(tǒng)能力建設系統(tǒng)任職資格管理系統(tǒng)第二頁，共79頁。第3頁第一節(jié) 人力資源管理系統(tǒng)設計的基礎和依據(jù)第二節(jié) 人力資源管理系統(tǒng)設計的切入點第三節(jié) 人力資源管

2、理系統(tǒng)設計的主要內(nèi)容第四節(jié) 人力資源管理系統(tǒng)狀態(tài)評估與診斷第三頁，共79頁。第4頁第一節(jié)人力資源管理系統(tǒng)設計的基礎和依據(jù)一、企業(yè)的愿景、使命與戰(zhàn)略解讀二、人力資源系統(tǒng)設計的價值取向第四頁，共79頁。第5頁微軟創(chuàng)業(yè)愿景我們從一個愿景開始，每個桌子，每個家庭，一臺電腦。每天我們都在尋找提高、豐富人類生活的技術。我們真的進步了！ 比爾蓋茨案例：從華為基本法到藍巢哲學 中國企業(yè)探索可持續(xù)發(fā)展的理念依據(jù)的進程知名公司的經(jīng)營理念即使命或愿景（P72）第五頁，共79頁。第6頁第六頁，共79頁。第7頁人性的基本假設人性的正態(tài)分布模型 何凡興市場經(jīng)濟、競爭處罰淘汰宣傳教育損人利己無私奉獻 合法利己敬業(yè)精神職業(yè)道

3、德感 性中 性理 性人性的缺點馬斯洛的（中性）需要人性的優(yōu)點惰性、投機取巧、X理論自我實現(xiàn)好競爭、好創(chuàng)新、Y理論妒忌、死要面子、斤斤計較自尊（不愿被淘汰）追求公開、公平、公正孤獨、厭世、自閉、無聊愛、歸屬、娛樂愛工作愛社交、感謝生活今朝今醉、貪婪、貪污受賄安全、內(nèi)心平衡居安思危、勤奮縱欲、斬斷欲望衣食住行性有節(jié)制、張馳有度第七頁，共79頁。第8頁一、組織系統(tǒng)研究二、職位系統(tǒng)研究三、勝任力系統(tǒng)研究四、人與組織的矛盾及新變化五、基于職位+能力的復合式人力資源管理模式第二節(jié)人力資源管理系統(tǒng)構建的兩個基點職位與人第八頁，共79頁。第9頁一、組織系統(tǒng)研究：（1）組織模式選擇 研發(fā)生產(chǎn)市場與銷售總裁直線職

4、能式事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3總裁研發(fā)生產(chǎn)市場與銷售事業(yè)部式第九頁，共79頁。第10頁 組織模式選擇 事業(yè)部1事業(yè)部2總裁研發(fā)生產(chǎn)市場與銷售混合式人力資源財務研發(fā)生產(chǎn)銷售總裁事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3矩陣式第十頁，共79頁。第11頁華為組織結構圖第十一頁，共79頁。第12頁第十二頁，共79頁。第13頁第十三頁，共79頁。第14頁直線職能式事業(yè)部式混合式矩陣式關聯(lián)背景結構：職能式環(huán)境：較低的不確定性，穩(wěn)定技術：例行，較低的相互依存戰(zhàn)略，目標：內(nèi)部效率，技術質(zhì)量 結構： 事業(yè)部式環(huán)境： 中度到高度的不確定性，變化性技術： 非例行，部門間較高的的相互依存戰(zhàn)略，目標：外部效益、適應，顧客滿意 結構：矩陣式

5、環(huán)境：中度到高度的不確定性，變化的客戶要求規(guī)模：大技術：例行或非例行，職能間一定的依存戰(zhàn)略，目標：外部有效性，適應，顧客滿意 結構： 矩陣式環(huán)境： 高度不確定性技術： 非例行，較高的相互依存規(guī)模： 中等，少量產(chǎn)品線戰(zhàn)略，目標： 雙重核心產(chǎn)品創(chuàng)新和技術專門化 內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營目標： 強調(diào)職能目標計劃和預算： 基于成本的預算，統(tǒng)計報告正式權力：職能經(jīng)理 經(jīng)營目標： 強調(diào)產(chǎn)品線計劃和預算： 基于成本和收益的利潤中心正式權力：產(chǎn)品經(jīng)理 經(jīng)營目標： 強調(diào)產(chǎn)品線和某些職能計劃和預算： 基于事業(yè)部的利潤中心，基于核心職能的成功正式權力：產(chǎn)品經(jīng)理，取決于職能經(jīng)理的協(xié)作的責任 運作目標： 同等地強調(diào)產(chǎn)品和職能計劃和

6、預算： 雙重系統(tǒng)職能和產(chǎn)品線正式權力： 職能與產(chǎn)品首腦的聯(lián)合 （2） 組織模式關聯(lián)背景和內(nèi)部系統(tǒng)第十四頁，共79頁。第15頁 直線職能式事業(yè)部式矩陣式人力資源管理權責分配高度集權：傳統(tǒng)的人力資源部門設置及功能設定，一般定位為管理類部門，統(tǒng)一負責企業(yè)內(nèi)部的各項人力資源活動，其它部門基本無人事權。一般有兩種模式：1、集權：人力資源部向總經(jīng)理直接負責，統(tǒng)一管理整個企業(yè)、包括各個事業(yè)部的人力資源工作。2、分權：部分甚至全部的人事權都下放到事業(yè)部負責人處，企業(yè)人力資源部只負責制定大的方針政策，具體操作包括人員招聘、績效管理、薪酬管理等由各個事業(yè)部自己完成。集權與分權相結合：在矩陣式結構中，臨時組成的項目

7、小組握有部分人事權，如小組成員的選擇，對小組成員的績效管理等。但主要的人力資源管理工作還是由企業(yè)的人力資源部來完成。第十五頁，共79頁。第16頁（3）基于不同組織模式的部門劃分在確定了企業(yè)采用何種組織結構類型的基礎上，需要對企業(yè)的部門進行劃分，即考慮設置哪些部門來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標與功能。直線職能制：根據(jù)企業(yè)的價值鏈的主要職能活動來進行業(yè)務部門的設置，并圍繞業(yè)務部門的設置來安排管理部門的設置。事業(yè)部制：在考慮企業(yè)價值鏈的基礎上，還需進一步考慮哪些部門在總部進行集中，以發(fā)揮集中化帶來的規(guī)模效應，哪些部門應該分設在不同的事業(yè)部中，以有利于其與其他職能的銜接，以充分實現(xiàn)事業(yè)部的活力。矩陣式：必須結合

8、職能式和事業(yè)部式的組織結構設計兩種模式來進行考慮。第十六頁，共79頁。第17頁（4）組織的業(yè)務和管理流程現(xiàn)代企業(yè)不再僅僅依靠部門的劃分和部門之間、職位之間的職責界定來提高組織的運行效率，而是更加突出流程的再造和優(yōu)化對于組織效率，尤其對組織的速度和反響顧客的能力的影響。流程，是指完成某一項具體工作的一系列步驟或者程序，企業(yè)為顧客提供的產(chǎn)品或者服務最終都要依靠流程來實現(xiàn)。企業(yè)的流程包括業(yè)務流程和管理流程，業(yè)務流程主要包括企業(yè)的研發(fā)流程、生產(chǎn)流程、銷售流程和客戶服務流程。管理流程包括企業(yè)的人力資源管理流程、財務管理流程等。可以將流程的每個步驟或者環(huán)節(jié)細分到一個個具體的職位，從而使流程能夠找到落腳點和

9、具體的承擔者。第十七頁，共79頁。二、職位系統(tǒng)研究（1）什么是職位？職位與組織的關系？職位是指承擔一系列工作職責的某一任職者所對應的組織位置，是組織的基本構成單位。交換關系（職位與組織的交換模型見P82）第18頁職位組織戰(zhàn)略達成任職者行為第十八頁，共79頁。第19頁第十九頁，共79頁。（2）職位在組織中的位置第20頁第二十頁，共79頁。三、勝任能力系統(tǒng)研究勝任力 （美國 麥克里蘭 20世紀70年代提出）是指能將某一工作中有卓越成就者與普通者區(qū)分開來的個人的深層次特征，它可以是動機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能等任何可以被可靠測量或計數(shù)的并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的

10、個體特征。第21頁第二十一頁，共79頁。三、勝任能力系統(tǒng)研究勝任力 （美國 麥克里蘭 20世紀70年代提出）第22頁第二十二頁，共79頁。勝任能力體系四個層面1、通用勝任力模型2、專業(yè)勝任力3、特定崗位勝任力4、團隊結構素質(zhì)企業(yè)同時應用四個層次才能有效第23頁第二十三頁，共79頁。第24頁第二十四頁，共79頁。第25頁模塊勝任素質(zhì)維度管理自我成就導向自我愿景、勇于挑戰(zhàn)、承受壓力、追求卓越學習創(chuàng)新學習意愿、學習策略、學以致用、創(chuàng)新意識管理他人團隊管理團隊合作、部屬培育、有效激勵、塑造文化溝通協(xié)調(diào)有效表達、用心傾聽、積極反饋、沖突解決管理任務客戶導向服務意識、挖掘需求、有效響應、持續(xù)共贏計劃管理計

11、劃制定、時間管理、執(zhí)行能力、結果導向客戶主管勝任素質(zhì)模型摘要第二十五頁，共79頁。客戶主管勝任素質(zhì)示例第26頁計劃管理定義：能夠迅速理解上級意圖，形成目標，整合資源，制定具體的、可操作的行動方案，并監(jiān)督計劃實施的能力。維度優(yōu)秀者的行為表現(xiàn)合格者的行為表現(xiàn)不足者的行為表現(xiàn)結果導向迅速確定并停止浪費資源或不能產(chǎn)生價值增值的努力，幫助員工調(diào)整他們的資源安排模式和工作方式，提高員工的產(chǎn)出投入比； 識別出取得了好的結果，而不僅僅只是投入了大量時間的人。關注員工目標的達成，總是督促員工投入更多的資源和精力，以達成目標；鼓勵自己和員工思考：是否全部的努力都能帶來價值的增值。 認為投入大量的時間和精力就是工作

12、優(yōu)秀的表現(xiàn)，總是忙忙碌碌地讓自己處于高度飽和的工作狀態(tài)，但是工作成效卻不明顯； 一味地督促員工要忙碌起來，更多關注員工是否在工作中投入了大量的時間和精力，沒有與員工分析他們所投入的時間和精力的真正效果如何。計劃制定 為長期的工作設定目的和目標，分成幾個處理步驟，制定時間表，進行任務/人員分配； 預見將要出現(xiàn)的問題和障礙，定期根據(jù)目標來衡量績效，或分階段評估進展或成果。 有制定年度、季度、月度工作計劃的習慣； 對重要的工作或者新的工作總是事先計劃，數(shù)項工作同時進行時，能統(tǒng)籌規(guī)劃，合理安排。 很少事先計劃，即使有計劃，也不周詳；經(jīng)常發(fā)生變化而又沒有合理的解釋，打擊同事的積極性； 沒有足夠的耐心來制

13、定目標和目的、找出種種難點。時間管理 有效區(qū)分緊急與重要的事項，進行時間投入產(chǎn)出的分析，有效設定優(yōu)先順序； 通過對時間的有效記錄和統(tǒng)一安排來進行時間的有效管理，在會議中有效把握時間，并做好會議的記錄和跟蹤。 懂得珍惜自己的時間和他人的時間； 習慣在工作中約定時限、目標。沒有時間概念，沒有計劃或經(jīng)常不按計劃行事； 按事情的緊急性來安排工作順序，無暇顧及重要的事項。執(zhí)行能力 在計劃實施過程中，進行適當監(jiān)控和指導，對責任做具體落實，對方案計劃的執(zhí)行效果進行跟蹤、反饋和改進。 重視可操作性，將籠統(tǒng)的甚至模糊的意向性目標，轉化成具體可操作的方案。說空話，不行動，對工作沒有具體的、可實操性的行動方案。第二

14、十六頁，共79頁。四、人與組織的矛盾及新變化人與組織的適應人與職位的適應人與人之間的互補協(xié)同第27頁第二十七頁，共79頁。五、基于職位+能力的復合式人力資源管理模式（1）基于職位的人力資源管理模式職位分析與評估基于職位價值的薪酬分配因崗設人的定崗、定編、定員第28頁第二十八頁，共79頁。第29頁（1）基于職位的人力資源管理模式優(yōu)點有利于組織實行控制式的管理，保持組織結構穩(wěn)定和可控性。在工業(yè)社會時期是提高組織效率的有效途徑。缺點完全基于職位的人力資源的管理，導致的結果就是員工都在經(jīng)營職位，而不是經(jīng)營能力。個人發(fā)展都是圍繞職位展開，競聘、績效考核從某種意義上說都變成了薪酬的附庸。狹窄的職業(yè)發(fā)展通道

15、使得員工的工作狀態(tài)變得低迷。對于能夠幫助企業(yè)提升員工能力的培訓找不到自己的位置。第二十九頁，共79頁。第30頁（2）基于能力的人力資源管理模式素質(zhì)：能區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中績效水平的個人特征，就是“素質(zhì)”（Competence）。 員工素質(zhì)模型（勝任能力模型）任職資格：是指為了保證工作目標的實現(xiàn)，任職者必須具備的知識、技能、能力和個性等方面的要求。它常常以勝任職位所需的學歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗、工作技能、能力加以表達。 職業(yè)化的任職資格體系第三十頁，共79頁。第31頁（2）基于能力的人力資源管理模式優(yōu)點從企業(yè)競爭力的角度來看，企業(yè)的競爭力很大程度上來源于企業(yè)中員工的核心能力和專長。所以基

16、于能力的人力資源管理體系能夠很好地提升企業(yè)的競爭力。有利于改變組織成員的“官本位”的思想，專心在本專業(yè)本領域發(fā)展，在組織內(nèi)部形成多條發(fā)展通道。缺點能力的評定方式很難在組織中達成一致，其接受度、認可度可能無法達到可以推行的比例，尤其是在歷史比較長的企業(yè)。往往會出現(xiàn)一部分人接受的卻遭到另一部分人的強烈反對，高層同意的而員工卻反對，員工接受的而高層則不同意等等問題。第三十一頁，共79頁。第32頁核心要點：人性與人的需求：以人為核心，以人的能力與價值貢獻為本）員工潛能與勝任能力模型因人設崗與因崗設人，超越人職匹配，追求人與組織文化的匹配員工與組織的共同成長和發(fā)展：達到雙贏員工的能力提升，潛能的開發(fā)關鍵

17、點：員工素質(zhì)模型（勝任能力模型）職業(yè)化的任職資格系統(tǒng)四位一體的驅(qū)動機制（責任、權力、利益、能力）構建全面績效管理體系（2）基于能力的人力資源管理模式第三十二頁，共79頁。第33頁第三十三頁，共79頁。第34頁以培育與強化核心能力為目標人力資源管理系統(tǒng)人力資源愿景與戰(zhàn)略人力資源管理流程與技術人力資源管理責任與能力職能結構組織結構職位評價職類職種.功能定位與職責界定實現(xiàn)組織績效追求員工發(fā)展企業(yè)文化人才適位激勵人才戰(zhàn)略目標各項管理目 標使命與追求成為國際一流的公司組織績效實現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展核心人才核心能力素質(zhì)模型核心技能.核心人才與素質(zhì)（3）基于職位+能力的復合式人力資源管理模式華夏基石人力資源管理系

18、統(tǒng)模型職位管理系統(tǒng)能力建設系統(tǒng)任職資格管理系統(tǒng)第三十四頁，共79頁。第35頁第三節(jié) 戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)十大職能模塊第三十五頁，共79頁。第36頁戰(zhàn)略性人力資源管理運行系統(tǒng)的十大職能模塊第三十六頁，共79頁。第37頁1、戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)2、職位管理系統(tǒng)3、勝任能力系統(tǒng)4、招募與配置系統(tǒng)5、績效管理系統(tǒng)6、薪酬管理系統(tǒng)7、培訓開發(fā)系統(tǒng)8、再配置與退出系統(tǒng)9、員工關系管理系統(tǒng)10、知識與信息管理系統(tǒng)戰(zhàn)略性人力資源管理運行十大系統(tǒng)模塊第三十七頁，共79頁。第38頁企業(yè)人力資源管理開發(fā)運行系統(tǒng)模式關系圖培訓方法提供個性素質(zhì)標準能力依據(jù)能力測評方法調(diào)資漲薪依據(jù)培訓依據(jù)（業(yè)績與能力）能力測評內(nèi)容提供分配方式

19、提供業(yè)務素質(zhì)標準提供工作標準業(yè)務依據(jù)培訓制度培訓開發(fā)系統(tǒng)素質(zhì)模型素質(zhì)詞典素質(zhì)定義與描述素質(zhì)評價系統(tǒng)測評管理辦法考核評價考核制度考核方法KPI指標考核標準考核評價系統(tǒng)課程設置課程設置標準考試認證考試認證方法考試依據(jù)依據(jù)職責確立職位標準職位說明書任職資格標準任職資格等級制度職業(yè)化行為評價系統(tǒng)依據(jù)職位職責分層分類，確立晉升途徑根據(jù)分層分類確立各層級標準職業(yè)發(fā)展計劃薪酬制度薪酬分配系統(tǒng)薪酬等級確定依據(jù)招聘（內(nèi)外）進入培訓調(diào)配、晉升價值分配規(guī)劃計劃人力資源規(guī)劃系統(tǒng)第三十八頁，共79頁。第39頁第四節(jié)人力資源管理系統(tǒng)設計的主要內(nèi)容與運行機制第三十九頁，共79頁。第40頁機制、制度、流程、技術牽引機制、激勵

20、機制、約束機制、競爭淘汰機制價值鏈管理的整合：價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配文化管理二、四大機制一、四大支柱三、一個核心四、最高境界第四十頁，共79頁。第41頁一、人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱機制：指事物發(fā)揮作用的機理或原理。 揭示人力資源始終處于激活狀態(tài)的原理，核心是牽引機制、激勵機 制、競爭淘汰機制、評價約束機制。制度： 要求組織成員共同遵守的行動準則。 科學化、系統(tǒng)化的制度設計，建立理性權威。流程：指多個人員、多個活動有序的組合。 以客戶價值為導向建立人力資源的業(yè)務流程體系，打通人力資源業(yè) 務流程與企業(yè)其他核心流程的關系。技術：是指通過改造環(huán)境以實現(xiàn)特定目標的特點方法。 提高人力資源管理

21、的技術含量。研究、引進、創(chuàng)新人力資源的管理 技術，運用人力資源技術，提高人力資源開發(fā)與管理的有效性和科 學性。第四十一頁，共79頁。第42頁二、人力資源管理的四大機制激勵機制推動力約束監(jiān)督機制控制力壓力競爭淘汰機制拉力牽引機制第四十二頁，共79頁。第43頁人力資源管理的四大機制（1）牽引機制: 牽引機制是指通過明確組織對員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻納入到幫助企業(yè)完成其目標，提升其核心能力的軌道中來。 牽引機制的關鍵在于向員工清晰的表達組織和工作對員工的行為和績效期望。因此，牽引機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：企業(yè)的文化與價值觀體系 職

22、位管理與任職資格體系業(yè)績管理體系 職業(yè)生涯與能力開發(fā)體系 。第四十三頁，共79頁。第44頁人力資源管理的四大機制（2）激勵機制： 激勵機制是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。 根據(jù)現(xiàn)代組織行為學理論，激勵的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件。因此激勵的核心在于對員工的內(nèi)在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結構具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。激勵機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：分層分類的多元化激勵體系（職權、機會、工資、獎金、股權、榮譽、信息分享、學習深造）；多元化薪酬體系（基于職位的薪酬體系、基于能力的薪酬體系、基于市場的

23、薪酬體系、基于業(yè)績的分享薪酬體系）。 第四十四頁，共79頁。第45頁人力資源管理的四大機制（3）約束監(jiān)督機制所謂約束機制，其本質(zhì)是對員工的行為進行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預定的軌道上運行。 約束機制的核心是企業(yè)以目標責任體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系 。（1）信息反饋與監(jiān)控（2）目標責任體系（3）行為的標準化、職業(yè)化 第四十五頁，共79頁。第46頁人力資源管理的四大機制（4）競爭與淘汰機制企業(yè)不僅要有正向的牽引機制和激勵機制，不斷推動員工提升自己的能力和業(yè)績，而且還必須有反向的競爭淘汰機制，將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外

24、，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。 企業(yè)的競爭與淘汰機制在制度上主要體現(xiàn)為競聘上崗與末位淘汰制度。 （1）競聘上崗與末位淘汰(四能機制，能上能下、能左能右、能進能出、能升能降）（2）人才退出制度(內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、輪崗制度、自由轉會制度、待崗制度、內(nèi)部人才市場、提前退休計劃、自愿離職計劃、學習深造) P99華為的人力資源管理機制第四十六頁，共79頁。第47頁6、人員退出補充機制在職員工2、人員退出的氛圍營造3、科學的選拔與評價人才上崗或二次上崗階 通道一梯 通道二式 通道三退 通道四出 通道五退出5、人員退出拉動機制4、人員退出通道設計

25、：多通道、分層分類、逐步退出1、人員退出動因和依據(jù)研究（5）退出機制第四十七頁，共79頁。第48頁三、一個核心：企業(yè)人力資源價值鏈管理的整合人力資源價值鏈，是指關于人力資源在企業(yè)中的價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配三個環(huán)節(jié)所形成的整個人力資源管理的橫向鏈條。第四十八頁，共79頁。第49頁四、最高境界：文化管理文化管理企業(yè)文化或稱組織文化是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。企業(yè)文化是在一個企業(yè)的核心價值體系基礎上形成的，具有延續(xù)性的共同的認知系統(tǒng)（形成組織效能的群體意識形態(tài)）。這種共同的認知系統(tǒng)是員工之間能達成共識，形成心里契約，使每一個員工知道企業(yè)提倡什么，反

26、對什么，怎樣做才能符合組織的內(nèi)在規(guī)范要求，怎么做可能會違背企業(yè)的宗旨和目標。形成組織效能的共同認知系統(tǒng)大家都能認可的習慣性行為方式隱含在價值觀背后的基本假設系統(tǒng)企業(yè)成員間達成的團隊心理契約第四十九頁，共79頁。第50頁第五十頁，共79頁。第51頁海爾集團創(chuàng)業(yè)于1984年，成長在改革開放的時代浪潮中。30年來，海爾始終以創(chuàng)造用戶價值為目標，一路創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，歷經(jīng)名牌戰(zhàn)略、多元化發(fā)展戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略、全球化品牌戰(zhàn)略四個發(fā)展階段，2013年進入第五個發(fā)展階段網(wǎng)絡化戰(zhàn)略階段，海爾目前已發(fā)展為全球白色家電第一品牌。第五十一頁，共79頁。第52頁不斷的改進、創(chuàng)新的管理由無序到有序（1984年1988年）由有序

27、到體系（1988年1990年）由體系到高度（1990年1992年）由高度到延伸（1992年）組織文化之管理理念斜坡球體論：企業(yè)在市場上的地位猶如斜面上的小球，需要有上升力（目標的提升），使其不斷向上發(fā)展；還需要有止動力（基礎管理），防止下滑。組織文化之管理模式“OEC”管理法英文OverallEveryControlandClear的縮寫：日事日畢，日清日高。即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。由三個體系構成：目標體系日清體系激勵機制組織文化之用人理念人人是人才，賽馬不相馬。第五十二頁，共79頁。第53頁海爾的愿景和使命是致力于成為行業(yè)主導，用戶首選的第一競爭力的美好住居生

28、活解決方案服務商。海爾的核心價值觀是非觀以用戶為是，以自己為非發(fā)展觀創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)新精神利益觀人單合一雙贏以用戶為是，不但要滿足用戶需求，還要創(chuàng)造用戶需求；以自己為非，只有自以為非才能不斷否定自我，挑戰(zhàn)自我，重塑自我實現(xiàn)以變制變、變中求勝。第五十三頁，共79頁。第54頁創(chuàng)業(yè)精神即企業(yè)家精神，海爾鼓勵每個員工都應具有企業(yè)家精神，從被經(jīng)營變?yōu)樽灾鹘?jīng)營，把不可能變?yōu)榭赡埽蔀樽约旱腃EO；創(chuàng)新精神的本質(zhì)是創(chuàng)造差異化的價值。差異化價值的創(chuàng)造來源于創(chuàng)造新的用戶資源。兩創(chuàng)精神的核心是強調(diào)鎖定第一競爭力目標。目標堅持不變，但為實現(xiàn)目標應該以開放的視野，有效整合、運用各方資源。海爾是所有利益相關方的海爾，主要包

29、括員工、用戶、股東。網(wǎng)絡化時代，海爾和分供方、合作方共同組成網(wǎng)絡化的組織，形成一個個利益共同體，共贏共享共創(chuàng)價值。 “人”即具有兩創(chuàng)精神的員工；“單”即用戶價值。每個員工都在不同的自主經(jīng)營體中為用戶創(chuàng)造價值，從而實現(xiàn)自身價值，企業(yè)價值和股東價值自然得到體現(xiàn)。每個員工通過加入自主經(jīng)營體與用戶建立契約，從被管理到自主管理，從被經(jīng)營到自主經(jīng)營，實現(xiàn)“自主，自治，自推動”，這是對人性的充分釋放。人單合一雙贏模式為員工提供機會公平、結果公平的機制平臺，為每個員工發(fā)揮兩創(chuàng)精神提供資源和機制的保障，使每個員工都能以自組織的形式主動創(chuàng)新，以變制變，變中求勝。第五十四頁，共79頁。第55頁互聯(lián)網(wǎng)時代的三化戰(zhàn)略的

30、最新探索：企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化分享權利、分享財富、分擔風險海爾未來只應有三種人：平臺主、平臺上的小微主、小微里的創(chuàng)客們。他們擁有一個共同的身份：創(chuàng)業(yè)者。他們也有一個共同的機會：全員創(chuàng)業(yè)。第五十五頁，共79頁。第56頁人力資源管理的最高境界是文化管理。對人的管理實質(zhì)是對人的知識和價值觀的管理。以價值共識創(chuàng)造效率，以知識共享創(chuàng)造財富。 縮短價值差距整合價值沖突求解價值兩難知識型企業(yè)與知識型員工的管理策略。床墊文化、工號文化；三工并存，動態(tài)轉換；末位淘汰四、最高境界：文化管理第五十六頁，共79頁。第57頁第五節(jié)人力資源管理系統(tǒng)狀態(tài)評估與診斷第五十七頁，共79頁。第58頁一、戰(zhàn)略性人力資

31、源管理系統(tǒng)狀態(tài)評估與診斷的內(nèi)容為什么要進行人力資源管理系統(tǒng)狀態(tài)評估與診斷準確把握企業(yè)內(nèi)部人力資源系統(tǒng)的運行狀態(tài)，為企業(yè)人力資源問題的解決及變革方案的制定提供依據(jù)；對企業(yè)人力資源的生態(tài)環(huán)境狀況定期進行監(jiān)測和體檢，使人力資源系統(tǒng)始終保持良性運行狀態(tài)；及時了解和掌握人力資源變革方案及人力資源職能活動運行的效果，并對人力資源管理系統(tǒng)運行進行效果評估，判斷人力資源管理對組織的貢獻及績效，對人力資源的利用狀況進行評估。第五十八頁，共79頁。第59頁2、戰(zhàn)略性人力資源系統(tǒng)狀態(tài)評估與診斷模型模型一華夏基石人力資源管理SCTS診斷模型 第五十九頁，共79頁。第60頁六維度（1） HR Strategy（S），在

32、審視企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)涵，輔以客戶需求整合以及標桿實踐基準的基礎上，分析與評價企業(yè)人力資源使命、愿景與戰(zhàn)略的清晰度、認同度，及其對企業(yè)人力資源管理的持續(xù)創(chuàng)新與水平提升的牽引性作用；（2） HR Competency（C），分析企業(yè)的人力資源管理的生態(tài)環(huán)境，即從橫向、縱向分析人力資源部門的功能定位、協(xié)同狀況與能力水平，以此評價企業(yè)的人力資源管理組織基礎；（3） HR Team（T），基于數(shù)據(jù)及各類相關信息，綜合盤點并分析企業(yè)各項人力資源指標，特別聚焦企業(yè)家團隊、管理者隊伍以及關系企業(yè)核心競爭力構建的核心人才隊伍，評價其與人力資源管理機制創(chuàng)新之間的關系；第六十頁，共79頁。第61頁（4） HR Topic

33、s（T）基于企業(yè)的成長歷史與特殊文化背景，挖掘并透視企業(yè)的個性化人力資源管理專題，分析企業(yè)個性問題對人力資源管理現(xiàn)狀帶來的影響、成因與解決路徑；（5） HR Management System（S），從人力資源管理系統(tǒng)的功能模塊及其相互之間的聯(lián)動關系入手，掃描企業(yè)人力資源管理各職能領域的具體實踐，并基于此評價相關模塊的系統(tǒng)性、完整性及相互之間的匹配度，這是企業(yè)人力資源管理診斷的核心內(nèi)容，也是反映企業(yè)人力資源管理水平的主要依據(jù)；（6） HR Management Support System（S），除了人力資源管理系統(tǒng)的硬件框架與人才隊伍的軟件資源之外，在二者之間實現(xiàn)“橋接”是人力資源管理系統(tǒng)真

34、正有效運作，并服務于人才隊伍的重要保證，這就有賴于一套由人力資源管理技術、方法、機制、制度與信息技術構成的人力資源支撐系統(tǒng)，因此對其的評價也是人力資源管理診斷的重要內(nèi)容。第六十一頁，共79頁。第62頁模型： ETA企業(yè)管理診斷技術企業(yè)家及企業(yè)家團隊戰(zhàn)略流程組織員工隊伍持續(xù)改進企業(yè)文化執(zhí)行力ETA法各維度示意圖第六十二頁，共79頁。第63頁對于企業(yè)組織狀況的系統(tǒng)思考模型包括以下七個因素：企業(yè)家及企業(yè)家團隊戰(zhàn)略流程組織員工隊伍持續(xù)改進企業(yè)文化13.8%0.463.37人力資源價值理念1716.4%0.553.37機構與職位設置1617.7%0.603.38指揮1512.2%0.413.38規(guī)章制度

35、1415.8%0.543.42核心競爭力1315.0%0.523.45文化統(tǒng)一性1212.3%0.433.52部門協(xié)同1110.5%0.373.52戰(zhàn)略目標1013.7%0.483.54計劃與目標管理912.3%0.443.55創(chuàng)新意識813.4%0.483.58團隊意識714.1%0.503.58發(fā)揮專長615.6%0.563.61促進變革511.2%0.413.64控制412.2%0.453.70戰(zhàn)略理解認同310.1%0.373.70創(chuàng)業(yè)激情212.1%0.463.76危機意識1離散程度標準差得分要素序號15.2%0.422.73薪酬分配3617.9%0.492.73機會3521.8%0

36、.652.98沖突容忍度3418.5%0.563.02工作氛圍3318.6%0.573.05權限與授權3217.6%0.543.08組織效率3116.0%0.513.20成長發(fā)展3014.2%0.463.22文化定位2912.5%0.403.23晉升機制2813.5%0.443.24價值評價2713.4%0.443.27學習型組織2615.7%0.523.30業(yè)務流程2516.6%0.553.30反饋2415.2%0.503.31領導風格2312.3%0.413.32決策2212.6%0.423.32溝通渠道2113.8%0.463.35文化認同感2015.9%0.543.36職責1914.3

37、%0.483.36組織體制18中位數(shù)積極評價遞增消極評價遞增第六十三頁，共79頁。第64頁ETA模式組織診斷分析要點戰(zhàn)略目標：(主要參照中高層的觀點)企業(yè)的未來定位（預見性、有效性）戰(zhàn)略目標與“環(huán)境”、“資源”的匹配各類戰(zhàn)略：產(chǎn)品戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略理解認同：清楚了解戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標落實的日常工作中核心能力：(主要參照中高層的觀點)核心能力是否明顯核心能力變化趨勢組織體制：(主要參照中高層的觀點)整體架構財務體制人事體制第六十四頁，共79頁。第65頁機構與職位設置： 合理性職責：明確性合理性權限與授權：(主要參照中高層的觀點)有序的充分的業(yè)務流程：順暢的簡捷的成本節(jié)省的面向客

38、戶的第六十五頁，共79頁。第66頁工作氛圍：積極性（包括進取精神）成就感創(chuàng)新意識：創(chuàng)新土壤創(chuàng)新動力沖突容忍：容忍不同意見危機意識：危機感變革意識領導方式：廣泛聽取眾人意見走動式管理關心下屬第六十六頁，共79頁。第67頁決策過程：員工參與決策決策嚴肅性指揮協(xié)調(diào)：有效性有序性總部的服務與支持是否到位控制：有效性關鍵點的把握輔助控制的信息系統(tǒng)第六十七頁，共79頁。第68頁促進變革勇氣與決心破除阻力的能力與方法決策結果實踐證明的正確性溝通渠道與障礙分享信息參與決策與管理渠道由上而下的暢通渠道由下而上的暢通同事之間的溝通反饋是否有反饋是否及時 第六十八頁，共79頁。第69頁計劃與目標管理：計劃制定與戰(zhàn)略

39、目標契合計劃與實際結果的差異推行計劃的情況規(guī)章制度：兼顧組織因素與人的因素一致性、連續(xù)性、層次性、系統(tǒng)性推行情況價值評價：公平、合理性有具體客觀的標準價值評價的運用第六十九頁，共79頁。第70頁薪資分配外部競爭力內(nèi)部公平性政策的公開性與個人貢獻關聯(lián)性總體滿意程度機會分配：能力導向（若不是資歷、關系導向）總體的升遷機會地面部隊與空降部隊的關系處理發(fā)揮專長發(fā)揮專長成長發(fā)展學習培訓的機會 工作與個人提高第七十頁，共79頁。第71頁（公司高層）對學習的領導觀念上的引導制度的落實學習的文化學習的文化鼓勵學習的措施是否采取有效的措施 ETA調(diào)查問卷第七十一頁，共79頁。第72頁 模型： (People-Capability Maturity Model)法1995年，卡耐基梅隆大學軟件工程研究所相繼開發(fā)了指導