組織管理培訓(xùn)課件

1、組織管理培訓(xùn)課件目錄第二部分第三部分第一部分組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容組織運(yùn)行管理規(guī)范化第四部分七種典型的組織結(jié)構(gòu)組織相關(guān)的基本概念案例1：三株的興衰1994成立，1.25億199680億199770億1998開始癱瘓1999200多子公司關(guān)門2000幾乎消失吳炳新、吳思偉父子 五大致命缺陷：“集團(tuán)軍式”的集權(quán)管理，企業(yè)系統(tǒng)功能上下嚴(yán)重失衡。 組織系統(tǒng)目標(biāo)功能作用不清，單位、部門自成體系。 組織層次過多，運(yùn)行效率低下。 單位、部門和崗位角色職責(zé)不清。干部終身制，能上不能下。 三株組織架構(gòu)和運(yùn)行的五個(gè)致命的缺陷 三株鼎盛時(shí)在全國(guó)各地有幾百家產(chǎn)品銷售公司，按層次分總公司、產(chǎn)品營(yíng)銷中心、戰(zhàn)區(qū)指揮部、子公司、

2、分公司、工作站等六級(jí)組織，有十幾萬(wàn)銷售人員。必將導(dǎo)致：管理失控，營(yíng)銷人員擅自夸大三株口服液的功效, 官僚主義、貪污和浪費(fèi)現(xiàn)象十分嚴(yán)重,營(yíng)銷費(fèi)用龐大等問題。常德事件三珠衰敗？第六任總裁杜蘭特留下的弊病是幾個(gè)子公司各自為政，尾大不掉，統(tǒng)籌管理或虧損由總公司包攬，但一有利潤(rùn)子公司卻擅自截留拒絕上交。第八任總裁艾爾弗雷德P斯隆提出了一種叫“集中政策控制下的分散經(jīng)營(yíng)”組織機(jī)構(gòu)模式。貫徹“政策決定與行政管理分開” 這一基本原則，使集權(quán)和分權(quán)得到較好的平衡。斯隆把通用汽車公司按產(chǎn)品劃分為21個(gè)事業(yè)部，分屬4個(gè)副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。有關(guān)全公司的大政方針，如財(cái)務(wù)控制、重要領(lǐng)導(dǎo)人員的任免、長(zhǎng)期計(jì)劃，重要研究項(xiàng)目的決定等，

3、由公司總部掌握，其他具體業(yè)務(wù)則完全由各事業(yè)部負(fù)責(zé)。兩者的交結(jié)則由“運(yùn)營(yíng)指導(dǎo)委員會(huì)”來(lái)協(xié)調(diào)，其成員由 經(jīng)營(yíng)單元的經(jīng)理和決策委員會(huì)成員共同組成。另外，設(shè)立“財(cái)務(wù)委員會(huì)”主理財(cái)務(wù)決策，其成員絕大部分是由外部董事來(lái)?yè)?dān)任，取其中立無(wú)偏私的立場(chǎng)的優(yōu)點(diǎn)，以此來(lái)確 保投資效益和重大投資按總公司的戰(zhàn)略方向進(jìn)行。投資方面的工作由“撥款委員會(huì)”集中處理，由斯隆親自掌控。通用汽車公司經(jīng)過斯隆的改革和整頓以后，迅速發(fā)展成為世界上最大的汽車公司。斯隆擔(dān)任通用汽車公司總裁23年，短短3年內(nèi)讓瀕臨破產(chǎn)的通用汽車反敗為勝，更為企業(yè)組織管理立下世紀(jì)典范，與通用電氣的杰克韋爾奇并稱二十世紀(jì)最偉大CEO。 案例2：通用汽車的反敗為勝

4、組織：是為了達(dá)到某些特定目標(biāo)，經(jīng)由分工與合作，以及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度，而構(gòu)成的人的組合。組織具有綜合效應(yīng)，這種綜合效應(yīng)是組織中的成員共同作用的結(jié)果。資源利用目標(biāo)實(shí)現(xiàn)低浪費(fèi)高成就目標(biāo)手段：效率效果：結(jié)果管理追求效率和效果基本概念：組織正式組織正式組織是為了有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而明確規(guī)定組織成員之間職責(zé)范圍和相互關(guān)系的一種結(jié)構(gòu)，其制度和規(guī)范對(duì)成員具有正式約束力。政府組織、企業(yè)組織都屬于正式組織非正式組織非正式組織是在共同的工作過程中自然形成的以感情、喜好等情緒為基礎(chǔ)的松散的、沒有正式規(guī)定的群體。其不受正式組織的行政部門和管理層次等的限制，也沒有明確規(guī)定的正式結(jié)構(gòu)，但在其內(nèi)部也會(huì)形成一些特定的關(guān)

5、系結(jié)構(gòu)，自然涌現(xiàn)出自己的“頭頭”，形成一些不成文的行為準(zhǔn)則和規(guī)范。典型的非正式組織，如單位內(nèi)的同鄉(xiāng)、同學(xué)，棋友、牌友、球友等形成的小圈子。組織結(jié)構(gòu)：是一個(gè)組織內(nèi)各構(gòu)成要素以及他們之間的相互關(guān)系，主要涉及部門構(gòu)成、基本崗位設(shè)置、權(quán)責(zé)關(guān)系、業(yè)務(wù)流程、管理流程以及企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)與控制機(jī)制等?；靖拍睿航M織結(jié)構(gòu)7組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種手段實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作，以及比例和關(guān)系各管理層次的構(gòu)成，即縱向結(jié)構(gòu)各管理部門的構(gòu)成，即橫向結(jié)構(gòu)各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系組織結(jié)構(gòu)含義的三個(gè)方面組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是員工的分工協(xié)作體系職能結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)又可稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，是

6、員工在職責(zé)、職權(quán)方面的結(jié)構(gòu)體系 組織管理：就是通過建立組織結(jié)構(gòu)，規(guī)定職務(wù)或職位，明確責(zé)權(quán)關(guān)系，以使組織中的成員互相協(xié)作配合、共同勞動(dòng)，有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。組織管理是管理活動(dòng)的一部分，也稱組織職能。 組織管理的工作內(nèi)容，概括地講，包括四個(gè)方面： 1、確定實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需要的活動(dòng)，并按專業(yè)化分工的原則進(jìn)行分類； 2、根據(jù)組織的特點(diǎn)、外部環(huán)境和目標(biāo)需要?jiǎng)澐止ぷ鞑块T，設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)和結(jié)構(gòu)； 3、規(guī)定組織結(jié)構(gòu)中的各種職務(wù)或職位，明確各自的責(zé)任，并授予相應(yīng)的權(quán)力； 4、制訂規(guī)章制度，建立和健全組織結(jié)構(gòu)中縱橫各方面的相互關(guān)系。 組織管理，應(yīng)該使人們明確組織中有些什么工作，誰(shuí)去做什么，工作者承擔(dān)什么責(zé)任，具

7、有什么權(quán)力，與組織結(jié)構(gòu)中上下左右的關(guān)系如何。只有這樣，才能避免由于職責(zé)不清造成的執(zhí)行中的障礙，才能使組織協(xié)調(diào)地運(yùn)行，保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 基本概念：組織管理權(quán)力：權(quán)力是指一個(gè)人影響決策的能力。職權(quán)是更廣泛的權(quán)力概念的一部分，未必需要有職權(quán)才能能產(chǎn)生權(quán)力。職權(quán)（獎(jiǎng)懲、強(qiáng)制、資源分配）專長(zhǎng)權(quán)流程權(quán)基本概念：職權(quán)/權(quán)力職權(quán)：指的是管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣一種權(quán)力。 每一個(gè)管理職位都具有某種特定的、內(nèi)在的的權(quán)力，任職者可以從該職位的等級(jí)或頭銜中獲得這種權(quán)力。 注意：職權(quán)只與一定的職位有關(guān)，而與擔(dān)任該職位的人無(wú)關(guān)！ 職權(quán)的形式：直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)集權(quán)與分權(quán)集權(quán)：把較多的

8、和較重要的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)責(zé)集中于企業(yè)高層組織。分權(quán)：把較多的和較重要的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)責(zé)分散下放到企業(yè)的中基層中去。由集權(quán)到分權(quán)是通過授權(quán)的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)的，其程度的高低可以通過三個(gè)方面來(lái)衡量：授權(quán)的力度，即授予權(quán)力的大小與范圍（人事權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)、決策權(quán)等）。簡(jiǎn)單地說，變化是從小到大。授權(quán)的速度，表示的是任務(wù)、權(quán)力與責(zé)任是逐步緩慢授予的還是一步到位快速授予的。簡(jiǎn)單地說，變化是由慢到快。授權(quán)的監(jiān)控程度，指的是授權(quán)之后的監(jiān)控頻率與監(jiān)控的嚴(yán)格程度。簡(jiǎn)單地說，變化是由弱到強(qiáng)。影響授權(quán)的因素領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：由專制到民主員工素質(zhì)：由低到高關(guān)系網(wǎng)絡(luò)：由簡(jiǎn)單到復(fù)雜企業(yè)運(yùn)營(yíng)：復(fù)雜程度由低到高基本概念：集權(quán)/分權(quán)責(zé)權(quán)對(duì)等：權(quán)責(zé)對(duì)等原則

9、就是指一定的職權(quán)必須要與一定的職責(zé)相對(duì)應(yīng)。一個(gè)人被授予一定的職權(quán)，他也就必須承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)。只授予職權(quán)而不授予職責(zé)，或職權(quán)大于職責(zé)會(huì)導(dǎo)致職權(quán)的濫用；反之，只授予職責(zé)而不授予職權(quán)，或職責(zé)大于職權(quán)則會(huì)導(dǎo)致指揮失靈，無(wú)法開展工作。基本概念：職責(zé)/責(zé)權(quán)對(duì)等職責(zé)：指對(duì)應(yīng)職權(quán)所必須要承擔(dān)的相應(yīng)責(zé)任。 職責(zé)的分類：執(zhí)行職責(zé)和最終職責(zé)管理層次與管理幅度管理層次亦稱管理層級(jí)，是指組織的縱向等級(jí)結(jié)構(gòu)和層級(jí)數(shù)目。 管理幅度又稱管理寬度，是指在一個(gè)組織結(jié)構(gòu)中，管理人員所能直接管理或控制的部屬數(shù)目。 基本概念：管理層次/管理幅度管理層次、管理幅度與組織規(guī)模的關(guān)系組織規(guī)模一定：管理幅度與管理層次成反比管理幅度一定：管理層

10、次與組織規(guī)模成正比橫向縱向 橫向業(yè)務(wù)細(xì)分能夠使員工更為專業(yè)化，從而提高工作效率。但是，橫向幅度的增加往往會(huì)導(dǎo)致員工過多地關(guān)注于本部門或本團(tuán)隊(duì)的成本和質(zhì)量，從而使企業(yè)在整體溝通和全面規(guī)劃等方面更為困難 。 增加縱向?qū)哟文軌蚋玫丶訌?qiáng)業(yè)務(wù)控制，但往往會(huì)造成企業(yè)決策效率下降并形成官僚作風(fēng)。13指導(dǎo)思想1、管理幅度是有限的。2、有效管理幅度不存在一種普遍適用的固定的具體人數(shù)，其大小取決于若干基本變量，也就是影響因素。3、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)就是找出限制管理幅度的影響因素，根據(jù)影響因素的大小，具體確定特定企業(yè)各級(jí)各類管理組織與人員的管理幅度。影響因素1、工作能力2、工作內(nèi)容和性質(zhì)：主管所處的管理層次、下屬工作

11、的相似性、計(jì)劃的完善程度、非管理事務(wù)的多少3、工作條件：助手的配備情況、信息手段的配備情況、工作地點(diǎn)的相近性4、工作環(huán)境效率 人數(shù)管理幅度效率曲線管理層次與幅度設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想與影響因素目錄第二部分第三部分第一部分組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容組織運(yùn)行管理規(guī)范化第四部分七種典型的組織結(jié)構(gòu)組織相關(guān)的基本概念組織就像作戰(zhàn)時(shí)的陣型，對(duì)于戰(zhàn)役的勝利至關(guān)重要，經(jīng)營(yíng)企業(yè)就像一場(chǎng)永不終止的戰(zhàn)役，組織結(jié)構(gòu)是其在面對(duì)不同戰(zhàn)役時(shí)采取的陣型進(jìn)攻有進(jìn)攻的陣型防守有防守的陣型縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)確定企業(yè)應(yīng)設(shè)計(jì)怎樣的管理幅度和設(shè)計(jì)多少管理層次、以及這些層次之間的相互關(guān)系，集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。 橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)包括部門設(shè)計(jì)和橫向協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)。部門

12、設(shè)計(jì)：指實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所需開展的各種各樣的管理業(yè)務(wù)加以科學(xué)的分類和合理的組合，形成企業(yè)的部門，并授予該部門從事這些管理業(yè)務(wù)所必需的管理職權(quán)。橫向協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)：將各個(gè)組成部分連成一個(gè)整體，使各個(gè)部門能夠?yàn)閷?shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)而相互配合、緊密協(xié)作。包括部門的劃分方法、部門職權(quán)關(guān)系的設(shè)計(jì)和部門之間關(guān)系的設(shè)計(jì)。 問題1：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容問題2：影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素行業(yè)環(huán)境公司規(guī)模公司戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)企業(yè)生命周期戰(zhàn)略目標(biāo)加快客戶反映速度，成為專業(yè)服務(wù)型公司公司戰(zhàn)略與組織的關(guān)系戰(zhàn)略提出的要求接近客戶迅速反應(yīng)明確經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)與目標(biāo)鼓勵(lì)創(chuàng)新的服務(wù)方式組織設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)緊跟客戶需求組織結(jié)構(gòu)迅速反應(yīng)客戶采用計(jì)劃、預(yù)算控制體系分權(quán)

13、、鼓勵(lì)創(chuàng)新精神舉例結(jié)構(gòu)要素小型企業(yè)大型企業(yè)1.管理層次數(shù)目少多2.部門和職務(wù)數(shù)量少多3.分權(quán)程度低高4.技術(shù)和職能的專業(yè)化低高5.正規(guī)化程度低高6.書面溝通和文件數(shù)量少多7.專業(yè)人員比率小大8.文書、辦事人員比率小大9.中高層行政人員比率大小企業(yè)規(guī)模與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系外部環(huán)境與組織關(guān)系穩(wěn)定環(huán)境特點(diǎn)外部因素相似因素保持相同或變化慢例：傳統(tǒng)工業(yè)組織特點(diǎn)規(guī)范，集權(quán)部門少環(huán)境特點(diǎn)大量外部因素不相似因素保持相同或變化慢例：銀行組織特點(diǎn)規(guī)范集權(quán)部門多環(huán)境特點(diǎn)大量外部因素不相似因素變化頻繁且不可預(yù)期例：計(jì)算機(jī)組織特點(diǎn)更靈活 分權(quán)部門很多環(huán)境特點(diǎn)外部因素相似因素變化頻繁且不可預(yù)期例：化妝品組織特點(diǎn)靈活性 分權(quán)部

14、門少不穩(wěn)定環(huán)境變化環(huán)境復(fù)雜性簡(jiǎn)單復(fù)雜(1)簡(jiǎn)單組織松散不規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)內(nèi)部秩序危機(jī)企業(yè)戰(zhàn)略變化經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化(2)功能型組織 規(guī)范集權(quán)(3)事業(yè)部型組織授權(quán)、協(xié)調(diào)(4)創(chuàng)新部型組織優(yōu)化、協(xié)作專制危機(jī) / 控制危機(jī)失去活力的危機(jī)單一產(chǎn)品 /區(qū)域市場(chǎng)多元產(chǎn)品 /跨地區(qū)市場(chǎng)跨領(lǐng)域(行業(yè))跨地區(qū)(國(guó)家)幼 稚成 長(zhǎng)成 熟再 興不同生命周期企業(yè)的組織模式演變與控制手段的演變組織系統(tǒng)原則（1）一個(gè)上級(jí)的原則（2）責(zé)權(quán)一致的原則（3）既無(wú)重疊，又無(wú)空白的原則問題3：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則垂直指揮系統(tǒng)（1）服從的原則（2）逐級(jí)的原則橫向聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)（1）相互服務(wù)的原則（2）相互制約的原則圖示顧客 顧客采購(gòu) 生產(chǎn) 銷售

15、訂單采購(gòu) 財(cái)務(wù) 人力資源 總經(jīng)理總經(jīng)理股 東 會(huì)監(jiān) 事 會(huì)董 事 會(huì)黨 群 組 織黨 支 部工 會(huì)總 裁副 總 裁總 裁 助 理生產(chǎn)副總總 裁 助 理副 總 裁秘 書 處營(yíng)銷分公司市場(chǎng)部醫(yī)藥計(jì)劃財(cái)務(wù)部行政管理部質(zhì)量部制藥分公司項(xiàng) 目 部生物技術(shù)分公司客戶服務(wù)部推廣代表信息主辦產(chǎn)品主辦財(cái) 務(wù) 部業(yè) 務(wù) 部會(huì) 計(jì)出 納總裁辦公室行政辦公室后勤辦公室設(shè)備動(dòng)力部水 針/凍干粉車 間 固 體 車 間提 取 車 間 注 冊(cè) 主 辦項(xiàng) 目 主 辦秘 書藥理毒理研究室工藝研究室質(zhì)量控制室中試實(shí)驗(yàn)室物 料 部 案例2：某醫(yī)藥公司組織結(jié)構(gòu)診斷目錄第二部分第三部分第一部分組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容組織運(yùn)行管理規(guī)范化第四部分

16、七種典型的組織結(jié)構(gòu)組織相關(guān)的基本概念廠長(zhǎng)車間主任車間主任班長(zhǎng)班長(zhǎng)班長(zhǎng)班長(zhǎng)班長(zhǎng)班長(zhǎng)第一種：直線制組織結(jié)構(gòu)直線式組織結(jié)構(gòu)是最早被采用，也是最為簡(jiǎn)單的一種組織結(jié)構(gòu)形式。特點(diǎn)：（1）各級(jí)組織依層次由上級(jí)垂直領(lǐng)導(dǎo)與管轄，指揮和命令是從組織最高層到最低層按垂直方向自上而下的傳達(dá)和貫徹；（2）最高首長(zhǎng)集指揮權(quán)與管理職能于一身，對(duì)下屬負(fù)有全權(quán)；（3）每一層級(jí)的平行單位各自分立，各自負(fù)責(zé)，無(wú)橫向聯(lián)系，縱向聯(lián)系也只對(duì)上司負(fù)責(zé)。直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：權(quán)限清楚，職責(zé)明確，活動(dòng)范圍穩(wěn)定、沒有中間環(huán)節(jié)，關(guān)系簡(jiǎn)明、機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)、節(jié)約高效。缺點(diǎn)：缺乏分工與協(xié)作，難以勝任復(fù)雜的職能；缺乏彈性，不利于調(diào)動(dòng)下級(jí)的積極性；權(quán)限高度

17、集中，易于造成家長(zhǎng)式管理作風(fēng)。適用范圍：小規(guī)模組織，或者是組織規(guī)模較大但活動(dòng)內(nèi)容比較單純、簡(jiǎn)單的情況?？偛娩N售副總裁工程副總裁制造副總裁財(cái)務(wù)副總裁銷售部門工程部門制造部門財(cái)務(wù)部人事部行政部市場(chǎng)研究銷售檔案研究小組銷售隊(duì)伍文檔秘書工廠一工廠二工廠三班組長(zhǎng)生產(chǎn)線1班組長(zhǎng)生產(chǎn)線2班組長(zhǎng)生產(chǎn)線3班組長(zhǎng)生產(chǎn)線4流水線上的生產(chǎn)工人第二種：直線職能制組織結(jié)構(gòu)以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，作為該級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的參謀，實(shí)行主管統(tǒng)一指揮和職能部門參謀指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)（1）按照組織的任務(wù)和管理職能劃分部門，設(shè)立機(jī)構(gòu)，實(shí)行專業(yè)分工，加強(qiáng)專業(yè)管理；（2）將管理部門和管理人員分為兩大類：第一是直線指

18、揮機(jī)構(gòu)和管理人員；第二是職能機(jī)構(gòu)和管理人員。直線指揮機(jī)構(gòu)和人員在自己的職權(quán)范圍內(nèi)有決策權(quán)，對(duì)下屬有指揮和命令的權(quán)力，并對(duì)自己職責(zé)范圍之內(nèi)的工作承擔(dān)全部責(zé)任；而職能機(jī)構(gòu)及其人員，通常 只是直線指揮人員的參謀，沒有決策權(quán)和指揮權(quán)，在提供信息、預(yù)測(cè)、決策方案，各種建議以及監(jiān)督?jīng)Q策方案實(shí)施方面，進(jìn)行輔助工作。直線職能式組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn) （1）在集中統(tǒng)一指揮下，實(shí)現(xiàn)了管理分工和專業(yè)化 （2）管理系統(tǒng)完善，隸屬關(guān)系分明，權(quán)責(zé)清楚 （3）在現(xiàn)代社會(huì)，它有著較廣的適應(yīng)范圍缺點(diǎn) （1）各職能部門之間橫向聯(lián)系較差，易于發(fā)生沖突和矛盾 （2）各職能部門沒有決策權(quán)和指揮權(quán)，事事要向直線管理部門和人員匯報(bào)請(qǐng)示，一方面

19、壓制了職能部門的積極性，另一方面使直線管理人員整天忙于日常事務(wù)而無(wú)暇顧及組織所面臨的重大問題 彌補(bǔ)缺陷的措施 （1）可以設(shè)立委員會(huì)，由直線指揮部主持，召集各職能部門負(fù)責(zé)人參加、討論組織的重大問題； （2）可以適當(dāng)授予職能部門一定的權(quán)限，使其具有獨(dú)立管理事務(wù)的權(quán)利和自由。直線職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)事業(yè)部式（俗稱M型）組織結(jié)構(gòu)它指組織按照產(chǎn)品或地域分別成立若干事業(yè)部，并由這些事業(yè)部進(jìn)行獨(dú)立業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和分權(quán)管理的一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)類型。M型管理組織結(jié)構(gòu)正是為了克服職能式結(jié)構(gòu)的缺陷而出現(xiàn)的新型管理形式，它是以企業(yè)與中層和下層管理者之間的分權(quán)為主要特征。第三種：事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部A事

20、業(yè)部B生產(chǎn)采購(gòu)銷售生產(chǎn)采購(gòu)銷售示例：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)總裁家用電器副總裁汽車零部件副總裁家庭用具副總裁公司行政副總裁法律事務(wù)副總裁公司財(cái)務(wù)副總裁家用電器事業(yè)部家庭用具事業(yè)部公司辦公室人員法律事務(wù)事業(yè)部公司財(cái)務(wù)事業(yè)部汽車事業(yè)部銷售汽車事業(yè)部采購(gòu)汽車事業(yè)部制造汽車事業(yè)部人事示例：產(chǎn)品事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)總裁軍事合同副總裁消費(fèi)產(chǎn)品副總裁政府合同副總裁公司合同副總裁財(cái)務(wù)服務(wù)副總裁示例：客戶事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)總裁北美區(qū)副總裁歐州區(qū)副總裁亞洲區(qū)副總裁南美區(qū)副總裁澳大利亞區(qū)副總裁示例：地區(qū)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) （1）事業(yè)部是二級(jí)業(yè)務(wù)單元 是企業(yè)的第二級(jí)機(jī)構(gòu)，不是按程序而是按企業(yè)經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)單元，（產(chǎn)品、地區(qū)、顧客等）劃分

21、部門成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位，即事業(yè)部。擁有自己的產(chǎn)品和特定市場(chǎng)，完成某種產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過程，在事業(yè)部?jī)?nèi)仍按職能制結(jié)構(gòu)設(shè)置職能管理部門。（2）實(shí)行分散化管理 即“統(tǒng)一政策、分散經(jīng)營(yíng)”，以此為基礎(chǔ)處理公司同各事業(yè)部之間的關(guān)系。在公司統(tǒng)一政策的領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)各項(xiàng)產(chǎn)品（地區(qū)）的生產(chǎn)、銷售等全部活動(dòng)，基本上相當(dāng)于一個(gè)完整的企業(yè)；事業(yè)部雖不具有法人資格，但具有較大的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)限。事業(yè)部實(shí)質(zhì)是一個(gè)利潤(rùn)責(zé)任中心。（3）各事業(yè)部均實(shí)行獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧 彼此間的經(jīng)濟(jì)往來(lái)遵循等價(jià)交換的原則。在公司內(nèi)部形成由三種責(zé)任中心構(gòu)成的完整的管理體制：即公司總部是投資中心、公司領(lǐng)導(dǎo)下的事業(yè)部是利潤(rùn)中心、事業(yè)部所屬工廠

22、是成本中心。事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)案例：某電機(jī)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)某電機(jī)企業(yè)事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)（1）最高管理部門和管理者可以把主要精力放在研究制定組織發(fā)展的戰(zhàn)略方面，而不拘泥于對(duì)具體事務(wù)的管理。（2）各事業(yè)部能獨(dú)立自主根據(jù)環(huán)境變化處理日常工作，從而使整個(gè)管理富于彈性，使組織工作更加具有靈活性和適應(yīng)性?？梢宰鞯揭虻刂埔恕⒁驎r(shí)制宜。（3）各事業(yè)部門獨(dú)立性較強(qiáng)，可以擺脫請(qǐng)示匯報(bào)、公文旅行、浪費(fèi)時(shí)間的陋習(xí)，提高工作效率。（4）由于事業(yè)部是相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位，便于將組織的經(jīng)營(yíng)狀況同組織成員的物質(zhì)利益掛起鉤來(lái)，從而調(diào)動(dòng)大家的積極性。事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)（1）過份強(qiáng)調(diào)分權(quán)，削弱了組織的統(tǒng)一。（2）強(qiáng)調(diào)各部門的獨(dú)立，缺乏整

23、體觀念和各部門之間的協(xié)作。（3）各事業(yè)部都存在自己的職能部門，有可能導(dǎo)致機(jī)構(gòu)重疊，管理人員增多，人浮于事，管理費(fèi)用增大等問題。事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)事業(yè)部制舉例：美的集團(tuán)美的集團(tuán)股份有限公司空調(diào)事業(yè)部家庭電器事業(yè)部壓縮機(jī)事業(yè)部電機(jī)事業(yè)部廚具事業(yè)部磁控管公司二級(jí)公司二級(jí)公司二級(jí)公司二級(jí)公司二級(jí)公司1968年，美的成立。創(chuàng)業(yè)時(shí)的美的，需要高效的決策機(jī)制，直線式管理簡(jiǎn)單直接、環(huán)節(jié)清晰。當(dāng)美的規(guī)模逐漸壯大，直線式管理弊端漸顯1996年，美的開始醞釀事業(yè)部管理。1997年，改革全面鋪開。集團(tuán)總部負(fù)責(zé)總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展取向、資本運(yùn)營(yíng)和品牌管理，原有5大類產(chǎn)品生產(chǎn)單位改建為事業(yè)部，實(shí)行開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服

24、務(wù)一體化，事業(yè)部自主權(quán)的充分落實(shí)給企業(yè)帶來(lái)了活力改革前，美的高層整天忙于具體經(jīng)營(yíng)事務(wù)。實(shí)行事業(yè)部制后，高層從日常工作中解脫出來(lái)，有更多的時(shí)間思考企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)方針、增長(zhǎng)方式、組織發(fā)展、管理機(jī)制、市場(chǎng)定位等戰(zhàn)略問題矩陣式組織結(jié)構(gòu)就是由縱橫兩種管理系列組合而成的方形結(jié)構(gòu)。一種是縱向的職能部門結(jié)構(gòu)；一種是橫向的項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)。二者交叉重疊，便組成矩陣式組織結(jié)構(gòu)。在這種組織結(jié)構(gòu)中，成員要受兩位主管人員的領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)然，這種雙重領(lǐng)導(dǎo)是針對(duì)不同方面的，與管理所要求的惟一上級(jí)原則并不相沖突。第四種：矩陣式組織結(jié)構(gòu)（1）為了完成某種特定的任務(wù)，如完成一個(gè)工程項(xiàng)目或開發(fā)一種新產(chǎn)品，由有關(guān)職能部門組成一個(gè)小組，以利于利

25、用各方力量，協(xié)調(diào)各方面活動(dòng)，保證任務(wù)的完成。（2）項(xiàng)目小組的成員接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，既服從于小組負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)，又要受所屬職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。（3）矩陣組織的形式是固定的，但每個(gè)小組是臨時(shí)的，在完成任務(wù)后立即撤銷。矩陣式組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)總經(jīng)理技術(shù)部經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理后勤部經(jīng)理甲項(xiàng)目負(fù)責(zé)人乙項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 項(xiàng)目 財(cái)務(wù) 生產(chǎn) 后勤 技術(shù)人員 管理人員 人員 服務(wù)人員項(xiàng)目 財(cái)務(wù) 生產(chǎn) 后勤 技術(shù)人員 管理人員 人員 服務(wù)人員示例：矩陣式組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：把組織中的橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系結(jié)合起來(lái)，加強(qiáng)各職能部門之間的配合；把不同部門的專業(yè)人員集中在一起，有利于知識(shí)互補(bǔ)，開發(fā)新產(chǎn)品；具有很大的靈活性，應(yīng)變迅速。缺點(diǎn)：實(shí)行雙

26、重領(lǐng)導(dǎo)，容易由于意見分歧造成工作上的矛盾；專項(xiàng)組織與職能組織的權(quán)力平衡，各項(xiàng)工作在時(shí)間、成本、效益等方面的平衡很難實(shí)現(xiàn)； 專項(xiàng)小組多是臨時(shí)性的，小組成員容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，使職工角色知覺模糊、產(chǎn)生不穩(wěn)定感和迷茫感。矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)研發(fā)中心主任電控設(shè)計(jì)工程師競(jìng)品及基礎(chǔ)研究認(rèn)證工業(yè)設(shè)計(jì)專利及科技情報(bào)綜合管理項(xiàng)目經(jīng)理高級(jí)技術(shù)顧問日方業(yè)務(wù)及翻譯電控試驗(yàn)員項(xiàng)目工程師優(yōu)點(diǎn)在于研發(fā)人員專業(yè)劃分細(xì)致，有利于發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢(shì)和進(jìn)行深入的專業(yè)研究直線職能制容易造成能力富余、積極性高的人難以充分發(fā)揮，考核時(shí)往往出現(xiàn)吃大鍋飯的現(xiàn)象案例：某企業(yè)研發(fā)中心原組織結(jié)構(gòu)研發(fā)中心主任項(xiàng)目經(jīng)理A項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目經(jīng)理C電控設(shè)計(jì)工程競(jìng)品

27、及基礎(chǔ)研究工業(yè)設(shè)計(jì)專利及科技情報(bào)項(xiàng)目工程師項(xiàng)目工程師項(xiàng)目工程師項(xiàng)目工程師項(xiàng)目工程師項(xiàng)目工程師調(diào)整后組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為矩陣式的組織結(jié)構(gòu)對(duì)研發(fā)人員實(shí)行動(dòng)態(tài)式管理，優(yōu)點(diǎn)是可以加強(qiáng)了各職能部門的橫向聯(lián)系，具有較大的機(jī)動(dòng)性和適應(yīng)性，結(jié)合了集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢(shì)。鼓勵(lì)研發(fā)人員多參與項(xiàng)目，縮短研發(fā)周期，雖然成果是比較多，但是卻難以出現(xiàn)好的“精品項(xiàng)目”，因此在采用矩陣制組織結(jié)構(gòu)時(shí)，薪酬體系也必須進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。集團(tuán)特征多法人組成單位均有法人資格非法人企業(yè)集團(tuán)不具有法人資格多層級(jí)核心、緊密、半緊密、松散主從性內(nèi)部控制以母公司為主、法律關(guān)系平等第五種：集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)母公司核心層控股子公司全資子公司緊密層參股公司半緊密層協(xié)作企業(yè)松散型企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)、經(jīng)管關(guān)系充分發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、實(shí)力優(yōu)勢(shì)重大決策中心資金管理中心人力資源中心信息管理中心技術(shù)研發(fā)中心市場(chǎng)運(yùn)作中心企業(yè)集團(tuán)的功能設(shè)計(jì)投資發(fā)展公司工業(yè)發(fā)展有限公司物業(yè)管理有限公司大酒店有限公司柯橋中心幼兒園國(guó)際醫(yī)療保健中心工程部合同預(yù)算部總經(jīng)理人力資源部財(cái)務(wù)部設(shè)計(jì)部銷售部材料部股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)財(cái)務(wù)總監(jiān)投資開發(fā)部副總經(jīng)理分公司房地產(chǎn)開發(fā)有限公司房地產(chǎn)開發(fā)有限公司上海地產(chǎn)開發(fā)有限公司辦公室績(jī)效薪酬委員會(huì)副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理永祥建安有限公司案例：某企業(yè)原組織架構(gòu)圖經(jīng)營(yíng)型公司戰(zhàn)略控制型公司非核心業(yè)務(wù)副總裁戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型公司財(cái)務(wù)投資型公司核心業(yè)