華勝天成IT應(yīng)用實施項目投標(biāo)書

1、華勝天成IIT應(yīng)用用實施項項目項目投標(biāo)書書業(yè)務(wù)和系統(tǒng)一體化，增強企業(yè)競爭力。TM業(yè)務(wù)和系統(tǒng)一體化，增強企業(yè)競爭力。TM保密聲明本文件包含含畢博獨獨家保密密資料。此此標(biāo)書中中的資料料、方法法和理念念是專供供華勝天天成科技技有限公公司（以以下簡稱稱：華勝勝天成）用用于評估估畢博為為其提供供服務(wù)的的能力。本文件所包包含的信信息所有有權(quán)屬畢畢博，因因此華勝勝天成除除評估目目的以外外，不得得向非華華勝天成成或其關(guān)關(guān)聯(lián)公司司現(xiàn)任職職員的任任何人士士展示、傳傳閱或派派發(fā)本文文件，或或?qū)⑵鋬?nèi)內(nèi)容向第第三者透透露。特特別是其其中包含含的客戶戶案例，僅僅供華勝勝天成管管理層閱閱讀參考考。在與與畢博正正式確定定咨詢

2、服服務(wù)關(guān)系系之前，華華勝天成成不得實實施本文文件所包包含的理理念和工工具，并并承諾嚴(yán)嚴(yán)格遵守守此保密密條款。目 錄TOC o 1-3 h z我們對項目目的理解解5項目背景5項目目標(biāo)5項目范圍5項目成功要要素5整體解決方方案介紹紹6解決方案總總體介紹紹6管理流程的的改進(jìn)7業(yè)務(wù)流程的的設(shè)計直直接影響響企業(yè)競競爭力7業(yè)務(wù)流程設(shè)設(shè)計7業(yè)務(wù)流程重重組策略略目標(biāo)7企業(yè)風(fēng)險模模型8進(jìn)行業(yè)務(wù)流流程重組組是企業(yè)業(yè)實施EERP的的必要前前提8如何進(jìn)行業(yè)業(yè)務(wù)流程程重組10畢博業(yè)務(wù)流流程重組組的原則則10組織架構(gòu)的的完善12組織架構(gòu)必必須體現(xiàn)現(xiàn)靈活性性和職責(zé)責(zé)性13機構(gòu)設(shè)置的的原則13績效管理指指標(biāo)體系系15推動部門

3、和和個人行行為的工工具16成功的績效效管理體體系需要要考慮的的因素18績效管理循循環(huán)的設(shè)設(shè)計19全面預(yù)算管管理21ERP系統(tǒng)統(tǒng)的實施施21項目實施計計劃22總體介紹22實施方案詳詳細(xì)描述述23階段一：愿愿景與現(xiàn)現(xiàn)狀評估估23階段二：概概念設(shè)計計和詳細(xì)細(xì)設(shè)計25階段三、BBPR實實施27項目管理/協(xié)調(diào)管管理/質(zhì)量保保障28轉(zhuǎn)變促成28企業(yè)轉(zhuǎn)變成成功率調(diào)調(diào)查結(jié)果果28阻礙BPRR/ERRP項目目成功實實施的因因素30中國企業(yè)實實施BPPR/EERP存存在的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變阻礙礙因素30華勝天成實實施BPPR/EERP管管理咨詢詢項目過過程中可可能面臨臨的人員員阻礙31畢博獨特的的轉(zhuǎn)變促促成方法法31全球最佳

4、實實務(wù)的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變原則則32轉(zhuǎn)變促成架架構(gòu)33轉(zhuǎn)變促成關(guān)關(guān)鍵因素素34轉(zhuǎn)變促成的的主要工工作目標(biāo)標(biāo)36轉(zhuǎn)變促成主主要工作作方法37培訓(xùn)與知識識轉(zhuǎn)移40售后服務(wù)方方案40項目組織結(jié)結(jié)構(gòu)41畢博項目方方法介紹紹42畢博介紹43項目人員簡簡歷44我們對項目目的理解解項目背景中北京華勝勝天成科科技股份份有限公公司成立立于19998年年11月月，注冊冊資金770000萬元，是是北京市市認(rèn)定的的高新技技術(shù)企業(yè)業(yè)，中關(guān)關(guān)村科技技園區(qū)海海淀園“經(jīng)濟二二十強”企業(yè)，北北京市海海淀區(qū)220000年度“國稅550強”企業(yè)。公公司經(jīng)營營Sunn、Ciiscoo、Avvayaa、Orraclle等著著名公司司產(chǎn)品的的分銷代

5、代理，已已經(jīng)發(fā)展展成為最最典型的的系統(tǒng)集集成企業(yè)業(yè)。公司20002年獲獲得信息息產(chǎn)品部部授予的的“電信行行業(yè)系統(tǒng)統(tǒng)集成專專家”稱號。同同年中國國集成商商5000強評選選中，進(jìn)進(jìn)入前220名?？偪傮w規(guī)劃劃，分步步實施通過在代理理產(chǎn)品行業(yè)解解決方案案以及銷銷售渠道道上的迅迅速擴張張，公司司的業(yè)務(wù)務(wù)在過去去的幾年年中得到到了很好好的發(fā)展展，但同同時也對對公司的的整體管管理體系系和相應(yīng)應(yīng)的信息息系統(tǒng)支支持提出出了新的的挑戰(zhàn)。項目目標(biāo)項目范圍項目所涉及及的內(nèi)容容包括：（BPPR部分分）對公司現(xiàn)有有流程進(jìn)進(jìn)行診斷斷分析，提提出改進(jìn)進(jìn)意見；明確劃分整整體業(yè)務(wù)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，重組組公司組組織架構(gòu)構(gòu)；財務(wù)、采購購、

6、庫存存、銷售售、項目目管理的的流程優(yōu)優(yōu)化；設(shè)置績效管管理體系系，設(shè)計計財務(wù)和和銷售方方面的考考核指標(biāo)標(biāo)（范圍圍包括公公司管理理層和一一級部門門層的經(jīng)經(jīng)理，以以及23個項項目的項項目經(jīng)理理考核指指標(biāo)）；組織架構(gòu)和和績效體體系的實實施；組織的轉(zhuǎn)變變促成工工作；項目成功要要素整體解決方方案介紹紹解決方案總總體介紹紹鑒于畢博對對華勝天天成目前前在管理理方面存存在的主主要問題題以及對對此進(jìn)行行初步的的潛在風(fēng)風(fēng)險分析析和建議議方案，我我們可以以發(fā)現(xiàn)，這這不僅僅僅是單純純通過實實施一個個集中統(tǒng)統(tǒng)一的管管理信息息系統(tǒng)就就能解決決的，必必須在確確認(rèn)自身身經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，對對組織架架構(gòu)、業(yè)業(yè)務(wù)流程程以

7、及業(yè)業(yè)績評估估三個元元素進(jìn)行行整合，并并取得信信息技術(shù)術(shù)的充分分配合與與支持，才才能全面面提升管管理水平平。因此畢博建建議運用用以下的的“企業(yè)綜綜合解決決方案模模型”明確華華勝天成成的定位位，并以以此為目目標(biāo)導(dǎo)向向，優(yōu)化化組織架架構(gòu)，理理順業(yè)務(wù)務(wù)流程，完完善績效效考核體體系，為為在華勝勝天成建建立一套套集中統(tǒng)統(tǒng)一、先先進(jìn)適用用的管理理信息系系統(tǒng)打下下扎實的的基礎(chǔ)。管理流程的的改進(jìn)業(yè)務(wù)流程的的設(shè)計直直接影響響企業(yè)競競爭力在業(yè)務(wù)流程程調(diào)整設(shè)設(shè)計過程程中，必必須考慮慮時間、質(zhì)質(zhì)量和成成本因素素，只有有達(dá)到三三者的平平衡，才才能獲得得最大的的成功。時時間一般般泛指流流程的效效率，企企業(yè)當(dāng)然然是希望望流

8、程的的效率越越高越好好。但是是單方面面提高流流程的效效率，很很容易會會忽略通通過流程程產(chǎn)生出出來的成成果的質(zhì)質(zhì)量和風(fēng)風(fēng)險。如如果企業(yè)業(yè)希望能能保證成成果的質(zhì)質(zhì)量和減減低風(fēng)險險，實施施流程的的成本有有可能會會很高。所所以，設(shè)設(shè)計業(yè)務(wù)務(wù)流程的的要訣是是平衡時時間、質(zhì)質(zhì)量和成成本因素素。業(yè)務(wù)流程設(shè)設(shè)計業(yè)務(wù)流程重重組策略略目標(biāo)業(yè)務(wù)流程規(guī)規(guī)范、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化提高工作效效率降低運營風(fēng)風(fēng)險提高業(yè)務(wù)信信息的準(zhǔn)準(zhǔn)確性提供各項可可分析的的業(yè)務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)企業(yè)風(fēng)險模模型企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)調(diào)整時，可可能會產(chǎn)產(chǎn)生新的的流程，也也可能一一些流程程已不適適宜，因因此需要要考慮原原有流程程的重整整與優(yōu)化化。企業(yè)業(yè)需要永永遠(yuǎn)保持持一套完完整的運運

9、作流程程，切忌忌頭痛醫(yī)醫(yī)頭，產(chǎn)產(chǎn)生互相相矛盾或或者過程程中有漏漏洞的運運作流程程而引起起風(fēng)險。因因此，怎怎樣減低低及防止止業(yè)務(wù)風(fēng)風(fēng)險必須須跟企業(yè)業(yè)變革同同時進(jìn)行行。企業(yè)需要在在變革過過程中，考考慮防范范以下三三方面的的風(fēng)險：環(huán)境風(fēng)險；流程風(fēng)風(fēng)險；決決策信息息風(fēng)險。只有在充分分考慮所所有風(fēng)險險的情況況下，企企業(yè)變革革才能全全面地協(xié)協(xié)助企業(yè)業(yè)在提高高營運效效率之余余，不致致于令企企業(yè)陷于于失控的的局面。 進(jìn)行業(yè)務(wù)務(wù)流程重重組是企企業(yè)實施施ERPP的必要要前提據(jù)中國有關(guān)關(guān)方面的的調(diào)查，我我國國有有企業(yè)在在應(yīng)用EERP系系統(tǒng)方面面已投資資了800億元人人民幣，但但是應(yīng)用用成功率率不到220%，達(dá)達(dá)到預(yù)

10、期期目標(biāo)的的更是寥寥寥無幾幾。根據(jù)據(jù)畢博對對于國有有企業(yè)EERP系系統(tǒng)實施施的多年年經(jīng)驗，國國有企業(yè)業(yè)ERPP實施不不盡如人人意的原原因主要要有：1) 在使使用一項項新的技技術(shù)手段段時，總總是先習(xí)習(xí)慣于沿沿用舊的的或已經(jīng)經(jīng)存在的的方式做做事，而而不是先先注重工工作應(yīng)該該怎樣做做，然后后考慮用用信息技技術(shù)來輔輔助實現(xiàn)現(xiàn)它。2) 直接接運用技技術(shù)手段段直接自自動化未未經(jīng)優(yōu)化化的手工工處理方方式和業(yè)業(yè)務(wù)流程程，很多多不合理理或無效效的工作作也會被被固化到到系統(tǒng)中中去，一一旦人們們認(rèn)識到到對流程程進(jìn)行一一些改變變是有益益的，但但往往因因為要改改變計算算機系統(tǒng)統(tǒng)的成本本太高和和太費時時間而被被擱置下下來

11、。從從而人們們就必須須按照計計算機的的要求工工作而不不是按照照顧客的的要求辦辦事，從從而有可可能導(dǎo)致致工作效效率不和和靈活性性反而不不如手工工方式。實行BPRR確保企企業(yè)有一一個科學(xué)學(xué)的、規(guī)規(guī)范的管管理基礎(chǔ)礎(chǔ)。這個個階段的的工作是是對于我我國大多多數(shù)這方方面基礎(chǔ)礎(chǔ)薄弱的的國有企企業(yè)而言言就顯得得更為必必要。此此外，同同ERPP實施密密切相關(guān)關(guān)的企業(yè)業(yè)管理思思想、管管理模式式、管理理方法、管管理機制制、管理理基礎(chǔ)、組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)和規(guī)章章制度等等，通過過有效的的業(yè)務(wù)流流程重組組加以改改善和解解決，應(yīng)應(yīng)用ERRP才能能夠真正正的提高高整體水水平和競競爭能力力。ERRP起源源于西方方發(fā)達(dá)國國家，運運行于

12、典典型的市市場經(jīng)濟濟模式，因因此要求求我們先先進(jìn)行業(yè)業(yè)務(wù)流程程的重組組，按照照先進(jìn)的的ERPP軟件的的管理要要求對現(xiàn)現(xiàn)有的業(yè)業(yè)務(wù)流程程進(jìn)行根根本性的的改造。業(yè)業(yè)務(wù)流程程重組不不僅包括括ERPP系統(tǒng)所所融合的的那部分分最佳實實踐和最最佳業(yè)務(wù)務(wù)流程，而而且包含含對于EERP系系統(tǒng)之外外的那一一部分流流程或環(huán)環(huán)節(jié)的處處理，這這樣才能能使企業(yè)業(yè)的管理理基礎(chǔ)得得到質(zhì)的的飛躍。業(yè)務(wù)流程重重組將對對企業(yè)原原有的組組織機構(gòu)構(gòu)、人員員設(shè)置、工工作流程程進(jìn)行重重新的安安排，以以保證EERP軟軟件的應(yīng)應(yīng)用的物物流、財財務(wù)、人人力資源源管理等等幾大模模塊功能能的實現(xiàn)現(xiàn)。同時時，通過過業(yè)務(wù)流流程重組組強化企企業(yè)管理理來

13、確保保基礎(chǔ)數(shù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)準(zhǔn)確性，以以提供EERP系系統(tǒng)運行行需要的的大量、有有效的基基礎(chǔ)數(shù)據(jù)據(jù)。畢博認(rèn)為，對對中國企企業(yè)而言言，由于于管理基基礎(chǔ)薄弱弱，如果果不做BBPR，離開了BPR思想的指導(dǎo)，ERP應(yīng)用很難達(dá)到預(yù)期效果。因此，BPR作為ERP實施成功的前提先行于ERP，在改善企業(yè)管理績效、提升企業(yè)管理水平方面將達(dá)到“事半功倍”的效果。 如何進(jìn)行行業(yè)務(wù)流流程重組組從國內(nèi)企業(yè)業(yè)的具體體情況出出發(fā)，畢畢博認(rèn)為為企業(yè)進(jìn)進(jìn)行業(yè)務(wù)務(wù)流程重重組的目目的在于于以下的的四個方方面：1) 強化化對客戶戶有價值值的業(yè)務(wù)務(wù)流程。強強化并提提升與客客戶滿意意度有關(guān)關(guān)的業(yè)務(wù)務(wù)流程，剔剔除對企企業(yè)客戶戶無價值值的業(yè)務(wù)務(wù)流程

14、；2) 強化化企業(yè)風(fēng)風(fēng)險管理理。企業(yè)業(yè)在日常常經(jīng)營過過程中面面臨不同同風(fēng)險，包包括環(huán)境境，運作作，財務(wù)務(wù)及決策策等，通通過業(yè)務(wù)務(wù)流程重重組就是是要通過過規(guī)范的的業(yè)務(wù)流流程降低低企業(yè)風(fēng)風(fēng)險；3) 優(yōu)化化成本。通通過BPPR，企企業(yè)希望望能夠降降低業(yè)務(wù)務(wù)流程及及相關(guān)成成本，優(yōu)優(yōu)化配置置有關(guān)資資源；4) 縮短短工作完完成時間間，提升升工作效效率。企企業(yè)通過過BPRR縮短企企業(yè)內(nèi)各各業(yè)務(wù)單單位從收收到外部部或內(nèi)部部客戶指指令到完完成相關(guān)關(guān)任務(wù)的的時間。顯而易見，業(yè)業(yè)務(wù)流程程重組所所需達(dá)到到的四個個目標(biāo)之之間是存存在矛盾盾的。比比如為了了實現(xiàn)第第四個目目標(biāo)，希希望業(yè)務(wù)務(wù)流程能能夠環(huán)節(jié)節(jié)少，效效率高，從從

15、第二個個目標(biāo)來來講，為為了控制制企業(yè)風(fēng)風(fēng)險，需需要設(shè)置置有關(guān)崗崗位進(jìn)行行審核，然然而流程程運轉(zhuǎn)時時間會因因此而相相應(yīng)增加加，從而而發(fā)生矛矛盾。我我們認(rèn)為為，矛盾盾是客觀觀存在的的，業(yè)務(wù)務(wù)流程重重組項目目在針對對每個業(yè)業(yè)務(wù)流程程必須找找到針對對四個目目標(biāo)的平平衡點。這這一平衡衡點的尋尋找必須須基于企企業(yè)所處處的市場場、行業(yè)業(yè)環(huán)境，另另外，人人的因素素也必須須予以考考慮。畢博業(yè)務(wù)流流程重組組的原則則流程重組的的成功實實施必須須注重質(zhì)質(zhì)量、成成本和時時間并權(quán)權(quán)衡選擇擇各種解解決方案案以確保保新設(shè)計計的流程程能符合合這些重重要原則則。質(zhì)量用適適當(dāng)?shù)臉I(yè)業(yè)務(wù)控制制滿足并并超越客客戶現(xiàn)在在和將來來的服務(wù)務(wù)期

16、望 (如， 增加項項目的一一次性成成功率，與與客戶合合作或參參與產(chǎn)品品設(shè)計)成本降低低資源消消耗，爭爭取競爭爭機遇 (如， 降低每每次付款款和發(fā)票票處理的的成本，進(jìn)進(jìn)行采購購合并，增增加折扣扣 )時間縮短短業(yè)務(wù)處處理時間間，增加加業(yè)務(wù)機機會，超超越客戶戶需求，降降低成本本，提高高質(zhì)量 (如， 縮短付付款單據(jù)據(jù)處理時時間及服服務(wù)和交交付時間間)注重總體流流程最優(yōu)優(yōu)的系統(tǒng)統(tǒng)思想在傳統(tǒng)勞動動分工的的影響下下，作業(yè)業(yè)流程被被分割成成各種簡簡單的任任務(wù)，并并根據(jù)任任務(wù)組成成各個職職能管理理部門，經(jīng)經(jīng)理們將將精力集集中于本本部門個個別任務(wù)務(wù)效率的的提高上上，而忽忽視了企企業(yè)整體體目標(biāo)，即即以最快快的速度度

17、滿足顧顧客的不不斷變化化的需求求。對企企業(yè)進(jìn)行行業(yè)務(wù)流流程重組組實際上上是系統(tǒng)統(tǒng)思想在在重組企企業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流程過過程中的的具體實實施，它它強調(diào)整整體全局局最優(yōu)而而不是單單個環(huán)節(jié)節(jié)或作業(yè)業(yè)任務(wù)的的最優(yōu)。從更深層面面來看，全全局最優(yōu)優(yōu)體現(xiàn)在在公司總總體戰(zhàn)略略的實現(xiàn)現(xiàn)上，下下屬單位位的營運運戰(zhàn)略和和工作目目標(biāo)必須須在公司司總體戰(zhàn)戰(zhàn)略的指指導(dǎo)下制制定，并并能夠為為公司總總體戰(zhàn)略略的實現(xiàn)現(xiàn)而有所所貢獻(xiàn)。流流程是實實現(xiàn)各個個單位和和職能部部門子目目標(biāo)的具具體手段段和方法法，只有有在全局局最優(yōu)的的基礎(chǔ)上上追求單單個環(huán)節(jié)節(jié)或作業(yè)業(yè)任務(wù)的的最優(yōu)才才是有價價值的。組織為流程程而定業(yè)務(wù)流程重重組以適適應(yīng)“顧客、競競爭

18、和變變化”為原則則重新設(shè)設(shè)計企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)處處理流程程，然后后根據(jù)業(yè)業(yè)務(wù)流程程管理與與協(xié)調(diào)的的要求設(shè)設(shè)立部門門，通過過在流程程中建立立控制程程序來盡盡量壓縮縮管理層層次，建建立扁平平式管理理組織，提提高管理理效率。在“層級制制”管理下下的企業(yè)業(yè)每個員員工，被被囿于每每個部門門的職能能范圍內(nèi)內(nèi)，評價價他們的的標(biāo)準(zhǔn)是是在一定定邊界范范圍內(nèi)辦辦事的準(zhǔn)準(zhǔn)確度如如何，任任何冒險險與創(chuàng)新新行為都都是不受受歡迎的的。因此此，極大大地抑制制了個人人能動性性與創(chuàng)造造性。重組后的企企業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)處理流流程化要要求在每每個流程程業(yè)務(wù)處處理過程程中最大大限度地地發(fā)揮每每個人的的工作潛潛能與責(zé)責(zé)任心，流流程與流流程之間間則強調(diào)

19、調(diào)人與人人之間的的合作精精神。可可以說在在知識經(jīng)經(jīng)濟時代代，個人人已轉(zhuǎn)變變?yōu)椤吧鐣巳恕保瑐€人人的成功功與自我我實現(xiàn)，取取決于這這個人所所處的流流程及整整個流程程能否取取得成功功。這樣樣，絕對對權(quán)威制制度顯然然已無法法適應(yīng)這這種觀念念的轉(zhuǎn)變變，因此此，必然然要求建建立以人人為主體體的流程程化“有機組組織”，在有有機組織織中充分分發(fā)揮每每個的主主觀能動動性與潛潛能。注重企業(yè)供供應(yīng)鏈在知識經(jīng)濟濟時代僅僅靠自己己企業(yè)的的資源不不可能有有效地參參與市場場競爭，還還必須把把經(jīng)營過過程中的的有關(guān)各各方如供供應(yīng)商、制制造工廠廠、分銷銷網(wǎng)絡(luò)、客客戶等納納入一個個緊密的的供應(yīng)鏈鏈中，才才能有效效地安排排企業(yè)的的

20、產(chǎn)、供供、銷活活動，滿滿足企業(yè)業(yè)利用全全社會一一切市場場資源快快速高效效地進(jìn)行行生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營的需需求，以以期進(jìn)一一步提高高效率和和在市場場上獲得得競爭優(yōu)優(yōu)勢。換換句話說說，現(xiàn)代代競爭不不是單一一企業(yè)與與單一企企業(yè)間的的競爭，而而是一個個企業(yè)供供應(yīng)鏈與與另一個個企業(yè)供供應(yīng)鏈之之間的競競爭。這這就要求求在進(jìn)行行業(yè)務(wù)流流程重組組時不僅僅要考慮慮企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的業(yè)業(yè)務(wù)處理理流程，還還應(yīng)對客客戶、企企業(yè)自身身與供應(yīng)應(yīng)商組成成整個供供應(yīng)鏈中中的全部部業(yè)務(wù)流流程中進(jìn)進(jìn)行重新新設(shè)計。能不斷激勵勵其績效效的提升升在傳統(tǒng)的業(yè)業(yè)務(wù)處理理流程中中，相同同的信息息往往在在不同的的部門都都要進(jìn)行行存貯、加加工和管管理，這這其中

21、存存在著很很多重復(fù)復(fù)性勞動動甚至無無效勞動動。很多多企業(yè)甚甚至建立立專門的的部門，收收集和處處理其他他部門產(chǎn)產(chǎn)生的信信息。隨隨著信息息技術(shù)的的發(fā)展及及其在企企業(yè)的應(yīng)應(yīng)用，以以及員工工素質(zhì)的的提高，信信息處理理完全可可以由處處在各不不同業(yè)務(wù)務(wù)處理流流程中的的人員自自已完成成。通過過業(yè)務(wù)流流程重組組確定每每個流程程應(yīng)該采采集的信信息，并并通過信信息系統(tǒng)統(tǒng)的應(yīng)用用，實現(xiàn)現(xiàn)信息在在整個流流程上的的共享使使用。組織架構(gòu)的的完善很多企業(yè)的的管理層層認(rèn)為組組織架構(gòu)構(gòu)在企業(yè)業(yè)變革中中是首要要的工作作。這或或多或少少由于組組織架構(gòu)構(gòu)涉及到到權(quán)力的的分配，誰誰向誰匯匯報等問問題。而而這造成成的影響響是：組組織架構(gòu)

22、構(gòu)先行，而而經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略、業(yè)業(yè)務(wù)流程程、績效效評估及及信息技技術(shù)等需需要因組組織架構(gòu)構(gòu)的改變變而改變變。這種種本末倒倒置的做做法，由由于缺乏乏依據(jù)，往往往造成成了企業(yè)業(yè)因人設(shè)設(shè)公司、設(shè)設(shè)崗位，結(jié)結(jié)果企業(yè)業(yè)機構(gòu)越越來越臃臃腫，絕絕對不是是一個成成功的企企業(yè)變革革方式。組織架構(gòu)必必須體現(xiàn)現(xiàn)靈活性性和職責(zé)責(zé)性組織架構(gòu)必必須配合合執(zhí)行企企業(yè)發(fā)展展戰(zhàn)略的的需要采納流程防防范風(fēng)險險的觀點點來進(jìn)行行架構(gòu)重重組，鼓鼓勵跨部部 門的協(xié)協(xié)作并減減少架構(gòu)構(gòu)重疊或或職責(zé)混混淆機構(gòu)設(shè)置的的原則組織結(jié)構(gòu)應(yīng)應(yīng)由企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略目標(biāo)決決定從業(yè)務(wù)流程程出發(fā)，運運用信息息技術(shù)，進(jìn)進(jìn)行績效效考核，最最終實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)組織架構(gòu)需

23、需要考慮慮外部環(huán)環(huán)境的變變遷機構(gòu)優(yōu)化設(shè)設(shè)置是一一個持續(xù)續(xù)性過程程企業(yè)管理架架構(gòu)處于于不斷變變動中實際上，組組織架構(gòu)構(gòu)的變化化是一個個自然的的結(jié)果。在在規(guī)劃經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略略、設(shè)計計績效評評估體系系、企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)流流程及實實施信息息技術(shù)的的過程當(dāng)當(dāng)中，自自然會發(fā)發(fā)覺調(diào)整整組織架架構(gòu)的必必要性。畢博將配合合業(yè)務(wù)流流程的重重組設(shè)計計重新審審閱目前前的組織織架構(gòu)，并并以此重重新定義義部門內(nèi)內(nèi)相關(guān)的的崗位職職責(zé)，并并配以相相關(guān)關(guān)鍵鍵績效指指標(biāo)作為為考核的的標(biāo)準(zhǔn)。功能主導(dǎo)到到流程主主導(dǎo)國內(nèi)大多數(shù)數(shù)的企業(yè)業(yè)以功能能為主導(dǎo)導(dǎo)的管理理結(jié)構(gòu)把把中心放放在個別別作業(yè)效效率的提提升上，而而忽視了了整個流流程的優(yōu)優(yōu)化，容容易產(chǎn)

24、生生以部門門為中心心的本位位主義并并形成管管理盲點點。同時時，過于于強調(diào)專專業(yè)分工工導(dǎo)致了了金字塔塔式的“層級制制”組織模模式，企企業(yè)管理理層次重重疊、冗冗員多、成成本高、浪浪費大、對對市場和和客戶需需求的變變化反應(yīng)應(yīng)遲緩等等缺陷，阻阻礙了企企業(yè)的進(jìn)進(jìn)一步發(fā)發(fā)展?！皩蛹壷浦啤惫芾斫Y(jié)結(jié)構(gòu)注重重的是“上級”而不是是客戶，同同級部門門間的工工作無法法受到控控制并有有效地協(xié)協(xié)調(diào)。這這樣的情情況產(chǎn)生生的后果果是：消費者沒有有成為直直接的因因素剛性的組織織結(jié)構(gòu)強調(diào)形式上上的組織織由行政部門門控制業(yè)業(yè)務(wù)處理理而基于業(yè)務(wù)務(wù)處理的的管理結(jié)結(jié)構(gòu)則是是以流程程為中心心，圍繞繞業(yè)務(wù)活活動的展展開來協(xié)協(xié)調(diào)各部部門之間間

25、的合作作，從而而實現(xiàn)以以下收益益：精簡機構(gòu)，明明確職責(zé)責(zé)降低運營風(fēng)風(fēng)險壓縮時間，減減少不增增加價值值的活動動，提高高工作效效率盡量消滅官官僚主義義設(shè)定有彈性性的目標(biāo)標(biāo)有效降低成成本，領(lǐng)領(lǐng)先的技技術(shù)持續(xù)的質(zhì)量量改善循循環(huán)提高業(yè)務(wù)信信息的準(zhǔn)準(zhǔn)確性提供各項可可分析的的業(yè)務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)下圖所示就就是功能能驅(qū)動向向流程驅(qū)驅(qū)動轉(zhuǎn)變變的過程程?？冃Ч芾碇钢笜?biāo)體系系 推動部門門和個人人行為的的工具績效管理是是一種管管理體系系，不僅僅僅依賴賴于實際際的評估估和管理理(評估成成本，質(zhì)質(zhì)量，實實踐)，而是是依賴于于公司的的績效管管理循環(huán)環(huán)(監(jiān)督,報告和和分配績績效職責(zé)責(zé)),績效效管理文文化(支持接接受職責(zé)責(zé)和達(dá)成成績效目

26、目標(biāo)),和績效效管理基基礎(chǔ)架構(gòu)構(gòu)(交付及及時可信信的績效效信息的的流程和和技術(shù))，是公公司戰(zhàn)略略、資源源、流程程和行動動之間的的系統(tǒng)連連接。因此，績效效管理的的基礎(chǔ)架架構(gòu)是公公司內(nèi)部部一個人人、流程程、技術(shù)術(shù)與戰(zhàn)略略及具體體的績效效管理程程序相連連接的一一個整體體性架構(gòu)構(gòu)，同時時它還需需要在公公司內(nèi)部部建立起起相適應(yīng)應(yīng)的績效效管理文文化，才才能使整整個績效效管理在在企業(yè)內(nèi)內(nèi)部順利利地進(jìn)行行運作。我我們必須須還應(yīng)注注意到的的是績效效管理并并非是一一個“一次性性”的事件件，而是是一個集集成的，持持續(xù)的評評估、報報告和行行動的循循環(huán)。我我們不僅僅需要關(guān)關(guān)心其結(jié)結(jié)果，并并需要對對整個過過程投以以必要的

27、的關(guān)注才才能得到到產(chǎn)生良良好的效效果?？冃гu估是是一種非非常有效效的手段段，而信信息技術(shù)術(shù)可以為為績效評評估體系系提供相相關(guān)的數(shù)數(shù)據(jù)，給給企業(yè)管管理層提提供及時時、準(zhǔn)確確的績效效表現(xiàn)，來來保證和和推動企企業(yè)中的的每一個個個人能能完全地地朝著企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)去作業(yè)業(yè)。人的的本性是是會因不不同的績績效評估估方法，去去調(diào)整個個人行為為，從而而獲得更更高的評評價。當(dāng)當(dāng)然，這這背后的的假設(shè)是是企業(yè)具具備一套套合理的的激勵機機制，去去獎勵良良好表現(xiàn)現(xiàn)的員工工。 關(guān)鍵績效指指標(biāo)必須須具有以以下特點點：與戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的聯(lián)系系 :指標(biāo)標(biāo)是否能能和戰(zhàn)略略目標(biāo)相相吻合?可控性: 結(jié)果是是否能在在職責(zé)范范圍內(nèi)可可控

28、? 可實施性: 是否否能采取取行動以以提高績績效? 簡明性: 指標(biāo)是是否簡單單并能被被清楚的的理解?可信性: 指標(biāo)是是否難以以操縱?整合性: 指標(biāo)是是否能有有機地將將整個組組織聯(lián)系系起來?可衡量性: 指標(biāo)標(biāo)是否能能量化?對于績效考考評我們們必須考考慮：我們?nèi)绾稳トビ行?zhǔn)準(zhǔn)確地衡衡量企業(yè)業(yè)的整體體業(yè)績？究竟怎樣去去衡量通通過以上上的改革革措施及及手段企企業(yè)實際際獲得的的收益？如何確保已已有的先先進(jìn)管理理手段能能夠切實實地發(fā)揮揮效用？以什么標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)去判斷斷基層單單位、下下屬公司司、各個個職能部部門乃至至具體到到個人的的績效？采取何種管管理手段段才能不不斷激勵勵其績效效的提升升？成功的績效效管理體體系

29、需要要考慮的的因素績效管理是是企業(yè)整整體范圍圍內(nèi)的一一種長期期的管理理內(nèi)容，它它提供了了一種將將公司戰(zhàn)戰(zhàn)略統(tǒng)一一、連續(xù)續(xù)地得到到貫徹執(zhí)執(zhí)行的有有效方法法。績效效管理將將部門職職責(zé)和公公司戰(zhàn)略略有機的的結(jié)合在在一起，從從而督促促和確保保部門個個別利益益與公司司整體戰(zhàn)戰(zhàn)略保持持高度一一致?？兛冃Ч芾砝眢w系將將公司的的戰(zhàn)略、資資源、業(yè)業(yè)務(wù)、和和行動有有機地結(jié)結(jié)合起來來，構(gòu)成成一個完完整的管管理體系系。因此，我們們可以這這樣說：企業(yè)所所有的經(jīng)經(jīng)營運作作理念、企企業(yè)文化化以及下下一層面面的組織織架構(gòu)、流流程及信信息技術(shù)術(shù)的支持持均與績績效管理理密切相相連。一一個完善善的、設(shè)設(shè)計合理理的、運運作流暢暢并卓

30、有有成效的的績效管管理體系系需要建建立在正正確的戰(zhàn)戰(zhàn)略、合合理的組組織架構(gòu)構(gòu)和流程程、強有有力的信信息技術(shù)術(shù)的支持持的基礎(chǔ)礎(chǔ)上的。在在企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的績績效管理理體系的的建立必必須以成成功的企企業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流程重重組提供供組織及及合理的的流程、企企業(yè)內(nèi)部部管理系系統(tǒng)提供供必要的的信息手手段和技技術(shù)的支支持為基基礎(chǔ)。相相反的，績績效管理理系統(tǒng)在在企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的成成功建立立也為流流程優(yōu)化化及ERRP實施施的成功功建立了了管理手手段方面面的保證證。同時，我們們必須明明確，績績效管理理最終是是對人的的管理，由由于利益益因素的的驅(qū)使，任任何組織織內(nèi)的變變革都將將會面臨臨各種阻阻力，建建立適宜宜的績效效文化將將為績

31、效效管理體體系的推推動奠定定成功的的基礎(chǔ)?？冃Ч芾硌h(huán)的設(shè)設(shè)計為了建立完完善的績績效管理理體系，我我們可將將這個復(fù)復(fù)雜的績績效管理理體系設(shè)設(shè)計工作作分為兩兩個階段段：績效效指標(biāo)設(shè)設(shè)定和績績效管理理循環(huán)的的設(shè)計。在在此需指指出的是是這兩個個階段是是相互聯(lián)聯(lián)系、相相互影響響、不可可分割的的兩個階階段。在在績效管管理循環(huán)環(huán)的設(shè)計計中，我我們需要要根據(jù)績績效指標(biāo)標(biāo)的評估估需求來來調(diào)整循循環(huán)中的的流程和和各方職職責(zé)；在在績效指指標(biāo)設(shè)計計中又需需要充分分考慮在在未來績績效管理理循環(huán)中中的適合合性和可可行性，對對初定的的績效指指標(biāo)進(jìn)行行取舍。企業(yè)的整個個績效管管理循環(huán)環(huán)設(shè)計包包括設(shè)計計適合的的績效管管理流

32、程程、績效效管理職職責(zé)和相相應(yīng)的績績效管理理表格等等，以配配合績效效指標(biāo)，形形成完整整的績效效管理體體系。如前文所提提到的，績績效管理理并非是是一個“一次性性”的事件件，而是是如下圖圖所示的的一個集集成的，持持續(xù)的評評估、報報告和行行動的循循環(huán)。在在運作的的過程中中，存在在著目標(biāo)標(biāo)設(shè)定、障障礙確認(rèn)認(rèn)、障礙礙克服、監(jiān)監(jiān)控評估估和獎勵勵指導(dǎo)等等環(huán)節(jié)，并并且這些些環(huán)節(jié)是是不斷循循環(huán)、重重復(fù)發(fā)生生的。也也正是通通過這些些環(huán)節(jié)的的重復(fù)，企企業(yè)的績績效表現(xiàn)現(xiàn)也不斷斷地得到到提升。由于各個部部門是公公司戰(zhàn)略略目標(biāo)和和公司績績效得以以實現(xiàn)的的具體載載體，當(dāng)當(dāng)我們?yōu)闉楣驹O(shè)設(shè)計了與與其戰(zhàn)略略目標(biāo)相相符合的的績效

33、指指標(biāo)后，應(yīng)應(yīng)將這些些指標(biāo)細(xì)細(xì)化并逐逐一分配配到各個個下屬部部門。在在設(shè)定評評估值和和目標(biāo)階階段，我我們就需需要考慮慮將公司司的指標(biāo)標(biāo)和目標(biāo)標(biāo)值分解解到各個個業(yè)務(wù)單單位乃至至部門，再再細(xì)化至至具體的的流程。這這樣，公公司的績績效目標(biāo)標(biāo)與業(yè)務(wù)務(wù)單位或或部門的的績效目目標(biāo)差異異才能得得到彌補補，公司司整體目目標(biāo)才能能得以實實現(xiàn)。全面預(yù)算管管理ERP系統(tǒng)統(tǒng)的實施施項目實施計計劃總體介紹本次BPRR/ERRP項目目的總體體實施框框架如下下：愿景與現(xiàn)狀狀評估階階段，該該階段主主要工作作是為項項目開展展作必要要準(zhǔn)備，確確定項目目方向，以以及對華華勝天成成現(xiàn)狀進(jìn)進(jìn)行初步步評估；概念設(shè)計階階段，在在此階段段我

34、們將將在現(xiàn)狀狀評估的的基礎(chǔ)上上進(jìn)行高高層次流流程分析析設(shè)計，提提出流程程改進(jìn)原原則；項目實施規(guī)規(guī)劃階段段，將包包括評估估實施環(huán)環(huán)境，制制定所選選ERPP解決方方案的實實施計劃劃，同時時制定BBPR實實施的計計劃；詳細(xì)設(shè)計階階段，詳詳細(xì)設(shè)計計將針對對概念設(shè)設(shè)計的結(jié)結(jié)果進(jìn)行行未來流流程的詳詳細(xì)設(shè)計計，組織織架構(gòu)的的調(diào)整設(shè)設(shè)計以及及績效管管理系統(tǒng)統(tǒng)的設(shè)計計；BPR實施施階段階階段，將將按照BBPR實實施規(guī)劃劃，在選選定的試試點單位位開展具具體實施施工作；系統(tǒng)開發(fā)與與配置，本本階段的的目標(biāo)是是將設(shè)計計階段的的成果用用系統(tǒng)功功能進(jìn)行行實現(xiàn)。系統(tǒng)上線與與切換，本本階段的的工作是是完成華華勝天成成系統(tǒng)安安裝

35、、系系統(tǒng)測試試、系統(tǒng)統(tǒng)試運行行等一系系列的工工作。系統(tǒng)運行后后維護(hù)，本本階段的的工作是是進(jìn)行系系統(tǒng)實施施上線后后的持續(xù)續(xù)支持，對對產(chǎn)生的的問題進(jìn)進(jìn)行解決決，對系系統(tǒng)進(jìn)行行必要的的改進(jìn) 。實施方案詳詳細(xì)描述述階段一：愿愿景與現(xiàn)現(xiàn)狀評估估首先我們必必須明確確公司的的愿景，了了解華勝勝天成的的公司戰(zhàn)戰(zhàn)略，在在明晰和和確定公公司發(fā)展展戰(zhàn)略的的基礎(chǔ)上上將轉(zhuǎn)變變理念、企企業(yè)戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)變?yōu)闉榭蓪嵤┦┑摹⒓?xì)細(xì)化的業(yè)業(yè)務(wù)層營營運戰(zhàn)略略。明確確公司愿愿景可以以為本項項目提供供基本的的工作原原則和績績效目標(biāo)標(biāo)，為我我們開展展項目和和進(jìn)行持持續(xù)變革革指明方方向?，F(xiàn)現(xiàn)狀評估估將分析析人員、流流程、技技術(shù)和戰(zhàn)戰(zhàn)略的整整體復(fù)

36、雜雜性，并并初步地地在概念念層面上上解決問問題。本本階段旨旨在詳細(xì)細(xì)準(zhǔn)確的的理解華華勝天成成的詳細(xì)細(xì)業(yè)務(wù)現(xiàn)現(xiàn)狀和信信息技術(shù)術(shù)的應(yīng)用用情況，同同時確認(rèn)認(rèn)公司存存在的變變革障礙礙。 關(guān)鍵任務(wù)安排項目進(jìn)進(jìn)行前的的準(zhǔn)備工工作，具具體包括括：項目詳細(xì)計計劃和時時間安排排項目領(lǐng)導(dǎo)委委員會的的人員組組成華勝項目工工作人員員的組成成召開項目啟啟動會議議，與華華勝領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層確認(rèn)認(rèn)工作計計劃并落落實項目目資源召開小組內(nèi)內(nèi)部討論論會，確確認(rèn)整個個項目管管理體系系的框架架和規(guī)則則收集已有的的項目管管理程序序和制度度，明確確項目依依據(jù)、背背景與目目標(biāo)；確確定研究究范圍、編編制原則則、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)規(guī)范等等基本原原則制定調(diào)研計計劃

37、，安安排與華華勝相關(guān)關(guān)單位的的高中層層相關(guān)人人員進(jìn)行行調(diào)研訪訪談，詳詳細(xì)了解解華勝的的各級單單位的組組織、流流程、信信息系統(tǒng)統(tǒng)、信息息流量現(xiàn)現(xiàn)狀結(jié)合華勝的的自身需需求與國國內(nèi)外同同業(yè)的最最佳實踐踐進(jìn)行分分析根據(jù)標(biāo)桿分分析方法法，對華華勝的相相關(guān)現(xiàn)狀狀進(jìn)行評評估，并并形成包包括組織織、流程程、信息息系統(tǒng)等等各個方方面的現(xiàn)現(xiàn)狀診斷斷分析報報告主要交付品品項目啟動會會議資料料啟動會議資資料作為為啟動會會議的演演示文件件，通過過對項目目管理中中的關(guān)鍵鍵問題和和基礎(chǔ)保保障的闡闡述，以以會議的的形式與與項目小小組進(jìn)行行討論和和確認(rèn)，以以保障項項目順利利、平穩(wěn)穩(wěn)的進(jìn)行行。內(nèi)容包括對對整個項項目的前前期準(zhǔn)備備

38、、總體體工作目目標(biāo)和工工作范圍圍、項目目工作方方法、項項目總體體實施計計劃作出出概要的的介紹，對對即將開開始的項項目第一一階段工工作目標(biāo)標(biāo)、工作作安排和和交付成成果作出出較為詳詳盡的描描述，介介紹項目目組織安安排，并并對項目目資源保保障提出出要求?，F(xiàn)狀診斷性性分析報報告通過對企業(yè)業(yè)運作情情況的了了解，項項目小組組將對項項目范圍圍內(nèi)的各各個業(yè)務(wù)務(wù)功能中中的關(guān)鍵鍵業(yè)務(wù)現(xiàn)現(xiàn)狀進(jìn)行行深入地地逐一分分析，并并結(jié)合資資深專家家經(jīng)驗及及安達(dá)信信公司的的全球最最佳實踐踐庫，提提出未來來改進(jìn)的的設(shè)想。內(nèi)容包括最最佳實踐踐介紹、公公司現(xiàn)狀狀分析、改改進(jìn)緊迫迫性程度度的表述述、建議議解決方方法和潛潛在利益益、解決決

39、方案類類型。階段二：概概念設(shè)計計和詳細(xì)細(xì)設(shè)計I概念設(shè)計是是對組織織未來業(yè)業(yè)務(wù)流程程的初步步設(shè)計它構(gòu)構(gòu)成了整整個項目目轉(zhuǎn)變過過程的基基礎(chǔ)內(nèi)容容、新增增加的業(yè)業(yè)務(wù)能力力所適用用的范圍圍和進(jìn)行行實施的的假設(shè)條條件。I詳細(xì)設(shè)計的的工作任任務(wù)是將將愿景與與現(xiàn)狀評評估和概概念設(shè)計計階段的的工作成成果細(xì)化化，包括括關(guān)于組組織架構(gòu)構(gòu)、流程程、員工工績效和和技術(shù)需需求方面面的詳細(xì)細(xì)設(shè)計，以以改善核核心業(yè)務(wù)務(wù)的競爭爭能力。關(guān)鍵任務(wù)創(chuàng)建新的業(yè)業(yè)務(wù)能力力，并定定義相應(yīng)應(yīng)的管理理架構(gòu)考慮組織架架構(gòu)優(yōu)化化的各種種備選方方案，并并結(jié)合公公司戰(zhàn)略略以及流流程需求求，最終終確定組組織架構(gòu)構(gòu)調(diào)整定定位根據(jù)華勝組組織架構(gòu)構(gòu)調(diào)整方方

40、案，擬擬定未來來各組織織單位的的職責(zé)與與崗位分析流程中中待改進(jìn)進(jìn)的關(guān)鍵鍵部分，并并將關(guān)鍵鍵改進(jìn)點點文檔化化進(jìn)行財務(wù)、采采購、庫庫存、銷銷售、項項目管理理方面的的概念性性流程設(shè)設(shè)計評估概念設(shè)設(shè)計對組組織構(gòu)架架的影響響，驗證證新的管管理“架構(gòu)”確定重新設(shè)設(shè)計流程程的優(yōu)先先次序編寫業(yè)務(wù)流流程操作作手冊與與相關(guān)表表格在流程基礎(chǔ)礎(chǔ)上，確確定公司司層、一一級部門門層和主主要項目目經(jīng)理主主要績效效考核指指標(biāo)草案案擬定實施推推廣計劃劃主要交付品品整體組織架架構(gòu)優(yōu)化化方案根據(jù)優(yōu)化方方案對組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)進(jìn)行調(diào)調(diào)整而產(chǎn)產(chǎn)生的優(yōu)優(yōu)化方案案?？梢砸杂袔追N種方案供供選擇。關(guān)鍵崗位圖圖和崗位位職責(zé)說說明根據(jù)未來流流程的設(shè)設(shè)計

41、，組組織現(xiàn)有有部門結(jié)結(jié)構(gòu)將產(chǎn)產(chǎn)生相應(yīng)應(yīng)的變化化?！瓣P(guān)鍵崗崗位圖”將根據(jù)據(jù)變化的的需求設(shè)設(shè)定未來來部門內(nèi)內(nèi)部的崗崗位設(shè)置置，同時時利用“崗位職職責(zé)描述述”，對各各個崗位位的日常常職責(zé)內(nèi)內(nèi)容、工工作關(guān)系系及工作作量以文文件的形形式確定定下來，并并作為今今后系統(tǒng)統(tǒng)設(shè)置的的基礎(chǔ)文文檔。財務(wù)、采購購、庫存存、銷售售、項目目管理業(yè)業(yè)務(wù)流程程優(yōu)化方方案在對概念流流程的細(xì)細(xì)化設(shè)計計中將生生成未來來流程，這這些流程程將是細(xì)細(xì)化后的的、對具具體業(yè)務(wù)務(wù)具有實實際指導(dǎo)導(dǎo)作用的的流程圖圖，并且且將作為為今后系系統(tǒng)設(shè)置置的基礎(chǔ)礎(chǔ)性文件件。相關(guān)業(yè)務(wù)流流程操作作手冊與與相關(guān)表表格表單單這是我們在在所設(shè)計計流程中中各個業(yè)業(yè)務(wù)部

42、門門將會使使用的管管理報告告的操作作手冊、表表格和表表單，具具體說明明了流程程的操作作方法，以以及操作作步驟中中的相關(guān)關(guān)表格和和表單。公司層、一一級部門門層和主主要項目目經(jīng)理的的績效管管理手冊冊和平衡衡分?jǐn)?shù)卡卡制定幫助華華勝天成成人員向向新角色色轉(zhuǎn)變的的績效管管理體系系和相關(guān)關(guān)指標(biāo)方方案。它它是對將將來實施施中物理理環(huán)境、應(yīng)應(yīng)用系統(tǒng)統(tǒng)和技術(shù)術(shù)構(gòu)架想想要達(dá)到到的績效效提高目目標(biāo)的輔輔助工具具。實施推廣方方案對上述流程程、架構(gòu)構(gòu)、績效效體系的的優(yōu)化方方案列出出具體的的行動方方案和時時間表。轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備度度分析報報告和轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變促成成行動計計劃。發(fā)現(xiàn)組織轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變存在在的阻力力，并且且制定相相應(yīng)的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變促成成行

43、動計計劃階段三、BBPR實實施進(jìn)行BPRR實施的的目的是是將華勝勝天成帶帶入到新新業(yè)務(wù)能能力運營營的階段段中，將將系統(tǒng)實實施所需需的業(yè)務(wù)務(wù)流程重重組在一一些試點點單位中中先行運運行。本本階段包包括人員員轉(zhuǎn)變的的活動、流流程優(yōu)化化的活動動和建立立這些活活動的基基礎(chǔ)績效效體系的的設(shè)計。實實施將在在選定的的試點單單位進(jìn)行行反復(fù)的的循環(huán)執(zhí)執(zhí)行、改改進(jìn)。 關(guān)鍵任務(wù)制定新業(yè)務(wù)務(wù)能力的的實施、維維護(hù)和發(fā)發(fā)展所需需的績效效管理體體系、流流程和工工具培訓(xùn)實施單單位的人人員，使使其具有有系統(tǒng)實實施所需需的具體體工作技技能和工工作動力力，適應(yīng)應(yīng)實施后后的新角角色和職職責(zé)實現(xiàn)業(yè)務(wù)流流程重組組，即在在運營中中執(zhí)行新新業(yè)

44、務(wù)規(guī)規(guī)章和流流程，包包括了業(yè)業(yè)務(wù)運營營和管理理運營 主要交付品品培訓(xùn)演示材材料通過培訓(xùn)進(jìn)進(jìn)行有效效的知識識轉(zhuǎn)移，是是華勝天天成公司司的內(nèi)部部顧問能能夠獨立立操作整整套體系系。工作計劃和和項目周周報制定具體行行動計劃劃，并且且定期通通過周報報對實施施進(jìn)程進(jìn)進(jìn)行回顧顧。項目管理/協(xié)調(diào)管管理/質(zhì)質(zhì)量保障障轉(zhuǎn)變促成企業(yè)轉(zhuǎn)變成成功率調(diào)調(diào)查結(jié)果果對750家家實施BBPR/ERPP的公司司進(jìn)行調(diào)調(diào)查的結(jié)結(jié)果表明明真正實實現(xiàn)成功功轉(zhuǎn)變的的公司不不到總數(shù)數(shù)的200。“成功的公公司”將實施施BPRR/ERRP看作作對公司司業(yè)務(wù)的的根本性性改變；“失敗的公公司”將實施施BPRR/ERRP看作作是軟件件實施。阻礙BP

45、RR/ERRP項目目成功實實施的因因素很多原因阻阻礙了BBPR/ERPP實施項項目達(dá)到到最大的的成效，影影響B(tài)PPR/EERP成成功實施施的最主主要的幾幾項阻礙礙因素有有：中國企業(yè)實實施BPPR/EERP存存在的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變阻礙礙因素中國企業(yè)在在實施BBPR/ERPP項目時時，由于于中國特特有的國國情，主主要的阻阻礙轉(zhuǎn)變變的因素素可以歸歸結(jié)為以以下幾個個方面：舊的思想觀觀念的抵抵制現(xiàn)存體制對對經(jīng)營者者的考評評注重短短期效益益，導(dǎo)致致經(jīng)理層層缺乏實實施 BPRR/ERRP系統(tǒng)統(tǒng)的使命命感對BPR/ERPP系統(tǒng)抱抱不現(xiàn)實實的期望望人員素質(zhì)不不能滿足足要求企業(yè)缺乏實實施和運運行BPPR/EERP系系統(tǒng)的經(jīng)

46、經(jīng)驗項目小組沒沒有充分分和有效效的授權(quán)權(quán)，缺乏乏足夠的的資源和和配合華勝天成實實施BPPR/EERP管管理咨詢詢項目過過程中可可能面臨臨的人員員阻礙華勝天成在在實施管管理信息息系統(tǒng)（BBPR/ERPP）咨詢詢項目時時，主要要面臨的的人員阻阻礙因素素大致會會有：員工對變革革的最終終愿景以以及變革革對自身身產(chǎn)生的的影響不不了解，因因而產(chǎn)生生迷惘、抵抵觸、抗抗拒的情情緒員工當(dāng)前具具備的素素質(zhì)和能能力與實實施變革革后有效效工作所所需具備備的素質(zhì)質(zhì)和能力力不相符符合管理層現(xiàn)有有的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能力不不能充分分滿足新新的工作作環(huán)境的的需求員工對項目目的參與與不積極極，表示示支持卻卻很少付付諸行動動。認(rèn)為為項目是是

47、項目組組的事情情，與自自己或者者自己所所在部門門無關(guān)，缺缺乏對項項目的擁擁有感和和責(zé)任感感華勝天成人人員眾多多，并且且分散較較廣，難難以組織織大面積積培訓(xùn)以以及其他他活動華勝天成在在實施BBPR/ERPP項目的的時候，如如何克服服以上三三個層面面所提到到的阻礙礙對項目目的成功功具有至至關(guān)重要要的意義義。 畢博將在項項目中利利用獨特特的轉(zhuǎn)變變促成方方法幫助助華勝天天成推進(jìn)進(jìn)人員變變革，降降低和消消除變革革中產(chǎn)生生的人為為阻礙因因素，達(dá)達(dá)到項目目預(yù)期的的效果。畢博獨特的的轉(zhuǎn)變促促成方法法大多數(shù)公司司的業(yè)務(wù)務(wù)實施方方案都只只考慮了了組織在在轉(zhuǎn)變過過程中的的問題。然然而，在在企業(yè)變變革的實實施過程程中

48、，特特別是國國有企業(yè)業(yè)的變革革過程中中，畢博博及企業(yè)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都都意識到到在企業(yè)業(yè)變革項項目的實實施過程程中，最最困難的的并不是是設(shè)計和和實施一一套新的的組織架架構(gòu)、管管理制度度或者信信息系統(tǒng)統(tǒng)，而是是如何促促使和激激勵員工工停止使使用他們們認(rèn)為仍仍然有效效的舊的的做法而而嘗試使使用新的的做法。換而言之，許許多企業(yè)業(yè)可以在在一夜之之間廢止止現(xiàn)行的的管理方方法，開開始推行行最佳實實踐，但但是由于于他們無無法在短短時間內(nèi)內(nèi)轉(zhuǎn)變員員工的觀觀念和工工作模式式，因此此，很快快又不得得不退回回到原來來的狀態(tài)態(tài)，甚至至比以前前更糟。針對這個問問題，畢畢博公司司將獨特特的轉(zhuǎn)變變促成方方法結(jié)合合到項目目方案中中，通

49、過過多層面面的溝通通，建立立項目績績效考評評體系，提提高員工工能力和和培養(yǎng)變變革文化化等一系系列措施施，有效效消除因因員工不不了解、抗抗拒和難難以適應(yīng)應(yīng)變革而而產(chǎn)生的的阻力，不不但解決決組織轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變問題題，同時時解決一一個更為為重要的的問題-員工的的個人轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變。全球最佳實實務(wù)的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變原則則變革的過程程只能“促成”，而不不能“管理”轉(zhuǎn)變的過程程必須與與業(yè)務(wù)目目標(biāo)和考考核目標(biāo)標(biāo)結(jié)合起起來建立轉(zhuǎn)變的的能力是是戰(zhàn)略性性發(fā)展的的需要建立轉(zhuǎn)變的的能力是是一個漸漸進(jìn)的過過程有效的轉(zhuǎn)變變過程需需要對組組織架構(gòu)構(gòu)進(jìn)行系系統(tǒng)性的的審視轉(zhuǎn)變的過程程同時包包含了組組織轉(zhuǎn)變變和個人人轉(zhuǎn)變行為的轉(zhuǎn)變變是對預(yù)預(yù)期的需需求滿足

50、足程度的的反映，情情緒因素素大于智智力因素素對轉(zhuǎn)變的抵抵制是不不奇怪的的，它取取決于當(dāng)當(dāng)事人對對轉(zhuǎn)變結(jié)結(jié)果的預(yù)預(yù)測為數(shù)不多的的轉(zhuǎn)變促促成最佳佳實踐決決定了大大多數(shù)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變的成成敗轉(zhuǎn)變的策略略是需要要因地制制宜的畢博的轉(zhuǎn)變變促成方方法建立立在上述述指導(dǎo)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略略和轉(zhuǎn)變變活動的的十個轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變原則則的基礎(chǔ)礎(chǔ)上。以以這些原原則為基基礎(chǔ)，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變架構(gòu)構(gòu)描述了了在實施施轉(zhuǎn)變過過程中，必必須覆蓋蓋的關(guān)鍵鍵因素和和流程。而而在操作作層面上上，則利利用一系系列轉(zhuǎn)變變促成工工具付之之實施。轉(zhuǎn)變促成架架構(gòu)畢博的轉(zhuǎn)變變促成架架構(gòu)闡述述了轉(zhuǎn)變變促成的的八個關(guān)關(guān)鍵因素素，以及及組織與與個人在在轉(zhuǎn)變過過程中所所需經(jīng)歷歷的各個個

51、階段。組織轉(zhuǎn)變組織轉(zhuǎn)變是是指企業(yè)業(yè)為了實實現(xiàn)組織織的業(yè)務(wù)務(wù)愿景和和戰(zhàn)略而而在組織織結(jié)構(gòu)、業(yè)業(yè)務(wù)流程程、系統(tǒng)統(tǒng)和科技技等方面面所需實實現(xiàn)的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變。組織轉(zhuǎn)變包包含三個個階段：導(dǎo)入設(shè)設(shè)計和推推行明確確的、符符合企業(yè)業(yè)愿景的的成果。設(shè)計制制定轉(zhuǎn)變變計劃來來縮短差差距。確確定在轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變過程程中的主主要任務(wù)務(wù)和活動動。決定定所需的的架構(gòu)和和管理機機制。實現(xiàn)進(jìn)進(jìn)行所期期望的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變， 評估結(jié)結(jié)果并確確定轉(zhuǎn)變變計劃的的調(diào)整。個人轉(zhuǎn)變個人轉(zhuǎn)變是是指個人人為了適適應(yīng)新環(huán)環(huán)境而經(jīng)經(jīng)歷的心心理過程程。個人人轉(zhuǎn)變需需要特別別的計劃劃和安排排來保證證個人轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變與組組織轉(zhuǎn)變變的一致致，放下下思想包包袱，支支持組織織轉(zhuǎn)變。個人轉(zhuǎn)

52、變同同樣包含含三個階階段：結(jié)束理理解轉(zhuǎn)變變對個人人造成的的影響，總總結(jié)過去去的經(jīng)驗驗，為潛潛在的損損失作好好準(zhǔn)備。探索克克服恐懼懼和抗拒拒心理，嘗嘗試轉(zhuǎn)變變并確認(rèn)認(rèn)新的角角色。開始建建立新的的價值觀觀、態(tài)度度和識別別標(biāo)志，并并了解轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變實施施所帶來來的切實實益處。轉(zhuǎn)變促成關(guān)關(guān)鍵因素素如轉(zhuǎn)變促成成架構(gòu)所所示，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變促成成有八個個關(guān)鍵因因素：目目前狀況況、未來來愿景、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變架構(gòu)構(gòu)、溝通通與交流流、績效效管理、個個人及團團隊能力力、文化化協(xié)調(diào)及及領(lǐng)導(dǎo)能能力。目前狀況和和未來愿愿景描述述了組織織的現(xiàn)狀狀和希望望通過轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變實現(xiàn)現(xiàn)的目標(biāo)標(biāo)。而轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變架構(gòu)構(gòu)和流程程、交流流與溝通通、項目目績效管管理、個個人及

53、團團隊能力力、文化化協(xié)調(diào)及及領(lǐng)導(dǎo)承承諾和能能力是全全面而系統(tǒng)地地推行轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變促成成的六個個關(guān)鍵促促動因素素。以下簡述了了這些關(guān)關(guān)鍵因素素的最佳佳實務(wù)及及其重要要性，并并展示了了每個因因素在整整個變革革過程中中所產(chǎn)生生的影響響。關(guān)鍵因素最佳實務(wù)缺乏該因素素的負(fù)面面影響領(lǐng)導(dǎo)承諾和和能力領(lǐng)導(dǎo)層擁有有成功實實施變革革的能力力并樂意意于應(yīng)用用這種能能力以促促成變革革，受到到變革影影響的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層對對變革計計劃設(shè)計計與實施施有足夠夠的參與與 沒有帶頭人人交流與溝通通構(gòu)建進(jìn)行交交流的基基礎(chǔ)架構(gòu)構(gòu)并制訂訂溝通計計劃以提提高員工工對變革革目標(biāo)的的認(rèn)識，在在推行過過程中進(jìn)進(jìn)行進(jìn)度度的實時時交流，并并建立員員工對變變革成功功的使命命感沒有方向個人及團隊隊能力采取足夠的的措施以以提高個個人及團團隊的能能力，使使之可以以在新的的工作環(huán)環(huán)境下有有效工作作，促成成轉(zhuǎn)變愿愿景的實實現(xiàn)沒有能力項目績效管管理構(gòu)建針對變變革項目目的績效效考評體體系，提提升員工工對項目目實施的的參與程程度和熱熱情，確確保時間間、人力力資源和和其他資資源的保保障沒有效果轉(zhuǎn)變架構(gòu)和和流程制訂明晰的的轉(zhuǎn)變架架構(gòu)與計計劃，對對轉(zhuǎn)變流流程中的的各項工工作與所所需資源源進(jìn)行合合理規(guī)劃劃沒有系統(tǒng)化化的解決決方案