殺蟲氣霧劑公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊

1、泓域/殺蟲氣霧劑公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊殺蟲氣霧劑公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊xxx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc115514301 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc115514301 h 2 HYPERLINK l _Toc115514302 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc115514302 h 4 HYPERLINK l _Toc115514303 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc115514303 h 4 HYPERLINK l _Toc115514304 二、 公司治理的戰(zhàn)略意義 PAGEREF _Toc

2、115514304 h 5 HYPERLINK l _Toc115514305 三、 內(nèi)部治理 PAGEREF _Toc115514305 h 7 HYPERLINK l _Toc115514306 四、 外部治理 PAGEREF _Toc115514306 h 9 HYPERLINK l _Toc115514307 五、 董事會職責 PAGEREF _Toc115514307 h 11 HYPERLINK l _Toc115514308 六、 董事會和戰(zhàn)略管理 PAGEREF _Toc115514308 h 12 HYPERLINK l _Toc115514309 七、 外部因素評價矩陣 P

3、AGEREF _Toc115514309 h 14 HYPERLINK l _Toc115514310 八、 外部環(huán)境分析的方法 PAGEREF _Toc115514310 h 15 HYPERLINK l _Toc115514311 九、 產(chǎn)業(yè)主要特征分析 PAGEREF _Toc115514311 h 17 HYPERLINK l _Toc115514312 十、 五種競爭力量分析 PAGEREF _Toc115514312 h 18 HYPERLINK l _Toc115514313 十一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc115514313 h 33 HYPERLINK l _T

4、oc115514314 十二、 行業(yè)壁壘 PAGEREF _Toc115514314 h 33 HYPERLINK l _Toc115514315 十三、 必要性分析 PAGEREF _Toc115514315 h 37 HYPERLINK l _Toc115514316 十四、 SWOT分析 PAGEREF _Toc115514316 h 38 HYPERLINK l _Toc115514317 十五、 項目風險分析 PAGEREF _Toc115514317 h 47 HYPERLINK l _Toc115514318 十六、 項目風險對策 PAGEREF _Toc115514318 h

5、49 HYPERLINK l _Toc115514319 十七、 法人治理 PAGEREF _Toc115514319 h 51公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xxx有限公司2、法定代表人：莫xx3、注冊資本：1110萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2013-4-107、營業(yè)期限：2013-4-10至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司在“政府引導、市場主導、社會參與”的總體原則基礎(chǔ)上，堅持優(yōu)化結(jié)構(gòu)，提質(zhì)增效。不斷促進企業(yè)改變粗放型發(fā)展模式和管理方式，補齊生態(tài)環(huán)境保護不足和區(qū)域發(fā)展不協(xié)調(diào)的短板，走綠色

6、、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展道路，不斷優(yōu)化供給結(jié)構(gòu)，提高發(fā)展質(zhì)量和效益。牢固樹立并切實貫徹創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享的發(fā)展理念，以提質(zhì)增效為中心，以提升創(chuàng)新能力為主線，降成本、補短板，推進供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。公司秉承“以人為本、品質(zhì)為本”的發(fā)展理念，倡導“誠信尊重”的企業(yè)情懷；堅持“品質(zhì)營造未來，細節(jié)決定成敗”為質(zhì)量方針；以“真誠服務(wù)贏得市場，以優(yōu)質(zhì)品質(zhì)謀求發(fā)展”的營銷思路；以科學發(fā)展觀縱觀全局，爭取實現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)軍、技術(shù)領(lǐng)先、產(chǎn)品領(lǐng)跑的發(fā)展目標。 （三）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額6321.665057.334741.24負債總額2

7、530.262024.211897.70股東權(quán)益合計3791.403033.122843.55公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入23893.3219114.6617919.99營業(yè)利潤5171.474137.183878.60利潤總額4589.573671.663442.18凈利潤3442.182684.902478.37歸屬于母公司所有者的凈利潤3442.182684.902478.37公司治理的戰(zhàn)略意義公司治理作為現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，是一種用于協(xié)調(diào)股東會、董事會、高級管理層以及其他利益相關(guān)者相互關(guān)系的機制。通過合理的利益風險的分配、有效的監(jiān)督機制及權(quán)力制

8、衡機制、激勵機制，公司治理能在很大程度上解決由于契約的不完整而產(chǎn)生的委托代理問題，從而為公司形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略決策并對戰(zhàn)略實施過程進行有效的管理提供了有效的平衡工具。因此，公司治理在戰(zhàn)略管理中起著關(guān)鍵性作用，這不僅體現(xiàn)在戰(zhàn)略決策過程，在戰(zhàn)略實施過程中，公司治理所發(fā)揮的作用也不容忽視。1、公司治理結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略管理主體有著重要的影響力戰(zhàn)略管理的主體包括戰(zhàn)略計劃的提出者、戰(zhàn)略的制訂者、戰(zhàn)略的實施者、戰(zhàn)略實施過程中的監(jiān)督者和評價者。就我國的實際情況來看，在戰(zhàn)略管理過程中最有話語權(quán)和行為能力的還是董事會和高級管理層。因此，戰(zhàn)略的制訂和實施過程，其實也就是這兩大利益主體相互博弈的過程。不同的公司治理結(jié)構(gòu)也使得這

9、兩大利益集團在戰(zhàn)略管理中發(fā)揮的作用有所不同。一般而言，積極的董事會在戰(zhàn)略決策過程中的參與程度也更高，對于戰(zhàn)略選擇有很大的影響力，在戰(zhàn)略實施過程中也表現(xiàn)出了較強的控制力。相反的，當董事會只是流于形式時，高級管理層則不僅掌握了企業(yè)戰(zhàn)略實施指揮權(quán)，還包攬了戰(zhàn)略制訂的決策權(quán)。此時，高級管理層在進行戰(zhàn)略選擇的過程中，公司在資本市場的表現(xiàn)和自身利益將成為其考慮的主要因素。因此，在市場監(jiān)督機制不到位的情況下，就很可能會出現(xiàn)內(nèi)部人控制的問題。2、公司治理結(jié)構(gòu)將直接關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略目標的選擇在戰(zhàn)略目標的制訂上，不同的利益主體出于自身利益的考慮，必然會做出不同的選擇，正如前面所說的那樣，當董事會是積極的戰(zhàn)略管理主體

10、時，作為企業(yè)所有者的代表，他們更能站在企業(yè)的角度來制訂戰(zhàn)略目標，以有利于企業(yè)長遠的發(fā)展。當高級管理層架空了董事會的戰(zhàn)略決策權(quán)時，高級管理人員就很有可能出于一己私利而追求短期效益，甚至以犧牲企業(yè)長遠利益為代價。雖然這種情況有些極端，但是當我們的公司治理還不完善的時候，這種情況發(fā)生的概率還是比較大的。3、公司治理模式的不同直接決定了企業(yè)監(jiān)督機制的差異公司治理作為一種監(jiān)督機制和權(quán)力制衡機制，對于戰(zhàn)略的實施過程起著監(jiān)督、控制的作用。當企業(yè)選擇的是內(nèi)部治理模式時，這種監(jiān)督責任就落到了董事會的肩上。這也就要求董事會應(yīng)該是積極的，能對戰(zhàn)略實施過程進行有效的控制。當企業(yè)選擇的是外部治理模式時，對戰(zhàn)略實施的監(jiān)督

11、則是通過外部市場來實現(xiàn)的。當公司治理失效時，市場上的投資者就會選擇“用腳投票”的方式拋售公司的股票，相應(yīng)的高級管理層也會因此受到相應(yīng)的懲罰。內(nèi)部治理內(nèi)部治理是公司法所確認的一種正式的制度安排，構(gòu)成公司治理的基礎(chǔ)，主要是指股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理之間的博弈均衡安排及其博弈均衡路徑。簡單來說，就是權(quán)力與責任在股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理之間的分配問題。在日本、德國等以內(nèi)部治理為主的國家，它們大多具有這樣一些特點：公司的融資大多偏向于向銀行貸款或是企業(yè)間相互持有法人股，股權(quán)集中的程度較高，股權(quán)結(jié)構(gòu)也相對較穩(wěn)定。在這種公司治理模式中，尤其強調(diào)銀行的約束和企業(yè)間的相互約束。以內(nèi)部治理為主的企業(yè)同樣也

12、存在一些潛在的風險。首先，在法人相互持股的情況下，企業(yè)間的分紅可以彼此支付、抵銷，持股者為了夸大其業(yè)績就有可能采取抬高股價的方式，進而損害法人企業(yè)的利益；其次，這種模式下企業(yè)管理者一般以增長率和市場份額的擴大為目標，這種重企業(yè)快速增長而輕股東利益的做法，顯示出了股東對企業(yè)經(jīng)營管理的不到位，也說明了企業(yè)監(jiān)管體制的不完整性。從企業(yè)的內(nèi)部治理來看，我國的企業(yè)普遍存在這樣一個問題。（1）股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理。尤其是在國有企業(yè)中，“一股獨大”的現(xiàn)象還比較嚴重。（2）法人治理結(jié)構(gòu)不完善。股東會、董事會、監(jiān)事會、高級管理人員間相互監(jiān)督、相互制衡的機制還處于發(fā)展完善中，企業(yè)的內(nèi)部控制系統(tǒng)還需進一步加強。（3）股東會

13、、董事會、高層管理者之間的關(guān)系尚未理順。雖然一些上市公司設(shè)立了董事會和監(jiān)事會，但在實際中，“兩會”的監(jiān)督作用卻未得到充分的體現(xiàn)，甚至出現(xiàn)了總經(jīng)理將“兩會”權(quán)力架空的現(xiàn)象。（4）董事會與高級管理人員組成的高度重合，成了內(nèi)部人控制問題滋生的溫床。如此一來，企業(yè)治理機制中的監(jiān)督功能就被嚴重地弱化，甚至使得某些部門形同虛設(shè)。（5）考核、激勵機制不夠健全。目前我國企業(yè)普遍存在激勵不足的問題，要么是由于考核制度無法做出全面的、客觀的、公正的考核，要么就是由于激勵措施僵化，而由此所導致工作效率不高，增加了機會主義行為發(fā)生的概率。（6）缺乏風險管理。經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)的競爭環(huán)境也在迅速地發(fā)生著改變，當然企業(yè)

14、的經(jīng)營風險意識不足，致使企業(yè)在風險管理方面還相當不足，企業(yè)抵御風險的能力也比較差?？傮w來看，經(jīng)過改革開放后三十多年的發(fā)展，我國企業(yè)的改革取得了相當大的進展。但是，如果從公司治理的角度來衡量我國企業(yè)的現(xiàn)狀，則普遍存在產(chǎn)權(quán)不清、責任不明、公司治理結(jié)構(gòu)不完善等問題。其次，我國市場經(jīng)濟的發(fā)展也還不夠充分，市場在公司治理中的作用還未得到應(yīng)有的發(fā)揮。加上法律環(huán)境、信用機制等方面的缺陷，使得我國企業(yè)的外部治理效果差、內(nèi)部人控制、控股股東侵犯中小股東利益的現(xiàn)象也時有發(fā)生。外部治理外部治理主要是利用產(chǎn)品市場、經(jīng)理人市場、資本市場等市場機制，給企業(yè)以競爭壓力，迫使企業(yè)要建立起適應(yīng)激烈的市場競爭的公司治理。在這里，

15、產(chǎn)品市場只涉及企業(yè)的顧客，他們對于企業(yè)的生存和發(fā)展具有最終的決定權(quán)，只有那些具有好的公司治理的企業(yè)，才能生產(chǎn)出顧客真正需要的產(chǎn)品，才能激勵員工生產(chǎn)出好的產(chǎn)品。而經(jīng)理人市場，不僅為企業(yè)管理人員的聘用提供了一個寬廣的平臺，同時也給管理人員以壓力，促使他們努力地工作。資本市場則能對企業(yè)實行“優(yōu)勝劣汰”的選擇。分析美國、英國、澳大利亞等一些以市場控制為主的治理模式可以發(fā)現(xiàn)，它們一般都具有高度發(fā)達的市場經(jīng)濟，金融市場也相當成熟。企業(yè)的融資渠道也主要為股票市場、證券市場等，因此投資者對于公司治理的影響力相當大。尤其是那些績效不好的企業(yè)，好多投資者都會選擇“用腳投票”的方式，即拋售股票走人。一旦發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營

16、不佳，在金融市場上立刻就能反映出來，這也就給經(jīng)營管理者以壓力，督促它們努力提升企業(yè)的價值。除了市場對公司治理的影響具有舉足輕重的作用，嚴格的市場監(jiān)管制度、信息披露制度、相關(guān)法律制度等對公司治理的影響也相當大。再來看我國的實際情況，目前還沒有實施以外部控制為主的治理模式的條件。（1）股票市場、證券市場的發(fā)展還不夠成熟，企業(yè)的融資渠道還主要依靠貸款，因此金融市場中的股東在公司治理中發(fā)揮的作用還很有限。（2）到目前為止，我國尚未形成一個流動良好的職業(yè)經(jīng)理人市場，而企業(yè)高層管理者的任用大多來自企業(yè)內(nèi)部，甚至有些國有企業(yè)的高層管理者還是通過行政任命的。因此，經(jīng)理人市場實際上對于高層管理者機會主義行為的約

17、束還不如西方國家。（3）我國的市場監(jiān)督制度、信息披露制度和相關(guān)的法律制度還有待完善。只有當市場能真實及時地反映企業(yè)經(jīng)營管理的真實情況時，投資者采取“用腳投票”的方式才能對企業(yè)的公司治理起到一定的作用。董事會職責為了更好地理解董事會的職責，我們首先將董事會與股東會的職責進行對比分析。依據(jù)新公司法第四十七條的規(guī)定，董事會對股東會負責，行使下列職權(quán)：召集股東會會議，并向股東會報告工作；執(zhí)行股東會的決議；決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案；制訂公司的年度財務(wù)預算方案、決算方案；制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；制訂公司增加或者減少注冊資本以及發(fā)行公司債券的方案；制訂公司合并、分立、解散或者變更公司形式的

18、方案；決定公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置；決定聘任或者解聘公司經(jīng)理及其報酬事項，并根據(jù)經(jīng)理的提名決定聘任或解聘公司副經(jīng)理、財務(wù)負責人及其報酬事項；制訂公司的基本管理制度；公司章程規(guī)定的其他職權(quán)。第三十八條規(guī)定，股東會的職權(quán)包括：決定公司的經(jīng)營方針和投資計劃；選舉和更換非由職工代表擔任的董事、監(jiān)事，決定有關(guān)董事、監(jiān)事的報酬事項；審議批準董事會的報告；審議批準監(jiān)事會或者監(jiān)事的報告；審議批準公司的年度財務(wù)預算方案、決算方案；審。議批準公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；對公司增加或者減少注冊資本做出決議；對發(fā)行公司債券做出決議；對公司合并、分立、解散或者變更公司形式做出決議；修改公司章程；公司章程規(guī)定的其他職

19、權(quán)。與股東會相比，董事會的職責更多地偏向于公司未來發(fā)展、戰(zhàn)略等重大事項的提議權(quán)，以及對公司日常運營的監(jiān)督管理權(quán)。具體到公司的實際運營中來看，董事會主要有這樣幾個重要職責：公司戰(zhàn)略的制度及實施；對公司治理的內(nèi)部監(jiān)督和審查；對高級管理人員的任用和解聘，監(jiān)督其實施公司戰(zhàn)略，并對他們的績效做出評估；確保公司運營順利，保護股東的利益不受侵害。這主要是由于，董事會較股東會對公司的實際情況了解得更深入，且占有的信息更充分、準確，也正是因為董事會有這方面的優(yōu)勢，才決定了其在公司，戰(zhàn)略制訂中的特殊地位。董事會和戰(zhàn)略管理對于董事會的存在，美國經(jīng)濟學家Fama和Jensen認為，雖然公司控制市場是對經(jīng)理最有力的約束

20、，但是董事會是監(jiān)督經(jīng)理的一個成本最低的內(nèi)部資源。因此，董事會被看作是由市場誘導并演進出來的經(jīng)濟組織，它的中心任務(wù)是協(xié)調(diào)各種利益矛盾，并最有效地對代理關(guān)系進行控制。董事會設(shè)立的最根本目的就是為了保證企業(yè)戰(zhàn)略決策的正確性，確保戰(zhàn)略決策與企業(yè)的基本目標、愿景、價值觀相輔，并能監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略的正確實施。就戰(zhàn)略決策的本質(zhì)而言，董事會就是為了解決“企業(yè)將去何處”以及“如何實現(xiàn)目標”的問題。一旦戰(zhàn)略目標選定以后將對企業(yè)產(chǎn)生長期而深遠的影響，因此在戰(zhàn)略決策過程中必須確保決策者確實能站在企業(yè)的角度來思考問題。因此，作為企業(yè)所有者一股東會代表的董事會，無論是出于自身利益的考慮，還是因為職責所在，都應(yīng)該對戰(zhàn)略決策負有

21、不可推卸的責任。然而現(xiàn)實中，卻因為種種原因，使得董事會在戰(zhàn)略決策過程中的參與程度有所差異。一項調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)：30%的董事會與管理部門攜手積極工作，決定戰(zhàn)略方向；30%的董事會檢查并修訂管理部門的方案；40%的董事會只是批準管理部門提出的方案。從戰(zhàn)略的實施來看，高級管理層負有全面實施董事會戰(zhàn)略的責任，同時還應(yīng)及時地向董事會報告實施情況。在該過程中，董事會負有監(jiān)督、評價高級管理層績效并給予指導的責任。因此，一旦董事會的監(jiān)督、指導職能被弱化之后，對于高級管理層戰(zhàn)略實施行為的控制力度將大打折扣。當對高級管理層的行為缺乏監(jiān)督時，就無法保障它們能完全履行其職責，正確地實施企業(yè)戰(zhàn)略。這也充分表明，在公司治理

22、中，董事會與高級管理層之間其實是一種權(quán)利相互制衡的關(guān)系。外部因素評價矩陣外部因素評價矩陣可以幫助戰(zhàn)略制訂者歸納和評價經(jīng)濟、社會、文化、環(huán)境、政治、政府、法律和技術(shù)及競爭等方面的信息，建立EFE矩陣的步驟如下。（1）列出影響外部環(huán)境的因素。因素總數(shù)在1020之間，包括企業(yè)所面臨的機會和威脅。首先列舉機會，然后列舉威脅，要盡量寫具體。（2）賦予每個因素一定的權(quán)重，以表明該因素對于企業(yè)經(jīng)營成敗的相對重要性。權(quán)重的數(shù)值由0.0（不重要）1.0（非常重要），并使各因素權(quán)重值之和為1。機會往往比威脅得到更高的權(quán)重。確定權(quán)重的方法包括對成功的競爭者和不成功的競爭者進行比較，以及通過集體討論而達成共識。（3）

23、按照企業(yè)先行的戰(zhàn)略對各因素的有效反應(yīng)程度為各因素進行評分，范圍為14。1表示反應(yīng)很差，2表示反應(yīng)為平均水平，3表示反應(yīng)超過平均水平，4表示反應(yīng)很好。（4）將每個因素的權(quán)重與相應(yīng)的評分相乘，得到各要素的加權(quán)得分。（5）將所有因素的加權(quán)分數(shù)相加，以得到企業(yè)外部機會與風險綜合加權(quán)評分值。顯然，根據(jù)上述評價過程可知，對于任一企業(yè)來說，其可能的綜合加權(quán)分數(shù)最高為4.0，最低分為1.0，平均綜合加權(quán)值為2.5。無論因素有多少，總加權(quán)分數(shù)為1.04.0之間。綜合加權(quán)評價值為4.0反映企業(yè)在整個產(chǎn)業(yè)中對現(xiàn)有機會與威脅做出了最好的反應(yīng)。綜合加權(quán)評價值為1.0表明企業(yè)的戰(zhàn)略不能利用外部機會或規(guī)避威脅。綜合加權(quán)評價

24、值為2.5表明企業(yè)處于平均水平。外部環(huán)境分析的方法外部環(huán)境總是處于不斷變化和發(fā)展之中，進入21世紀，隨著社會進步和科技發(fā)展，環(huán)境變化的頻率越來越快，影響企業(yè)的各種因素不僅更加復雜多變，而且數(shù)量也在不斷增加，這也就加劇了競爭的激烈程度。可見，在全球市場和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的波動性日益增大的情況下，外部環(huán)境分析已成為戰(zhàn)略管理過程中的一個顯著和重要的部分。因此，企業(yè)應(yīng)對外部環(huán)境有一個充分的了解，對環(huán)境進行全面而準確的預測和分析。這種分析應(yīng)當是一個連續(xù)的過程，包括四個方面：搜索、監(jiān)測、預測、評估。5、搜索搜索，即找出環(huán)境變化和趨勢的早期信號，包含了對外部環(huán)境各個方面的調(diào)查研究。通過搜索，企業(yè)能夠辨認出總體環(huán)境潛

25、在變化的早期信號，了解正在發(fā)生的變化。搜索是一項比較繁瑣的工作，通常企業(yè)會面臨許多意義不明確、不完整或是毫不相關(guān)的資料，需要花費大量的時間來整理。環(huán)境搜索對那些處在劇烈變化環(huán)境中的企業(yè)尤為重要。6、監(jiān)測監(jiān)測，即持續(xù)觀察環(huán)境變化的趨勢，探索其中的含義，是在觀察環(huán)境變化的過程中，對搜索的資料進行進一步的分析，看是否出現(xiàn)重要的趨勢。成功的監(jiān)測關(guān)鍵在于對不同環(huán)境事件的洞察力。7、預測預測是指根據(jù)所跟蹤的變化和趨勢對將來做出預測、分析，得出合理的結(jié)論，說明由于搜索和監(jiān)測到的變化和趨勢將會發(fā)生的變化和發(fā)生的時間。當初的IBM公司就是因為沒有預測到個人電腦的需求變化，才使得其遭到了經(jīng)營的低谷。8、評估評估的

26、目的是要根據(jù)環(huán)境變化或趨勢時間點和重要程度，判斷環(huán)境變化和趨勢對企業(yè)戰(zhàn)略管理的影響程度。通過搜索、監(jiān)測、預測，戰(zhàn)略制訂者可以大致了解總體環(huán)境，而評估就是要明確這些信息對企業(yè)的意義。產(chǎn)業(yè)主要特征分析通常我們會給產(chǎn)業(yè)下這樣一個定義：產(chǎn)業(yè)由一群生產(chǎn)相近替代品的公司組成，它們的產(chǎn)品有著許多相同的屬性，以致它們?yōu)闋帄Z相同的顧客群而展開激烈的競爭。每一個產(chǎn)業(yè)在結(jié)構(gòu)、側(cè)重點、顧客群體、優(yōu)勢劣勢等方面都存在著很大的差距，而對于身處產(chǎn)業(yè)之中的企業(yè)在制訂戰(zhàn)略的時候必然要受到產(chǎn)業(yè)特征的影響，所以我們在進行產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析時，首先要從整體上把握產(chǎn)業(yè)的主要經(jīng)濟特征。概括某一產(chǎn)業(yè)的特征應(yīng)考慮以下因素。（1）市場規(guī)模（市場的量

27、、值、比重和結(jié)構(gòu)）。（2）市場競爭的范圍是當?shù)匦?、區(qū)域性、全國性、國際性還是全球性。（3）市場結(jié)構(gòu)可以劃分為完全競爭市場、壟斷競爭市場、寡頭壟斷市場或完全壟斷市場四種類型。（4）產(chǎn)業(yè)在壽命周期中所處的階段：投入期、成長期、成熟期，還是衰退期。（5）前向整合及后向整合的普遍程度。（6）產(chǎn)業(yè)的競爭態(tài)勢：產(chǎn)業(yè)中主要競爭對手的狀態(tài)（業(yè)務(wù)范圍、市場占有率、優(yōu)勢劣勢、產(chǎn)品的差別化或標準化程度等）；產(chǎn)業(yè)的進入壁壘和退出保障；潛在競爭者的情況等。（7）產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)品的工藝、質(zhì)量、成本控制以及技術(shù)的革新速度，分銷渠道的種類，廣，告與營銷效應(yīng)。（8）產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)在生產(chǎn)、采購、銷售等方面能否實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，以及是否具有學

28、習，及經(jīng)驗效應(yīng)的優(yōu)勢。（9）產(chǎn)業(yè)的資金需求狀況、邊際利潤率和設(shè)備利用率的高低。（10）產(chǎn)業(yè)的贏利水平。五種競爭力量分析五種競爭力量模型是哈佛大學商學院邁克爾波特教授提出的。他認為存在于產(chǎn)業(yè)中的競爭遠不只在現(xiàn)有企業(yè)間進行，而是存在于五種競爭力量，即潛在進入者的威脅、現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭、購買者的討價還價能力和供應(yīng)商的討價還價能力和替代品的威脅。這五種力量的狀況及其綜合強度，決定著產(chǎn)業(yè)的競爭激烈程度及贏利水平，從而決定著企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的競爭優(yōu)勢和最終贏利能力。競爭激烈，意味著產(chǎn)業(yè)的總體贏利能力較低，導致許多企業(yè)紛紛退出該產(chǎn)業(yè)；相反，當競爭不激烈時，產(chǎn)業(yè)的總體贏利水平較高，這時，吸引了大量的企業(yè)紛紛進入

29、。當然，對于不同的企業(yè)來說，所面臨的五種競爭力量的相對強弱情況會有所差異，因而對于企業(yè)經(jīng)營及贏利的相應(yīng)影響也有所不同，每，一個企業(yè)都應(yīng)認真仔細地評價這些力量，有重點地分析其對于企業(yè)經(jīng)營的不同作用。下面我們將對五種力量逐項進行分析。（一）潛在進入者的威脅潛在進入者是指不在本產(chǎn)業(yè)但是有能力進入該產(chǎn)業(yè)的公司，是現(xiàn)有企業(yè)潛在的競爭對手。潛在進入者能給產(chǎn)業(yè)帶來新的生產(chǎn)能力、新的資源，同時他們也希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完的市場中占有一席之地。一般來說，企業(yè)進入一個產(chǎn)業(yè)是因為該產(chǎn)業(yè)中的某些企業(yè)正在賺取高額利潤。但這并不說明只要存在高額利潤任何企業(yè)都能進入，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有企業(yè)通常會試圖阻止?jié)撛诟偁幷哌M入本產(chǎn)業(yè)。因

30、為競爭者越多，現(xiàn)有企業(yè)越難保住市場份額、越難贏利。對于一個產(chǎn)業(yè)來講，進入威脅的大小取決于兩個因素，即進入壁壘和對現(xiàn)有企業(yè)的報復的預期。1、進入壁壘進入壁壘是結(jié)構(gòu)性的進入障礙，由產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特征所決定，它包括六個主要壁壘源。（1）規(guī)模經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟是指當企業(yè)一定時期內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品增加時，單位產(chǎn)品的制造成本降低的現(xiàn)象。規(guī)模經(jīng)濟的存在阻礙了潛在的進入，它使新進入者處于兩難的境地。如果進入規(guī)模較大，則需要大量的資金，它將承擔與大規(guī)模投資相對應(yīng)的高風險，此外，產(chǎn)品供應(yīng)的增加會壓低產(chǎn)品價格因此引來現(xiàn)有企業(yè)的報復；如果規(guī)模較小，它們又會處于缺乏成本優(yōu)勢的地位。這兩種情況都不是進入者希望看到的。規(guī)模經(jīng)濟可以通過各種商

31、業(yè)活動達到。（2）產(chǎn)品差異與客戶忠誠產(chǎn)品差異化是通過現(xiàn)有企業(yè)因以往的廣告、服務(wù)、產(chǎn)品特色、信譽和顧客忠誠度而獲得的優(yōu)勢。隨著時間的推移，顧客會漸漸相信一個企業(yè)的產(chǎn)品是獨特的。差異化產(chǎn)品通常體現(xiàn)為特定的品牌，顧客往往對現(xiàn)有品牌有一定的忠誠度，這樣就形成了進入壁壘。新進入者想要占有一定的市場份額，就必須同現(xiàn)有企業(yè)競爭顧客。這就迫使進入者要花費大量，的資金來消除現(xiàn)有的顧客忠誠度，然后建立自己的客戶群。這往往是一個緩慢的、代價高昂的過程。在這段時期，新進入者不得不承受緩慢的收入增長、較高的成本和較低利潤甚至是虧損，無形中給企業(yè)帶來了特殊的風險，如果進入失敗的話，就會血本無歸。例如，在國內(nèi)，一說到國產(chǎn)品

32、牌電腦，首先想到的就是聯(lián)想。因為聯(lián)想在技術(shù)方面是國內(nèi)最好的。高品質(zhì)的產(chǎn)品為聯(lián)想帶來了差異化，進而吸引了大量的忠實的顧客，因此給企業(yè)帶來了持久的競爭優(yōu)勢，這種優(yōu)勢有利于企業(yè)獲得豐厚的利潤。（3）資本需求在新的產(chǎn)業(yè)中，競爭就意味著大量的資本投入。如果成功地進入一個產(chǎn)業(yè)對資本的要求越高，潛在的進入者就越有限。生產(chǎn)所需的工廠和設(shè)備、原材料采購和產(chǎn)品庫存、營銷等都需要大量的資本投入。特別是高風險和不可回收的前期廣告、研究與開發(fā)等所需要的資本更多。除此之外，缺乏新產(chǎn)業(yè)中足夠的人力資源、客戶資源也會給新進入者帶來困難。所以，即使新的產(chǎn)業(yè)很有吸引力，企業(yè)也可能無法獲得足夠的資本支撐各種活動。20042005年

33、間，我國鋼鐵產(chǎn)業(yè)的新增利潤接近100%，極其誘人，但鋼鐵產(chǎn)業(yè)的進入門檻動輒幾億元，甚至幾百億元的投資規(guī)模又令業(yè)外人士望而卻步。（4）轉(zhuǎn)換成本轉(zhuǎn)換成本是指顧客從現(xiàn)有企業(yè)的產(chǎn)品轉(zhuǎn)向新企業(yè)產(chǎn)品所付出的時間、精力和金錢。如果轉(zhuǎn)換成本太高，消費者往往就會被鎖定在現(xiàn)有企業(yè)所提供的產(chǎn)品。新進入者為使消費者接受這種轉(zhuǎn)換，必須在成本或運營方式上有重大的改進。一般情況下，當各方的關(guān)系越穩(wěn)固，轉(zhuǎn)換成本就越高。例如，對于計算機使用者來說，從一種操作系統(tǒng)轉(zhuǎn)向另一種操作系統(tǒng)通常會付出更多的金錢和時間成本。如果現(xiàn)在某人使用的是微軟的Windows操作系統(tǒng)以及配套的應(yīng)用軟件，他要轉(zhuǎn)換為其他操作系統(tǒng)的成本就會很高。他不得不花較

34、長的時間和精力來熟悉該系統(tǒng)，重新購買與該系統(tǒng)兼容的應(yīng)用軟件，在這種情況下絕大多數(shù)人是不愿意進行轉(zhuǎn)換的，除非有特殊需要或是新的操作系統(tǒng)有更出色的功能。（5）分銷渠道潛在進入者進入一個新的產(chǎn)業(yè)，需要確保其產(chǎn)品的分銷渠道。分銷渠道的獲得通常會成為潛在進入者的進入障礙。分銷商往往不愿經(jīng)銷消費者尚未認知接受的新產(chǎn)品。在原有企業(yè)已經(jīng)把理想的分銷渠道占有的基礎(chǔ)上，新的公司要想獲得有利的分銷渠道，可以通過壓低價格、協(xié)同分擔廣告費用等方法促使分銷渠道接受其產(chǎn)品，而這些方法的使用必然會降低利潤。（6）與規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)勢現(xiàn)有企業(yè)可能擁有新進入者難以復制的成本優(yōu)勢。新進入者可以通過一定的手段來克服現(xiàn)有企業(yè)的這些成本

35、優(yōu)勢，但這樣又會增加企業(yè)的成本、減少利潤。這些優(yōu)勢大多與企業(yè)的規(guī)模沒有直接的關(guān)系。下面列舉了幾種常見的與成本優(yōu)勢無關(guān)的因素。（1）專利和專有技術(shù)。在很多產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)為了獲得競爭優(yōu)勢，自主研發(fā)新技術(shù)，這些技術(shù)獲得專利法保護，為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。例如，微軟由于開發(fā)的Windows操作系統(tǒng)而獲得專利，使其擁有了持續(xù)的競爭優(yōu)勢，基本上壟斷了計算機操作系統(tǒng)市場，為其帶來了豐厚的利潤。缺乏關(guān)鍵的專利和技術(shù)往往會阻礙進入，新進入者無論是開發(fā)潛在技術(shù)還是模仿專利技術(shù)都將付出昂貴的代價。（2）原材料來源優(yōu)勢。原材料是制造企業(yè)生產(chǎn)的起點，因此原材料的來源在一定程度上影響了企業(yè)最后的獲利能力。購買到優(yōu)質(zhì)、價格低廉的

36、原材料可以有效地建立企業(yè)的成本優(yōu)勢。但對于新進入者來說，現(xiàn)有企業(yè)已經(jīng)占據(jù)了優(yōu)質(zhì)的原材料，而且也與供應(yīng)商建立了良好的關(guān)系，要取得原材料來源優(yōu)勢并不是在短時間內(nèi)就能完成的。（3）有利的地理位置。地理位置的選擇對于企業(yè)來說是至關(guān)重要的。有利的地理位置可以大量降低企業(yè)的運輸成本。零售巨頭沃爾瑪在創(chuàng)建初期，選擇在偏遠的中小城鎮(zhèn)開店避開了大城市中激烈的競爭，同時又獲得了廉價的土地和人工成本?？梢哉f早期的選址策略在很大程度上為沃爾瑪?shù)某晒Φ於嘶A(chǔ)。（4）學習或經(jīng)驗曲線。所謂學習或經(jīng)驗曲線是指企業(yè)的單位生產(chǎn)成本隨著企業(yè)經(jīng)驗的增加而降低?，F(xiàn)有企業(yè)在經(jīng)營中積累的經(jīng)驗有利于形成成本優(yōu)勢，新進入者可能需要花費大量的

37、時間和資金克服不利的競爭地位。（5）政府政策政府往往對關(guān)系到國計民生的重要產(chǎn)業(yè)（如金融、航空、能源、交通、醫(yī)藥等）及對財政收入有重要貢獻的產(chǎn)業(yè)實行嚴格的控制。另外一些公共事業(yè)，如新聞媒體等行業(yè)政府也會限制進入。2、現(xiàn)有企業(yè)報復的預期潛在進入者會對現(xiàn)有企業(yè)的競爭地位和贏利水平造成威脅，現(xiàn)有企業(yè)勢必會采取必要的措施和手段來保護自己的優(yōu)勢地位。如果進入者認為現(xiàn)有企業(yè)采取強有力的手段反擊而使本企業(yè)陷入被動地位，那么進入可能會被扼制。一般來說，現(xiàn)有企業(yè)總是會對進入者發(fā)出報復威脅以阻撓進入，但這種威脅并不是總能實現(xiàn)的，只有當現(xiàn)有企業(yè)擁有足夠的阻撓投資，這種威脅才有可能實現(xiàn)。（二）現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭一般來說

38、，同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)都是相互制約的，一個企業(yè)的行為必然會引起產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)間的競爭?，F(xiàn)有企業(yè)間的競爭往往是五種力量中最強大的競爭力量，為了贏得市場地位和顧客的青睞，它們通常會不惜代價，甚至拼得你死我活。現(xiàn)有企業(yè)間的競爭常常表現(xiàn)在價格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面，其競爭強度取決于以下因素。一般來說，出現(xiàn)這些情況意味著產(chǎn)業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競爭加劇。1、現(xiàn)有競爭者數(shù)目眾多，且規(guī)模相當并擁有大致相同的資源和能力時，競爭會相當激烈從一定意義上來講，競爭者的數(shù)目越多，市場上就越容易出現(xiàn)創(chuàng)造性的戰(zhàn)略行動，從而加劇競爭的激烈程度。尤其是當大多數(shù)企業(yè)在規(guī)模和生產(chǎn)能力上大致相同時，往往會為了爭奪市場的領(lǐng)導者而展開激戰(zhàn)

39、。2、產(chǎn)業(yè)的增長緩慢在產(chǎn)業(yè)快速增長時，市場上的業(yè)務(wù)量往往很大，企業(yè)只需要跟上產(chǎn)業(yè)發(fā)展的速度，發(fā)揮各自的優(yōu)勢，即使市場份額不變，自身也可以發(fā)展。這時，企業(yè)間的競爭相對就比較緩和。但如果該產(chǎn)業(yè)已經(jīng)處于成熟階段，市場需求增長緩慢，各企業(yè)為了爭取有限的市場份額，就必然會產(chǎn)生激烈的競爭。從生命周期理論來看，在不同的階段可能會遇到不同的情況。3、高固定成本或高存貨成本較高的固定成本迫使企業(yè)盡量利用其生存能力，以更大的產(chǎn)出來分攤成本，此時，市場上出現(xiàn)供大于求的情況，企業(yè)出現(xiàn)剩余產(chǎn)能，這時，企業(yè)不得不通過降低價格來減少存貨，保證銷售。這樣容易使產(chǎn)業(yè)內(nèi)形成激烈的價格大戰(zhàn)，導致產(chǎn)業(yè)的整體利潤下降。4、產(chǎn)品缺乏差異

40、性或較低的轉(zhuǎn)換成本當消費者找到一個差異化的產(chǎn)品滿足他的需要時，他會一直忠誠地購買此種產(chǎn)品。產(chǎn)業(yè)中如果各企業(yè)的產(chǎn)品成功的差異化，各自保持自己的特點和優(yōu)勢，保持各自的市場份額，則企業(yè)間的競爭就比較緩和。但如果產(chǎn)業(yè)中的差異化較小或趨于標準化，則企業(yè)就會將重點放在產(chǎn)品價格和售后服務(wù)等方面，這樣形成的競爭將異常的活躍。以家電行業(yè)為例，現(xiàn)階段，市場上出現(xiàn)的家用電器品牌眾多，但各個品牌的產(chǎn)品在功能上并沒有太大的區(qū)別，所以消費者在購買時往往會“貨比三家”，導致了激烈的價格戰(zhàn)。較低的轉(zhuǎn)換成本產(chǎn)生的影響和產(chǎn)品差異化基本相同。消費者的轉(zhuǎn)換成本越低，競爭對手就越容易通過提供特別的價格和服務(wù)來吸引顧客。高轉(zhuǎn)化成本，至少

41、能在一定程度上保證企業(yè)抵銷競爭對手吸引顧客的努力。5、高額的戰(zhàn)略利益如果在一個產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)取得成功所獲得的戰(zhàn)略利益較高，那么企業(yè)就可能積極采取某種戰(zhàn)略來抓住這個機會，搶占市場，獲得高額利潤。這時，產(chǎn)業(yè)中的其他企業(yè)就有可能加入競爭，加劇產(chǎn)業(yè)中的競爭強度。6、高的退出壁壘退出壁壘指企業(yè)退出某一產(chǎn)業(yè)時會遇到的障礙或承受的壓力。如果產(chǎn)業(yè)的退出壁壘較高，企業(yè)難以退出，就算失敗也要苦苦支撐，使相互競爭異常激烈。反之，企業(yè)可以在必要時退出，這樣相互競爭就比較緩和。前面講到了進入壁壘和退出壁壘，它們都要影響產(chǎn)業(yè)中的競爭力量，最終影響到整個產(chǎn)業(yè)的獲利能力，那么，進入退出壁壘之間具有什么樣的關(guān)系，它們又將對產(chǎn)業(yè)利

42、潤產(chǎn)生怎樣的影響呢？我們可以看出，從產(chǎn)業(yè)利潤的角度來看，最好的情況是進入壁壘高而退出壁壘低，在這種情況下，新進入者將受到抵制，而在本產(chǎn)業(yè)經(jīng)營不成功的企業(yè)將會離開本產(chǎn)業(yè)。反之，進入壁壘低而退出壁壘高是最不利的情況，在這種情況下，當某產(chǎn)業(yè)的吸引力較大時，眾多企業(yè)紛紛進入，當該產(chǎn)業(yè)不景氣時，過剩的生產(chǎn)能力仍然留在該產(chǎn)業(yè)內(nèi)，企業(yè)間的競爭加劇，相當多的企業(yè)會因競爭不利而陷入困境。（三）購買者的討價還價能力為了降低購買成本，購買者通常會討價還價。他們總是希望以低廉的價格購買高質(zhì)量的或提供更多更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)的產(chǎn)品。購買者的議價能力必然會影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的贏利能力。一般來說，滿足以下條件的買主可能具有較強的議

43、價能力。（1）買方的數(shù)量較少，而每個買方的購買量較大，占供方銷售量的很大一部分。（2）買方所購買產(chǎn)品標準化程度高，可以同時向多個供方購買。（3）買方所購產(chǎn)品占買方成本的很大部分，在這種情況下，買方通常會為了獲得較低的價格而不惜耗費精力并且有選擇地購買。（4）買方所取得的利潤很低。當購買者的利潤很低甚至虧損時，他們對成本的控制會很敏感，常常要求供應(yīng)商提供價格更低，質(zhì)量更高、服務(wù)更全面的產(chǎn)品，以期望從供應(yīng)方手中獲取一部分利潤。（5）買方有能力實現(xiàn)后向一體化，而供方不可能向前一體化。這時，供方可能會以后向一體化相威脅獲得討價還價的優(yōu)勢。（6）買方掌握充分的信息。當買方充分了解市場需求、實際市場價格，

44、甚至是供方成本等方面的信息，就具備了議價的能力。（7）買方轉(zhuǎn)換成本低。如果買方轉(zhuǎn)換其供貨單位比較容易即轉(zhuǎn)換成本低，其議價能力就大，反之，則小。大型零售公司是產(chǎn)業(yè)內(nèi)買方議價能力比較強的例子。如零售巨頭沃爾瑪對于供應(yīng)商來說具有很強的討價還價能力，因為對于大多數(shù)供應(yīng)商來說，沃爾瑪是其最大的客戶，其購買產(chǎn)品的數(shù)量占供應(yīng)商產(chǎn)出很大的比例，所以，供應(yīng)商往往會以更低廉的價格和更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)保留住這樣的大客戶。因此對于沃爾瑪來說，它對供應(yīng)商有很強的議價能力。（四）供應(yīng)商的討價還價能力供應(yīng)商是產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所需投入品的提供者。狹義的供應(yīng)商包括原材料、零部件商品等的供應(yīng)企業(yè)，廣義的供應(yīng)商還包括資金、勞動力等商品

45、的提供者。供應(yīng)商和生產(chǎn)商之間的關(guān)系從根本上來講就是一種買賣關(guān)系。買方總是想從供應(yīng)商那里得到低價格、高質(zhì)量、快捷方便的產(chǎn)品。而供方正好相反，供方主要是通過提高產(chǎn)品價格、降低質(zhì)量或服，務(wù)來影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭企業(yè)。如果產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)無法使價格跟上成本的增加，則它們的利潤會因為供方的行為而降低。供方與買方議價能力的強弱是此消彼長的，在滿足以下條件的情況下，供方具有較強的議價能力。（1）供方處于該產(chǎn)業(yè)的壟斷地位，這類企業(yè)憑借自己的壟斷地位向客戶提供高價格、低質(zhì)量的產(chǎn)品，從中獲取賣方的利潤。（2）供方產(chǎn)品具有高度的差異化。如果供應(yīng)商的產(chǎn)品具有一定的特色，會使賣方很難找到其他供應(yīng)商，或者轉(zhuǎn)換成本很高。這時，買方

46、對供方的依賴性越大，從而供方的威脅就越大。（3）供方的產(chǎn)品給買方制造了很高的轉(zhuǎn)換成本。（4）對于供方來說，買方并不是該企業(yè)的主要顧客。當供應(yīng)商在眾多產(chǎn)業(yè)中銷售其產(chǎn)品而某一產(chǎn)業(yè)在其銷售中所占的比例不大的情況下，供方往往具有較強的議價能力。（5）供方能夠方便地實行前向一體化，而買方難以進行后向一體化或聯(lián)合。（6）在現(xiàn)有情況下，供應(yīng)商銷售的產(chǎn)品缺乏有效的替代品，對于產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)至關(guān)重要。個人計算機產(chǎn)業(yè)是企業(yè)依賴供應(yīng)商的典型例子。如計算機芯片產(chǎn)業(yè)一直被英特爾公司壟斷、雖然出現(xiàn)了諸如AMD等競爭對手，但是實力相差很遠，它們同樣要生產(chǎn)與英特爾標準兼容的芯片。在這種情況下，英特爾具有較強的討價還價能力。在我

47、國，通信產(chǎn)業(yè)也，存在同樣的情況，對于手機用戶來說只有移動、聯(lián)通、電信三家運營商，可供選擇的機會太少，使得這三家運營商有很強的議價能力。（五）替代品的威脅一般來講，一個產(chǎn)業(yè)的所有公司都與生產(chǎn)替代產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)競爭。替代品是指那些來自不同產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，它們具有的功能大致與現(xiàn)有產(chǎn)品相同。替代品的進入必然會對現(xiàn)有企業(yè)的銷售和收益造成威脅，如眼鏡生產(chǎn)商面臨隱形眼鏡生產(chǎn)商的競爭，報紙同電視媒體在提供新聞方面開展競爭。來自于替代品的競爭壓力其強度取決于三個方面的因素。（1）是否獲得價格上具有吸引力的替代品。（2）購買者在質(zhì)量、性能、服務(wù)等重要方面是否具有更高的滿意度。（3）購買者轉(zhuǎn)換成本的高低。價格上有吸引

48、力的替代品往往會給現(xiàn)有企業(yè)帶來很大的競爭壓力，替代品會迫使現(xiàn)有企業(yè)為保持一定的銷售額和留住現(xiàn)有顧客而降低產(chǎn)品價格。如果替代品的價格比現(xiàn)有產(chǎn)品的價格低，那么現(xiàn)有企業(yè)就會受到降價的壓力，從而不得不降低成本來吸收降低價格的壓力。來自替代品的競爭強度的另一個決定因素是本產(chǎn)業(yè)中的顧客轉(zhuǎn)向替代品的難度和成本。常見的轉(zhuǎn)換成本有可能的設(shè)備成本、員工培訓、建立新供應(yīng)關(guān)系的成本等。如果轉(zhuǎn)換成本較高，那么替代品就必須提供某種特殊的性能或是更低成本來誘惑顧客脫離原有的供應(yīng)商。如果轉(zhuǎn)換成本較低，那么替代品廠商說服購買者轉(zhuǎn)向他們的產(chǎn)品就要容易得多。總之，替代品的價格越低、質(zhì)量和性能越好、購買者的轉(zhuǎn)換成本越低，其產(chǎn)生的競爭

49、壓力就越大；反之，就越小。（六）互補者波特的五種力量模型為產(chǎn)業(yè)中各種競爭力量的系統(tǒng)分析提供了強大的工具。但是，我們也不能忽略了第六種力量，即互補者的活力和能力?；パa者指的是銷售能夠增加產(chǎn)品價值的產(chǎn)品的企業(yè)，兩者結(jié)合在一起可以更好地滿足顧客的需求。以汽車生產(chǎn)者為例，顧客是否購買汽車，顯然受到道路、停車位、汽油等影響，如果這些要素緊缺，則必然導致養(yǎng)車費用過高，從而限制顧客對汽車的購買。通常互補品生產(chǎn)者與本企業(yè)屬于“同路人”，在產(chǎn)品上互相支持。然而一些新技術(shù)、新方法、新工藝會影響互補品生產(chǎn)者的相對地位，會導致這一“同路人”與企業(yè)分道揚鑣，成為競爭對手。所以，第六種力量一互補者的力量也是影響競爭結(jié)構(gòu)的

50、重要因素，不可忽視。波特的五種力量模型和格羅夫提出的第六種力量深入透徹地闡述了某一特定產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭結(jié)構(gòu)和競爭的激烈程度。一般來說，產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭力量的影響越強，整個產(chǎn)業(yè)的利潤水平就越低。最無情的情況是，某一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭力量所塑造的市場環(huán)境異常緊張，導致所有廠商的利潤率長期低于平均水平甚至使虧損，并且在該產(chǎn)業(yè)中，進入壁壘很低，供應(yīng)商和消費者的議價能力都很強，這樣的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)顯然是“沒有吸引力的”。相反，如果產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭力量，不是那么強大，并且進入該產(chǎn)業(yè)的壁壘較高，供應(yīng)商和消費者都處于議價的劣勢，也不存在很好的替代品，這是最理想的競爭情景。我們可以說，這樣的產(chǎn)業(yè)是有“吸引力的”。同時，需要注意的是，這幾

51、種競爭力量是相互影響的。因此，在進行產(chǎn)業(yè)分析時必須同時考慮所有的因素，引導戰(zhàn)略制訂者系統(tǒng)地思考，從而盡可能地擺脫這六種力量的影響，使競爭壓力朝著有利于企業(yè)的方向發(fā)展，幫助企業(yè)建立強大的安全優(yōu)勢來規(guī)避競爭力量帶來的威脅。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析加快培育和發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，是搶占新一輪經(jīng)濟和科技發(fā)展制高點的重大舉措?！笆濉睍r期，烏魯木齊戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)以價值鏈為紐帶，形成專業(yè)化分工相對明確、錯位競爭的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)聚集格局，形成“以甘泉堡開發(fā)區(qū)為培育核心基地，以高新區(qū)（新市區(qū)）、經(jīng)開區(qū)（頭屯河區(qū)）、米東區(qū)為支持核心基地，其它區(qū)縣（即天山區(qū)、沙區(qū)、水磨溝區(qū)、達坂城區(qū)與烏魯木齊縣）為配套發(fā)展區(qū)的發(fā)展格局，架構(gòu)

52、“一個培育基地+三個支持區(qū)+五個配套區(qū)”的圈層遞進、協(xié)同互動的“塔式”產(chǎn)業(yè)發(fā)展空間布局。行業(yè)壁壘1、行業(yè)準入壁壘驅(qū)蚊產(chǎn)品及業(yè)務(wù)歸屬于農(nóng)藥制造范疇，屬于衛(wèi)生農(nóng)藥的細分類別，我國對農(nóng)藥制造行業(yè)實行嚴格的監(jiān)督管理，包括農(nóng)藥生產(chǎn)企業(yè)實行許可制度（農(nóng)藥管理條例（2017年修訂）實施前實行核準制度），從事農(nóng)藥生產(chǎn)的企業(yè)，應(yīng)當具備有固定的生產(chǎn)廠址；新設(shè)立非化學農(nóng)藥生產(chǎn)企業(yè)、家用衛(wèi)生殺蟲劑企業(yè)或者化學農(nóng)藥生產(chǎn)企業(yè)新增原藥（母藥）生產(chǎn)范圍的，應(yīng)當進入地市級以上化工園區(qū)或者工業(yè)園區(qū)；有與生產(chǎn)農(nóng)藥相適應(yīng)的自動化生產(chǎn)設(shè)備、設(shè)施等條件。具備條件的農(nóng)藥生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當按照國務(wù)院農(nóng)業(yè)主管部門的規(guī)定向省、自治區(qū)、直轄市人民政府農(nóng)

53、業(yè)主管部門申請農(nóng)藥生產(chǎn)許可證。農(nóng)藥產(chǎn)品實行農(nóng)藥登記制度、農(nóng)藥生產(chǎn)許可制度和農(nóng)藥經(jīng)營許可制度，即未取得“農(nóng)藥登記證”和“生產(chǎn)許可證”（或“生產(chǎn)批準證”）的產(chǎn)品不得生產(chǎn)、銷售、出口和使用。此外，我國農(nóng)藥企業(yè)擬投資項目如涉及國家禁止或限制的農(nóng)藥品種范圍，將無法獲得有關(guān)部門的核準。企業(yè)建造廠房、進入園區(qū)、購買或研發(fā)自動化生產(chǎn)設(shè)備、申請并取得相應(yīng)資質(zhì)需要耗費較多的資金與時間，因此，行業(yè)具有一定的準入壁壘。2、技術(shù)和人才壁壘家用衛(wèi)生殺蟲用品行業(yè)需綜合多個學科，其中包括化學、農(nóng)藥學、生物學、環(huán)境科學、毒理學等，一般要求高效、低毒，對人畜安全、易分解，核心技術(shù)包括低毒高活性有效成分的選用，生物活性測定，動物毒

54、理學評價，克服衛(wèi)生害蟲耐藥性，有效成分揮發(fā)控制以及在長時間高溫環(huán)境下抗氧化與抗分解等。較早進入的企業(yè)在技術(shù)上有沉淀多年的先發(fā)優(yōu)勢，新進入企業(yè)短期內(nèi)難以突破。同時，產(chǎn)品的研發(fā)離不開經(jīng)驗豐富的研發(fā)團隊和足夠的技術(shù)支持，對生產(chǎn)企業(yè)研發(fā)、管理、生產(chǎn)人員的技術(shù)水平、管理水平、經(jīng)驗積累等綜合素質(zhì)要求較高。因此，行業(yè)新進入者面臨一定的技術(shù)和人才壁壘。3、資金和規(guī)模壁壘家用衛(wèi)生殺蟲用品生產(chǎn)企業(yè)發(fā)展壯大過程中，在生產(chǎn)場地的建設(shè)、生產(chǎn)設(shè)備的購置和優(yōu)秀人才的招聘等方面需要大量資金的支持。行業(yè)內(nèi)規(guī)模企業(yè)可以通過實現(xiàn)統(tǒng)一采購、大規(guī)模生產(chǎn)、統(tǒng)一配送，降低采購、生產(chǎn)、運輸成本，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源配置，提升整體運作效率，以產(chǎn)能

55、的規(guī)模效應(yīng)有效降低成本。為了實現(xiàn)規(guī)?；纳a(chǎn)能力，企業(yè)則需要投入大量資金用于廠房和設(shè)備購置、行業(yè)整合以及研究開發(fā)與營運周轉(zhuǎn)。因此，行業(yè)新進入企業(yè)需要投入較大的資金實現(xiàn)規(guī)?；a(chǎn)，面臨一定的資金和規(guī)模壁壘。4、品牌壁壘隨著人們收入水平和生活水平逐漸提高，在涉及個人健康的消費品中，產(chǎn)品的質(zhì)量與可靠性成為影響消費者選擇的重要因素，人們往往會傾向于選擇生產(chǎn)歷史悠久、質(zhì)量管理體系完善、品牌知名度和美譽度較高的產(chǎn)品。因此，行業(yè)內(nèi)先發(fā)企業(yè)通過多年的品牌和口碑積累，已取得廣大消費者長期的信任，更容易積累忠實的顧客群體，消費者粘性高?；谶@一特性，行業(yè)內(nèi)新進入企業(yè)品牌知名度低，獲客成本高，推廣難度大，難以在短時

56、間內(nèi)獲取顧客的信任。不具備品牌優(yōu)勢的新進企業(yè)需要付出較大的研發(fā)、營銷投入，并經(jīng)過較長時間的市場考驗，才能在競爭中贏得消費者的青睞。因此，對新進入企業(yè)而言，行業(yè)內(nèi)知名企業(yè)將形成品牌壁壘。5、供應(yīng)鏈壁壘消費者的需求不是一成不變的，企業(yè)需要及時順應(yīng)市場發(fā)展趨勢、及時對消費者需求變化做出響應(yīng)，產(chǎn)品需要快速迭代更新，這要求企業(yè)具備綜合的供應(yīng)鏈管理能力。但一個完整高效的產(chǎn)品供應(yīng)鏈的建設(shè)不是一蹴而就的，這需要企業(yè)內(nèi)部和外部的長期協(xié)同努力。就企業(yè)內(nèi)部而言，品研、生產(chǎn)、服務(wù)、營銷等多個部門需要協(xié)調(diào)運作。就企業(yè)外部而言，原輔材料供應(yīng)商、外協(xié)工廠、第三方物流服務(wù)商等多方資源都必須得到高效整合。同時，企業(yè)不能只關(guān)注產(chǎn)

57、品質(zhì)量而忽略成本。供應(yīng)鏈成本和產(chǎn)品高質(zhì)量需要綜合考慮，不能顧此失彼，以此保證產(chǎn)品供應(yīng)鏈高效。企業(yè)需要通過科學規(guī)劃和實踐檢驗配合、長時間的積累和改進以及資金的支撐以建立綜合、完整、高效的供應(yīng)鏈。因此，行業(yè)新進入者面臨一定的產(chǎn)品供應(yīng)鏈壁壘。6、營銷渠道壁壘家用衛(wèi)生殺蟲用品需要規(guī)?；癄I銷實現(xiàn)盈利，實現(xiàn)規(guī)模化銷售則需要強大的營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和積淀，對營銷體系的廣度和深度有較高要求。由于營銷網(wǎng)絡(luò)廣泛、區(qū)域跨度大，涉及產(chǎn)品運輸、經(jīng)銷商管理、售后服務(wù)等諸多環(huán)節(jié)，這需要企業(yè)擁有較高的整體管理水平。優(yōu)勢企業(yè)已經(jīng)建立了廣泛完善的營銷網(wǎng)絡(luò)，并形成了穩(wěn)定的經(jīng)銷商體系，且對經(jīng)銷商在同類產(chǎn)品上一般具有排他性約定，而新進企業(yè)

58、難以在短期內(nèi)建立起符合產(chǎn)品定位的營銷渠道和經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)體系，這成為制約新進企業(yè)實現(xiàn)貨物流和現(xiàn)金流的對流的營銷渠道壁壘。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、

59、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。SWOT分析（一）優(yōu)勢分析（S）1、工藝技術(shù)優(yōu)勢公司一直注重技術(shù)進步和工藝創(chuàng)新，通過引入國際先進的設(shè)備，不斷加大自主技術(shù)研發(fā)和工藝改進力度，形成較強的工藝技術(shù)優(yōu)勢。公司根據(jù)客戶受托產(chǎn)品的品種和特點，制定相應(yīng)的工藝技術(shù)參數(shù)，以滿足客戶需求，已經(jīng)積累了豐富的工藝技術(shù)。經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)

60、品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進的設(shè)備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化綜合服務(wù)。2、節(jié)能環(huán)保和清潔生產(chǎn)優(yōu)勢公司圍繞清潔生產(chǎn)、綠色環(huán)保的生產(chǎn)理念，依托科技創(chuàng)新，注重從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝技術(shù)的優(yōu)化來減少三廢排放，實現(xiàn)污染的源頭和過程控制，通過引進智能化設(shè)備和采用自動化管理系統(tǒng)保障清潔生產(chǎn)，提高三廢末端治理水平，保障環(huán)境績效。經(jīng)過持續(xù)加大環(huán)保投入，公司已在節(jié)能減排和清潔生產(chǎn)方面形成了較為明顯的競爭優(yōu)勢。3、智能生產(chǎn)優(yōu)勢近年來，公司著重打造 “智慧工廠”，通過建立生產(chǎn)信息化管理系統(tǒng)和自動輸送系統(tǒng)，將企業(yè)的決策管理層、生產(chǎn)執(zhí)行層和設(shè)備運作層進行有機整合，搭建完整的現(xiàn)代化生產(chǎn)平臺，智能系統(tǒng)的建設(shè)有