能量飲料行業(yè)研究：好賽道-后發(fā)企業(yè)迎突圍機遇

能量飲料行業(yè)研究：好賽道_后發(fā)企業(yè)迎突圍機遇

一、品類特征：軟飲料中的高景氣、大單品賽道

1.1能量飲料主要功效為提神醒腦、補充體力

能量飲料是指含有一定能量并添加適量營養(yǎng)成分或其他特定成分，為機體補充能量、加速能量釋放和吸收的制品。中國市場能量飲料產(chǎn)品主要功效成分包括?；撬帷①嚢彼?、咖啡因、B族維生素等，其中牛磺酸、咖啡因賦予其“提神醒腦、補充體力”的功能屬性，咖啡因賦予其輕度成癮屬性。

“藍(lán)帽子”產(chǎn)品具備配方及營銷優(yōu)勢。我國主流能量飲料產(chǎn)品均取得保健食品批文，其外包裝主要展示版面左上方將標(biāo)注“藍(lán)帽子”標(biāo)志與保健食品批準(zhǔn)文號，一般而言批文申請周期長達(dá)數(shù)年?！八{(lán)帽子”產(chǎn)品優(yōu)勢在于：1）產(chǎn)品配方優(yōu)勢：可添加合成咖啡因，相比天然咖啡因起效更快且強勁，由于瓜拉納提取物在我國被列為食品用天然香料，且其添加量沒有明確限制，因此未取得批文的產(chǎn)品主要通過添加瓜拉納提取物引入天然咖啡因；2）營銷優(yōu)勢：可在終端渠道的保健食品專區(qū)銷售并明確宣傳緩解體力疲勞的功效。

1.2軟飲料行業(yè)呈現(xiàn)健康化、功能化趨勢，能量飲料需求景氣較高

隨著居民健康意識提升、消費升級，消費者對糖分較高的口味型飲料需求逐漸下滑，根據(jù)Euromonitor，2015-2020年碳酸飲料、茶飲料、果汁品類CAGR分別為0%、-4%、-5%，呈下滑趨勢；而即飲咖啡、能量飲料、瓶裝水等品類符合健康化、功能化趨勢，在軟飲料中保持較高景氣，2015-2020年CAGR分別為8%、7%、6%。

1.3功能性+成癮性加持，能量飲料企業(yè)易于打造大單品

功能性需求穩(wěn)定，能量飲料企業(yè)享受更長的產(chǎn)品生命周期。軟飲料中果汁、茶飲料、乳飲料等品類主要滿足口感需求，而消費者口感往往多變，使得口感型軟飲料單品生命周期較短，如娃哈哈營養(yǎng)快線、統(tǒng)一海之言等。而消費者抗疲勞功能性訴求穩(wěn)定，紅牛和東鵬特飲自推出后持續(xù)增長，目前仍處成長期。

成癮性帶來能量飲料產(chǎn)品的高消費頻次、強定價權(quán)。能量飲料屬于輕度成癮性產(chǎn)品，其消費群體具備更高的消費頻次和品牌粘性，品牌粘性帶來高定價權(quán)，根據(jù)Euromonitor，2020年我國能量飲料終端價格水平在軟飲料中位列第二，高達(dá)20元/升。

大單品為飲料企業(yè)發(fā)展基石，產(chǎn)品長生命周期、高消費頻次和高價格帶的特點使得能量飲料賽道易于打造大單品，從2020年軟飲料各大單品流通渠道零售額來看，紅牛高達(dá)230億元的體量遠(yuǎn)超其他品類。

二、行業(yè)需求：高景氣有望持續(xù)，成長空間廣闊

2.1能量飲料行業(yè)當(dāng)前尚處成長期

初創(chuàng)期（1995-2003年）：1995年紅牛攜手華彬成立合資公司進入中國，品牌營銷高舉高打，1996年斥巨資拿下全國糖酒商品交易會的開幕式冠名權(quán)，并與花費1.3億贊助春晚，宣告“紅牛來到中國”。由于6元/250ml的高價以及消費者對能量飲料尚未建立認(rèn)知，產(chǎn)品初期銷售并不順利，此后紅牛提出“市場無盲點，逢店必經(jīng)”的鋪貨策略，并將消費群體定位至出租車司機，通過“汽車要加油，我要喝紅?！?、“渴了喝紅牛，困了累了更要喝紅?！钡葟V告文案構(gòu)建出長途駕駛的核心消費場景，后續(xù)逐步拓展至運動、加班等，消費人群也由司機拓展至藍(lán)領(lǐng)工人、年輕人和白領(lǐng)。2003年非典疫情催化居民健康意識覺醒，對含維生素、礦物質(zhì)的保健食品熱情高漲，能量飲料滲透加速。

成長期（2004年至今）：隨著人均收入水平提升、公路運輸業(yè)的發(fā)展、體育活動的普及和加班文化的盛行，能量飲料消費群體及消費場景迎來雙升，2006-2016年行業(yè)收入CAGR達(dá)28%（銷量CAGR為31%，單價CAGR為-3%，量增為主要驅(qū)動力，單價下滑主要由于紅牛強品牌力鎖定行業(yè)定價天花板，國產(chǎn)品牌通過性價比差異化競爭切入市場），期間紅牛長期為我國能量飲料代名詞，份額一度近90%；2016年紅牛商標(biāo)權(quán)之爭令華彬?qū)t牛資源投入陷入停滯，國產(chǎn)品牌迎來突圍機遇，剔除疫情影響，2016-2019年行業(yè)CAGR放緩至9%（銷量CAGR為12%，單價CAGR為-3%），2020年受新冠疫情影響，行業(yè)銷售額442億元，同比減少8%（銷量同比減少5%，單價同比減少3%）。

2.2隨著消費群體擴容與消費場景裂變，行業(yè)需求有望保持景氣

分拆下游消費群體來看，我國能量飲料目前主要包括司機、公務(wù)員、白領(lǐng)和學(xué)生，對應(yīng)長途駕駛、加班、運動等抗疲勞類消費場景，我們認(rèn)為未來行業(yè)增長驅(qū)動力在于：1）外賣快遞和網(wǎng)約車行業(yè)的發(fā)展、市場教育、運動群體擴容加速能量飲料在現(xiàn)有消費場景下的滲透；2）產(chǎn)品創(chuàng)新以及消費者培育催生消費場景裂變，向電競、旅游、聚會等休閑類場景延伸。

長途駕駛等體力勞動場景：快遞、外賣及網(wǎng)約車行業(yè)方興未艾，推動消費群體持續(xù)擴容。1）能量飲料進入我國初期便以長途司機等高強度、高時長的藍(lán)領(lǐng)為核心消費群體，受益于2000-2010年公路運輸業(yè)的快速發(fā)展能量飲料消費的基本盤不斷擴大，2011年起我國運輸業(yè)步入成熟期，客車及貨車銷量增長陷入停滯，預(yù)計未來長途司機等消費群體為能量飲料需求的高粘性基本盤；2）隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的興起，2016年起以外賣騎手、快遞員和網(wǎng)約車司機為代表的新藍(lán)領(lǐng)人群逐步壯大，2016-2020年CAGR達(dá)22%，2020年受疫情影響增速有所放緩，未來隨著市場消費下沉，三線及以下城市新藍(lán)領(lǐng)職業(yè)增長潛力巨大，為能量飲料需求增長的重要驅(qū)動力。

加班熬夜等腦力勞動場景：我國消費群體基數(shù)較大，能量飲料滲透率有較大提升空間。我國經(jīng)濟的發(fā)展帶來社會競爭日益加劇、加班文化盛行，從2020年就業(yè)人員年均工作時長來看我國高于OECD主要成員國，我國白領(lǐng)、公務(wù)員、教師和學(xué)生等群體抗疲勞需求旺盛，而以上群體在當(dāng)前紅牛消費中的占僅約30%，不足司機群體的1/2，我們認(rèn)為未來隨著能量飲料品牌營銷及消費者培育，在白領(lǐng)、公務(wù)員、學(xué)生等群體中存在較大滲透空間。

運動場景：運動群體擴容支撐需求景氣。根據(jù)國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)，2019年我國體育產(chǎn)業(yè)總產(chǎn)值達(dá)2.95萬億，2015-2019年CAGR達(dá)15%，隨著居民健康意識的提升體育行業(yè)有望保持較快增長，運動群體的擴大支撐能量飲料需求景氣。

近年下游開始向休閑類場景拓展。部分能量飲料品牌近年開始贊助電競、音樂節(jié)等活動，消費場景愈發(fā)年輕化，從傳統(tǒng)抗疲勞類場景拓展至聚會、旅游、電競、音樂節(jié)、夜場等休閑類場景，但整體而言，目前我國能量飲料產(chǎn)品在功能和口味方面較為單一，僅聚焦于抗疲勞功能、雜果口味。

隨著產(chǎn)品創(chuàng)新及消費者培育帶來消費場景裂變，我國能量飲料行業(yè)長期空間廣闊。從海外發(fā)達(dá)國家案例來看，美國如Monster等品牌除了傳統(tǒng)的果味，還推出咖啡、巧克力、牛奶、茶飲等風(fēng)味；日本能量飲料品牌則延伸出改善食欲、強健體質(zhì)等功能屬性，帶來消費場景的拓展，根據(jù)Euromonitor，美國和日本能量飲料消費量在軟飲料中的占比持續(xù)提升。2020年我國能量飲料人均消費量1.6升，僅為美國/日本的18%/45%，隨著產(chǎn)品創(chuàng)新及消費者培育，能量飲料消費場景有望進一步拓展，長期成長空間廣闊。

2.3咖啡、茶飲等替代品對能量飲料需求影響有限

能量飲料獨享體力勞動和運動類消費場景，需求基本盤牢固。能量飲料滿足消費者提神、體力補充需求，咖啡、茶飲則滿足消費者提神、情感和社交需求，消費訴求決定消費場景，因而能量飲料獨享長途駕駛等體力勞動、運動類場景，咖啡、茶飲則獨享到店消費的社交類場景，能量飲料同咖啡和茶飲的替代主要發(fā)生在熬夜加班等腦力勞動場景以及非到店消費的休閑類場景。體力勞動、運動類場景在能量飲料消費結(jié)構(gòu)中占比近70%，為其需求景氣提供強支撐。

替代場景中，有望通過錯位競爭共同做大蛋糕。1）腦力勞動場景下，能量飲料、咖啡等產(chǎn)品在白領(lǐng)、學(xué)生等群體中滲透率仍然有較大提升空間，以當(dāng)前白領(lǐng)群體中的主流提神產(chǎn)品咖啡為例，2020年我國人均生咖啡消費量僅0.2千克，僅為日本/美國的4%/3%，未來能量飲料和咖啡天花板較高。2）休閑場景下，近年現(xiàn)磨咖啡、現(xiàn)制茶飲快速滲透，其中現(xiàn)磨咖啡商務(wù)休閑屬性較強，現(xiàn)制茶飲傾向下午茶等休閑場景，而能量飲料品牌通過贊助電競、音樂節(jié)等方式實現(xiàn)導(dǎo)入，更強調(diào)激情與活力屬性，我們認(rèn)為在消費升級趨勢下，消費者對于健康、口感以及更好的社交體驗需求有望快速增長，能量飲料、咖啡和茶飲在產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌打造方面將展開錯位競爭，綁定各自的細(xì)分場景與群體，共同做大蛋糕而非切割份額。

三、競爭格局：有望從單寡頭向多寡頭演變

3.12016年之前：強品牌力下華彬紅牛一家獨大

紅牛1995年進入中國后以一己之力完成市場培育，先發(fā)優(yōu)勢下憑借密集的品牌營銷牢牢占據(jù)消費者心智，成為收入體量突破200億元的超級大單品，擁有渠道網(wǎng)點400萬家、核心終端60萬家，2011年流通渠道收入份額高達(dá)89.6%。隨著能量飲料行業(yè)高速增長，其他品牌也紛紛入局，除傳統(tǒng)能量飲料企業(yè)如東鵬、中沃、Monster外，綜合性飲料巨頭也加入競爭，如娃哈哈啟力、達(dá)利樂虎、伊利煥醒源等。

3.22016年至今：紅牛商標(biāo)權(quán)之爭使得龍頭發(fā)展陷入停滯

起因：“50年協(xié)議”給商標(biāo)權(quán)之爭埋下隱患。1）1995年泰國紅牛與泰國天絲等各方簽訂的《協(xié)議書》中約定50年合作期限，但限于當(dāng)時法規(guī)，中國紅牛工商登記的營業(yè)期限僅20年；2）由于泰國天絲未按照約定將商標(biāo)權(quán)過戶給中國紅牛，1998年又簽署《商標(biāo)使用合約》。上述系列操作下，商標(biāo)權(quán)和合資公司營業(yè)期限分別于2016年、2018年到期，為后續(xù)華彬和泰國天絲關(guān)于商標(biāo)權(quán)侵權(quán)、經(jīng)營期限之爭埋下隱患。

進展：高院認(rèn)定商標(biāo)權(quán)屬于泰國天絲，華彬紅牛失去3家重要經(jīng)銷商。2012年許馨雄擔(dān)任泰國天絲董事長后開始調(diào)查中國紅牛，并發(fā)起侵權(quán)訴訟、強制清算程序，期間華彬也起訴反擊。2020年12月北京高院認(rèn)定紅牛系列商標(biāo)歸屬于泰國天絲，天平開始向泰國天絲傾斜，2021年5月起華彬紅牛陸續(xù)丟失多個重要經(jīng)銷商。

影響：華彬紅牛份額稀釋、紅牛品牌力受損。受商標(biāo)權(quán)之爭影響，華彬紅牛自2016年起不能再進行廣告營銷，并于2017年推出戰(zhàn)馬，啟動多元化戰(zhàn)略，對華彬紅牛造成資源分流，此外泰國紅牛也推出2款產(chǎn)品，導(dǎo)致市面上同時存在華彬紅牛、紅牛安奈吉、紅牛維生素風(fēng)味3款包裝基本一致的金罐紅牛，稀釋華彬紅牛份額，同時諸如“英國紅?！?、”德國紅?！暗壬秸a(chǎn)品頻出，紅牛品牌力持續(xù)受損，2016年起紅牛收入增長陷入停滯，收入份額從2011年89.6%下滑至2020年54.9%，行業(yè)增量被二線品牌瓜分。

展望：國產(chǎn)品牌有望迎來數(shù)年發(fā)展窗口期。當(dāng)前商標(biāo)權(quán)及營業(yè)期限之爭尚未落定，預(yù)計內(nèi)耗仍將持續(xù)數(shù)年，華彬紅牛份額或進一步下滑，后續(xù)若更多經(jīng)銷商停止銷售華彬紅牛，則沖擊更大，而目前泰國紅牛在中國規(guī)模尚小，難以承接華彬紅牛出讓的全部份額，利好差異化定位的第二梯隊品牌份額提升，但考慮到紅牛強品牌粘性及渠道資源深耕，預(yù)計紅牛的龍頭地位短期難以撼動。

3.3復(fù)盤美國Monster：差異化競爭和戰(zhàn)略資源聚焦為后發(fā)制勝因素

紅牛引領(lǐng)美國能量飲料消費者教育。美國能量飲料行業(yè)興起于后碳酸飲料時代，隨著居民健康意識提升、個性化需求增強，美國軟飲料市場無糖化、品類多元化趨勢明顯。1997年奧地利紅牛進入美國市場，重點鋪設(shè)便利店、時尚前衛(wèi)的酒吧等渠道，依托小型分銷商以及帶紅牛標(biāo)識的物流車進行深度分銷，市場初步培育后通過投放廣告來強化品牌知名度，此后紅牛在美國消費者中快速滲透，推動行業(yè)增長，2000年起各類玩家相繼進入能量飲料賽道，如Monster、Rockstar等新興品牌，以及傳統(tǒng)飲料巨頭培育的能量飲料品牌，如可口可樂的KMX、百事可樂的SoBe、AMP等，至2006年美國能量飲料行業(yè)規(guī)模高達(dá)84億美元，近年行業(yè)步入成熟期，受疫情影響2020年規(guī)模163億美元，同比減少10%。

Monster后來者居上，美國能量飲料雙寡頭格局已現(xiàn)。Monster前身為果汁廠商漢森，2002年轉(zhuǎn)型能量飲料并推出Monster品牌，強辨識度綠色魔爪標(biāo)識及其“釋放野性（UnleashtheBeast）”內(nèi)涵向消費者輸出狂野的品牌形象，聚焦于18-34歲年輕消費群體，通過贊助小眾的極限運動賽事實現(xiàn)低成本精準(zhǔn)營銷，與紅牛的賽事營銷相區(qū)分。2002-2012年公司迎來10年快速成長期，2008年銷量份額首次超過紅牛，零售額份額2018年超過紅牛，近年二者基本持平，2020年行業(yè)CR2為74.3%，形成雙寡頭壟斷格局。

Monster憑借差異化競爭策略實現(xiàn)后發(fā)制勝。1）產(chǎn)品：高性價比、新品推陳出新。Monster主打的16盎司大規(guī)格裝相比紅牛8.4盎司的罐裝性價比更高，同時幾乎每年均有新品推出，產(chǎn)品在規(guī)格、口味、功效方面類別豐富，并且常推出運動員、賽事及IP聯(lián)名款；2）品牌營銷：圍繞年輕消費群體精準(zhǔn)營銷。Monster主要贊助邊緣極限運動如越野摩托車賽、一級方程式賽車、格斗等賽事，成本相對較低，并且相對傳統(tǒng)運動項目更能向消費者傳遞出年輕、狂野不羈的個性態(tài)度，與紅牛重視內(nèi)容輸出，偏好贊助頂級賽事和親自策劃如街舞比賽、帆船比賽等營銷方式形成區(qū)別，同時Monster也尤其注重地推，實現(xiàn)精準(zhǔn)營銷；3）借助巨頭分銷網(wǎng)絡(luò)低成本鋪設(shè)渠道。2006、2008年分別于百位、可口可樂簽訂分銷協(xié)議，依托巨頭發(fā)達(dá)的分銷網(wǎng)絡(luò)快速鋪設(shè)終端渠道，2015年可口可樂成為Monsster大股東，同時Monster收購了可口可樂全球能量飲料業(yè)務(wù)，將非能量飲料業(yè)務(wù)售給可口可樂，資產(chǎn)置換完成后提高分銷渠道協(xié)同性。

我國能量飲料企業(yè)啟示：

差異化定位為制勝因素之一。1）紅牛先發(fā)優(yōu)勢下強品牌力明顯，后發(fā)企業(yè)品牌定位直接對標(biāo)紅牛較難成功，比如娃哈哈啟力、統(tǒng)一喚醒、伊利煥醒源等品牌在產(chǎn)品定位、營銷方式上直接對標(biāo)紅牛甚至進一步拉升品牌調(diào)性，導(dǎo)致發(fā)展停滯不前；2）目前我國城鎮(zhèn)化率、人均GDP水平相比發(fā)達(dá)國家而言較低，對價格敏感、能量飲料需求尚未被滿足的低收入群體占比較高。因此通過差異化的品牌定位，在產(chǎn)品性價比、包裝規(guī)格、精準(zhǔn)營銷方面差異化競爭，聚焦細(xì)分消費群體和場景，為后發(fā)品牌制勝因素之一。

戰(zhàn)略資源聚焦為制勝因素之二。品牌力的打造需要持續(xù)的營銷費用投入，同時差異化策略下目標(biāo)消費人群和場景往往更為細(xì)分，以低收入藍(lán)領(lǐng)、低線城市為主，需要企業(yè)渠道精耕，戰(zhàn)略資源聚焦。如達(dá)利樂虎等品牌雖相比紅牛具備性價比，但在集團內(nèi)部的戰(zhàn)略定位、資源投入不足以支撐其進入行業(yè)前列。

3.4東鵬特飲、體質(zhì)能量等后發(fā)品牌在差異化策略、戰(zhàn)略資源聚焦方面占優(yōu)

產(chǎn)品定位為品牌定位的基礎(chǔ)，能量飲料產(chǎn)品生產(chǎn)并無明顯壁壘，國內(nèi)主流品牌間口味功效差異較小，均以華彬紅牛為代表的雜果香型口味為主，紅牛安奈吉（配方含西洋參，香精味較濃）、Monster（國內(nèi)共5種口味）、奧地利紅牛（加氣口感、?；撬岷涂Х纫蚝枯^高）等品牌口感接受度較低，后發(fā)企業(yè)差異化的產(chǎn)品定位主要體現(xiàn)在性價比、包裝規(guī)格等方面。其中，東鵬特飲、體質(zhì)能量性價比和便攜性較好。1）性價比方面：目前國內(nèi)4款紅牛產(chǎn)品鎖定行業(yè)定價天花板，250ml金罐終端價在5-6元，奧地利紅牛250ml藍(lán)罐定價高達(dá)11元。第二梯隊中，戰(zhàn)馬、Monster定價對標(biāo)紅牛，東鵬特飲和體質(zhì)能量性價比較高，其中東鵬產(chǎn)品全面涵蓋2-5元價格帶。2）包裝規(guī)格方面：配合高性價比策略，東鵬、體質(zhì)能量和樂虎等品牌均推出大規(guī)格PET瓶裝，提升消費者便攜性的同時降低成本，并且東鵬還擁有防塵蓋專利設(shè)計，增強衛(wèi)生屬性及外觀辨識度；而紅牛包裝規(guī)格僅有250ml金罐和藍(lán)罐。

品牌營銷方面，東鵬特飲通過差異化定位切入并持續(xù)拔高品牌調(diào)性，體質(zhì)能量聚焦于低線城市群體，樂虎通過高端化體育營銷向上升級，戰(zhàn)馬深度綁定電競。

1）東鵬特飲跑通廣東樣板市場后在2013年開啟全國化戰(zhàn)略，通過“累了困了喝東鵬特飲”的宣傳語關(guān)聯(lián)紅牛，打造“性價比版紅?！钡钠放菩蜗?，并簽約謝霆鋒為品牌代言人通過央視強勢曝光，2015年起進行品牌年輕化升級，提出“年輕就要醒著拼”的宣傳語，通過多元化營銷拓展一二線城市年輕群體，2019年起推行飽和式營銷策略；

2）體質(zhì)能量營銷聚焦于低線城市群體，營銷打法較為傳統(tǒng)，通過贊助體育賽事、投放地面公交廣告等提升在運動、長途駕駛等場景的消費粘性；

3）樂虎側(cè)重于體育營銷，贊助過CBA、F4，助力首個“雙國家隊”均參與的斯坦科維奇杯洲際籃球賽，2019年開啟品牌升級戰(zhàn)略，通過更換新LOGO、新產(chǎn)品形象，贊助FIBA籃球世界杯，捆綁籃球賽事IP進行年輕化、高端化升級，但至今市場反響平平；

4）戰(zhàn)馬早期捆綁紅牛銷售，以“牛”扶“馬”，買戰(zhàn)馬抽紅牛，體育贊助圍繞籃球展開，并重點在電競場景進行營銷，贊助如LPL賽事、EDG俱樂部等；促銷活動來看，東鵬特飲、體質(zhì)能量、戰(zhàn)馬等品牌促銷活動較頻繁，均開展掃碼領(lǐng)微信紅包、一元換購等促銷活動，其中東鵬的“壹元樂享”實現(xiàn)掃碼核銷，而體質(zhì)能量“一元換購”、戰(zhàn)馬“拉環(huán)/瓶蓋抽獎”為傳統(tǒng)核銷方式，需門店回收拉環(huán)/瓶蓋送至總部核銷，周期較長且商戶兌換積極性較差。

東鵬全渠道運作，由廣東向全國化擴張；體質(zhì)能量以低線城市傳統(tǒng)渠道為主，逐步向一二線城市滲透；樂虎強于渠道廣度，但費用投入較少，渠道推力有限；戰(zhàn)馬坐擁華彬渠道優(yōu)勢。

1）東鵬特飲兼顧傳統(tǒng)渠道+現(xiàn)代/特通渠道，傳統(tǒng)渠道促動銷，現(xiàn)代渠道拉升品牌勢能，精耕兩廣、華東、華中等核心市場，采用大流通模式快速開拓非核心市場，開箱掃碼、壹元樂享等活動較好地增厚渠道利潤；

2）體質(zhì)能量以縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)低線地區(qū)傳統(tǒng)渠道為主，深耕河南、江蘇和安徽，通過性價比、渠道高利潤空間促進產(chǎn)品動銷；

3）樂虎采用區(qū)域大商模式分銷，依靠達(dá)利200萬終端鋪貨，西北、西南、華北和華東為優(yōu)勢區(qū)域，渠道廣度占優(yōu)，但渠道費用投入較少，渠道推力不強；

4）戰(zhàn)馬依靠華彬全國化渠道鋪貨，華彬以“?！狈觥榜R”，捆綁紅牛銷售戰(zhàn)馬，集團內(nèi)部資源逐步向戰(zhàn)馬傾斜。泰國天絲旗下兩款紅牛均全國化布局，其中：

5）紅牛安奈吉北方市場經(jīng)銷權(quán)全權(quán)交給養(yǎng)元飲品；

6）紅牛維生素風(fēng)味由華彬前總裁王睿成立的普勝食品運營。東鵬特飲、體質(zhì)能量占比戰(zhàn)略資源聚焦制高點。在第二梯隊中，東鵬特飲、體質(zhì)能量分別為東鵬飲料和中沃的核心業(yè)務(wù)，占據(jù)戰(zhàn)略資源投入的制高點，樂虎、戰(zhàn)馬分別背靠達(dá)利和華彬集團，當(dāng)前均非核心業(yè)務(wù)，存在一定程度資源分流。

3.5逐步向多寡頭格局演進，二線品牌中東鵬確定性最強

預(yù)計華彬紅牛份額持續(xù)失去。當(dāng)前泰國天絲已拿到紅牛系列商標(biāo)所有權(quán)，未來隨著華彬紅牛資源投入向戰(zhàn)馬傾斜、進一步失去經(jīng)銷商資源，預(yù)計其份