全面質(zhì)量管理的內(nèi)容與實(shí)施方法

學(xué)習(xí)導(dǎo)航通過學(xué)習(xí)本課程，你將能夠：●認(rèn)識(shí)世界制造的發(fā)展格局；●學(xué)會(huì)區(qū)分不同程度的質(zhì)量問題；●認(rèn)識(shí)合理的企業(yè)組織構(gòu)成；●掌握質(zhì)量改進(jìn)的四個(gè)理念。全面質(zhì)量管理的內(nèi)容與實(shí)施方法全面質(zhì)量管理是以搞好質(zhì)量、讓客戶滿意為目的管理體系，其內(nèi)容和實(shí)施方法包含標(biāo)準(zhǔn)化、計(jì)量化、流程化與信息化、組織化、質(zhì)量教育、量化、質(zhì)量改進(jìn)、質(zhì)量成本分析、質(zhì)量缺陷分析、設(shè)備管理和物料管理十一個(gè)方面。一、標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化是野蠻制造的克星，是管理不穩(wěn)定質(zhì)量的不可或缺的準(zhǔn)則。1.世界制造的發(fā)展格局世界制造的發(fā)展分為三個(gè)格局，一是野蠻制造，二是標(biāo)準(zhǔn)制造，三是精益制造。任何國(guó)家企業(yè)的制造模式都是從野蠻開始，逐步升級(jí)和進(jìn)化。與之伴隨的是相應(yīng)的管理模式，野蠻制造依托的是經(jīng)驗(yàn)管理，標(biāo)準(zhǔn)制造依托模式化管理，而精益制造依托精細(xì)化管理。野蠻制造——經(jīng)驗(yàn)管理目前，中國(guó)大多數(shù)制造業(yè)都屬于野蠻制造時(shí)期。野蠻制造是任何國(guó)家企業(yè)發(fā)展都必須經(jīng)歷的過程，美國(guó)企業(yè)的野蠻制造持續(xù)了一百多年，日本企業(yè)持續(xù)了七八十年，中國(guó)企業(yè)真正進(jìn)入改革開放、進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)只有三十年，還處于企業(yè)管理歷程中的幼兒階段，野蠻制造是中國(guó)企業(yè)必須面對(duì)的階段。野蠻制造依托經(jīng)驗(yàn)管理而存在。經(jīng)驗(yàn)管理好比春秋時(shí)期“師傅帶徒弟”的管理方式，其中有一個(gè)行業(yè)潛規(guī)則，那就是師傅不會(huì)對(duì)徒弟傾囊傳授，而是留一手，以防徒弟造反。很多影視劇都有這樣的情節(jié)，身懷絕技的武林前輩只有在生死攸關(guān)的關(guān)鍵時(shí)刻才會(huì)將自己隱藏的“最后一招”傳授給弟子。于是，師傅的絕技每傳一代就少一點(diǎn)，代代相傳后精髓就消失不見了。雖然這只是一個(gè)笑話，卻說明一個(gè)問題——經(jīng)驗(yàn)管理不能持久，野蠻制造會(huì)阻礙企業(yè)的發(fā)展。標(biāo)準(zhǔn)制造——模式化管理依托經(jīng)驗(yàn)管理的野蠻制造是一種存在很大弊端的模式，企業(yè)要想發(fā)展，必須進(jìn)行升級(jí)和改造。野蠻制造的升級(jí)目標(biāo)就是標(biāo)準(zhǔn)制造，它依托的管理模式是規(guī)范化管理，也被稱為模式化管理。標(biāo)準(zhǔn)制造要求一切靠標(biāo)準(zhǔn)、靠模式，500強(qiáng)企業(yè)走向世界開工廠、開店，依靠的就是模式。因?yàn)槟Ｊ娇梢钥寺?，這是企業(yè)做大做強(qiáng)的必由之路。精益制造——精細(xì)化管理野蠻制造的發(fā)展方向是標(biāo)準(zhǔn)制造，但是標(biāo)準(zhǔn)制造也不是終結(jié)，標(biāo)準(zhǔn)制造的發(fā)展方向是世界上最偉大的制造——精益制造。精益制造依托的是精細(xì)化管理。沒有精細(xì)，就沒有精益，精細(xì)是精益制造的精髓。2.標(biāo)準(zhǔn)化工作標(biāo)準(zhǔn)化工作是管理不穩(wěn)定質(zhì)量的不可或缺的準(zhǔn)則。每次一有問題或不正?，F(xiàn)象發(fā)生，管理人員須先加以調(diào)查，確定原因，再?zèng)Q定修正現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)或?qū)嵭行聵?biāo)準(zhǔn)，防止問題再次發(fā)生。標(biāo)準(zhǔn)化已成為現(xiàn)場(chǎng)改善不可或缺的一部分，也可以作為日常改善的基準(zhǔn)。如圖1所示，企業(yè)生產(chǎn)要緊緊圍繞六個(gè)要素，除了人員、機(jī)器、材料、方法、環(huán)境之外，還要加上信息要素。圖1企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化工作要素制造現(xiàn)場(chǎng)工作標(biāo)準(zhǔn)的制定出來后，還要注意對(duì)員工進(jìn)行工作標(biāo)準(zhǔn)的教育，注重工作標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用，明確標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)程序，才可以提高總體效率。在標(biāo)準(zhǔn)的建立當(dāng)中，盡量要達(dá)到簡(jiǎn)單化，越簡(jiǎn)單，就越科學(xué)。要點(diǎn)提示標(biāo)準(zhǔn)化工作要素：①人員；②機(jī)器；③材料；④環(huán)境；⑤方法；⑥信息。二、計(jì)量化計(jì)量化就是利用數(shù)據(jù)化幫助顧客。所謂數(shù)據(jù)化，就是盡量將事情用數(shù)值表示，這是管理偶發(fā)不穩(wěn)定事件的最有效的辦法。數(shù)據(jù)化需要的數(shù)據(jù)是通過匯總、分析檢驗(yàn)日?qǐng)?bào)和檢驗(yàn)報(bào)表得來的。檢驗(yàn)日?qǐng)?bào)是企業(yè)獲得數(shù)據(jù)的重要來源，檢驗(yàn)日?qǐng)?bào)中斷則可能造成信息判斷失誤。企業(yè)對(duì)待檢驗(yàn)日?qǐng)?bào)的正確方法應(yīng)該是：檢驗(yàn)員下班前將其交付公司品管部門，由品管經(jīng)理進(jìn)行質(zhì)量分析，找出重復(fù)質(zhì)量問題的原因。檢驗(yàn)員在檢驗(yàn)過程中，要學(xué)會(huì)區(qū)分嚴(yán)重質(zhì)量問題和輕微質(zhì)量問題，針對(duì)不同問題采取不同措施，收集的數(shù)據(jù)才會(huì)更加準(zhǔn)確真實(shí)。1.嚴(yán)重質(zhì)量問題嚴(yán)重質(zhì)量問題是致命的質(zhì)量問題，當(dāng)檢驗(yàn)員發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重質(zhì)量問題時(shí)，最正確的做法是填寫三張報(bào)表。第一張報(bào)表第一張報(bào)表要交給班組長(zhǎng)。檢驗(yàn)員不是員工的上級(jí)，不能直接命令員工，因此檢驗(yàn)員需要將發(fā)現(xiàn)的嚴(yán)重質(zhì)量問題上交給員工的上級(jí)——班組長(zhǎng)，讓班長(zhǎng)命令員工停止工作。也正因?yàn)槿绱?，檢驗(yàn)員在企業(yè)中經(jīng)常遭到員工的排斥。第二張報(bào)表第二張報(bào)表要交給品管經(jīng)理。品管經(jīng)理接到報(bào)表后立即進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)分析，找到造成問題的原因，并責(zé)令相關(guān)部門馬上整改。第三張報(bào)表第三個(gè)報(bào)表要交給跟單員。通常檢驗(yàn)員將質(zhì)量問題提交相關(guān)人員后，會(huì)出現(xiàn)停滯不前、一拖再拖的現(xiàn)象，問題總是得不到解決，將報(bào)表交給跟單員可以起到催促的作用。跟單員是流程中“催命鬼”式的鯰魚。在企業(yè)中，跟單員經(jīng)常和員工說類似“這個(gè)單子不能再拖了，我給你們20分鐘時(shí)間，抓緊改善整改，超過20分鐘我就處罰你”的話，就像抽在員工身上的鞭子，因此跟單員是解決交貨遲緩的最有力的人員。跟單員可以改善車間主任和生產(chǎn)經(jīng)理的關(guān)系。通常訂單出現(xiàn)問題時(shí)，跟單員就會(huì)處罰車間主任，車間主任就會(huì)向生產(chǎn)經(jīng)理求救，生產(chǎn)經(jīng)理又會(huì)向跟單員求情，最終導(dǎo)致他們的關(guān)系越來越融洽。跟單員設(shè)置在銷售部最合適。如果將跟單員設(shè)置在生產(chǎn)部，容易讓生產(chǎn)部失去意志，而將其設(shè)置在銷售部，就會(huì)成為銷售部派到車間的跟單大師。將單子交給生產(chǎn)部后，銷售部的工作只完成了一半，這時(shí)派跟單員到車間可以隨時(shí)了解定單的進(jìn)度、完成結(jié)果、質(zhì)量情況，并且可以在下班前將生產(chǎn)信息反饋給銷售經(jīng)理，再由銷售部如實(shí)反饋給客戶，形成企業(yè)的良性循環(huán)。2.輕微質(zhì)量問題與嚴(yán)重質(zhì)量問題相比，檢驗(yàn)員發(fā)現(xiàn)輕微質(zhì)量問題后，只需要填寫一個(gè)返工報(bào)表，或者直接將信息反饋給給班長(zhǎng)，班長(zhǎng)就可以命令員工立刻糾正。三、流程化與信息化質(zhì)量管理的過程也是流程管理的過程，需要通過信息化形成網(wǎng)絡(luò)。1.ERPERP即企業(yè)信息資源系統(tǒng)，是一個(gè)資源共享的信息平臺(tái)?，F(xiàn)在很多中國(guó)企業(yè)都花巨資搭建了ERP體系，但是往往只解決了訂單管理和庫(kù)存控制兩個(gè)問題，并未實(shí)現(xiàn)資源共享。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因在于中國(guó)企業(yè)對(duì)ERP體系的了解不夠透徹。中國(guó)管理者都喜歡一步到位，并不清楚管理結(jié)果的實(shí)現(xiàn)需要通過不斷升級(jí)才能完成的道理，拔苗助長(zhǎng)就會(huì)使一個(gè)先進(jìn)的管理工具無法發(fā)揮潛藏的實(shí)力。2.BPRBPR的重要性如果說ERP是企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源共享的一張大網(wǎng)，這張“網(wǎng)”就是由BPR（業(yè)務(wù)流程再造）這一網(wǎng)線構(gòu)成的。如果企業(yè)沒有BPR，即使導(dǎo)入ERP體系，也無法實(shí)現(xiàn)資源共享。這就好比一張?jiān)疽呀?jīng)腐朽的漁網(wǎng)，如果只把它的四周用線圈起來，不更換穿插連接的網(wǎng)線，這張漁網(wǎng)依舊捕不到魚。企業(yè)ERP系統(tǒng)是直接套在漁網(wǎng)四周的線，BRP就是穿插其中的網(wǎng)線，如果BRP沒有更新，企業(yè)是無法得到理想效果的。因此，企業(yè)實(shí)行ERP之前，首先要完成BPR業(yè)務(wù)流程再造。生產(chǎn)管理進(jìn)步有些生產(chǎn)車間主任經(jīng)常抱怨生產(chǎn)管理太難，其實(shí)生產(chǎn)管理是企業(yè)管理中最簡(jiǎn)單的管理。生產(chǎn)管理之所以簡(jiǎn)單，是因?yàn)樗且粋€(gè)“不斷重復(fù)正確”的流程。但是，即使生產(chǎn)管理很簡(jiǎn)單，也決不能不懂管理，真正的生產(chǎn)管理要在不斷重復(fù)流程中有所進(jìn)步，企業(yè)需要不斷根據(jù)客戶的需要再造企業(yè)的生產(chǎn)流程。減少或消除檢驗(yàn)時(shí)間、搬運(yùn)時(shí)間、停滯時(shí)間，這就是生產(chǎn)管理的進(jìn)步。這需要通過流程再造實(shí)現(xiàn)，就像與高速公路相比，磁懸浮一般沒有彎道，所以可以縮短在途時(shí)間，提高運(yùn)行速度。企業(yè)在生產(chǎn)過程中如果不想把檢驗(yàn)時(shí)間、搬運(yùn)時(shí)間、停滯時(shí)間浪費(fèi)在“彎道”上，就要在生產(chǎn)流程中減少“彎道”設(shè)計(jì)，走最有效的直線流程，實(shí)現(xiàn)六西格瑪速度。四、高效率的執(zhí)行組織1.企業(yè)三大領(lǐng)導(dǎo)階級(jí)圖2優(yōu)秀企業(yè)的管理體系好的組織一定有好的管理體系。如圖2所示，優(yōu)秀的企業(yè)需要包括金領(lǐng)、白領(lǐng)、灰領(lǐng)三大領(lǐng)導(dǎo)階級(jí)。金領(lǐng)——三分做今天，七分做明天總經(jīng)理或職業(yè)經(jīng)理人是企業(yè)的金領(lǐng)階級(jí)，他們的工作定位是“三分做今天，七分做明天”。在這里提倡的是總經(jīng)理做全才而非專家，在“三分做今天，七分做明天”之前，具備兩個(gè)職能——授權(quán)和激勵(lì)。白領(lǐng)——做好今天，考慮明天企業(yè)里的白領(lǐng)是指部門經(jīng)理，他們的工作定位是“做好今天，考慮明天”，強(qiáng)調(diào)的是部門經(jīng)理的大膽創(chuàng)新。總經(jīng)理要做全才，部門經(jīng)理就應(yīng)該成為專才，有全有專，珠聯(lián)璧合，這就是管理的方式。生產(chǎn)管理部門的經(jīng)理是生產(chǎn)專家，質(zhì)量管理的經(jīng)理是質(zhì)量專家，物料管理的經(jīng)理是物料專家，設(shè)備管理經(jīng)理是設(shè)備專家……在每個(gè)部門的領(lǐng)域中，部門經(jīng)理都要做到絕對(duì)權(quán)威。成為專才以后，部門經(jīng)理就可以用專家的態(tài)度，認(rèn)真分析決策，最后將信息反饋給總經(jīng)理。灰領(lǐng)——做好每小時(shí)，考慮在當(dāng)天車間主任或班組長(zhǎng)是企業(yè)里的灰領(lǐng)階級(jí)，他們的工作定位是“做好每小時(shí)，考慮在當(dāng)天”。車間主任或班組長(zhǎng)也應(yīng)該做全才，既懂管理又懂技術(shù)?？偨?jīng)理每天要管公司的人、機(jī)、料、法、環(huán)，車間主任管理的范圍雖小，但是“五臟”俱全。公司都是由無數(shù)小車間組成的，正如人都是由無數(shù)小細(xì)胞構(gòu)成的，每個(gè)細(xì)胞都是一個(gè)獨(dú)立的個(gè)體，所以都必須全才的資質(zhì)。目前中國(guó)制造業(yè)最缺乏既懂管理又懂技術(shù)的灰領(lǐng)，中國(guó)的車間主任、班組長(zhǎng)被稱為中國(guó)企業(yè)管理中的弱勢(shì)群體，他們是帶士兵在前線作戰(zhàn)的人，卻往往不知道敵人在什么地方，應(yīng)該怎么開槍。車間主任不能成為井底之蛙。很多老總抱怨員工沒有執(zhí)行力，即使自己的決策再高明，基層員工缺乏執(zhí)行力也無法執(zhí)行。其實(shí)，在制造業(yè)中，車間主任對(duì)決策的執(zhí)行起著至關(guān)重要的作用，但實(shí)際情況是大部分企業(yè)的車間主任卻被關(guān)在籠子里，成為了井底之蛙。班組長(zhǎng)是企業(yè)的希望。班組長(zhǎng)是制造業(yè)的希望，也是中國(guó)企業(yè)的希望。未來的現(xiàn)場(chǎng)管理是中國(guó)企業(yè)接訂單最重要的管理，現(xiàn)場(chǎng)管理之王就是班組長(zhǎng)，所以說班組長(zhǎng)是帶領(lǐng)員工完善和打造卓越現(xiàn)場(chǎng)必不可少的人。在現(xiàn)場(chǎng)管理中，班組長(zhǎng)能夠影響客戶的決定，因此就要保證生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量、高效率、低成本。2.擺脫“民工荒”中國(guó)企業(yè)成本高的關(guān)鍵是企業(yè)不懂管理。在日本企業(yè)中，一個(gè)員工能夠操作50臺(tái)機(jī)器，而在國(guó)內(nèi)企業(yè)卻是50個(gè)人操作一臺(tái)機(jī)器，因此，中國(guó)出現(xiàn)了嚴(yán)重的“民工荒”現(xiàn)象。“民工荒”是中國(guó)企業(yè)沒有進(jìn)步的反映，企業(yè)進(jìn)步要依靠基層管理者的自我提升。面對(duì)“民工荒”，企業(yè)要考慮的不是如何招人，而是如何將50個(gè)人操作一臺(tái)機(jī)器逐步轉(zhuǎn)換成40或30個(gè)人操作一臺(tái)機(jī)器?！景咐吭趺磿?huì)這樣有位學(xué)者到四川一家國(guó)有企業(yè)考察。黨委書記陪同學(xué)者參觀企業(yè)生產(chǎn)車間，學(xué)者看到一個(gè)小姑娘，產(chǎn)生了如下對(duì)話：“你操作幾臺(tái)設(shè)備？”“3臺(tái)。”“我給你4臺(tái)，你能管么？”“能。”“5臺(tái)呢？”“能?！薄澳隳芄芏嗌倥_(tái)？”“我能管10臺(tái)?！秉h委書記聽到后，一臉詫異地說：“怎么會(huì)這樣？”案例中的現(xiàn)象很常見，很多時(shí)候員工有能力管理10臺(tái)設(shè)備，企業(yè)卻因各種原因只讓其操作少數(shù)幾臺(tái)設(shè)備。這種捆綁創(chuàng)造型模式，不僅使員工的創(chuàng)造性得不到張揚(yáng)，也降低了企業(yè)的生產(chǎn)效率，甚至?xí)斐蓡T工不忠于崗位或人員流失。針對(duì)這種現(xiàn)象，企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。例如，員工管理3臺(tái)設(shè)備的工資是1000塊，讓有能力的員工管理10臺(tái)設(shè)備，給他們3000塊的工資，不僅可以提高企業(yè)生產(chǎn)效率，也能有效穩(wěn)定員工的情緒。3.做多能型員工在企業(yè)里，員工的工資不是老板賞的，而是自己創(chuàng)造、改善得來的。日本企業(yè)員工創(chuàng)造所得的工資是中國(guó)企業(yè)員工的20倍，中國(guó)員工要想獲得高工資，企業(yè)基層管理者就要帶領(lǐng)大家創(chuàng)造，“把丟在地上的錢撿起來”，用腳下的“金礦”賺更多的錢。很多企業(yè)都存在原料浪費(fèi)的現(xiàn)象，如果能夠把散在地上或被遺忘在倉(cāng)庫(kù)里的“錢”都撿起來，員工就可以依此提升工資。讓員工“把丟在地上的錢撿起來”，需要依靠企業(yè)不斷挖掘、不斷改善、不斷創(chuàng)造來實(shí)現(xiàn)。這時(shí)企業(yè)應(yīng)提倡多能型員工，不能讓某種技術(shù)掌握在一個(gè)人手里，否則就會(huì)對(duì)企業(yè)構(gòu)成威脅?！景咐繂T工的要挾一家企業(yè)從德國(guó)購(gòu)進(jìn)一臺(tái)價(jià)值400多萬元的設(shè)備，這個(gè)設(shè)備是生產(chǎn)流程中的環(huán)節(jié)設(shè)備，對(duì)整個(gè)作業(yè)流程起著承上啟下的作用。于是，企業(yè)派了一個(gè)員工專門到德國(guó)學(xué)習(xí)操作方法，這個(gè)員工學(xué)成歸來后對(duì)老板抱有感恩之心，認(rèn)為是公司給他提供了出國(guó)的機(jī)會(huì)，因此非常敬業(yè)。在某次春節(jié)回家探親時(shí)，這個(gè)員工與老鄉(xiāng)談到了自己的工作，說到公司里有臺(tái)設(shè)備只有他一個(gè)人會(huì)操作和維修，所有員工都可以休息，只有他不能休息，一旦他不在，工廠就得停產(chǎn)。老鄉(xiāng)聽后就給他出了一個(gè)主意，讓他以此“要挾”老板，向老板提條件。于是，春節(jié)過后，這個(gè)員工走進(jìn)老板辦公室，對(duì)老板說：“老板，我今天不舒服，明天不想來上班了?！崩习羼R上回道：“你是一個(gè)普通員工，你來不來找我干嗎？找你們班長(zhǎng)去?！崩习瀹?dāng)時(shí)沒有在意這件事情，可是第二天生產(chǎn)經(jīng)理來找老板，說某某員工今天沒來，全廠停產(chǎn)。老板此時(shí)才知道事態(tài)的嚴(yán)重性，于是親自把這個(gè)員工勸了回來。又過了段時(shí)間，這位員工又找到老板，“老板，工廠的宿舍我不想住了?！崩习鍐枺骸盀槭裁矗俊薄靶⊥当容^多，我買的新皮鞋都被偷走了，我沒有安全感。我在外面租房子了，可是租的房子到工廠上班路途很遠(yuǎn)，每天早上9點(diǎn)鐘才能到?！睗撆_(tái)詞是讓老板看著辦?！斑@樣吧，采購(gòu)部不是有一個(gè)司機(jī)嗎，他每天出去拉貨的時(shí)候順便接你，你看可以吧？”員工馬上否定：“那個(gè)司機(jī)是一個(gè)流氓，我才不坐他的車呢。”老板無可奈何：“那這樣吧，我每天上班時(shí)繞路去接你，你看可以吧?”員工這才點(diǎn)頭了。后來老板發(fā)現(xiàn)，在每個(gè)月總結(jié)情況的工作例會(huì)上，副總經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、車間主任都不講話了。老板就向班組長(zhǎng)詢問情況，班組長(zhǎng)說：“老板，你不要再給某某開車了，否則員工都沒法干了。某某平時(shí)在車間里飛揚(yáng)跋扈，總是揚(yáng)言老板都聽他的，我們小班長(zhǎng)算老幾……”此時(shí)，老板才知道事態(tài)真正的嚴(yán)重性。在企業(yè)中，老板最“怕”掌握核心技術(shù)的員工，所以不能讓技術(shù)掌握在一個(gè)人手里，在注重工作質(zhì)量的同時(shí)，更要提倡多能型員工。五、質(zhì)量教育持續(xù)提高員工質(zhì)量意識(shí)是企業(yè)永恒的主題。當(dāng)年，海爾砸冰箱就是為了對(duì)員工進(jìn)行質(zhì)量教育，也可以說海爾員工的質(zhì)量意識(shí)就是靠砸冰箱“砸”出來的。對(duì)員工進(jìn)行質(zhì)量教育，就是提倡員工“第一次做對(duì)”。員工第一次就做對(duì)需要具備三個(gè)基本條件：第一，正確的思想。忠于企業(yè)、愛崗敬業(yè)、道德高尚就是正確的思想。第二，熟練的技能。生產(chǎn)過程遵守制作要求、產(chǎn)品符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、優(yōu)秀的技術(shù)就是熟練的技能。第三，防錯(cuò)誤能力。再好的員工也有失誤和犯錯(cuò)的時(shí)候，防錯(cuò)誤能力就是要求員工將錯(cuò)誤幾率控制在最小范圍內(nèi)。要點(diǎn)提示“第一次做對(duì)”員工需要具備：①正確的思想；②熟練的技能；③防錯(cuò)誤能力。六、建立相應(yīng)量化的目標(biāo)責(zé)任制企業(yè)進(jìn)行量化時(shí)要對(duì)量化目標(biāo)和非量化目標(biāo)進(jìn)行區(qū)分，針對(duì)不同的目標(biāo)類型制定相應(yīng)的目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，建立相應(yīng)的量化目標(biāo)責(zé)任制。1.量化目標(biāo)量化目標(biāo)包含制造良品率、制程不良率、報(bào)廢率、抽樣不良率、批次合格率、品質(zhì)達(dá)成率、品質(zhì)成本、品質(zhì)成本比例、客戶抱怨次數(shù)、客戶退貨次數(shù)以及金額、數(shù)量等。2.非量化目標(biāo)非量化目標(biāo)包含品質(zhì)異常狀況、制程穩(wěn)定狀況、員工品質(zhì)觀念、品質(zhì)訓(xùn)練狀況、體系建立維護(hù)、產(chǎn)品權(quán)威認(rèn)證、供應(yīng)商輔導(dǎo)、客戶投訴處理等。七、質(zhì)量改進(jìn)企業(yè)進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)前，首先需要了解質(zhì)量改進(jìn)的理念。質(zhì)量改進(jìn)理念包含以下四方面：1.企業(yè)不需要善良的員工，需要有錯(cuò)就改的員工海爾公司當(dāng)年砸冰箱的時(shí)候，很多員工都流淚了，紛紛說：“太可惜了，不要砸了，這個(gè)冰箱不影響制冷，干脆扣我們工資吧?！逼鋵?shí)，企業(yè)不需要善良的員工，需要的是有錯(cuò)就改的員工。善良的員工會(huì)使自己的過錯(cuò)重新再犯，企業(yè)的質(zhì)量管理也就失去了意義。2.沒有思想的產(chǎn)品是不值錢的產(chǎn)品沒有思想的產(chǎn)品是不值錢的產(chǎn)品，這是現(xiàn)代質(zhì)量管理中流行一個(gè)新概念。如果缺乏質(zhì)量意識(shí)，員工就無法將感情投入到生產(chǎn)過程中，只是機(jī)械性地重復(fù)工作，生產(chǎn)出的是連自己都不欣賞的產(chǎn)品，怎么能達(dá)到客戶的滿意？3.改善比管理更重要改善是通過自然科學(xué)糾正員工的行為，而管理則是通過公司強(qiáng)制執(zhí)行的制度約束員工的行為。在管理型企業(yè)中，員工被束縛在制度的框架里，不敢有所作為，質(zhì)量意識(shí)自然就淡薄了，這就是管理型與改善型的差異。4.檢驗(yàn)員越多，返工率越高員工犯錯(cuò)誤和技術(shù)缺陷是設(shè)置檢驗(yàn)員的兩個(gè)理由，但是增加檢驗(yàn)員并不能解決產(chǎn)品的質(zhì)量問題，合理的解決方法是提高員工的質(zhì)量意識(shí)，打造第一次做對(duì)的員工八、質(zhì)量成本分析質(zhì)量成本分析中將成本劃分為預(yù)防成本、鑒定成本和故障成本三個(gè)部分。1.預(yù)防成本預(yù)防成本是指培訓(xùn)花費(fèi)的費(fèi)用，往往占質(zhì)量成本投入的20%。2.鑒定成本鑒定成本就是增加檢驗(yàn)人員、增加檢驗(yàn)設(shè)備的費(fèi)用，往往占總質(zhì)量成本的30%。3.故障成本故障成本是指返工所造成的費(fèi)用，也就是重復(fù)追加耗費(fèi)的人力、物力和財(cái)力，往往占總質(zhì)量成本的50%。在以上狀況中，預(yù)防成本占20%，鑒定成本占30%，故障成本占50%。如果將企業(yè)的成本比例進(jìn)行調(diào)整，適當(dāng)調(diào)高預(yù)防成本，企業(yè)的鑒定成本和故障成本就會(huì)大量降低。因此，企業(yè)要不斷進(jìn)行價(jià)值工程分析，以便提高員工的質(zhì)量意識(shí)，讓員工第一次就做對(duì)。九、質(zhì)量缺陷分析質(zhì)量缺陷包含輕微缺陷、一般缺陷、嚴(yán)重缺陷、致命缺陷四種，具體區(qū)別如表1所示：表1產(chǎn)品質(zhì)量缺陷嚴(yán)重性分級(jí)缺陷級(jí)別致命缺陷（A）嚴(yán)重缺陷（B）一般缺陷（C）輕微缺陷（D）安全性涉及不涉及不涉及不涉及運(yùn)行情況會(huì)引起難以糾正的非正常情況可能引起易糾正的非正常情況不影響不涉及壽命會(huì)影響壽命可能影響壽命不影響不涉及可靠性必然造成故障易于修復(fù)的故障不會(huì)造成故障不涉及裝配—肯定造成困難可能影響裝配不涉及使用安裝肯定造成困難可能影響安裝不涉及不涉及外觀—難以接受影響較大有影響下道工序肯定造成混亂造成較大困難影響較大有影響處理權(quán)限總工程師檢驗(yàn)負(fù)責(zé)人工程師檢驗(yàn)組長(zhǎng)嚴(yán)格性100%嚴(yán)格檢驗(yàn)正常檢驗(yàn)抽樣檢驗(yàn)放寬檢驗(yàn)從表1中可以看出，產(chǎn)品缺陷涉及安全性、運(yùn)行情況、壽命、可靠性、裝配、使用安裝、外觀、下道工序、處理權(quán)限、嚴(yán)格性等多方面。以冰箱為例，不制冷、總制熱是冰箱的致命缺陷，外觀損壞不是致命缺陷，但是根據(jù)外觀損壞程度不同，又可以分為嚴(yán)重缺陷、一般缺陷或輕微缺陷。例如，有些企業(yè)以冰箱外殼凹陷的數(shù)據(jù)作為依據(jù)來區(qū)缺陷程度，有刮痕被歸為輕微缺陷，凹下去則是一般缺陷……十、質(zhì)量與設(shè)備管理設(shè)備管理包含設(shè)備優(yōu)化和設(shè)備保養(yǎng)兩個(gè)方面的內(nèi)容。如果設(shè)備總是經(jīng)常維修，必定導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定。企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)設(shè)備不維修，就要建立員工和設(shè)備的切身感，即“我操作，我維修，我保養(yǎng)”，這是企業(yè)管理中的3W設(shè)備管理體系，像士兵一樣，“我開槍，我拆槍，我擦槍，我裝槍，我瞄準(zhǔn)”。員工對(duì)待設(shè)備就像士兵對(duì)待搶一樣，應(yīng)該獨(dú)立完成設(shè)備的維修和保養(yǎng)。1.“干掉”機(jī)修工企業(yè)管理要不斷尋求每一個(gè)崗位和工種的進(jìn)步，讓員工有一種不滿足的狀態(tài)，從“我操作，你維修”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔也僮鳎冶ｐB(yǎng)”。企業(yè)需要實(shí)現(xiàn)3W，3W實(shí)現(xiàn)之后，機(jī)修工就沒有存在的價(jià)值了。此時(shí)企業(yè)的機(jī)修工就要實(shí)現(xiàn)自我轉(zhuǎn)型，將自己的職能轉(zhuǎn)變?yōu)樵O(shè)備管理員或設(shè)備工程師。2.小修與大修維修有大修與小修之分。以自行車為例，自行車鏈條上面有一個(gè)擋泥板，作用是防止騎車的人弄臟褲腿，如果擋泥板歪了，騎車人自己用手把擋泥板掰過來，這就是一種小修；如果輪胎扎了18個(gè)洞，騎車人自己無法完成維修工作時(shí)，就要把自行車送到專業(yè)維修部去，請(qǐng)專家來修，這就是一種大修。同樣，企業(yè)設(shè)備的維修也分為大修和小修兩種：對(duì)于設(shè)備產(chǎn)生的小問題，員工可以自己維修；如果設(shè)備出現(xiàn)大問題，企業(yè)則可以直接找免費(fèi)售后服務(wù)。3.設(shè)備管理員的職責(zé)維修工轉(zhuǎn)變?yōu)樵O(shè)備管理員后，職責(zé)主要涉及下面兩種：輔導(dǎo)員工保養(yǎng)設(shè)備維修工轉(zhuǎn)變?yōu)樵O(shè)備管理員后，不再負(fù)責(zé)維修工作，而是向員工傳授設(shè)備保養(yǎng)的方法，以及小問題的處理方式。設(shè)備優(yōu)化與技改優(yōu)化與技改是企業(yè)設(shè)備管理的進(jìn)步，通過優(yōu)化和技改可以使企業(yè)的設(shè)備永遠(yuǎn)處于良性循環(huán)之中，為保證質(zhì)量穩(wěn)定奠定了基礎(chǔ)十一、質(zhì)量與物料管理目前，很多企業(yè)在物料管理方面都是空白，企業(yè)的物料管理工作質(zhì)量