生產(chǎn)管理理論與方法

121/122現(xiàn)代生產(chǎn)治理理論與方法TOC（約束理論）第一節(jié)TOC的理論一、TOC產(chǎn)生背景 約束理論（TheoryofConstraints，TOC）是以色列物理學(xué)家戈德拉特博士（Dr.EliyahuM.Goldratt）在他的優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)（OptimizedProductionTechnology，OPT）的基礎(chǔ)上進(jìn)展起來的。 OPT是Goldratt博士和其他三個以色列籍合作者創(chuàng)立的，他們在1979年下半年在美國成立了CreativeOutput公司。接下去的七年中，OPT有關(guān)軟件得到進(jìn)展，同時(shí)OPT治理理念和規(guī)則開始成熟起來。CreativeOutput公司的進(jìn)展幾起幾落，后關(guān)閉。OPT的軟件所有權(quán)轉(zhuǎn)讓給一家名為SchedulingTechnologyGroup的英國公司。TOC首先是作為一種制造治理理念出現(xiàn)?！禩heGoal》、《TheRace》這兩本最初介紹TOC的書引起了讀者的廣泛興趣和實(shí)施這套理念的熱情。TOC最初被人們理解為對制造業(yè)進(jìn)行治理、解決瓶頸問題的方法，后來幾經(jīng)改進(jìn)，進(jìn)展出以"產(chǎn)銷率、庫存、經(jīng)營成本"為基礎(chǔ)的指標(biāo)體系，逐漸形成為一種面向增加產(chǎn)銷率而不是傳統(tǒng)的面向減少成本的治理理論和工具，并最終覆蓋到企業(yè)治理的所有職能方面。 1984年，Goldratt博士在他出版的第一本以小講體寫成的TOC專著《目標(biāo)》中，描述了一位廠長應(yīng)用約束理論使工廠在短時(shí)刻內(nèi)轉(zhuǎn)虧為盈的故事。Goldratt博士把一個企業(yè)比喻作一條鏈子。鏈子連結(jié)在一起象征一個完整的系統(tǒng)，能夠產(chǎn)生巨大的力量，就像企業(yè)內(nèi)部各個部門、科室互相配合、親熱合作，為股東帶來巨額利潤一般。Goldratt博士認(rèn)為任何一種體制至少都會有一個約束因素，從而阻礙它充分發(fā)揮潛能。以企業(yè)為例，它經(jīng)常為各種不確定的因素所阻礙，無法實(shí)現(xiàn)利潤最大化。那個系統(tǒng)就如同我們的鏈條比喻一樣，約束因素使它無法承受重荷而專門容易斷裂。那個簡單而形象的比喻深入人心，加上書中描述的問題在專門多企業(yè)普遍存在，使人讀起來有親切感。一時(shí)刻，該書在全球暢銷，銷售200多萬冊。1986年后半年，Goldratt博士和RobertE.Fox共同創(chuàng)立Goldratt研究機(jī)構(gòu)。1991年，當(dāng)更多的人開始明白和了解TOC的時(shí)候，TOC又進(jìn)展出用來邏輯化、系統(tǒng)化解決問題的"思維過程"（ThinkingProcess,即TP）。TOC理論就如此通過不斷地進(jìn)展而逐漸成熟。約束理論在美國企業(yè)界得到專門多應(yīng)用，在20世紀(jì)90年代逐漸形成完善的治理體系。美國生產(chǎn)及庫存治理協(xié)會(AmericanProductandInventoryControlSociety,APICS)特不關(guān)注TOC，稱其為“約束治理(ConstraintManagement)”，并專門成立了約束治理研究小組。該小組認(rèn)為：TOC是一套治理理念與治理工具的結(jié)合?！凹s束”即企業(yè)在實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的過程中現(xiàn)存的或埋伏的制約因素。約束治理是通過逐個識不和消除這些約束，使得企業(yè)的改進(jìn)方向和改進(jìn)策略明確化，從而達(dá)到關(guān)心企業(yè)更有效地實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的目的。 總結(jié)起來，TOC確實(shí)是關(guān)于進(jìn)行改進(jìn)和如何最好地實(shí)施這些改進(jìn)的一套治理理念和治理原則，能夠關(guān)心企業(yè)識不出在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中存在著哪些制約因素，并進(jìn)一步指出如何實(shí)施必要的改進(jìn)以消除這些約束，從而更有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。二、TOC的概念簡單來講，TOC理論確實(shí)是關(guān)于進(jìn)行改進(jìn)和如何最好地實(shí)施這些改進(jìn)的一套治理理念和治理原則，能夠關(guān)心企業(yè)識不出在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中存在著哪些制約因素，TOC理論稱之為"約束"，并進(jìn)一步指出如何實(shí)施必要的改進(jìn)來一一消除這些約束，從而更有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。人們從不同角度詮釋TOC理論，總結(jié)起來，有如下三種看法：(1)TOC理論即一套解決約束的流程，用來邏輯地、系統(tǒng)地回答以下三個問題：改進(jìn)什么？（Whattochange?）、改成什么模樣？（Whattochangeto?）如何樣使改進(jìn)得以實(shí)現(xiàn)？（Howtocausethechange?）那個定義要緊著眼于對阻礙進(jìn)展的瓶頸因素的理性考慮，這三個問題是任何企業(yè)改進(jìn)流程時(shí)都必須考慮的。(2)TOC理論即一套日常治理工具?？捎脕泶蟠筇岣咧卫硇埽纾喝绾斡行贤?、如何雙贏地解決沖突、如何團(tuán)隊(duì)協(xié)作、如何進(jìn)行權(quán)利分配等。那個定義要緊著眼于企業(yè)順利開展日常治理，而日常治理是成功解決約束的必備條件和基礎(chǔ)性工作。(3)TOC理論即應(yīng)用到具體領(lǐng)域的具有創(chuàng)新性的實(shí)證方案。這些領(lǐng)域涉及生產(chǎn)、分銷、營銷和銷售、項(xiàng)目治理和企業(yè)方向的設(shè)定等等。那個定義要緊著眼于TOC理論的應(yīng)用研究。三、TOC的理論要點(diǎn)TOC理論的五層次結(jié)構(gòu)具體地來講，能夠從五個層次結(jié)構(gòu)來分析TOC理論：(1)理論核心層理論核心層包括TOC理論關(guān)于企業(yè)的目標(biāo)、衡量標(biāo)準(zhǔn)、“約束”概念、治理原則等定義。(2)治理技術(shù)層TOC不僅將其早期進(jìn)展時(shí)期中的生產(chǎn)與操縱系統(tǒng)繼承下來，應(yīng)用于生產(chǎn)制造環(huán)境，而且進(jìn)展形成了一套思維流程（ThinkingProcess，簡稱TP），能夠廣泛地應(yīng)用于組織、企業(yè)甚至個人，以有效地識不并消除實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中的“約束”。這套流程按照邏輯順序，系統(tǒng)地回答了以下三個在任何改進(jìn)過程中都必定提出的問題：改進(jìn)什么？改成什么模樣？如何樣使改進(jìn)得以實(shí)現(xiàn)？(3)基礎(chǔ)工具層TOC注重日常治理的順利開展，視其為成功消除“約束”的前提條件和基礎(chǔ)工作。在這方面，TOC與其他治理理論思想相互支持，融會貫穿，例如經(jīng)典治理理論所提到的治理方法：如何有效溝通、如何雙贏地解決沖突、如何搞好團(tuán)隊(duì)協(xié)作、如何持續(xù)改進(jìn)等。(4)應(yīng)用實(shí)踐層TOC理論自出現(xiàn)以來，在專門多企業(yè)中得到實(shí)際應(yīng)用，其中不乏福特公司等名列全球500強(qiáng)的企業(yè)。這些企業(yè)通過具體實(shí)踐，總結(jié)出了各自應(yīng)用領(lǐng)域的具有創(chuàng)新性的實(shí)證方案。這些領(lǐng)域涉及企業(yè)戰(zhàn)略方向的設(shè)定、生產(chǎn)、分銷、營銷和銷售、項(xiàng)目治理等各方面。(5)支撐環(huán)境層以TOC理論為治理思想內(nèi)涵的治理軟件差不多在西方國家得到較廣泛的應(yīng)用。軟件、硬件、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與企業(yè)治理人員的經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合，成為TOC治理思想得以落實(shí)的支撐環(huán)境?！凹s束”的特征Goldratt博士認(rèn)為，任何系統(tǒng)差不多上有約束的。我們能夠用反證法來證明這一點(diǎn)：假如沒有約束，系統(tǒng)的產(chǎn)出將是無限的?，F(xiàn)實(shí)當(dāng)中任何系統(tǒng)都不能無限地產(chǎn)出，因此，任何系統(tǒng)都存在著一個或者多個約束。以贏利為目標(biāo)的企業(yè)和其它非贏利組織均可視為系統(tǒng)。任何系統(tǒng)都能夠想象成由一連串的環(huán)構(gòu)成，環(huán)環(huán)相扣，整個系統(tǒng)的強(qiáng)度就取決于其中最弱的一環(huán)。相同的道理，我們也能夠?qū)⑵髽I(yè)視為一條鏈條，其中的每一個部門差不多上鏈條的一環(huán)。假如企業(yè)想要達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)，必須從最弱的環(huán)節(jié)——瓶頸或約束的環(huán)節(jié)——大力改進(jìn)，才可能得到顯著的成效。換句話講，哪個環(huán)節(jié)約束著企業(yè)達(dá)成目標(biāo)，就應(yīng)該從克服那個約束環(huán)節(jié)著手來進(jìn)行改革。約束具有兩方面的特征，一是“約束”因素受內(nèi)部和外部的約束；二是“約束”因素具有權(quán)重關(guān)系。(1)“約束”受內(nèi)部和外部的約束一般來講，約束能夠是三種類型：資源（Resources）、市場（Markets）和法規(guī)（Policies）。由于法律法規(guī)是一個國家政府所制訂的具有強(qiáng)制性的社會約束，因此企業(yè)只能在法律的約束下，對來自資源和市場的約束環(huán)境進(jìn)行改造。我們在考慮約束資源時(shí)，要緊考慮資源約束和市場約束，應(yīng)該意識到它既受企業(yè)外部的約束，也受企業(yè)內(nèi)部的約束。一般地講，在企業(yè)整個的業(yè)務(wù)經(jīng)營流程中，任何一個環(huán)節(jié)只要它阻礙了企業(yè)更大程度地增加有效產(chǎn)出或減少庫存和運(yùn)營費(fèi)用，那么它確實(shí)是一個“約束”。通常也稱作“瓶頸”（BottleNeck）。通常人們認(rèn)為：所謂“約束資源”，指的是實(shí)際生產(chǎn)能力小于或等于生產(chǎn)負(fù)荷的資源，而其余的資源則為非約束資源。有人認(rèn)為，約束資源指的是無法滿足外部需求，或者講是市場需求的資源，這種認(rèn)識并不全面。舉例來講：某產(chǎn)品的市場需求為每周30個單位，甲車間負(fù)責(zé)生產(chǎn)產(chǎn)品的底座，其生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn)35個單位；乙車間負(fù)責(zé)生產(chǎn)產(chǎn)品的動力裝備，其生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn)40個單位；丙車間負(fù)責(zé)組裝產(chǎn)品，其生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn)25個單位。顯然，丙車間的生產(chǎn)能力無法滿足市場需求，為約束資源。改進(jìn)的方法也專門明確：增加丙車間的生產(chǎn)能力。至于提高生產(chǎn)能力的解決途徑專門多：能夠臨時(shí)招聘職員；能夠增加現(xiàn)有職員的工作時(shí)刻；甚至能夠?qū)⒉糠秩蝿?wù)外包。假如情況再復(fù)雜一些：對該產(chǎn)品的市場需求為每周28個單位；甲車間的生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn)15個單位；乙車間的能力為每周生產(chǎn)25個單位，丙車間的能力為每周生產(chǎn)20個單位。那么，誰又是約束資源呢？假如相對市場需求來講，甲車間、乙車間、丙車間的生產(chǎn)能力都不滿足市場需求，都應(yīng)該為約束資源。但事實(shí)上，當(dāng)前只有甲車間的生產(chǎn)能力為約束資源。因?yàn)楸囬g的生產(chǎn)能力盡管能夠達(dá)到每周生產(chǎn)20個單位，但作為組裝車間，它的實(shí)際生產(chǎn)能力要受前兩個車間的生產(chǎn)能力的限制。丙車間每周最多只能組裝15個單位的產(chǎn)品，因?yàn)榧总囬g在最大生產(chǎn)負(fù)荷下只能生產(chǎn)15個單位。而乙車間每周生產(chǎn)25個單位，其中10個產(chǎn)出的中間品在丙車間內(nèi)積壓，因?yàn)闆]有配套的甲車間的底座?？梢?，乙車間生產(chǎn)能力超過了后續(xù)環(huán)節(jié)對它的需求量，是非約束資源。這時(shí)，只有將甲車間的生產(chǎn)能力提高，才能更好地滿足市場需求，否則假如去盲目改進(jìn)乙車間或丙車間的話，對最終產(chǎn)出于事無補(bǔ)，而且會產(chǎn)出更多的積壓在制品?？梢?，生產(chǎn)能力小于市場需求的資源，不一定為約束資源。要綜合考慮各方面的約束。(2)約束因素的權(quán)重關(guān)系TOC的治理思想是首先抓“重中之重”，使最嚴(yán)峻的制約因素凸現(xiàn)出來，從而從技術(shù)上消除了“避重就輕”、“一刀切”等平均主義方式的發(fā)生可能。短期來看，是“抓大放小”，長期來看，由于有主次地一個一個地解決問題，大問題、小問題都沒忽略，而且企業(yè)整體生產(chǎn)水平和治理水平日益提高。用ABC分類法來篩選待解決的問題，把最緊迫的極少數(shù)的約束資源選擇出來，從而幸免了治理者陷入大量的事務(wù)處理當(dāng)中而不能自拔，企業(yè)有限的資源也得到了充分的利用。第二節(jié)TOC的要緊技術(shù)工具一、思維流程分析法TOC理論最終確實(shí)是要尋求顧客需求與企業(yè)能力的最佳配合，對約束環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的操縱，其余的環(huán)節(jié)相繼地與這一環(huán)節(jié)同步。一種治理思想總是需要相應(yīng)的治理技術(shù)的支持。思維流程(ThinkingProcess，即TP)是TOC要緊的工作方法之一，思維流程有以下要緊的技術(shù)工具：現(xiàn)實(shí)樹（RealityTree）現(xiàn)實(shí)樹工具用來關(guān)心人們認(rèn)清企業(yè)現(xiàn)實(shí)存在的狀況。現(xiàn)實(shí)樹是因果圖，分為當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹（CurrentRealityTree,CRT）和以后現(xiàn)實(shí)樹（FutureRealityTree,FRT）?，F(xiàn)實(shí)樹的建立要嚴(yán)格遵循若干條邏輯規(guī)則，從“樹根”開始，向“樹干”和“樹枝”進(jìn)展，一直到“樹葉”?！皹涓笔侨恍缘木壒剩皹涓伞焙汀皹渲Α笔侵虚g結(jié)果，“樹葉”是最終結(jié)果。關(guān)于當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹來講，“樹葉”是一些人們不中意的現(xiàn)象，“樹根”是造成這些現(xiàn)象的全然緣故或核心問題所在。而在以后現(xiàn)實(shí)樹當(dāng)中，它的“樹根”是解決核心問題的方案，“樹葉”是最終人們想看到的結(jié)果。當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹（CurrentRealityTree,CRT）描繪當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹（CurrentRealityTree,CRT）時(shí)，即要回答“改進(jìn)什么”時(shí)，我們往往是從能夠得到的例證開始著手，即系統(tǒng)中明顯地存在著的那些不盡人意的地點(diǎn)，如發(fā)貨拖延、庫存超標(biāo)等，總稱為“不良效果”（UndesirableEffects，簡稱UDE）。值得注意的是，UDE并不是真正的問題所在，它們只是一些表面現(xiàn)象。通過繪出將這些不良效果聯(lián)系在一起的邏輯關(guān)系圖，能夠大大有助于找到真正的問題癥結(jié)所在，它們就顯示在那個邏輯圖的最低部。消霧法（EvaporatingCloud，EC）消霧法用來以雙贏（Win-Win）的方式解決企業(yè)中的沖突。此法的得名是由于企業(yè)中的沖突像一團(tuán)團(tuán)的云霧一樣，人們往往不能專門清晰地講出究竟是哪些緣故造成了這些沖突。消霧法確實(shí)是要驅(qū)散那些布滿在沖突周圍的混淆和模糊，找到解決問題的突破點(diǎn)，也確實(shí)是去偽存真，去粗存精，由外及內(nèi)，由表及里，稱之為“注入”。以后現(xiàn)實(shí)樹（FutureRealityTree,FRT）用“消霧法”看清問題和沖突，找到“注入”。但這還不是一個充分完整的方案。要回答“改成什么模樣”，需要利用以后現(xiàn)實(shí)樹。在CRT圖上，把一個個“注入”插入到它要進(jìn)行突破的環(huán)節(jié)。然后，重繪邏輯連接，在CRT的基礎(chǔ)上生成FRT。這時(shí)，我們就要看“不良效果”是否轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸幸庑Ч?DesirableEffects,DE)。負(fù)效應(yīng)枝條（NegativeEffectBranches）當(dāng)做完CRT、EC、FRT的一系列工作以后，就要找一些與改進(jìn)后果相關(guān)程度最大的人來參與，以保證改進(jìn)的成功實(shí)施。思維流程法是一項(xiàng)需要高度開放、廣泛參與的活動。假如不和這些利益相關(guān)者進(jìn)行全面和充分的溝通的話，就專門難消除這部分職員的抵制改革的情緒。思維流程法認(rèn)為，正是這些受改進(jìn)阻礙最大的人，才對那些意料之外的負(fù)面效應(yīng)（即“負(fù)效應(yīng)枝條”）了解得最清晰。因此，思維流程法要求主動尋求這些人的參與，并與他們一道找出幸免這些“負(fù)效應(yīng)枝條”長出的方法，以幸免實(shí)施的失敗。此過程能夠形象地描述為“剪去負(fù)效應(yīng)枝條”（TrimmingtheNegativeBranches）。必備樹（PrerequisiteTree）要注意，問題“如何樣使改進(jìn)真正得以實(shí)現(xiàn)？”不同于問題“如何樣對事物進(jìn)行改變？”。前者是在改進(jìn)前后的狀態(tài)都已知曉的情況下，也確實(shí)是當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹和以后現(xiàn)實(shí)樹都差不多描繪出來的情況下，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)如何導(dǎo)致這一改進(jìn)的實(shí)際發(fā)生。鑒于人們對自己參與設(shè)計(jì)的改進(jìn)方案一般抵觸較少，因此回答問題“如何樣使改進(jìn)真正得以實(shí)現(xiàn)？”的關(guān)鍵確實(shí)是，讓那些將與這些轉(zhuǎn)變直接相關(guān)的人來制定實(shí)施轉(zhuǎn)變所需的行動方案。那個工作是思維流程法中最有力的一環(huán)，也是TOC與其他那些追求持續(xù)改進(jìn)的思維流程方法相比最顯著的一個特色。用來顯示克服障礙路徑的邏輯圖就稱為“必備樹”。轉(zhuǎn)變樹（TransitionTree）TOC思想的應(yīng)用成功需要集思廣益，找到配合實(shí)施最初“注入”的其他“注入”。把所有這些實(shí)現(xiàn)成功實(shí)施所需的活動集中在一起，并給出它們之間的關(guān)系，弄清晰活動的先后順序應(yīng)該如何樣，也確實(shí)是“轉(zhuǎn)變樹”。通過上述步驟，改革者能夠找出約束因素，并對這些約束因素進(jìn)行改進(jìn)。二、物流分析法企業(yè)內(nèi)部存在著人員流、資金流、信息流、物流。物流是企業(yè)流程中的重要組成部分，它歷經(jīng)采購原材料、制作毛坯、加工半成品、組裝部件、總裝產(chǎn)品及該過程中的物料傳輸、存儲等活動環(huán)節(jié)。企業(yè)的生產(chǎn)治理者能夠依照那個活動鏈中各環(huán)節(jié)的高度相關(guān)的內(nèi)在關(guān)系，制定出一個詳盡而周密的生產(chǎn)作業(yè)打算，規(guī)定出每一種毛坯、零件、部件和產(chǎn)品的投入、出產(chǎn)時(shí)刻和數(shù)量。但在實(shí)際中，常常會出現(xiàn)各種問題，如機(jī)器損壞、原料不足、半成品和產(chǎn)成品因質(zhì)量問題而返工等等，這些大量存在的意外的隨機(jī)事件常常會打亂原本打算好的活動程序。我們?nèi)绾卧谶@些紛亂的頭緒中找出干擾企業(yè)的約束瓶頸呢？解決的手段之一確實(shí)是從“物流”著手。通過對企業(yè)中“物流”的分類，我們能夠依照不同類型“物流”的特點(diǎn)，認(rèn)識他們各自的薄弱點(diǎn)，或“瓶頸”所在，從而有針對地進(jìn)行打算與操縱。一般將從原材料到成品這一“產(chǎn)品物流”分為：“V”、“A”和“T”三種類型。其中，“V型物流”是由一種原材料加工或轉(zhuǎn)變成許多種不同的最終產(chǎn)品；“A型物流”是由許多種原材料加工或轉(zhuǎn)變成的一種最終產(chǎn)品；而“T型物流”則是“A型物流”的一個變形，其最終產(chǎn)品有多種。其流程示意關(guān)系如下圖。實(shí)際上，一個企業(yè)的“產(chǎn)品物流”往往不只一種類型。我們能夠依照占要緊地位的“產(chǎn)品物流”來相應(yīng)地劃分企業(yè)。假如一個企業(yè)其物流形態(tài)要緊是“V型物流”，那么我們就稱那個企業(yè)為“V”型企業(yè)，其余的以此類推?！癡型物流”企業(yè)典型的“V型物流”企業(yè)如煉油廠、鋼鐵廠等。其特點(diǎn)有：(1)最終產(chǎn)品的種類較原材料的種類多得多；(2)所有的最終產(chǎn)品，其差不多的加工過程相同；(3)企業(yè)一般是資金密集型且高度專業(yè)化的。V型企業(yè)的工藝流程一般來講比較清晰且設(shè)計(jì)簡單，物流路徑清晰，通過對物流的分析，比較容易識不、操縱與協(xié)調(diào)企業(yè)的瓶頸。對這類企業(yè)的約束分析要緊集中在對內(nèi)部流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行銜接性的匹配，要消除上道工序與下道工序之間的拖延、無效返工等狀況?！癆型物流”企業(yè)關(guān)于“A”型企業(yè)，如造船廠、大型機(jī)械裝配廠。其特點(diǎn)是：(1)由許多制成的零部件裝配成相對較少數(shù)目的成品，原材料種類比零部件種類多；(2)一些零部件對專門的成品來講是唯一的；(3)對某一成品來講，其零部件的加工過程往往是不相同的；“T型物流”企業(yè)而關(guān)于“T”型企業(yè)，如制鎖廠，汽車制造廠等。其特點(diǎn)要緊包括：(1)由一些共同的零部件裝配成相對數(shù)目較多的成品；(2)許多成品的零部件是相同的，即存在標(biāo)準(zhǔn)件和通用件；(3)零部件的加工過程通常是不相同的?！癆型物流”企業(yè)及“T型物流”企業(yè)與“V型物流”企業(yè)的最大不同點(diǎn)在于，前兩者的物流治理難度大。它們存在著物料清單（BOM），工藝流程較復(fù)雜，企業(yè)的在制品庫存較高，生產(chǎn)提早期較長，約束環(huán)節(jié)不易識不，打算以及工序間的協(xié)調(diào)工作也特不困難。要消除“A型物流”企業(yè)和“T型物流”企業(yè)的約束環(huán)節(jié)，要緊工作要集中在外部供應(yīng)鏈的優(yōu)化上面。要協(xié)調(diào)好企業(yè)與外部供應(yīng)商、經(jīng)銷商之間的關(guān)系，保證企業(yè)在滿足市場多變需求的同時(shí)，均衡地安排內(nèi)部的采購、生產(chǎn)、儲存等活動。三、三步診斷法目前，全球的許多企業(yè)陷入了地區(qū)性或者行業(yè)性的生產(chǎn)過剩的困境。由于在供大于求的市場狀況下，眾多企業(yè)出于利潤驅(qū)動，迅速擴(kuò)張生產(chǎn)規(guī)模，而導(dǎo)致了市場上的過剩狀態(tài)的出現(xiàn)。如何處理企業(yè)包括生產(chǎn)、存儲、人員等各方面的過剩能力？一些企業(yè)采取了最直接的削減分支機(jī)構(gòu)、裁員、減薪等措施，盡管短期內(nèi)解決了問題，然而經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時(shí)，企業(yè)卻忙于招聘新人，往往難以招聘到合適的職員，而且要為新職員的培訓(xùn)支付相當(dāng)大筆的費(fèi)用。另外，由于部門的削減，也使企業(yè)喪失了在一些新的有潛力的領(lǐng)域中的領(lǐng)先地位。簡單的收縮策略、成本削減策略不但沒有增強(qiáng)企業(yè)自身在市場上的競爭地位，而實(shí)際上恰恰放棄了這種優(yōu)勢。那么，當(dāng)企業(yè)面對剩余的生產(chǎn)能力時(shí)該如何辦呢？答案是要把市場看成約束因素，努力去擴(kuò)展有效的市場需求。能夠利用TOC理論，著眼于企業(yè)整體功能和長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，通過三步診斷過程來消除市場約束因素。明確以市場為導(dǎo)向的觀念當(dāng)我們在倉庫里面對堆積如山的商品，需要解決產(chǎn)品產(chǎn)銷矛盾時(shí)，僅僅想到用減少生產(chǎn)的方式去減少庫存，是不夠的。應(yīng)該積極采取措施通過生產(chǎn)市場需要的產(chǎn)品，去擴(kuò)大市場的需求。企業(yè)應(yīng)該樹立如此的觀念：假如我們的企業(yè)存在生產(chǎn)能力過剩的現(xiàn)象，那么市場確實(shí)是約束因素。顧客是我們利益實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)中不可缺少的重要環(huán)節(jié)，事實(shí)上也是最重要的環(huán)節(jié)，因?yàn)樗罱K決定產(chǎn)品是否能夠轉(zhuǎn)化為利潤。因此，企業(yè)的生產(chǎn)應(yīng)該堅(jiān)決以市場為導(dǎo)向。改善內(nèi)部環(huán)節(jié)市場是阻礙企業(yè)效益的重要約束因素，要想充分地利用它，把企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)帶進(jìn)市場，從而制造最大企業(yè)利潤，就必須改善企業(yè)內(nèi)部的各個環(huán)節(jié)，包括企業(yè)的文化氛圍。要使職員意識到企業(yè)是一個由許多相互制約的子系統(tǒng)組成的有機(jī)體，必須追求企業(yè)的整體優(yōu)化，而不是單個環(huán)節(jié)、或者單個部門的局部優(yōu)化。因此，需要企業(yè)內(nèi)部各個方面的相互合作、相互協(xié)調(diào)，才能有效地利用約束因素。改善外部環(huán)境第三步是改善約束因素。例如市場是約束因素，我們就能有多種途徑改善它。最明顯的方法莫過于更有效的廣告宣傳，或者簡單地進(jìn)行更多的廣告宣傳。更好的方法是細(xì)分市場，查找合適的顧客群體，使企業(yè)的產(chǎn)品恰好能滿足該消費(fèi)群體的需要。事實(shí)上，這才是有效利用市場的核心部分。這三步診斷法是一個循環(huán)往復(fù)的過程。通過不斷改進(jìn)，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利潤和運(yùn)作水平的進(jìn)一步提高。通過采納削減成本以實(shí)現(xiàn)利潤最大化的方法往往導(dǎo)致失敗，或者只是能夠獲得短期利潤。事實(shí)上，削減成本的方法通常會削弱企業(yè)在市場上的競爭力，而它為企業(yè)帶來的效益卻是特不有限的。事實(shí)上，我們能夠依照約束理論所提供的三步運(yùn)作程序不斷改善企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，如此我們就能實(shí)現(xiàn)均衡的長遠(yuǎn)的利潤最大化。四、TOC軟件信息技術(shù)專門快被應(yīng)用來支持TOC理論。由CreativeOutput有限公司首先開發(fā)了TOC軟件。TOC軟件產(chǎn)品能夠生成詳細(xì)的生產(chǎn)作業(yè)打算、交貨期的執(zhí)行情況、資源的利用情況、采購打算、庫存報(bào)告、有關(guān)有效產(chǎn)出和庫存的財(cái)務(wù)報(bào)告等等。實(shí)踐表明，TOC軟件的應(yīng)用使許多企業(yè)都取得了巨大的經(jīng)濟(jì)效益，因而TOC也越來越被人們所重視。TOC軟件要緊是建立制造流程的仿真模型、采納各種算法找出流程上的約束環(huán)節(jié)，制訂最優(yōu)的生產(chǎn)打算。目前，最流行的TOC軟件有OPT2l和OPT5000，其中，OPT21要緊是針對大中型企業(yè)的，而OPT5000則是面向小型企業(yè)的。在應(yīng)用TOC軟件的實(shí)踐中，人們總結(jié)出如下經(jīng)驗(yàn)：(1)TOC軟件的應(yīng)用適合于一些零件種數(shù)較少、批量大的產(chǎn)品，而在單件生產(chǎn)車間中發(fā)揮的效果不佳。(2)作好數(shù)據(jù)的收集工作。TOC軟件的具體運(yùn)行需要大量的數(shù)據(jù)支持，例如物料清單（BOM）、加工工藝文件以及精確的加工時(shí)刻、調(diào)整預(yù)備時(shí)刻、最小批量、最大庫存、替代設(shè)備等等數(shù)據(jù)。TOC軟件關(guān)于約束資源和近似于約束資源的數(shù)據(jù)要求精確。因此，源頭數(shù)據(jù)失真會阻礙到TOC軟件的功能的發(fā)揮。(3)職員培訓(xùn)。應(yīng)用TOC軟件還需對職員進(jìn)行培訓(xùn)，使他們能在不同的生產(chǎn)崗位上及時(shí)發(fā)覺問題，跟蹤問題，最終用TOC的原理和方法來解決問題。(4)制訂新的考核打算。應(yīng)用TOC軟件時(shí)力求從全局的觀點(diǎn)來進(jìn)行考核，從原材料的采購一直追蹤到產(chǎn)品銷售。其考核體系對“約束資源”與“非約束資源”是分不對待的，認(rèn)為對“非約束資源”的考核不應(yīng)以生產(chǎn)量為依據(jù)，而應(yīng)以它生產(chǎn)的有效的產(chǎn)品量來考核。傳統(tǒng)的成本會計(jì)考核體系的考核一般看重設(shè)備和操作工人的利用率及生產(chǎn)成本，而忽視整個系統(tǒng)的有效性，它著重于局部的優(yōu)化，這必定助長了人們盲目生產(chǎn)的作法，其結(jié)果是不管對瓶頸資源依舊對非瓶頸資源都力求充分地使用。各環(huán)節(jié)為了完成工時(shí)和設(shè)備利用率會盲目生產(chǎn)，最終必定導(dǎo)致高庫存和白費(fèi)。針對這些情況，應(yīng)該建立新的考核機(jī)制以保證TOC軟件的實(shí)施效果。第三節(jié)TOC理論的應(yīng)用一、Seal公司的采購改進(jìn)BallSeal公司要緊生產(chǎn)Teflon鉛封和彈簧，顧客遍及20多個行業(yè)。PeterBallsells從1989年大學(xué)畢業(yè)后，就在這家公司工作，自1991年起一直負(fù)責(zé)生產(chǎn)治理。自1992年起，Peter發(fā)覺越來越多的定單明顯呈現(xiàn)小批量、短時(shí)刻的特點(diǎn)，每筆定單的訂購數(shù)量從350個單位降到了220個單位；顧客要求越來越短的交貨時(shí)刻。盡管公司增加了更多的設(shè)備，實(shí)施了業(yè)務(wù)流程重組，把每臺設(shè)備的裝配時(shí)刻縮短到10分鐘，而且雇傭人數(shù)一年內(nèi)就增長了30%，但實(shí)際定單交貨量只上升了5%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于Peter的預(yù)期。在1994年，Peter開始應(yīng)用約束理論來改進(jìn)生產(chǎn)。他發(fā)覺定單不能及時(shí)交付的要緊約束瓶頸在于外部供應(yīng)的部件總不能及時(shí)送到，導(dǎo)致裝配生產(chǎn)線常常因?yàn)榱慵?yīng)不上，而放慢速度或者停產(chǎn)。因此，公司重新選擇了外部供應(yīng)商，簽訂了更嚴(yán)格的供應(yīng)合同。在貫徹約束理論的60天內(nèi)，公司把生產(chǎn)周期從8周降到了2周，還去掉了流程中所有不必要的環(huán)節(jié)，使公司當(dāng)年的利潤翻了一番。二、Warren公司的供應(yīng)鏈優(yōu)化WarrenFeatherbone公司是位于Gainesville的一家有著116年歷史的生產(chǎn)童裝的制造商。盡管該公司對要求在45天內(nèi)交貨的童裝銷售店Dillards的定單完成率達(dá)到了85%，但公司總裁CharlesE.(Gus)Whalen依舊意識到假如能夠再做一些改進(jìn)和提高，公司就能夠獲得更多的市場份額。通過參加Goldratt博士組織的有關(guān)供應(yīng)鏈治理的研討會，總裁Whalen和他的高級經(jīng)理們認(rèn)識到約束理論最為關(guān)鍵的在于分析企業(yè)內(nèi)部和外部的約束條件，而WarrenFeatherbone公司關(guān)鍵的內(nèi)部限制因素在于公司的生產(chǎn)庫存政策，正在銷售的產(chǎn)品并不是公司正在生產(chǎn)的；關(guān)鍵的外部限制因素則是供應(yīng)鏈上的合作伙伴把注意力集中在削減成本上，而不是優(yōu)先考慮縮短交貨期。因此，公司開始轉(zhuǎn)向按照客戶的定單生產(chǎn)。每個星期天，Dillards的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)會自動發(fā)給Whalen總裁一封電子郵件，附上一周來WarrenFeatherbone產(chǎn)品的銷售報(bào)告。在下一周，工廠就生產(chǎn)和組裝Dillards需要用來補(bǔ)充庫存的商品。同時(shí)，WarrenFeatherbone公司把準(zhǔn)時(shí)交貨作為衡量供應(yīng)商的首要標(biāo)準(zhǔn)。結(jié)果，在1998年，該公司完成了24500張4天以內(nèi)的定單，對Dillards的定單準(zhǔn)時(shí)完成率達(dá)到了95%。到1999年2月，該公司差不多連續(xù)387周保持在這一水平上?！罢鏕oldratt所講，除非顧客買走了產(chǎn)品，否則沒有任何人在供應(yīng)鏈中賣出了任何東西?！盬halen總裁講，“他改變了我們的指導(dǎo)思想?！比?、Grubb公司的生產(chǎn)均衡JeffGrubb是一家硬木家具制造公司創(chuàng)始人。該公司目前面臨一個令人苦惱的難題：每季節(jié)從零售商取得的定單都有巨大的波動。顧客們喜愛在秋季、冬季比在夏季和春季買更多的家具。這就導(dǎo)致在夏季，工廠十分清閑，而在秋季和冬季就特不繁忙。Grubb分析了上流經(jīng)銷商的心理：為了用現(xiàn)貨滿足顧客需求，經(jīng)銷商們就需要保持較高水平的庫存；而為了實(shí)現(xiàn)庫存回報(bào)的最大化和加快庫存周轉(zhuǎn)，經(jīng)銷商們又需要保持較低水平的庫存。另外，顧客的要求是個性化和小批量的，因此與銷售需求相匹配的定單往往是頻繁的，小額的。為了使投資回報(bào)最大化，節(jié)約裝運(yùn)成本，經(jīng)銷商們往往直到積存了一大筆定單，足夠裝滿整車后，才進(jìn)行定貨。因此，限制工廠均衡生產(chǎn)的因素，不是工廠的生產(chǎn)能力，而是經(jīng)銷商的庫存治理方式。1997年，Grubb公司開始實(shí)施打算，以關(guān)心降低經(jīng)銷商們的庫存水平，最終反過來保證工廠的生產(chǎn)任務(wù)保持在比較穩(wěn)定的水平上。Grubb公司保證執(zhí)行一個標(biāo)準(zhǔn)的單位產(chǎn)品裝運(yùn)價(jià)格，而且不管定單大小都執(zhí)行這一標(biāo)準(zhǔn)，就使經(jīng)銷商們樂意及時(shí)把定貨單交給工廠，而不是等到積存了一大筆定單才交。Grubb把全國劃為一條從東到西的路線，按照各個經(jīng)銷商的地理位置為每位經(jīng)銷商分配了一天，每周，他派卡車沿著路線走遍每一位經(jīng)銷商，卸下他們所訂購的物資。另外，Grubb勸講經(jīng)銷商們不再依照過去一段時(shí)刻的銷售報(bào)告的分析來訂貨，而是每周訂購前一周所銷售的產(chǎn)品，銷出去多少件，就訂購多少件。如此，銷售出去的家具件數(shù)，在下一周就能得到補(bǔ)充。假如該品種保持銷售勁頭，經(jīng)銷商們就能在低水平的庫存情況下，保證不斷貨；即使新物資沒有銷售出去，經(jīng)銷商們所損失的只是是少量庫存成本而已。經(jīng)銷商們喜愛這種方法，因?yàn)檫@使得庫存治理能夠自動進(jìn)行。經(jīng)銷商每年的庫存周轉(zhuǎn)達(dá)到了25次。顧客中意度的上升給Grubb公司帶來了回報(bào)。18個月后，Grubb公司的50個最大的零售商中增加了9個新客戶?，F(xiàn)在，Grubb6個月的平均銷售量呈直線上升趨勢。Grubb專門好地運(yùn)用約束理論來解決自己的生產(chǎn)均衡問題和經(jīng)銷商的庫存問題，從而獲得了關(guān)鍵的競爭優(yōu)勢。JIT(準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn))第一節(jié)JIT的理論庫存為萬惡之源。因?yàn)閹齑鏁谏w許多生產(chǎn)中的問題，還會滋長工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的資金，使企業(yè)承受因市場風(fēng)云變化而導(dǎo)致的庫存跌價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)。假如企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)“零庫存”，只生產(chǎn)有市場定單的產(chǎn)品，而且當(dāng)市場有需求時(shí)，能夠及時(shí)地供給，那么關(guān)于企業(yè)的經(jīng)營效益和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)有著不言而喻的意義。為了追求一種使庫存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)，日本豐田汽車公司領(lǐng)先提出并完善了準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式——JIT。一、JIT的產(chǎn)生背景1950年，日本的豐田英二抱著學(xué)習(xí)美國先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的方法，考察了美國底特律福特公司的轎車廠。當(dāng)時(shí)那個廠每天能生產(chǎn)7000輛轎車，比日本豐田公司一年的產(chǎn)量還要多。豐田英二在考慮：如何樣建立日本的汽車工業(yè)？照搬美國的大批量生產(chǎn)方式，顯然是不可能的。一是戰(zhàn)后的日本經(jīng)濟(jì)蕭條，缺少資金和外匯，沒有能力全面引進(jìn)美國成套設(shè)備來生產(chǎn)汽車。二是戰(zhàn)后日本的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)基礎(chǔ)也與美國相距甚遠(yuǎn)，日本當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)量僅為美國的幾十分之一。三是日本的社會文化背景與美國大不相同，完全照搬美國模式確信行不通。顯然應(yīng)該按照日本的國情，發(fā)揮日本人的家族觀念和團(tuán)隊(duì)精神，探究一條不同于福特公司的流水線生產(chǎn)模式的道路。豐田英二和他的伙伴大野耐一進(jìn)行了一系列的實(shí)驗(yàn)，通過30多年的努力，終于形成了完整的豐田生產(chǎn)方式（TPS，即ToyotaProductionSystem）。在豐田生產(chǎn)方式TPS中，專門重要的一種生產(chǎn)治理方法即是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式JIT。準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式的差不多思想可用現(xiàn)在已廣為流傳的一句話來概括，即“只在需要的時(shí)候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，這也確實(shí)是JustinTime（JIT）一詞所要表達(dá)的本來含義。這種生產(chǎn)方式的核心是追求一種無庫存的生產(chǎn)系統(tǒng)，或使庫存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)，為此開發(fā)了包括“看板”在內(nèi)的一系列具體方法，并逐漸形成了一套獨(dú)具特色的生產(chǎn)經(jīng)營體系。準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式在最初引起人們的注意時(shí)曾被稱為“豐田生產(chǎn)方式”，后來隨著這種生產(chǎn)方式被人們越來越廣泛地認(rèn)識、研究和應(yīng)用，特不是引起西方國家的廣泛注意以后，人們開始把它稱為JIT生產(chǎn)方式。二、JIT的差不多概念即時(shí)治理（JIT,Justintime），事實(shí)上質(zhì)是保持物質(zhì)流和信息流在生產(chǎn)中的同步，實(shí)現(xiàn)以恰當(dāng)數(shù)量的物料，在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候進(jìn)入恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，生產(chǎn)出恰當(dāng)質(zhì)量的產(chǎn)品。這種方法能夠減少庫存、縮短工時(shí)、降低成本、提高生產(chǎn)效率。三、JIT方式的特征JIT作為一種現(xiàn)代治理技術(shù)，能夠?yàn)槠髽I(yè)降低成本，改進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營水平，體現(xiàn)了如下的兩點(diǎn)要緊特征：（一）追求零庫存企業(yè)爭取利潤最大化的要緊手段之一便是降低成本。庫存是一種隱性的成本，削減甚至消除庫存，是降低成本的有效途徑。隨著后工業(yè)化時(shí)代的來臨，主流的生產(chǎn)模式開始出現(xiàn)多品種、小批量的情況，依照市場和顧客的要求進(jìn)行生產(chǎn)，是消除庫存的最佳方法。因此，JIT生產(chǎn)方式力圖通過“零庫存”來增加企業(yè)利潤，換句話講，JIT認(rèn)為只有在必要的時(shí)候，按必要的數(shù)量生產(chǎn)必要的產(chǎn)品，才能幸免庫存造成的資源白費(fèi)，使企業(yè)的利潤最大。（二）強(qiáng)調(diào)持續(xù)地強(qiáng)化與深化JIT強(qiáng)調(diào)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上持續(xù)地強(qiáng)化與深化，不斷地進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)工作，逐步實(shí)現(xiàn)不良品為零、庫存為零、白費(fèi)為零的目標(biāo)。盡管絕對的零庫存、零廢品是不可能達(dá)到的，然而JIT確實(shí)是要在這種持續(xù)改進(jìn)中逐步趨近這一目標(biāo)。那個思想蘊(yùn)涵兩層含義：第一，目標(biāo)無止境，企業(yè)不能滿足于目前的成績，而要不斷地進(jìn)??；第二，JIT方式的實(shí)現(xiàn)不是一朝一夕能夠完成的，要一步一步來，不能期望一口吃成個胖子。第二節(jié)JIT的實(shí)施方法JIT有三種手段來達(dá)到其目標(biāo)，如圖2.1。該圖講明了JIT生產(chǎn)方式的差不多目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的三個手段和方法，也包括這些目標(biāo)與各種手段方法之間的相互內(nèi)在聯(lián)系。一、適時(shí)適量生產(chǎn)適時(shí)適量生產(chǎn)即“JustinTime”一詞的要緊含義：“在需要的時(shí)候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。關(guān)于企業(yè)來講，各種產(chǎn)品的產(chǎn)量必須能夠靈活地適應(yīng)市場需求量的變化。否則的話，由于生產(chǎn)過剩會引起人員、設(shè)備、庫存費(fèi)用等一系列的白費(fèi)。而幸免這些白費(fèi)的手段，確實(shí)是實(shí)施適時(shí)適量生產(chǎn)，針對市場需求生產(chǎn)適銷對路的產(chǎn)品。適時(shí)適量生產(chǎn)的方法如下：（一）生產(chǎn)同步化為了實(shí)現(xiàn)適時(shí)適量生產(chǎn)，首先需要致力于生產(chǎn)的同步化。即工序間不設(shè)置倉庫，前一工序的加工結(jié)束后，使半成品立即轉(zhuǎn)到下一工序去，裝配線與機(jī)械加工幾乎并行進(jìn)行。在鑄造、鍛造、沖壓等必須成批生產(chǎn)的工序，則通過盡量縮短作業(yè)更換時(shí)刻來盡量縮小生產(chǎn)批量。生產(chǎn)的同步化通過“后工序領(lǐng)取”如此的方法來實(shí)現(xiàn)，即“后工序只在需要的時(shí)刻到前工序領(lǐng)取所需的加工品；前工序中按照被領(lǐng)取的數(shù)量和品種進(jìn)行生產(chǎn)”。如此，制造工序的最后一道即總裝配線成為生產(chǎn)的動身點(diǎn)，生產(chǎn)打算只下達(dá)給總裝配線，以裝配為起點(diǎn)，在需要的時(shí)候，向前工序領(lǐng)取必要的加工品，而前工序提供該加工品后，為了補(bǔ)充生產(chǎn)被領(lǐng)走的量，必向更前道工序領(lǐng)取物料，如此把各個工序都連接起來，實(shí)現(xiàn)同步化生產(chǎn)。如此的同步化生產(chǎn)還需通過采取相應(yīng)的設(shè)備配置方法以及人員配置方法來實(shí)現(xiàn)，即不能采取通常的按照車、銑、刨等工業(yè)專業(yè)化的組織形式，而應(yīng)該按照產(chǎn)品加工順序來布置設(shè)備。因此，這種做法也帶來人員配置上的變革，這點(diǎn)在下面會進(jìn)行論述。（二）生產(chǎn)均衡化生產(chǎn)均衡化是實(shí)現(xiàn)適時(shí)適量生產(chǎn)的前提條件。所謂生產(chǎn)的均衡化，是指總裝配線在向前工序領(lǐng)取零部件時(shí)應(yīng)均衡地使用各種零部件，生產(chǎn)各種產(chǎn)品。為此在制定生產(chǎn)打算時(shí)就必須全面考慮，然后將其體現(xiàn)在產(chǎn)品生產(chǎn)順序打算之中。在制造時(shí)期，均衡化通過專用設(shè)備通用化和制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)來實(shí)現(xiàn)。所謂專用設(shè)備通用化，是指通過在專用設(shè)備上增加一些工具夾的方法使之能夠加工多種不同的產(chǎn)品。而所謂的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是指將作業(yè)節(jié)拍內(nèi)一個作業(yè)人員所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)囊幌盗凶鳂I(yè)內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化。二、彈性配置作業(yè)人數(shù)在勞動力成本越來越高的今天，降低勞動力成本是降低成本的一個重要方面。達(dá)到這一目的的方法是“少人化”。所謂少人化，是指依照生產(chǎn)量的變動，彈性地增減各生產(chǎn)線的作業(yè)人數(shù)，以及盡量用較少的人力完成較多的生產(chǎn)。關(guān)鍵在于，當(dāng)生產(chǎn)線上的生產(chǎn)量減少了的時(shí)候，也要把作業(yè)人員的人數(shù)進(jìn)行相應(yīng)的削減。這種“少人化”技術(shù)和傳統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)中的“定員制”不同，它是一種全新的人員配置方法。實(shí)現(xiàn)這種少人化的具體方法是對設(shè)備進(jìn)行特不的布置，以便能夠當(dāng)需求減少，作業(yè)減少時(shí)，人數(shù)更少的操作人員能夠完成任務(wù)。從作業(yè)人員的角度來看，就意味著標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)中的作業(yè)內(nèi)容、范圍、作業(yè)組合以及作業(yè)順序等的一系列變更。因此為了適應(yīng)這種變更，作業(yè)人員必須是具有多種技能的“多面手”，才能彈性地適應(yīng)不同的工作崗位。三、質(zhì)量保證方法許多人都認(rèn)為，質(zhì)量與成本之間是一種負(fù)相關(guān)關(guān)系，即要提高質(zhì)量，就得花人力、物力來加以保證，例如企業(yè)為了保證質(zhì)量而增設(shè)質(zhì)量檢驗(yàn)人員。但在JIT生產(chǎn)方式中，卻不是通過檢驗(yàn)來保證質(zhì)量，而是通過將質(zhì)量治理貫穿于每一工序之中來實(shí)現(xiàn)提高質(zhì)量與降低成本的一致性，具體方法是“自動化”。那個地點(diǎn)所講的自動化是指融入生產(chǎn)組織中的如此兩種機(jī)制：第一，使設(shè)備或生產(chǎn)線能夠自動檢測不良產(chǎn)品，一旦發(fā)覺異?；虿涣籍a(chǎn)品，能夠自動停止設(shè)備運(yùn)行的機(jī)制。為此企業(yè)在設(shè)備上開發(fā)、安裝了各種自動停止裝置和加工狀態(tài)檢測裝置；第二，生產(chǎn)第一線的設(shè)備操作工人發(fā)覺產(chǎn)品或設(shè)備的問題時(shí)，有權(quán)自行停止生產(chǎn)的治理機(jī)制。依靠如此的機(jī)制，不良產(chǎn)品一出現(xiàn)立即就會被發(fā)覺，防止了廢品的重復(fù)出現(xiàn)或累積出現(xiàn)，從而幸免了由此可能造成的大量白費(fèi)。而且，由于一旦發(fā)生異常，生產(chǎn)線或設(shè)備就立即停止運(yùn)行，比較容易找到發(fā)生異常的緣故，從而能夠有針對性地采取措施，防止類似異常情況的再發(fā)生，杜絕類似瑕疵產(chǎn)品的再產(chǎn)生。那個地點(diǎn)值得一提的是，通常的質(zhì)量治理方法是在最后一道工序?qū)Ξa(chǎn)品進(jìn)行檢驗(yàn)，盡量不讓生產(chǎn)加工過程中途停止。但在JIT生產(chǎn)方式中卻認(rèn)為這恰恰是使不良產(chǎn)品大量或重復(fù)出現(xiàn)的“元兇”。因?yàn)榘l(fā)覺問題后不立即停止生產(chǎn)的話，問題得不到暴露，以后難免還會出現(xiàn)類似的問題，同時(shí)還會出現(xiàn)“缺陷”的疊加現(xiàn)象，增加最后檢驗(yàn)的難度。而一旦發(fā)覺問題就使其停止，并立即對其進(jìn)行分析、改善，久而久之，生產(chǎn)中存在的問題就會越來越少，企業(yè)的生產(chǎn)質(zhì)量就會逐漸提高。第三節(jié)JIT的應(yīng)用一、日本豐田公司的看板治理日本豐田公司不僅制造性地提出了準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的思想，而且還制造性地摸索出一套獨(dú)特的富有成效的治理工具——看板?？窗逯卫硪材軌蛑v是JIT生產(chǎn)方式中最獨(dú)特的部分，因此也有人將JIT生產(chǎn)方式稱為“看板方式”。然而嚴(yán)格地講，JIT生產(chǎn)方式的本質(zhì)，是一種生產(chǎn)治理技術(shù)，而看板只只是是一種治理工具。（一）看板的種類日本豐田公司所使用的看板的要緊分類如下：(1)在制品看板：包括工序內(nèi)看板，信號看板(2)領(lǐng)取看板：包括工序間看板，對外訂貨看板(3)臨時(shí)看板（二）看板的使用方法在JIT生產(chǎn)方式中，公司的打算部門集中制定生產(chǎn)的月度打算，同時(shí)傳達(dá)到各個工廠以及協(xié)作企業(yè)。而與此相應(yīng)的日生產(chǎn)指令只下達(dá)到最后一道工序或總裝配線，對其他工序的生產(chǎn)指令通過看板來實(shí)現(xiàn)。即后工序“在需要的時(shí)候”用看板向前工序去領(lǐng)取“所需的量”時(shí)，同時(shí)就等于向前工序發(fā)出了生產(chǎn)指令。(1)后工序領(lǐng)取看板中記載著生產(chǎn)量、時(shí)刻、方法、順序以及運(yùn)送量、運(yùn)送時(shí)刻、運(yùn)送目的地、放置場所、搬運(yùn)工具等信息，從裝配工序逐次向前工序追溯。當(dāng)工人使用了裝配線上的某個零部件，就將所使用的零部件上所帶的看板取下，拿著該看板再去前工序領(lǐng)取。如此，看板成了生產(chǎn)以及運(yùn)送的工作指令，通過“后工序領(lǐng)取”準(zhǔn)則實(shí)現(xiàn)了“適時(shí)適量生產(chǎn)”的要求。(2)適量運(yùn)送在豐田公司的看板治理中，規(guī)定看板必須按照既定的運(yùn)用規(guī)則來使用。其中一條規(guī)則是：“沒有看板不能生產(chǎn)，也不能運(yùn)送?！币勒者@一規(guī)則，看板數(shù)量增多了，則前道工序的生產(chǎn)量就相應(yīng)增加；看板數(shù)量減少了，則前道工序的生產(chǎn)量也相應(yīng)減少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通過看板的運(yùn)用，就能夠做到自動防止過量生產(chǎn)，保證了適量運(yùn)送。(3)依照看板進(jìn)行現(xiàn)場治理看板的另一條運(yùn)用規(guī)則是：“看板必須在實(shí)物上存放”，“前工序按照看板取下的順序進(jìn)行生產(chǎn)”。依照這一規(guī)則，作業(yè)現(xiàn)場的治理人員對生產(chǎn)的優(yōu)先順序能夠一目了然，易于治理，同時(shí)只要瞧一瞧看板，就可明白后工序的作業(yè)進(jìn)展情況、庫存情況等等。看板成了生產(chǎn)治理人員進(jìn)行“目視治理”的有力工具。（三）看板的功能(1)產(chǎn)量的調(diào)節(jié)功能 由于市場需求隨時(shí)會發(fā)生變化，因此生產(chǎn)是不可能百分之百地完全照打算進(jìn)行的?？傃b配線就好比面向市場的最敏銳的神經(jīng)末梢，它對市場的感應(yīng)，對月生產(chǎn)量以及日生產(chǎn)打算的修改，都通過看板來進(jìn)行微調(diào)?？窗逑喈?dāng)于傳遞生產(chǎn)信息和運(yùn)送信息的指令，好比工序之間、部門之間以及物流之間的連絡(luò)神經(jīng)。(2)生產(chǎn)的改善功能看板除了以上的生產(chǎn)治理功能以外，還有一大功能，即改善功能。通過看板，能夠發(fā)覺生產(chǎn)中存在的問題，使其暴露，從而立即采取相應(yīng)的改善對策。假如采納傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式，在一般情況下，假如在制品庫存較高，能夠及時(shí)補(bǔ)充后道工序的要求，即使前一道工序的設(shè)備出現(xiàn)故障、不良品數(shù)目增加，也可不能阻礙到后道工序的生產(chǎn)，因此容易把生產(chǎn)中的質(zhì)量差、人員冗余、庫存高等問題掩蓋起來。而采納JIT生產(chǎn)方式，看板的運(yùn)用規(guī)則之一是“不能把不良品送往后工序”。假如前道工序的生產(chǎn)質(zhì)量只是關(guān)，不良品就會沉淀到該工序里；加上看板對中間產(chǎn)成品的數(shù)量有嚴(yán)格操縱，通過不斷減少看板數(shù)量來減少在制品的中間儲存，使工人無法像往常那樣用庫存品來供給下道工序。因此后工序所需得不到滿足，就會造成全線停工，由此可立即使問題暴露，從而必須立即采取措施來解決問題。如此通過改善功能不僅使問題得到了解決，也帶來了生產(chǎn)率的提高。JIT生產(chǎn)方式的目標(biāo)是要最終實(shí)現(xiàn)無儲存生產(chǎn)系統(tǒng)，而看板提供了一個朝著那個方向邁進(jìn)的工具。二、WIREMOLD公司的JIT生產(chǎn)WIREMOLD公司是位于康州的西赫特福特(WestHartford)的一家將近百年的公司，要緊生產(chǎn)兩種產(chǎn)品：配線系統(tǒng)產(chǎn)品及電源配置產(chǎn)品。在新總裁亞瑟·伯恩(ArtByrne)自1991年9月以來的領(lǐng)導(dǎo)下，該公司全力投入改善活動，重點(diǎn)放在及時(shí)生產(chǎn)的方式。以公司的持續(xù)改進(jìn)方面來講WIREMOLD公司致力于不斷改善活動和及時(shí)生產(chǎn)交貨方式，在許多地點(diǎn)已獲得專門大的成功。其中的一個成功例子是在“插座”生產(chǎn)線上。在此生產(chǎn)線上，公司生產(chǎn)的種類，已超過200種以上。為了解決產(chǎn)品生產(chǎn)的問題，公司把生產(chǎn)線上的職員都動員起來，去分析問題，結(jié)果發(fā)覺許多種導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量不佳的緣故，例如：供應(yīng)商的零件質(zhì)量不佳、插座破裂、或線路錯誤無法正確裝配等一大堆問題。公司發(fā)覺在一個裝配生產(chǎn)線上，就有超過60項(xiàng)的問題，生產(chǎn)主管每日都緊密的督促職員解決問題。僅在20天之后，改善活動就初見成效。比如，接地線有各種不同的中心線圈，中心線圈是一個長條的卷曲電線，是插座必需的組件。操作人員發(fā)覺中心線圈的卷曲方式若是不合理的話，插到插座里就專門費(fèi)事，必須花費(fèi)額外的時(shí)刻重新放置。因此公司改善了中心線的卷曲設(shè)計(jì)，以使每一條線都能專門便捷地插入到插座里。再比如，WIREMOLD公司供應(yīng)商所供應(yīng)的電源線質(zhì)量。當(dāng)電源線從箱子內(nèi)取出時(shí)，有臟污的問題，迫使裝配人員必須注意檢查及清洗臟污的電源線。WIREMOLD公司與供應(yīng)商共同努力來改進(jìn)質(zhì)量，使電源線一開始就保持潔凈，裝配人員不用再花時(shí)刻檢查，也不用要求作業(yè)員重新清洗了。再比如，插座延長線的長度或金屬片的長度都不一致。WIREMOLD公司重新檢查產(chǎn)品的規(guī)格，開發(fā)出標(biāo)準(zhǔn)的長度，訓(xùn)練作業(yè)員在加工時(shí)，將這些零件依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)樣本進(jìn)行生產(chǎn)，結(jié)果就不再發(fā)生將不一致的電源線送給裝配作業(yè)員的情況了。WIREMOLD公司運(yùn)作及時(shí)生產(chǎn)方式已有4年了。在這4年里，公司的生產(chǎn)交期時(shí)刻已減少了67%，從原先接到訂單到出貨為止，原本的72小時(shí)已降為24小時(shí)。公司的存貨周轉(zhuǎn)率提高為367%，從每年3次增加為每年14次，同時(shí)，營業(yè)規(guī)模則增加2倍。三、JIT的以后研究方向JIT進(jìn)展到現(xiàn)在，研究體系包括了JIT定義和哲理研究；JIT的系統(tǒng)理論模型研究；JIT應(yīng)用與開發(fā)的研究；JIT的實(shí)施研究；JIT與MRPII和OPT之間的比較與進(jìn)展研究等等。例如JIT實(shí)施研究的大多數(shù)是定性地對實(shí)施JIT的益處和實(shí)施的問題進(jìn)行總結(jié)。也有人對JIT實(shí)施中的廠址、作業(yè)打算、混合裝配生產(chǎn)線、加工時(shí)刻、市場需求及機(jī)器故障不確定的生產(chǎn)線效率等建立數(shù)學(xué)模型進(jìn)行定量研究。（一）JIT應(yīng)用與開發(fā)的研究總結(jié)目前的研究情況，從JIT的4個差不多成功原則，即消除白費(fèi)、職員參與決策、供應(yīng)商參與、全面質(zhì)量治理的角度，能夠把目前有關(guān)JIT應(yīng)用與開發(fā)的研究分為：(1)消除白費(fèi)研究包括看板研究、單元生產(chǎn)研究及會計(jì)問題研究。在看板研究中，一些定性研究描述了單看板和雙看板并討論了它們的優(yōu)缺點(diǎn)。另外，有一些仿真研究分析了在不確定的需求、可變加工時(shí)刻及隨機(jī)機(jī)器故障的生產(chǎn)環(huán)境下如何為每個工位確定最優(yōu)看板數(shù)，有一些研究還建立了數(shù)學(xué)模型研究在確定性需求下用來確定經(jīng)濟(jì)批量，而在隨機(jī)需求下用來確定工位的最優(yōu)看板數(shù)。關(guān)于會計(jì)問題研究，要緊是討論傳統(tǒng)會計(jì)方法在JIT中的適用性問題。需要指出的是，看板只有在工序一體化、生產(chǎn)均衡化、生產(chǎn)同步化的前提下，才有可能運(yùn)用。假如錯誤地認(rèn)為JIT生產(chǎn)方式確實(shí)是看板方式，不對現(xiàn)有的生產(chǎn)治理方法作任何變動就單純地引進(jìn)看板方式的話，是可不能起到任何作用的。因此，在引進(jìn)JIT生產(chǎn)方式以及看板方式時(shí)，最重要的是對現(xiàn)存的生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行全面改組。(2)人力資源治理研究要緊是研究建立解決問題的網(wǎng)絡(luò)、培訓(xùn)多面手、公司間信息溝通模式、職員利益和工作穩(wěn)定性問題，在這方面有待于進(jìn)一步研究的問題有職員參與決策和零件自檢問題等。(3)采購研究有關(guān)采購的研究要緊集中在供應(yīng)商治理：如與供應(yīng)商加強(qiáng)交流以實(shí)現(xiàn)小批量頻繁交貨；獵取供應(yīng)商的支持；與供應(yīng)商交流改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量問題等。還有一些仿真研究用數(shù)學(xué)模型探討JIT采購的運(yùn)輸后勤問題、與供應(yīng)商合作的經(jīng)濟(jì)利益、最優(yōu)訂貨量和交貨次數(shù)。(4)質(zhì)量研究質(zhì)量在成功實(shí)施JIT中起著特不重要的作用。有關(guān)質(zhì)量的研究要緊集中在：用數(shù)學(xué)模型來尋求適于JIT的抽樣方案；改進(jìn)JIT中傳統(tǒng)的質(zhì)檢方法以改進(jìn)質(zhì)量等。（二）JIT的比較和進(jìn)展研究關(guān)于JIT的以后進(jìn)展，歐美國家與日本的看法略有些差異。歐美學(xué)者通過對世界汽車工業(yè)的調(diào)查研究，將JIT擴(kuò)展為包括設(shè)計(jì)、制造、治理、營銷等在內(nèi)的精益生產(chǎn)方式（LeanProduction），形成了一個完整的體系。而日本人把TPS（ToyotaProductionSystem），即豐田生產(chǎn)方式作為JIT的擴(kuò)展體系來研究。關(guān)于JIT的應(yīng)用環(huán)境，一些學(xué)者依照不同的應(yīng)用環(huán)境提出了一些基于JIT的變異系統(tǒng)，例如：PeriodicPullSystem，在這種系統(tǒng)中，在線計(jì)算機(jī)代替了看板；CONWIP（CONstantWork-In-Process），這種系統(tǒng)能應(yīng)用于看板系統(tǒng)不能應(yīng)用的生產(chǎn)環(huán)境，比如零部件種類專門多的環(huán)境；Long-Pull-System，這種系統(tǒng)把幾個工位看作一個拉動跨度，拉動跨度間實(shí)行拉動生產(chǎn)；推動與拉動的結(jié)合系統(tǒng)等。而關(guān)于JIT與其它治理技術(shù)之間的聯(lián)系，例如JIT與MRPⅡ之間的關(guān)系，學(xué)術(shù)界也存在不同看法。有學(xué)者認(rèn)為，JIT、MRPⅡ和OPT是不相容的，三者分不適應(yīng)于不同的生產(chǎn)環(huán)境。而另一些研究認(rèn)為，JIT和MRPⅡ是互補(bǔ)的，二者能夠結(jié)合在一起。下面選取了比較典型的一種看法，對JIT與MRPⅡ這兩種形式進(jìn)行了比較，以加深讀者的認(rèn)識。MRPⅡ（制造資源打算）是由美國學(xué)者最早提出來的適用于制造業(yè)的大批量生產(chǎn)的治理模式和方法，而JIT卻是由日本人發(fā)明的適用于精益生產(chǎn)的治理技術(shù)，這兩者的區(qū)不與聯(lián)系被總結(jié)在表2.1中。從上表中能夠看出，JIT與MRPⅡ在生產(chǎn)治理、人員治理等方面存在著許多差異。JIT追求盡善盡美，比如在廢品方面，追求零廢品率；在庫存方面，追求零庫存。能夠如此講，JIT的目標(biāo)是一種理想的境地。和MRPⅡ相比，JIT理論更多地考慮了制造業(yè)的普遍情況，考慮了較多的不確定因素，是一種側(cè)重于長期的打算策略，是能夠應(yīng)用到其它方面的治理哲理；而MRPⅡ是一種執(zhí)行策略，側(cè)重于近期甚至當(dāng)前。在看待MRPⅡ和JIT這兩個不同的理論體系方面，正確的態(tài)度是將兩者結(jié)合起來，依靠MRPⅡ奠定生產(chǎn)治理的良好基礎(chǔ)，逐漸達(dá)到JIT的水平。LP(精益生產(chǎn))第一節(jié)精益生產(chǎn)的理論基礎(chǔ)企業(yè)家無不希望每項(xiàng)生產(chǎn)活動都得到最大的經(jīng)濟(jì)回報(bào)，在生產(chǎn)過程中的廢品、次品、倉庫中沒有銷售出去的庫存、由于設(shè)計(jì)失誤而報(bào)廢的原料等等，都使企業(yè)的資源投入沒有獲得預(yù)想中的收益。精益生產(chǎn)作為一種新的生產(chǎn)組織治理方式應(yīng)運(yùn)而生，它致力于消除生產(chǎn)中的白費(fèi)現(xiàn)象，消除一切非增值的環(huán)節(jié)，使企業(yè)精確地生產(chǎn)精良的產(chǎn)品，獲得最大的經(jīng)濟(jì)收益。精益生產(chǎn)思想在豐田生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)上不斷進(jìn)展，從汽車行業(yè)到其它制造行業(yè)，進(jìn)一步擴(kuò)展到其它領(lǐng)域。精益生產(chǎn)不僅是一整套生產(chǎn)組織方法，它還成為一種意義深遠(yuǎn)的治理思想。一、精益生產(chǎn)的產(chǎn)生背景20世紀(jì)70年代的石油危機(jī)之后，日本汽車公司憑借自己制造的精益生產(chǎn)方式，找到了在多品種、小批量混合生產(chǎn)條件下的高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方法，日本汽車以經(jīng)濟(jì)、節(jié)能、有用的特點(diǎn)大舉搶占美國汽車市場，美國汽車工業(yè)受到重創(chuàng)，日本汽車產(chǎn)量一度超過了美國，成為了世界第一汽車大國，產(chǎn)量達(dá)到了1300萬輛，占世界汽車總量的30％以上。日本企業(yè)在國際市場上的成功，引起西方企業(yè)界的濃厚興趣，也深深刺痛了歐美的企業(yè)家。他們決心研究日本汽車的奇妙，治理專家和汽車業(yè)的行業(yè)專家多次奔赴日本考察，有的甚至駐廠調(diào)研，終于總結(jié)出日本企業(yè)的成功秘訣——精益生產(chǎn)方式（LeanProduction）。有意思的是，精益生產(chǎn)方式產(chǎn)生于日本，但概念的提出則是由美英專家完成的。精益生產(chǎn)方式的提出對汽車業(yè)來講具有劃時(shí)代的意義。它改變了世界汽車的生產(chǎn)思想，由大批量生產(chǎn)的方式向精益化生產(chǎn)過渡。尤其是美國汽車公司，他們把精益生產(chǎn)的思想運(yùn)用于生產(chǎn)實(shí)踐，最終改善了產(chǎn)品質(zhì)量、提高了生產(chǎn)效率，又奪回了世界第一汽車大國的稱號。需要指出的是，精益生產(chǎn)源于豐田生產(chǎn)方式，然而通過許多學(xué)者的研究和企業(yè)家的探究，它具備了更多的內(nèi)涵。舉例來講，精益生產(chǎn)的核心理念之一是“消除非增值環(huán)節(jié)”，現(xiàn)在人們在此基礎(chǔ)上提出了“消除次要增值環(huán)節(jié)”，把企業(yè)不太擅長的某些業(yè)務(wù)外包出去，求得更專業(yè)更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，而把節(jié)約下來的資源投入到更能為企業(yè)帶來增值的核心競爭力中，為消費(fèi)者生產(chǎn)更精良的產(chǎn)品。現(xiàn)在精益生產(chǎn)方式的應(yīng)用范圍大大拓寬，不僅應(yīng)用在包括汽車行業(yè)在內(nèi)的制造、電子、計(jì)算機(jī)、飛機(jī)制造等各制造業(yè)中，還涉及供應(yīng)鏈中的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)供應(yīng)、物流運(yùn)輸、產(chǎn)品銷售等領(lǐng)域。它作為一種先進(jìn)的治理理念對許多行業(yè)都有重要的指導(dǎo)作用。二、精益生產(chǎn)的概念精益生產(chǎn)（LeanProduction，LP），又稱精良生產(chǎn)，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生產(chǎn)確實(shí)是以企業(yè)利潤最大化為目標(biāo)，及時(shí)制造，消除原料采購、儲運(yùn)、生產(chǎn)、包裝等生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的一切白費(fèi)。精益生產(chǎn)的概念是美國麻省理工學(xué)院在一項(xiàng)名為“國際汽車打算”（IMVP）的研究項(xiàng)目中提出來的。歐美學(xué)者在做了大量的調(diào)查和對比后，認(rèn)為日本豐田汽車公司的成功是因?yàn)樵摴静扇×艘环N新的生產(chǎn)組織治理方式，它致力于消除生產(chǎn)中的白費(fèi)現(xiàn)象，消除一切非增值的環(huán)節(jié)，從而使企業(yè)兼顧了大批量生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)性和多品種生產(chǎn)的靈活性。與過于臃腫的生產(chǎn)方式相比，這種新的生產(chǎn)方式便被命名為精益生產(chǎn)。三、精益生產(chǎn)的理論要點(diǎn)假如把生產(chǎn)系統(tǒng)比喻成一個房屋，那么它的地基是系統(tǒng)的差不多要素，包括：供應(yīng)鏈治理、一體化的產(chǎn)品與工藝設(shè)計(jì)、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)及全員生產(chǎn)維護(hù)。支撐那個房屋的是兩根“柱子”：及時(shí)生產(chǎn)與質(zhì)量操縱。房屋里活動著的是通過企業(yè)文化而融合在一起的一批靈活、熟練、有積極性的職員。房頂即精益生產(chǎn)方式要達(dá)到的目標(biāo)：通過消除白費(fèi)、縮短生產(chǎn)時(shí)刻來提高質(zhì)量、降低成本、保證交貨。那個比喻實(shí)際上講出了精益生產(chǎn)的內(nèi)容：即一個目標(biāo)、兩大支柱和一大基礎(chǔ)。（一）一個目標(biāo)一個目標(biāo)是低成本、高效率、高質(zhì)量地進(jìn)行生產(chǎn)，最大限度地使顧客中意。講明精益生產(chǎn)是以市場為導(dǎo)向、以用戶為動身點(diǎn)。（二）兩大支柱兩大支柱是準(zhǔn)時(shí)化與人員自覺化。(1)準(zhǔn)時(shí)化準(zhǔn)時(shí)化即我們常講的JIT(Justintime)生產(chǎn)。即以市場為龍頭在合適的時(shí)刻、生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。JIT需要以拉動生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準(zhǔn)化(LevelingSystem)為條件。所謂拉動生產(chǎn)是以看板治理為手段，采納“取料制”即后道工序依照“市場”需要進(jìn)行生產(chǎn)，對本工序在制品短缺的量從前道工序取相同的在制品量，從而形成全過程的拉動操縱系統(tǒng)，絕不多生產(chǎn)一件產(chǎn)品。平準(zhǔn)化是指工件被拉動到生產(chǎn)系統(tǒng)之前要按照加工時(shí)刻、數(shù)量、品種人為地進(jìn)行合理搭配和排序，使拉動到生產(chǎn)系統(tǒng)中的工件流具有加工工時(shí)上的平穩(wěn)性，保證均衡生產(chǎn)，同時(shí)起到對市場多品種、小批量需要的快速反應(yīng)和滿足的功能。(2)人員自主化人員自主化是人員與機(jī)械設(shè)備的有機(jī)配合行為。生產(chǎn)線上的機(jī)械設(shè)備發(fā)生質(zhì)量、數(shù)量、品種上的問題時(shí)，會自動停機(jī)，并有指示顯示；而任何人發(fā)覺故障問題都有權(quán)立即停止生產(chǎn)線，主動排除故障，解決問題。同時(shí)將質(zhì)量治理溶入生產(chǎn)過程，變?yōu)槊恳粋€職員的自主行為，將一切工作變?yōu)橛行趧?。（三）一大基礎(chǔ)一大基礎(chǔ)是指改善(Improvement)：(1)永久存在著改進(jìn)與提高的余地精益生產(chǎn)思想認(rèn)為，從局部到整體永久存在著改進(jìn)與提高的余地。就象豐田英二當(dāng)年考察美國福特公司時(shí)，盡管福特公司當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)效率比豐田公司的產(chǎn)量高幾百倍，然而豐田英二并不以此為最終目標(biāo)，他在考察報(bào)告中寫到：“此生產(chǎn)體制還有可改進(jìn)的余地”。因此，精益生產(chǎn)思想認(rèn)為，在工作、操作方法、質(zhì)量、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和治理方式上要不斷地改進(jìn)與提高。(2)消除一切白費(fèi)精益生產(chǎn)思想認(rèn)為不能提高附加價(jià)值的一切工作(包括生產(chǎn)過剩、庫存、等待、搬運(yùn)、加工中的某些活動，多余的動作，不良品的返工等)差不多上白費(fèi)。這些白費(fèi)必須通過全員努力不斷消除。(3)持續(xù)改善持續(xù)改善(ContinuousImprovement)是與全面質(zhì)量治理原則相似的治理思想。它是指以消除白費(fèi)和改進(jìn)提高的思想為依托，對生產(chǎn)與治理中的問題，采納由易到難的原則，不斷地改善、鞏固和提高，通過不懈的努力以求長期的積存，獲得顯著效果。需要指出的是，精益生產(chǎn)與準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JIT）、全面質(zhì)量治理（TOM）等治理思想、治理工具等有部分的相似或相同的地點(diǎn)。比如精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)的準(zhǔn)時(shí)化支柱即準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)JIT，精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)的持續(xù)改善和全面質(zhì)量治理中的不斷改進(jìn)有相似之處。然而，盡管不同的治理思想間會有相似的內(nèi)核元素，然而它們各有側(cè)重點(diǎn)，所涵蓋的范圍也有所不同。例如精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)的持續(xù)改善，不僅包括了質(zhì)量的改進(jìn)，還包含了生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和治理方式等的改進(jìn)。第二節(jié)精益生產(chǎn)的實(shí)施一、傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的弊病傳統(tǒng)生產(chǎn)方式存在種種弊病。例如從訂貨到交貨需要較長的時(shí)刻，因此需要進(jìn)行預(yù)測，但通常的生產(chǎn)需求的預(yù)測精度低；因此生產(chǎn)打算經(jīng)常面臨進(jìn)度治理和打算變更的尷尬，實(shí)施專門困難；即便實(shí)施也是混亂和低效率的。傳統(tǒng)生產(chǎn)與精益生產(chǎn)相比，能夠由下面的表3.1的12個關(guān)鍵指標(biāo)看出兩者的明顯區(qū)不。上述12個指標(biāo)分不從不同的側(cè)面反映了傳統(tǒng)的批量生產(chǎn)和精益生產(chǎn)的特征差異。與傳統(tǒng)生產(chǎn)方式相比，精益生產(chǎn)在生產(chǎn)上保證了靈活性：在滿足顧客的需求和保持生產(chǎn)線流淌的同時(shí)，做到了產(chǎn)成品庫存和在制品庫存最低；在質(zhì)量治理上貫徹六個西格瑪?shù)馁|(zhì)量治理原則，不是依靠事后的檢查，而是從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開始就把質(zhì)量問題考慮到里面去，確保每一個產(chǎn)品只能嚴(yán)格地按照唯一正確的方式生產(chǎn)和安裝；在庫存治理上，通過減少無效的過度生產(chǎn)而節(jié)約成本；在職員激勵上，給予職員極大的自主權(quán)，同時(shí)人事組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化，消除了上級與下級之間相互溝通的隔閡。所有這一切都體現(xiàn)了降低成本、提高產(chǎn)品競爭力的要求。既然精益生產(chǎn)能夠大幅度地提高企業(yè)運(yùn)作指標(biāo)，那么如何在企業(yè)中實(shí)施精益生產(chǎn)方式呢？下面闡述精益生產(chǎn)的實(shí)施步驟：二、精益生產(chǎn)的實(shí)施步驟精益生產(chǎn)的研究者總結(jié)出精益生產(chǎn)實(shí)施成功的五個步驟：(1)從樣板線（modelline）開始(2)畫出價(jià)值流程圖（valuestreammapping）(3)開展價(jià)值流程圖指導(dǎo)下的持續(xù)改進(jìn)研討會(4)營造支持精益生產(chǎn)的企業(yè)文化(5)推廣到整個公司下面就結(jié)合上面的五個步驟，闡述如何實(shí)施對傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的改造。（一）選擇要改進(jìn)的關(guān)鍵流程精益生產(chǎn)方式不是一蹴而就的，它強(qiáng)調(diào)持續(xù)的改進(jìn)。首先應(yīng)該先選擇關(guān)鍵的流程，力爭把它建立成一條樣板線。（二）畫出價(jià)值流程圖價(jià)值流程圖是一種用來描述物流和信息流的方法。在價(jià)值流程圖中，方框代表各生產(chǎn)工藝，三角框代表各個工藝之間的在制品庫存，各種圖標(biāo)表示不同的物流和信息流，連接信息系統(tǒng)和生產(chǎn)工藝之間的折線表示信息系統(tǒng)正在為該生產(chǎn)工藝進(jìn)行排序等等。在繪制完目前狀態(tài)的價(jià)值流程圖后，能夠描繪出一個精益遠(yuǎn)景圖(FutureLeanVision)。在那個過程中，更多的圖標(biāo)用來表示連續(xù)的流程，各種類型的拉動系統(tǒng)，均衡生產(chǎn)以及縮短工裝更換時(shí)刻，生產(chǎn)周期被細(xì)分為增值時(shí)刻和非增值時(shí)刻。（三）開展持續(xù)改進(jìn)研討會精益遠(yuǎn)景圖必須付諸實(shí)施，否則規(guī)劃得再巧妙的圖表也只是廢紙一張。實(shí)施打算中包括什么(What)，什么時(shí)候（When）和誰來負(fù)責(zé)（Who），同時(shí)在實(shí)施過程中設(shè)立評審節(jié)點(diǎn)。如此，全體職員都參與到全員生產(chǎn)性維護(hù)系統(tǒng)中。在價(jià)值流程圖、精益遠(yuǎn)景圖的指導(dǎo)下，流程上的各個獨(dú)立的改善項(xiàng)目被給予了新的意義，使職員十分明確實(shí)施該項(xiàng)目的意義。持續(xù)改進(jìn)生產(chǎn)流程的方法要緊有以下幾種：(1)消除質(zhì)量檢測環(huán)節(jié)和返工現(xiàn)象假如產(chǎn)品質(zhì)量從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案開始，一直到整個產(chǎn)品從流水線上制造出來，其中每一個環(huán)節(jié)的質(zhì)量都能做到百分百的保證，那么質(zhì)量檢測和返工的現(xiàn)象自然而然就成了多余之舉。因此，必須把“出錯愛護(hù)”（Poka－Yoke）的思想貫穿到整個生產(chǎn)過程，也確實(shí)是講，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開始，質(zhì)量問題就差不多考慮到里面去，保證每一種產(chǎn)品只能嚴(yán)格地按照正確的方式加工和安裝，從而幸免生產(chǎn)流程中可能發(fā)生的錯誤。消除返工現(xiàn)象要緊是要減少廢品產(chǎn)生。嚴(yán)密凝視產(chǎn)生廢品的各種現(xiàn)象（比如設(shè)備、工作人員、物料和操作方法等），找出根源，然后完全解決。(2)消除零件不必要的移動生產(chǎn)布局不合理是造成零件往返搬動的根源。在按工藝專業(yè)化形式組織的車間里，零件往往需要在幾個車間中搬來搬去，使得生產(chǎn)線路長，生產(chǎn)周期長，同時(shí)占用專門多在制品庫存，導(dǎo)致生產(chǎn)成本專門高。通過改變這種不合理的布局，把生產(chǎn)產(chǎn)品所要求的設(shè)備按照加工順序安排，同時(shí)做到盡可能的緊湊，如此有利于縮短運(yùn)輸路線，消除零件不必要的搬動及不合理的物料挪動，節(jié)約生產(chǎn)時(shí)刻。(3)消滅庫存在精益企業(yè)里，庫存被認(rèn)為是最大的白費(fèi)，因?yàn)閹齑鏁谏w許多生產(chǎn)中的問題，還會滋長工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的資金，因此把庫存當(dāng)作解生產(chǎn)和銷售之急的做法猶如飲鴆止渴。減少庫存的有力措施是變“批量生產(chǎn)、排隊(duì)供應(yīng)”為“單件生產(chǎn)流程”（one－piece－flow）。在單件生產(chǎn)流程中，差不多上只有一個生產(chǎn)件在各道工序之間流淌，整個生產(chǎn)過程隨單件生產(chǎn)流程的進(jìn)行而永久保持流淌。理想的情況是，在相鄰工序之間沒有在制品庫存。因此實(shí)際上是不可能的，在某些情況下，考慮到相鄰兩道工序的交接時(shí)刻，還必須保留一定數(shù)量的在制品庫存。精益生產(chǎn)中消滅庫存的理念和方法與準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)JIT的理念和方法類似，請參見上一章的相關(guān)內(nèi)容。(4)合理安排生產(chǎn)打算從生產(chǎn)治理的角度上講，平衡的生產(chǎn)打算最能發(fā)揮生產(chǎn)系統(tǒng)的效能，要合理安排工作打算和工作人員，幸免一道工序的工作荷載一會兒過高，一會兒又過低。在不間斷的連續(xù)生產(chǎn)流程里，還必須平衡生產(chǎn)單元內(nèi)每一道工序，要求完成每一項(xiàng)操作花費(fèi)大致相同的時(shí)刻，使每項(xiàng)操作或一組操作與生產(chǎn)線的單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)刻（Tacttime）相匹配。單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)刻是滿足用戶需求所需的生產(chǎn)時(shí)刻，也能夠認(rèn)為是滿足市場的節(jié)拍或韻律。在嚴(yán)格的按照Tacttime組織生產(chǎn)的情況下，產(chǎn)成品的庫存會降低到最低限度。(5)減少生產(chǎn)預(yù)備時(shí)刻減少生產(chǎn)預(yù)備時(shí)刻一般的做法是，認(rèn)真細(xì)致地做好開機(jī)前的一切預(yù)備活動，消除生產(chǎn)過程可能發(fā)生的各種隱患。它包括：①列舉生產(chǎn)預(yù)備程序的每一項(xiàng)要素或步驟；②辨不哪些因素是內(nèi)在的（需要停機(jī)才能處理）；哪些是外在的因素（在生產(chǎn)過程中就能處理）③盡可能變內(nèi)在因素為外在因素；④利用工業(yè)工程方法來改進(jìn)技術(shù)，精簡所有阻礙生產(chǎn)預(yù)備的內(nèi)在的、外在的因素，使效率提高。(6)消除停機(jī)時(shí)刻消除停機(jī)時(shí)刻對維持連續(xù)生產(chǎn)意義重大，因?yàn)檫B續(xù)生產(chǎn)流程中，兩道工序之間少有庫存，若機(jī)器一旦發(fā)生故障，整個生產(chǎn)線就會癱瘓。消除停機(jī)時(shí)刻最有力的措施是全面生產(chǎn)維修（TotalProductiveMaintenance，TPM），包括例行維修、預(yù)測性維修、預(yù)防性維修和立即維修四種差不多維修方式。①例行維修：操作工和維修工每天所作的維修活動，需要定期對機(jī)器進(jìn)行保養(yǎng)。②預(yù)測性維修：利用測量分析技術(shù)預(yù)測潛在的故障，保證生產(chǎn)設(shè)備可不能因機(jī)器故障而造成時(shí)刻上的損失。其意義在于未雨綢繆，防患于未然。③預(yù)防性維修：為每一臺機(jī)器編制檔案，記錄所有的維修打算和維修紀(jì)錄。對機(jī)器的每一個零部件都做好完全、嚴(yán)格的保養(yǎng)，適時(shí)更換零部件，保證機(jī)器不發(fā)生意外故障。全面生產(chǎn)維修的目標(biāo)是無停機(jī)時(shí)刻。要達(dá)到此目標(biāo)，必須致力于消除產(chǎn)生故障的根源，而不是僅僅處理好日常維修任務(wù)。④立即維修：當(dāng)有故障發(fā)生時(shí)，維修人員要召之即來，隨叫隨到，及時(shí)處理。(7)提高勞動利用率提高勞動利用率包括兩個方面，一是提高直接勞動利用率，二是提高間接勞動利用率。提高直接勞動利用率的關(guān)鍵在于對操作工進(jìn)行交叉培訓(xùn)，使一人能夠負(fù)責(zé)多臺機(jī)器的操作，使生產(chǎn)線上的操作工能夠適應(yīng)生產(chǎn)線上的任何工種。交叉培訓(xùn)給予了工人極大的靈活性，便于協(xié)調(diào)處理生產(chǎn)過程中的異常問題。提高直接勞動利用率的另一種方法是在生產(chǎn)設(shè)備上安裝自動檢測的裝置。生產(chǎn)過程自始至終處在自動檢測裝置嚴(yán)密監(jiān)視下，一旦檢測到生產(chǎn)過程中有任何異常情況發(fā)生，便發(fā)出警報(bào)或自動停機(jī)。這些自動檢測的裝置一定程度上取代了質(zhì)量檢測工人的活動，排除了產(chǎn)生質(zhì)量問題的緣故，返工現(xiàn)象也大大減少，勞動利用率自然提高。間接勞動利用率要緊是消除間接勞動。從產(chǎn)品價(jià)值鏈的觀點(diǎn)來看，庫存、檢驗(yàn)、返工等環(huán)節(jié)所消耗的人力和物力并不能增加產(chǎn)品的價(jià)值，因而這些勞動通常被認(rèn)為是間接勞動，若消除了產(chǎn)品價(jià)值鏈中不能增值的間接活動，那么由這些間接活動引發(fā)的間接成本便會顯著降低，勞動利用率也相應(yīng)得以提高。有利于提高直接勞動利用率的措施同樣也能提高間接勞動率。（四）營造企業(yè)文化盡管在車間現(xiàn)場發(fā)生的顯著改進(jìn)，能引發(fā)隨后一系列企業(yè)文化變革，然而假如想因此地認(rèn)為由于車間平面布置和生產(chǎn)操作方式上的改進(jìn)，就能自動建立和推進(jìn)積極的文化改變，這顯然是不現(xiàn)實(shí)的。事實(shí)上文化的變革要比生產(chǎn)現(xiàn)場的改進(jìn)難上十倍，兩者差不多上必須完成同時(shí)是相輔相成的。許多項(xiàng)目的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)證明，項(xiàng)目成功的關(guān)鍵是公司領(lǐng)導(dǎo)要軀體力行地把生產(chǎn)方式的改善和企業(yè)文化的演變結(jié)合起來。公司副總裁級的治理層持之以恒地到生產(chǎn)現(xiàn)場傾聽基層的聲音，并對正在進(jìn)行之中的改進(jìn)活動加以鼓舞，這無疑是專門必要的。傳統(tǒng)企業(yè)向精益化生產(chǎn)方向轉(zhuǎn)變，不是單純地采納相應(yīng)的“看板”工具、及先進(jìn)的生產(chǎn)治理技術(shù)就能夠完成，而必須使全體職員的理念發(fā)生改變。精益化生產(chǎn)之因此產(chǎn)生于日本，而不是誕生在美國，其緣故也正因?yàn)閮蓢钠髽I(yè)文化有相當(dāng)大的不同。（五）推廣到整個公司精益生產(chǎn)利用各種工業(yè)工程技術(shù)來消除白費(fèi)，著眼于整個生產(chǎn)流程，而不只是個不或幾個工序。因此，樣板線的成功要推廣到整個公司，使操作工序縮短，推動式生產(chǎn)系統(tǒng)被以顧客為導(dǎo)向的拉動式生產(chǎn)系統(tǒng)所替代?？偠灾?，精益生產(chǎn)是一個永無止境的精益求精的過程，它致力于改進(jìn)生產(chǎn)流程和流程中的每一道工序，盡最大可能消除價(jià)值鏈中一切不能增加價(jià)值的活動，提高勞動利用率，消滅白費(fèi)，按照顧客訂單生產(chǎn)的同時(shí)也最大限度的降低庫存。由傳統(tǒng)企業(yè)向精益企業(yè)的轉(zhuǎn)變不能一蹴而就，需要付出一定的代價(jià)，同時(shí)有時(shí)候還可能出現(xiàn)意想不到的問題，讓那些熱衷于傳統(tǒng)生產(chǎn)方式而對精益生產(chǎn)持懷疑態(tài)度的人，能舉出如此或那樣的理由來反駁。然而，那些堅(jiān)決不移走精益之路的企業(yè)，大多數(shù)在6個月內(nèi)，有的甚至還不到3個月，就能夠收回全部改造成本，同時(shí)享受精益生產(chǎn)帶來的好處。第三節(jié)精益生產(chǎn)的應(yīng)用一、豐田公司的精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)是由日本豐田公司最早提出來的，下面就來闡述豐田公司的精益生產(chǎn)。精益生產(chǎn)的核心思想確實(shí)是要消除白費(fèi)。作為精益生產(chǎn)的首創(chuàng)者和典范，豐田公司總結(jié)出常見的七種白費(fèi)形式：（1）過度生產(chǎn)（2）生產(chǎn)劣質(zhì)產(chǎn)品（3）庫存（4）非增值的移動（5）非增值的工藝（6）不必要的運(yùn)輸（7）不必要的等待為了消除以上的白費(fèi)，豐田公司按照下列的方法進(jìn)行精益生產(chǎn)。在精益生產(chǎn)中也包含了準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的一些思想，為了幸免重復(fù)，凡是在準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)中介紹過的內(nèi)容，在此不做贅述。（一）以拉動式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)消除過度生產(chǎn)用戶需要多少，就生產(chǎn)多少。請參見準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的相關(guān)內(nèi)容。（二）以全面質(zhì)量治理來消除劣質(zhì)產(chǎn)品豐田公司強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗(yàn)出來的。（三）簡化生產(chǎn)過程中的不必要活動重新布置設(shè)備位置，將原料、零件的非增值的移動、非增值的工藝、不必要的運(yùn)輸統(tǒng)統(tǒng)去掉。（四）強(qiáng)調(diào)人的作用精益生產(chǎn)方式強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的全部潛力，要把精益生產(chǎn)的思想灌輸?shù)矫课宦殕T的內(nèi)心。每位職員在工作中不僅是執(zhí)行上級的命令，更重要的是積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用。任務(wù)分到小組，由小組內(nèi)的工人協(xié)作承擔(dān)。如此工作任務(wù)和責(zé)任就最大限度地從治理者轉(zhuǎn)移到直接生產(chǎn)產(chǎn)品一線的工人身上。為此，公司還加大工人對生產(chǎn)的自主權(quán)。當(dāng)生產(chǎn)線發(fā)生故障，工人有權(quán)自主決定停機(jī)，查找緣故，做出決策。為此，公司還建立了新的團(tuán)隊(duì)工作法。豐田公司要緊是按照業(yè)務(wù)的關(guān)系來劃分組織團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)成員強(qiáng)調(diào)一專多能，要求能夠比較熟悉團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他工作人員的工作，保證工作協(xié)調(diào)的順利進(jìn)行。關(guān)于工作技能單一的對生產(chǎn)活動的增值專門小的工人，要從工作崗位上撤下去。團(tuán)隊(duì)人職員作業(yè)績的評定要由本團(tuán)隊(duì)的成員來評價(jià)。團(tuán)隊(duì)工作的差不多氛圍是信任，以一種長期的監(jiān)督操縱為主，而幸免對每一步工作的稽核，提高工作效率。同時(shí)，團(tuán)隊(duì)的組織是變動的，同一個人可能屬于不同的團(tuán)隊(duì)，如此提高了團(tuán)隊(duì)的柔性，可能依照具體情況而臨時(shí)組建，工作完成后，又能夠分散。在團(tuán)隊(duì)成員之間，或者是團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間，差不多上采取協(xié)同的并行工作方式。在需要各小組協(xié)同的情況下，各小組依托適當(dāng)?shù)男畔⑾到y(tǒng)工具，與其它相關(guān)的項(xiàng)目小組隨時(shí)反饋信息，實(shí)時(shí)協(xié)調(diào)、解決出現(xiàn)的問題。例如，在產(chǎn)品的研制與開發(fā)期間，各小組將概念設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、最終需求等結(jié)合起來，采取協(xié)同的并行工作方式，以最快的速