2016考研羅賓斯管理學(xué)359個(gè)基礎(chǔ)問(wèn)答

2016考研羅賓斯管理學(xué)基礎(chǔ)問(wèn)答（1）.管理者在哪些方面不同于非管理人員?答:協(xié)調(diào)其他人的工作ーー區(qū)分了管理崗位與非管理崗位。.說(shuō)明為什么并不總能很容易地確定誰(shuí)是組織中的管理員。答:組織以及工作正在變化的性質(zhì)模糊了管理者與非管理雇員之間的界限,許多傳統(tǒng)的職位現(xiàn)在都包括了管理性的活動(dòng),特別是在團(tuán)隊(duì)中（團(tuán)隊(duì)成員通常要制定計(jì)劃、決策以及監(jiān)督自己的績(jī)效）,非管理雇員也承擔(dān)著過(guò)去是管理者的一部分職責(zé)。補(bǔ)充：⑴管理者:管理者是這樣的人,他通過(guò)協(xié)調(diào)其他人的活動(dòng)達(dá)到與別人ー起或者通過(guò)別人實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。.對(duì)比三種不同的管理層次。答：①基層管理者是最低層的管理人員,他們管理著非管理雇員所從事的工作，這些工作生產(chǎn)和提供組織的產(chǎn)品。②中層管理者包括所有處于基層和高層之間的各個(gè)管理層次的管理者,這些管理者管理著基層管理者。③高層管理者處于或接近組織頂層,他們承擔(dān)著制定廣泛的組織決策、為整個(gè)組織制定計(jì)劃和目標(biāo)的責(zé)任。注：并不是所有的組織都具有金字塔形的組織結(jié)構(gòu),但都需要某個(gè)人來(lái)扮演管理者的角色,即需要有人來(lái)協(xié)調(diào)工作和活動(dòng),以便能夠同別人ー起或者通過(guò)別人來(lái)實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。補(bǔ)充：⑴管理：定義為ー個(gè)協(xié)調(diào)工作活動(dòng)的過(guò)程,以便能夠有效率和有效果地同別人ー起或通過(guò)別人實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。要點(diǎn)：①過(guò)程代表了一系列進(jìn)行中的有管理者參與的職能或活動(dòng),這些職能一般劃分為計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。②協(xié)調(diào)其他人的工作一區(qū)分了管理崗位與非管理崗位。③有效率和有效果地完成組織的工作活動(dòng)。.如何理解管理是ー個(gè)過(guò)程。答：上面要點(diǎn)①。.定義效率和效果。答：①效率是指以盡可能少的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出。通常指的是“正確地做事”,即不浪費(fèi)資源。②效果通常是指“做正確的事”，即所從事的工作和活動(dòng)有助于組織達(dá)到其目標(biāo)。③可見(jiàn),效率是關(guān)于做事的方式;效果是指實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的程度,涉及事情的結(jié)果。.解釋效率和效果對(duì)管理的重要性。答：①因?yàn)楣芾碚咛幚淼氖窍∪钡妮斎耄ㄈ藛T、資金和設(shè)備等），所以必須有效地利用這些資源。②管理的根本目的是實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo),所以管理者所從事的工作和活動(dòng)要有助于組織達(dá)到其目標(biāo)。③管理者要努力實(shí)現(xiàn)：低資源浪費(fèi)（高效率）+高目標(biāo)達(dá)成（高效果）。在成功的組織中高效率和高效果是相輔相成的。.簡(jiǎn)要描述所有管理者履行的四項(xiàng)職能。答：①計(jì)劃：確定目標(biāo),制定目標(biāo),制定戰(zhàn)略,以及開(kāi)發(fā)分計(jì)劃以協(xié)調(diào)活動(dòng);②組織：決定需要做什么,怎么做,由誰(shuí)去做;③領(lǐng)導(dǎo):指導(dǎo)和激勵(lì)所有的參與者以及解決沖突;④控制:監(jiān)控活動(dòng)以確保其按計(jì)劃完成。注:20世紀(jì)早期,法國(guó)亨利?法約爾曾提出所有的管理者都在從事五種管理職能,即計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。今天,管理職能被進(jìn)ー步壓縮為四個(gè)非常重要的基本職能,即計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。通過(guò)這四個(gè)管理職能“實(shí)現(xiàn)組織宣布的目標(biāo)”。.管理過(guò)程是什么?它怎么反映管理者做什么?答：管理過(guò)程是ー組進(jìn)行中的決策和工作活動(dòng),在這個(gè)過(guò)程中管理者從事計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。它的含義在于,當(dāng)管理者進(jìn)行管理時(shí),他們的工作通常以連續(xù)的方式也就是以過(guò)程的方式體現(xiàn)出來(lái)的?，F(xiàn)實(shí)中不存在簡(jiǎn)單的、界限清晰的、純粹的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的起點(diǎn)和終點(diǎn)。管理者履行他的職責(zé)時(shí),通常會(huì)同時(shí)從事兒個(gè)職能,而且這些管理工作并非嚴(yán)格遵循上述的順序。所以,將管理者所履行的職能描述為ー種過(guò)程的觀點(diǎn)更為符合實(shí)際情況。.描述明茨伯格的十種管理角色,以及怎么用它們解釋管理者做什么?答:①人際關(guān)系角色:包括掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者和聯(lián)絡(luò)者。②信息傳遞角色:包括監(jiān)聽(tīng)者、傳播者和發(fā)言人。③決策制定角色：包括企業(yè)家、混亂駕御者、資源分配者和談判者。大量的后續(xù)研究檢驗(yàn)了明茨伯格分類(lèi)的有效性。研究證據(jù)一般都支持管理者角色的概念-無(wú)論在何種類(lèi)型的組織中或者組織的哪ー個(gè)層次上一管理者都在履行著類(lèi)似的角色。不過(guò)研究表明，管理者角色的強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)隨組織的層次不同而變化。注：明茨伯格認(rèn)為,管理者做什么可以通過(guò)考察管理者在工作中所扮演的角色來(lái)恰當(dāng)?shù)孛枋?。管理者?shí)際上在扮演10種不同的但高度相關(guān)的角色。10種管理行為可以被進(jìn)ー步組合為以上三個(gè)類(lèi)型。定義：管理角色ー是指特定的管理行為類(lèi)型。補(bǔ)充：職能方式和角色方式在描述管理者做什么時(shí)各有優(yōu)點(diǎn)。職能方式仍代表著將管理者職責(zé)概念化的最有用的途徑。“職能提供了清晰的和分離的對(duì)管理者所從事的大量活動(dòng)進(jìn)行分類(lèi)的方法”。許多明茨伯格確定的角色可以大體上歸類(lèi)在ー個(gè)或多個(gè)職能中。.描述卡茨所主張的管理者的三種基本技能。答:管理者需要三種基本的技能或者素質(zhì),即技術(shù)技能、人際技能和概念職能。①技術(shù)技能：是指熟悉和精通某種特定專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的知識(shí)。②人際技能：涉及如何與員エ溝通,如何激勵(lì)、引導(dǎo)和鼓舞員エ的熱情和信心。③概念職能：是管理者對(duì)復(fù)雜情況進(jìn)行抽象和概念化的技能。運(yùn)用這種技能,管理者必須能夠?qū)⒔M織看做ー個(gè)整體,理解各部分之間的關(guān)系,想象組織如何適應(yīng)它所處的廣泛的環(huán)境。2016考研羅賓斯管理學(xué)基礎(chǔ)問(wèn)答（2）.這些技能的重要性是怎么隨管理層次變化的?答:不同管理層次都需要這三種技能,按照對(duì)不同管理層次的重要性水平來(lái)說(shuō),高層管理偏重概念技能;人際技能對(duì)于高層、中層和低層管理都是必備的;低層管理偏重技術(shù)職能。.這些技能對(duì)今天的管理者同樣重要嗎?答:處在今天的嚴(yán)格的和動(dòng)態(tài)的工作場(chǎng)所中,員エ要成為組織的重要資產(chǎn)就必須不斷地更新他的技能,包括掌握所處特定職位之外的職能。.運(yùn)用系統(tǒng)觀點(diǎn)描述組織。答:今天,將組織稱(chēng)為系統(tǒng)的時(shí)候,指的是開(kāi)放系統(tǒng)ーー組織對(duì)環(huán)境是“開(kāi)放”的,并與環(huán)境發(fā)生著持續(xù)的相互作用。ー個(gè)組織從環(huán)境中獲取資源（原材料、人力資源、資本、技術(shù)、信息）輸入,并將其轉(zhuǎn)換為輸出（產(chǎn)品和服務(wù)、財(cái)務(wù)結(jié)果、信息、人事結(jié)果）,這種輸出被分配到環(huán)境中。補(bǔ)充：一個(gè)系統(tǒng)是ー?組相互關(guān)聯(lián)和相互依賴(lài)的組成部分,它們共同構(gòu)成一個(gè)統(tǒng)ー的整體。存在兩種基本系統(tǒng),即封閉系統(tǒng)和開(kāi)放系統(tǒng)。①封閉系統(tǒng)：不與它所處的環(huán)境發(fā)生相互作用,不受環(huán)境的影響;②開(kāi)放系統(tǒng):動(dòng)態(tài)地與它所處的環(huán)境發(fā)生相互作用。.說(shuō)明怎么用系統(tǒng)觀點(diǎn)描述管理者做什么。答:因?yàn)榻M織是ー個(gè)開(kāi)放系統(tǒng)，由相互關(guān)聯(lián)和相互依賴(lài)的部分組成。①運(yùn)用這種方式,管理者的工作是協(xié)調(diào)自己組織中各個(gè)部分的活動(dòng),以確保所有的相互依存的部分能夠在ー起工作從而實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。②在組織的某一個(gè)部分所采取的決策和行動(dòng)會(huì)影響組織的其他部分。③管理者是要認(rèn)識(shí)和理解外部各種因素的影響?！M織從環(huán)境中獲取輸入,并將環(huán)境作為吸收它們輸出的源泉;且組織不能忽略政府的法規(guī)、供應(yīng)商關(guān)系或者各種外部的利益相關(guān)者。.什么是權(quán)變觀點(diǎn),以及怎么用權(quán)變觀點(diǎn)描述管理者做什么?答：①管理的權(quán)變觀點(diǎn)（有時(shí)又稱(chēng)為情景方式）強(qiáng)調(diào)這樣ー個(gè)事實(shí),因?yàn)榻M織不同,他們所面對(duì)的情景不同,因此可能要求不同的管理方式。②描述管理者做什么的權(quán)變方法的主要價(jià)值在于,它強(qiáng)調(diào)了不存在簡(jiǎn)單的和普遍適用的管理原則。相反,管理者的工作包含著管理不同的和變化的情景,所以管理者所采取的行動(dòng)應(yīng)當(dāng)適合所處的情景。補(bǔ)充：四種普遍的權(quán)變變量：組織規(guī)模、任務(wù)技術(shù)的例行程度、環(huán)境的不確定性、個(gè)體差異。總結(jié)：管理者的工作可以用不同的觀點(diǎn)來(lái)描述:職能觀點(diǎn)、角色觀點(diǎn)、基本技能觀點(diǎn)、系統(tǒng)觀點(diǎn)、以及權(quán)變觀點(diǎn)。每…種方法都提供了管理者工作的ー種不同視角。.組織的三個(gè)基本特征是什么?答:組織都具有三種共同的特征:明確的目的（反映組織所希望達(dá)到的狀態(tài)）,精細(xì)的結(jié)構(gòu)（不管組織結(jié)構(gòu)采用何種類(lèi)型,它都要求具有某些精細(xì)的特征,以便使組織成員的工作關(guān)系是明確的）,人員（獨(dú)自一個(gè)人工作不能構(gòu)成組織,組織借助人員來(lái)完成工作）?？傊?組織這個(gè)術(shù)語(yǔ)是指一種實(shí)體,它具有明確的目的,包含人員和成員以及具有某種精細(xì)的結(jié)構(gòu)。補(bǔ)充：⑴什么是組織?組織是對(duì)人員的?種精心的安排，以實(shí)現(xiàn)某些特定的目的。.組織在發(fā)生那些變化?答：今天的組織正在成為更開(kāi)放、更靈活和更具有響應(yīng)性的組織。.為什么組織要不斷變化?答：因?yàn)檫@個(gè)世界在不斷變化。社會(huì)的、經(jīng)濟(jì)的、全球的和技術(shù)的變革不斷改變著組織所處的環(huán)境，使得成功的組織必須接受從事工作的新方式。世界在改變著組織ー電子商務(wù)模式的依賴(lài),信息技術(shù),全球化以及雇員期望值的改變。.管理普遍性概念的含義是什么?答：對(duì)于所有的組織,管理都是絕對(duì)必要的。無(wú)論組織規(guī)模的大小,無(wú)論在組織的哪一個(gè)層次上,無(wú)論組織的工作領(lǐng)域是什么,無(wú)論這個(gè)組織位于哪?個(gè)國(guó)家,這種性質(zhì)稱(chēng)為管理的普遍性。ーー管理是不可缺少的：各種規(guī)模的組織、組織的各種領(lǐng)域、所有的組織層次、各種類(lèi)型的組織。.為什么盡管沒(méi)有做管理者的計(jì)劃,理解管理仍然是必要的?答：工作的現(xiàn)實(shí)：你將要么是管理者要么是被管理者。對(duì)于不想成為管理者的人來(lái)說(shuō),你仍然要和管理者打交道;即使你不是管理者,你也可能承擔(dān)某些管理職責(zé),通過(guò)學(xué)習(xí)管理,你能夠?qū)δ闵纤镜男袨橛懈嗟恼J(rèn)識(shí),以及對(duì)你組織的工作有更深入的洞察,你仍然可以從管理的課程中獲取許多有價(jià)值的知識(shí)。補(bǔ)充：對(duì)于管理者,理解管理過(guò)程將構(gòu)成你的管理技能的基礎(chǔ)。通過(guò)學(xué)習(xí)管理,能夠認(rèn)識(shí)到不良的管理,并且采取措施糾正它。此外,你也能夠識(shí)別優(yōu)秀的管理以及鼓勵(lì)它。2016考迓羅賓斯管理學(xué)基礎(chǔ)問(wèn)答（3）.早期的管理實(shí)踐有哪些證據(jù)?答：埃及金字塔的建造,威尼斯的商業(yè)管理實(shí)踐。注:不管在哪個(gè)時(shí)代,人們?cè)趺捶Q(chēng)呼管理者,總得有人計(jì)劃該做什么，組織人員和材料從事工作,領(lǐng)導(dǎo)和指揮人們并施加某種程度的控制,以確保每一件事都能按計(jì)劃完成。.說(shuō)明為什么勞動(dòng)分工和エ業(yè)革命對(duì)于管理研究非常重要。答:兩件20世紀(jì)以前的事件在促進(jìn)管理研究方面扮演著重要的角色。①1776年,亞當(dāng)?斯密發(fā)表他的古典經(jīng)濟(jì)學(xué)說(shuō)《國(guó)富論》,主張組織和社會(huì)從勞動(dòng)分エ中獲得經(jīng)濟(jì)利益,即將工作分解為狹窄的、重復(fù)性的任務(wù)。得出結(jié)論,勞動(dòng)分エ之所以能夠提高生產(chǎn)率,因?yàn)樗岣吡嗣總€(gè)工人的技能和靈巧性,節(jié)約了浪費(fèi)在任務(wù)轉(zhuǎn)換上的時(shí)間,促進(jìn)了節(jié)約勞動(dòng)的機(jī)器的發(fā)明。②第二個(gè)事件是，或許是20世紀(jì)之前對(duì)管理影響最重要的事件,是產(chǎn)業(yè)革命。開(kāi)始于英國(guó)。エ業(yè)革命的主要貢獻(xiàn)是以機(jī)械力代替了人力,從而使在工廠中生產(chǎn)商品比在手工作坊中生產(chǎn)更經(jīng)濟(jì)。那些高效率、采用電カ驅(qū)動(dòng)的大型エ廠對(duì)管理技能提出了更高的要求;大型公司的發(fā)展要求建立正式的管理系統(tǒng)。于是,產(chǎn)生了正式的管理理論以指導(dǎo)管理者運(yùn)行這類(lèi)組織。.四種主要的管理研究方法是什么?答:科學(xué)管理、一般行政管理理論、管理的數(shù)量方法和組織的行為。注:管理理論的發(fā)展可以按照對(duì)管理的不同見(jiàn)解來(lái)表征,這些不同見(jiàn)解反映在對(duì)管理者做什么以及管理者應(yīng)當(dāng)怎么做的不同觀點(diǎn)上。每ー種理論都是關(guān)于同樣的對(duì)象，區(qū)別僅在于研究者的背景和興趣不同。但,四種管理視角都是正確的,都對(duì)我們理解管理作出了貢獻(xiàn)，但是每ー種都有它的局限性。.科學(xué)管理與當(dāng)今的管理實(shí)踐有什么關(guān)系?答：泰羅和其他的科學(xué)管理先驅(qū)者們開(kāi)發(fā)出的改進(jìn)生產(chǎn)效率的指南,仍然被今天的組織所使用著。當(dāng)管理者分析基本的工作任務(wù)時(shí),他們運(yùn)用時(shí)間與動(dòng)作研究以消除浪費(fèi)的動(dòng)作,選擇最佳的有資格的工人從事特定的工作,設(shè)計(jì)基于產(chǎn)出的刺激性報(bào)酬體系,這都是在應(yīng)用科學(xué)管理原則。.描述泰羅對(duì)科學(xué)管理的貢獻(xiàn)。答:①他追求完成每項(xiàng)工作的最佳方法。在米德維爾鋼鐵廠的經(jīng)歷,使他明確地定義了改進(jìn)生產(chǎn)效率的指導(dǎo)原則。②泰羅提出了四條管理原則：1.對(duì)工人工作的每ー個(gè)要素開(kāi)發(fā)出ー種科學(xué)方法,用以代替老的經(jīng)驗(yàn)方法⑵科學(xué)地挑選工人,并對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)、教育和使之成長(zhǎng);3.與工人們衷心地合作,以保證ー切工作都按已形成的科學(xué)原則去辦;4.管理當(dāng)局與工人在工作和職責(zé)的劃分上兒乎是相等的,管理當(dāng)局把自己比工人更勝任的各種工作都承攬下來(lái)。③或許最廣為認(rèn)知的泰羅的科學(xué)管理的例子是搬運(yùn)生鐵塊的實(shí)驗(yàn)。ーー他將正確的人員安排在適當(dāng)?shù)墓ぷ魃?采用正確的工具和設(shè)備,并要求工人按照他的指點(diǎn)嚴(yán)格操作，同時(shí)用更高的刺激性工資水平來(lái)激勵(lì)工人。④通過(guò)他對(duì)手工操作運(yùn)用科學(xué)管理原則的奠基性研究,泰羅被公認(rèn)為“科學(xué)管理之父”。.解釋吉爾布雷思夫婦對(duì)科學(xué)管理的貢獻(xiàn)。答:吉爾布雷思夫婦以其對(duì)工作安排的研究而著稱(chēng)。通過(guò)采用動(dòng)作照片來(lái)研究手和身體動(dòng)作,從而消除了多余的手和身體的動(dòng)作。他們?cè)O(shè)計(jì)的適當(dāng)工具和設(shè)備優(yōu)化了工作的績(jī)效。.描述法約爾的管理原則并將其與泰羅的原則進(jìn)行比較。答:①法約爾認(rèn)為管理是一種活動(dòng),普遍存在于所有人類(lèi)的努力中,包括商業(yè)、政府甚至家庭中。然后他進(jìn)ー步闡述了14條管理原則：1.工作分工;2.職權(quán)和責(zé)任;3.紀(jì)律ー組織的規(guī)則;4.統(tǒng)?指揮（命令的統(tǒng)ー,指揮的統(tǒng)ー,例行處理原則）一一個(gè)下級(jí)只接受來(lái)自一位上司的指揮;5.統(tǒng)一方向;6.個(gè)人利益服從整體利益;7.報(bào)酬ー付給公平的エ資;8.集中一下級(jí)參與決策制定的程度;9.等級(jí)鏈;10.秩序;11.公平一管理者和藹公平地對(duì)待下屬;12.人員的穩(wěn)定;13.首創(chuàng)精神一允許雇員發(fā)起和實(shí)施計(jì)劃;14.團(tuán)結(jié)精神。②兩者共同之處：將人視為機(jī)器;將組織和環(huán)境分開(kāi)。③異：泰羅側(cè)重基層的作業(yè)管理,即生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的科學(xué)管理。法約爾站在高層管理者的角度研究整個(gè)組織的管理問(wèn)題。.韋伯對(duì)一般行政管理理論的貢獻(xiàn)是什么?答:韋伯描述了一種理想的組織類(lèi)型,他稱(chēng)為官僚行政組織。①官僚行政組織是?種組織形式,其特征依據(jù)勞動(dòng)分工原則,具有清楚定義的層次,詳細(xì)的規(guī)則和規(guī)章制度,以及非個(gè)人的關(guān)系。②韋伯認(rèn)識(shí)到這種理想的官僚行政組織在現(xiàn)實(shí)中是不存在的,他的目的是提供ー種理論研究的基礎(chǔ),說(shuō)明在ー個(gè)大型的群體中工作應(yīng)該怎樣進(jìn)行。他的理論成為今天許多大型組織的一種結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)模型。.解釋數(shù)量方法是怎么發(fā)展起來(lái)的以及它對(duì)管理領(lǐng)域的貢獻(xiàn)是什么。答:定義：數(shù)量方法是采用定量技術(shù)改進(jìn)決策制定,這種方法也稱(chēng)為運(yùn)籌學(xué)或管理科學(xué)。發(fā)展史：數(shù)量方法是從第二次世界大戰(zhàn)期間用于解決軍事問(wèn)題的數(shù)學(xué)和統(tǒng)計(jì)方法基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的,戰(zhàn)后,相應(yīng)的許多技術(shù)開(kāi)始轉(zhuǎn)向解決企業(yè)問(wèn)題。20世紀(jì)40年代中期,ー個(gè)綽號(hào)“神童”的由軍官組成的小組在加入福特汽車(chē)公司之后,開(kāi)始應(yīng)用統(tǒng)計(jì)方法和定量模型技術(shù)改進(jìn)決策制定。在管理應(yīng)用方面,這種方法包含了統(tǒng)計(jì)學(xué)、最優(yōu)化方法、信息模型和計(jì)算機(jī)模擬。貢獻(xiàn)：數(shù)量方法對(duì)計(jì)劃和控制領(lǐng)域中的管理決策有著直接的貢獻(xiàn)。但,許多管理者不熟悉和懼怕數(shù)量分析方法。.描述作為ー個(gè)管理者的挑戰(zhàn)與回報(bào)。答：⑴挑戰(zhàn):從事困難的工作,需要與各種性格的人打交道,通常只能借助有限的資源完成工作，在混亂和不確定的情況下激勵(lì)工人,成功地調(diào)和多樣化群體的知識(shí)、技能、抱負(fù)和經(jīng)驗(yàn);最后,作為ー個(gè)管理者,你的成功通常取決于其他人的工作績(jī)效。⑵作為管理者也是極富報(bào)償性的:任何組織最重要的工作是創(chuàng)造ー一種工作環(huán)境,使組織成員充分發(fā)揮他們的能力,最有效地從事工作和實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo);有機(jī)會(huì)進(jìn)行創(chuàng)造性的思考和運(yùn)用想象力,幫助他人發(fā)現(xiàn)工作的意義和完成工作,與多樣化的員エ一道工作,達(dá)到組織及社區(qū)的承認(rèn)和地位,發(fā)揮影響組織產(chǎn)出的作用,得到エ資、獎(jiǎng)金、股票期權(quán)等形式的報(bào)酬,組織需要優(yōu)秀的管理者。上述這些回報(bào)是在激勵(lì)和鼓舞員エ共同實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的努力中產(chǎn)生的。作為一個(gè)管理者,你會(huì)從你所增長(zhǎng)的技能、能力和你所作的努力中獲得一種滿足感。2016考研羅賓斯管理學(xué)基礎(chǔ)問(wèn)答（4）.組織行為的早期倡導(dǎo)者們作出了哪些貢獻(xiàn)?答:許多人在19世紀(jì)晚期和20世紀(jì)早期都認(rèn)識(shí)到人的因素對(duì)于ー個(gè)組織成功的重要性，其中有四個(gè)人對(duì)組織行為方法作出了早期的奠基性貢獻(xiàn)。⑴羅伯特?歐文,18世紀(jì)晚期:關(guān)注惡劣的工作條件;提供理想的工作場(chǎng)所;主張花錢(qián)改善工作條件是最明智的投資。⑵雨果?芒斯特伯格,20世紀(jì)早期：創(chuàng)立了エ業(yè)心理學(xué)領(lǐng)域;建議將心理測(cè)試用于人員甄選,將學(xué)習(xí)理論的概念用于雇員培訓(xùn),以及將人的行為的研究用于雇員激勵(lì)。⑶瑪麗?福萊特,20世紀(jì)早期:最早認(rèn)識(shí)到應(yīng)該用個(gè)人和群體行為觀點(diǎn)來(lái)看待組織的學(xué)者之一;比科學(xué)管理的追隨者更進(jìn)??步提出人員導(dǎo)向的思想;認(rèn)為組織應(yīng)該遵循群體道德原則。⑷切斯特?巴納德,20世紀(jì)30年代：實(shí)際的管理者將組織看做一個(gè)需要協(xié)調(diào)的社會(huì)系統(tǒng);確信管理者的工作是溝通和激勵(lì)雇員做出更大的努力;首先提出組織是一個(gè)開(kāi)放系統(tǒng)。這些人的貢獻(xiàn)是不同的,但都具有一個(gè)共同的信念,就是人是組織最重要的資產(chǎn),以及應(yīng)該對(duì)人進(jìn)行適當(dāng)?shù)墓芾?。他們的思想提供了管理?shí)踐的基礎(chǔ),這些實(shí)踐包括雇員的甄選程序、雇員的激勵(lì)計(jì)劃、雇員的工作團(tuán)隊(duì)，以及組織與外部環(huán)境的關(guān)系的管理技術(shù)。.描述霍桑研究及其對(duì)管理實(shí)踐的貢獻(xiàn)。答：在開(kāi)發(fā)組織行為領(lǐng)域方面，最重要的貢獻(xiàn)來(lái)自霍桑研究。⑴研究人員得出結(jié)論，社會(huì)規(guī)范或者小組的標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)個(gè)人工作行為的更關(guān)鍵的決定因素。⑵梅奧得出結(jié)論,行為和情緒是密切相關(guān)的,小組對(duì)于個(gè)人的行為有重要的影響,小組的標(biāo)準(zhǔn)是由單個(gè)工人的產(chǎn)出確定的，金錢(qián)在決定小組的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)上比起小組的情緒和工作保障是相對(duì)次要的因素,這ー結(jié)論導(dǎo)致了在組織的功能方面以及組織如何達(dá)到目標(biāo)方面對(duì)人的行為因素的新的強(qiáng)調(diào),對(duì)群體規(guī)范和行為提出了新見(jiàn)解。補(bǔ)充：對(duì)霍桑研究的評(píng)價(jià)：從歷史的觀點(diǎn)來(lái)看，研究是否具有學(xué)術(shù)上的可靠性或者它的結(jié)論是否是可驗(yàn)證的,是不那么重要的。重要的是它強(qiáng)化了對(duì)組織中的人的行為的興趣。.全球化如何影響管理者履行職責(zé)的方式?答：管理不再局限于某個(gè)國(guó)家的邊界。各種規(guī)模各種類(lèi)型組織中的管理者在世界范圍內(nèi)都面臨全球市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)?！谒恼氯颦h(huán)境中的管理.什么是勞動(dòng)カ的多元化,它對(duì)管理者來(lái)說(shuō)意味著什么?答:勞動(dòng)カ多元化,即員エ隊(duì)伍在性別、種族、民族、年齡和其他特征方面更加多樣化。影響:①要求管理者認(rèn)識(shí)和承認(rèn)雇員的差異。②管理者要協(xié)調(diào)多元化的員エ以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。③雇員是不會(huì)將他們的文化價(jià)值和生活方式偏好在工作時(shí)撇在ー邊不顧的,這對(duì)管理者是個(gè)挑戰(zhàn),即怎么處理不同的家庭需求和生活工作方式,使他們的組織更適合多元化的員エ群體。④聰明的管理者認(rèn)識(shí)到多元化是一種資產(chǎn),因?yàn)樗鼛?lái)了更寬廣的視野和解決問(wèn)題的多種技能。.討論創(chuàng)業(yè)者定義的三個(gè)重要的主題。答：關(guān)于創(chuàng)業(yè)精神的定義包括三個(gè)重要主題。ー是對(duì)機(jī)會(huì)的追求,創(chuàng)業(yè)精神是追求環(huán)境的趨勢(shì)和變化而且往往是尚未被人們注意的趨勢(shì)和變化。二是創(chuàng)新,創(chuàng)業(yè)精神包含了變革、革新、轉(zhuǎn)換和引入新方法——即新產(chǎn)品、新服務(wù)或者是做生意的新方式。三是增長(zhǎng)，創(chuàng)業(yè)者追求增長(zhǎng),不滿足于停留在小規(guī)模或現(xiàn)有的規(guī)模上,創(chuàng)業(yè)者希望他的企業(yè)能夠盡可能的增長(zhǎng),員エ能夠拼命工作。補(bǔ)充：創(chuàng)業(yè)精神是ー個(gè)過(guò)程,即某個(gè)人或某個(gè)群體通過(guò)有組織的努力,以創(chuàng)新的和獨(dú)特的方式追求機(jī)會(huì)、創(chuàng)造價(jià)值和謀求增長(zhǎng),不管這些人手中是否擁有資源。創(chuàng)業(yè)精神包括發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和調(diào)動(dòng)資源去開(kāi)發(fā)這些機(jī)會(huì)。.電子商務(wù)在哪些方面不同于電子企業(yè)?電子商務(wù)具有哪些主要的交易形式?答:電子企業(yè)(eb)是ー個(gè)含義廣泛的術(shù)語(yǔ),它描述了一個(gè)組織通過(guò)電子聯(lián)結(jié)與它的關(guān)鍵利益相關(guān)者(ー包括雇員、管理者、顧客、供應(yīng)商和合作者)開(kāi)展工作的方式,以便更有效率和更有效果地實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。電子商務(wù)(ec)是企業(yè)與其利益方通過(guò)電子方式進(jìn)行交換與交易的任何形式。電子企業(yè)包括了電子商務(wù),但電子企業(yè)的含義遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了電子商務(wù)。(個(gè)人加：Eb不止是外部交易還包括公司的內(nèi)部合作,Ec只是交易的電子化。)電子商務(wù)交易的類(lèi)型有：①企業(yè)對(duì)企業(yè),B2B:公司與其供應(yīng)商之間的所有交易;②企業(yè)對(duì)政府,B2G：公司與政府組織之間的所有交易;③消費(fèi)者對(duì)消費(fèi)者，C2C：由基于網(wǎng)絡(luò)的拍賣(mài)構(gòu)成的電子市場(chǎng);④企業(yè)對(duì)消費(fèi)者,B2C：電子零售。.描述電子企業(yè)介入的三種類(lèi)型。答：電子企業(yè)進(jìn)入的三個(gè)領(lǐng)域：①電子企業(yè)增強(qiáng)型組織ー在傳統(tǒng)組織中建立電子企業(yè)單元,通常是電子商務(wù)能力;②電子企業(yè)使能型組織ー在傳統(tǒng)組織中應(yīng)用電子企業(yè)工具,采用互聯(lián)網(wǎng)來(lái)更好地完成它的一些傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)功能,但不銷(xiāo)售任何東西;③全部電子企業(yè)組織ー組織的全部工作流程圍繞電子企業(yè)模型運(yùn)轉(zhuǎn)。.為什么管理者應(yīng)當(dāng)關(guān)注創(chuàng)新和彈性?答:⑴創(chuàng)新被稱(chēng)為在今天的經(jīng)濟(jì)中任何組織所必須具有和必須培育的最寶貴的能力。沒(méi)有新思想的不斷涌現(xiàn),ー個(gè)組織注定會(huì)過(guò)時(shí),甚至?xí)　Ｐ滤枷氚ㄐ庐a(chǎn)品、新服務(wù)和做事的新方式。⑵對(duì)彈性的需要：消費(fèi)者需求的變化,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的出現(xiàn)和消失,雇員以及他們的技能需要在不同的項(xiàng)目之間轉(zhuǎn)換——你可以看到彈性是多么的重要。所以,成功的組織需要?jiǎng)?chuàng)新和彈性,管理者需要鼓勵(lì)創(chuàng)新和彈性。.什么是全面質(zhì)量管理?它是怎樣影響管理者的工作的?答:TQM是一種管理皙學(xué),它受到不斷改進(jìn)和響應(yīng)顧客需求與期望的驅(qū)動(dòng)。①高度關(guān)注顧客;②堅(jiān)持持續(xù)改進(jìn);③關(guān)注過(guò)程;④改進(jìn)組織各項(xiàng)工作的質(zhì)量;⑤精確測(cè)量;⑥向雇員授權(quán)。強(qiáng)調(diào)質(zhì)量的管理者關(guān)注工作過(guò)程,堅(jiān)持對(duì)工作活動(dòng)的不斷改進(jìn)。注:日本公司的經(jīng)驗(yàn)表明,高質(zhì)量的制造商完全可能是最低成本的制造商。.什么是組織行為?答：管理者是通過(guò)與別人ー起工作來(lái)推動(dòng)事情的進(jìn)展,有些研究者選擇通過(guò)關(guān)注組織的人力資源來(lái)考察管理的原因。這個(gè)領(lǐng)域的研究涉及了工作中人的行為,稱(chēng)為組織行為（organizationalbehavior,0B）〇2016考研羅賓斯管理學(xué)基礎(chǔ)問(wèn)答（5）.為什么管理萬(wàn)能論在管理理論中居于主導(dǎo)地位?答：萬(wàn)能論在管理理論和社會(huì)中占主導(dǎo)地位,它認(rèn)為管理者對(duì)組織的成敗負(fù)有直接責(zé)任,將管理者視為組織的中流砥柱。因?yàn)樗从沉斯芾韺W(xué)理論中一個(gè)占主導(dǎo)地位的假設(shè)：一個(gè)組織的管理者的素質(zhì),決定了這ー組織本身的素質(zhì)。也就是說(shuō),組織的效果和效率的差別，在于組織中管理者的決策和行動(dòng)。.闡述管理象征論。答:象征論指出,組織成敗在很大程度上歸因于管理者無(wú)法控制的外部力量,管理者對(duì)組織成果僅起著極為有限的作用,換句話說(shuō),是外部力量,而不是管理,決定成果。但是，管理者是控制和影響的象征。.哪ー種觀點(diǎn)——萬(wàn)能論或象征論——在現(xiàn)實(shí)中更具有可取性?試討論之。答:現(xiàn)實(shí)是兩種觀點(diǎn)的綜合,管理者既不是軟弱無(wú)能的,也不是全能的。每ー個(gè)組織中都存在著限制管理者決策的內(nèi)部約束力量（組織文化）和外部約束力量（組織的環(huán)境）。但,這些約束力量并不意味著管理者的手腳被束縛住了,管理者有可能改變和影響他們所處的文化和環(huán)境,由此在進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制時(shí)擴(kuò)展他們可自由斟酌決定的范圍。.什么是組織文化?答：它是組織成員共有的價(jià)值和信念體系。這ー體系在很大程度上決定了組織成員的行為方式。對(duì)文化的定義有以下幾方面的含義:首先,文化是ー種感知。其次,盡管個(gè)人具有不同的背景或處于不同的等級(jí)，他們?nèi)酝捎孟嗨频男g(shù)語(yǔ)來(lái)描述組織的文化。這就是文化的共有方面。最后,組織文化是ー個(gè)描述性術(shù)語(yǔ),它與成員如何看待組織有關(guān),是描述而不是評(píng)價(jià)。.描述組織文化的七個(gè)維度。答:研究表明,可以用七個(gè)維度準(zhǔn)確地表述組織文化的精髓。創(chuàng)新與風(fēng)險(xiǎn)承受カ、關(guān)注細(xì)節(jié)、成果導(dǎo)向、員エ導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、進(jìn)取性、穩(wěn)定性。每一個(gè)特征都是由低到高連續(xù)變動(dòng)的。在許多組織中,尤其是強(qiáng)文化的組織,其中的ー個(gè)文化維度通常會(huì)高于其他維度,并從本質(zhì)上塑造該組織的個(gè)性以及組織成員的工作方式。.強(qiáng)文化還是弱文化會(huì)對(duì)管理者產(chǎn)生更大的沖擊,為什么?答:強(qiáng)文化是強(qiáng)烈擁有并廣泛共享基本價(jià)值觀的文化，比弱文化對(duì)雇員的影響更大。在強(qiáng)文化組織中,對(duì)什么是重要的,什么是“優(yōu)秀”的雇員行為,以及什么是推動(dòng)組織前進(jìn)的動(dòng)カ等問(wèn)題達(dá)成了相對(duì)更高程度的共識(shí),這將對(duì)管理者的管理行為產(chǎn)生很大的影響。另外,研究表明,強(qiáng)文化組織中的雇員對(duì)組織的承諾更多一?些。補(bǔ)充：雇員對(duì)組織的基本價(jià)值觀的接受程度和承諾程度越大,文化就越強(qiáng)。ー些組織分不清什么是重要的,什么是不重要的,這種不清晰是弱文化的?個(gè)特征。越來(lái)越多的證據(jù)表明強(qiáng)文化與組織績(jī)效是緊密關(guān)聯(lián)的。.組織文化的來(lái)源是什么?答:組織現(xiàn)行的習(xí)慣、慣例,以及通常的做事方式在很大程度上歸因于組織過(guò)去的行為以及這些努力所取得成功程度。組織文化的最初來(lái)源通常反映了組織創(chuàng)始人的遠(yuǎn)景或使命。.描述故事、儀式、有形信條和語(yǔ)言是如何塑造組織文化的?答：?jiǎn)T工學(xué)習(xí)文化的途徑多種多樣,其中最為重要的是故事、儀式、有形信條和語(yǔ)言。①組織的“故事”通常是對(duì)重大事件或重要人物的敘述,而這些事件和人物描繪了組織獨(dú)特的文化,為員エ樹(shù)立了一流的學(xué)習(xí)榜樣。②儀式是ー組重復(fù)性的活動(dòng),由這組活動(dòng)表述和灌輸關(guān)鍵的價(jià)值觀、重要的目標(biāo)和重要的人物。③有形信條包括設(shè)施的布局、穿著的特點(diǎn)、辦公室裝潢的精美度,以及其他可視的（有形的）物品。這些有形信條給雇員傳遞這樣的信息：誰(shuí)是重要人物,高層管理人員要求平等的程度,以及怎樣的行為是符合要求、恰當(dāng)?shù)?。④語(yǔ)言是指與組織經(jīng)營(yíng)有關(guān)的特有的和獨(dú)一無(wú)二的詞匯、行話和縮略語(yǔ)。組織常常會(huì)設(shè)計(jì)出獨(dú)ー無(wú)二的術(shù)語(yǔ)來(lái)描述其設(shè)備、關(guān)鍵人物、供應(yīng)商、顧客,或與公司業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品。.知識(shí)管理如何適應(yīng)學(xué)習(xí)型組織的概念?答:在21世紀(jì)要取得成功必須能夠快速學(xué)習(xí)和響應(yīng),ー個(gè)學(xué)習(xí)型組織應(yīng)該具有發(fā)展持續(xù)學(xué)習(xí)和適應(yīng)變革的能力。管理者的ー個(gè)主要責(zé)任就是培育學(xué)習(xí)的環(huán)境,以建立整個(gè)組織的學(xué)習(xí)能力。知識(shí)管理包括培育ー種學(xué)習(xí)文化,在這種文化中組織成員能夠系統(tǒng)地收集知識(shí)和與其他成員共享它，以便取得更好的績(jī)效。.什么是工作場(chǎng)所精神境界以及管理者應(yīng)該如何處理這類(lèi)問(wèn)題?答:工作場(chǎng)所精神境界不是ー種有組織的宗教活動(dòng),而是ー種對(duì)生命內(nèi)在意義的認(rèn)識(shí),這種認(rèn)識(shí)培育了團(tuán)隊(duì)環(huán)境下工作的意義，同時(shí)也受到后者的滋養(yǎng)。雇員通過(guò)他們的工作和工作場(chǎng)所尋求他們存在的意義、目的和社會(huì)群體的歸屬感。研究表明,當(dāng)公司對(duì)雇員實(shí)施某種精神誘導(dǎo)項(xiàng)目時(shí),生產(chǎn)率得到改進(jìn),流動(dòng)率下降;另ー方面,具有信仰的雇員更能夠?qū)λ穆氊?zé)作出承諾。作為一種影響管理者的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題,工作場(chǎng)所的精神境界問(wèn)題更可能表明管理者是如何對(duì)待雇員的,以及是如何尊重和評(píng)價(jià)雇員的貢獻(xiàn)的。2016考研羅賓斯管理學(xué)基礎(chǔ)問(wèn)答（6）.描述組織具體環(huán)境的四個(gè)因素。答:具體環(huán)境包括那些對(duì)管理者的決策和行動(dòng)產(chǎn)生直接影響并與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的要素。其構(gòu)成要素包括顧客、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)者和壓カ集團(tuán)。①顧客：組織是為滿足顧客需要而存在的,顧客是吸收組織產(chǎn)出的主體。對(duì)于每ー個(gè)組織，顧客代表著不確定性,如顧客的品味會(huì)改變,他們對(duì)組織的產(chǎn)品或服務(wù)感到不滿。②供應(yīng)商：不僅包括為組織供應(yīng)原材料和設(shè)備的公司,還包括財(cái)政及勞動(dòng)投入的供應(yīng)者,如股東、大學(xué)等。管理者尋求盡可能低的成本來(lái)保證所需投入的持續(xù)穩(wěn)定供應(yīng)。③競(jìng)爭(zhēng)者：通過(guò)定價(jià)、新產(chǎn)品、提供服務(wù)等形式進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。管理者必須掌握并時(shí)刻準(zhǔn)備對(duì)此作出反應(yīng)。④壓カ集團(tuán)：管理者必須意識(shí)到特殊利益集團(tuán)在試圖影響組織的行為,如環(huán)保或人權(quán)活動(dòng)者。.描述組織一般環(huán)境的六個(gè)因素。答：一般環(huán)境包括可能影響組織的廣泛的經(jīng)濟(jì)條件、政治/法律條件、社會(huì)文化條件、人口條件、技術(shù)條件和全球條件。與具體環(huán)境相比,這些領(lǐng)域的變化對(duì)組織的影響通常要小很多。.環(huán)境不確定性的兩個(gè)構(gòu)成要素是什么?答:環(huán)境的不確定性程度由兩個(gè)維度決定：組織環(huán)境的變化程度和復(fù)雜程度。①首先是變化程度。如果組織環(huán)境的構(gòu)成要素經(jīng)常變動(dòng),稱(chēng)之為動(dòng)態(tài)的和不可預(yù)測(cè)的環(huán)境。如果變化很小,則稱(chēng)之為穩(wěn)定的和可預(yù)測(cè)的環(huán)境。②不確定性的另ー個(gè)維度是環(huán)境復(fù)雜性程度。復(fù)雜性程度是指組織環(huán)境中的要素?cái)?shù)量以及組織所擁有的與這些要素相關(guān)的知識(shí)廣度。注：當(dāng)談到變化程度時(shí),我們所指的是不可預(yù)測(cè)的變化。如果變化能夠精確地預(yù)期,它就不是管理者必須應(yīng)付的那種不確定性。.誰(shuí)是利益相關(guān)者?為什么管理者應(yīng)當(dāng)考慮如何管理與他們的關(guān)系?答:利益相關(guān)者是組織外部環(huán)境中受組織決策和行動(dòng)影響的任何相關(guān)者。這些相關(guān)群體與組織息息相關(guān),或是組織行為會(huì)對(duì)他們產(chǎn)生重大影響。反過(guò)來(lái),這些群體也可能影響組織。內(nèi)部的利益相關(guān)者包括員エ和工會(huì);外部的利益相關(guān)者包括顧客、供應(yīng)商、地方社區(qū)、股東和投資者、競(jìng)爭(zhēng)者以及政府等等。為什么管理利益相關(guān)者關(guān)系如此重要呢?①這可以帶來(lái)其他的組織成果，如環(huán)境變化可預(yù)測(cè)性的改善、更成功的創(chuàng)新、利益相關(guān)者信任度的提高和更強(qiáng)的組織柔性,從而減少變化的沖擊。這最終將影響組織的績(jī)效。②另ー個(gè)原因:這是應(yīng)該做的“正確”的事。意識(shí)就是說(shuō)組織依賴(lài)這些外部群體作為投入（資源）的輸入端,并作為產(chǎn)出（產(chǎn)品和服務(wù)）的輸出端,所以管理者在決策和行動(dòng)時(shí),應(yīng)當(dāng)考慮他們的利益。.描述管理者管理利益相關(guān)者關(guān)系的四種不同方法。答：選擇什么具體的方式管理利益相關(guān)者關(guān)系取決于外部利益相關(guān)者的關(guān)鍵程度以及環(huán)境的不確定性程度。⑴環(huán)境的不確定性-A.高度不確定性，B.低度不確定性;⑵利益相關(guān)者的重要性一C.重要而又關(guān)鍵,D.重要但不關(guān)鍵。①BD：掃描和監(jiān)控環(huán)境ー沒(méi)有必要采取具體的行動(dòng)來(lái)管理利益相關(guān)者,只需要跟蹤了解他們的動(dòng)向、可能關(guān)心的焦點(diǎn),以及這些焦點(diǎn)是否在變化。②AD:跨域管理一即采用更具體的方式與各種外部利益相關(guān)者開(kāi)展互動(dòng)合作,以收集和傳播重要的信息。③BC：利益相關(guān)者管理。④AC：利益相關(guān)者伙伴關(guān)系ー即為追求共同目標(biāo)而在組織和利益相關(guān)者之間達(dá)成的非正式協(xié)議。（P79）補(bǔ)充：管理外部利益相關(guān)者關(guān)系分為四個(gè)步驟。第一步是確定誰(shuí)是組織的利益相關(guān)者。第二步是確定這些利益相關(guān)者可能存在的特殊利益或利害關(guān)系是什么。第三步是管理者必須確定每ー個(gè)利益相關(guān)者對(duì)于組織決策和行動(dòng)來(lái)說(shuō)有多關(guān)鍵。最后一步就是決定通過(guò)什么具體的方式管理外部利益相關(guān)者關(guān)系。.全球經(jīng)濟(jì)如何給管理者創(chuàng)造機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)?答:競(jìng)爭(zhēng)者和市場(chǎng)不再受?chē)?guó)界之限。①世界各國(guó)都在開(kāi)放新的市場(chǎng)。②新的競(jìng)爭(zhēng)者可能會(huì)在任何時(shí)候,在世界上的任何地方突然出現(xiàn)。組織如果想取得長(zhǎng)期的成功,其管理者必須從全球的角度考慮問(wèn)題。.什么是狹隘主義?它是如何給管理者制造障礙的?答：狹隘主義指僅僅用自己的視角和觀點(diǎn)來(lái)看世界,是ー種自私、狹隘的世界觀。具有狹隘主義的人認(rèn)識(shí)不到人們有著不同的生活和工作方式。狹隘主義已成為許多在全球商業(yè)環(huán)境中工作的管理者的一大障礙。如果管理者跌入忽視外國(guó)文化習(xí)俗的陷阱,固執(zhí)地認(rèn)為“本國(guó)的文化就是優(yōu)于外國(guó)文化”,他們將發(fā)現(xiàn)難以與那些努力探索外國(guó)習(xí)俗和市場(chǎng)差異的全球其他管理者和組織進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。.比較三種看待全球業(yè)務(wù)的不同觀念。答:管理者在看待全球業(yè)務(wù)時(shí),可能是下列三種觀念中的ー種:民族中心論（母國(guó)取向）,多國(guó)中心論（東道國(guó)取向）,全球中心論（全球取向）。①民族中心論是ー種狹隘的觀念,認(rèn)為母國(guó)的工作方式和慣例是最好的。②多國(guó)中心論這種觀念認(rèn)為東道國(guó)的管理人員知道經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的最佳工作方式和慣例。③全球中心論是一種全球取向的觀點(diǎn),其核心是在世界范圍內(nèi)選用最佳方式和最優(yōu)秀的人オ。.文化會(huì)如何影響管理者的行為?答:①組織文化約束人們應(yīng)該做什么,不應(yīng)該做什么,以及把什么是恰當(dāng)?shù)男袨閭鬟f給了管理者,這將制約著管理者的行為,左右著管理者的知覺(jué)、思想、感覺(jué)和行動(dòng)。②ー個(gè)組織的文化,尤其是強(qiáng)文化,傳遞了哪些選擇是可取的、哪些選擇是不可取的的信息,在很大程度上制約著ー個(gè)管理者的決策選擇。.定義ー個(gè)組織的環(huán)境。答：是指能夠?qū)M織績(jī)效造成潛在影響的外部力量和機(jī)構(gòu)。外部環(huán)境分為具體環(huán)境和一般環(huán)境。2016考研羅賓斯管理學(xué)基礎(chǔ)問(wèn)答（7）.描述霍夫斯泰德的四個(gè)民族文化的維度。答：霍夫斯泰德識(shí)別了民族文化的四個(gè)維度，即個(gè)人主義與集體主義、權(quán)カ差距、不確定性規(guī)避和生活的數(shù)量與質(zhì)量。①個(gè)人主義是ー種松散結(jié)合的社會(huì)結(jié)構(gòu),在這一結(jié)構(gòu)中，人們只關(guān)心自己和直系親屬的利益。集體主義是以ー種緊密結(jié)合的社會(huì)結(jié)構(gòu)為特征，在這ー結(jié)構(gòu)中，人們希望群體中的其他人在他們有困難時(shí)幫助并保護(hù)他們。集體主義所換來(lái)的是成員對(duì)團(tuán)體的絕對(duì)忠誠(chéng)?；舴蛩固┑掳l(fā)現(xiàn)，ー個(gè)國(guó)家的個(gè)人主義與一國(guó)的財(cái)富密切相關(guān),富裕國(guó)家一強(qiáng)烈的個(gè)人主義;貧窮國(guó)家一集體主義。②權(quán)カ差距是衡量人們承受風(fēng)險(xiǎn)和非傳統(tǒng)行為的程度的尺度。ー個(gè)權(quán)カ差距大的社會(huì)接受組織內(nèi)權(quán)カ的巨大差別,員エ對(duì)權(quán)威顯示出極大的尊敬。權(quán)カ差距小的社會(huì)盡可能地淡化不平等。③不確定規(guī)避是衡量人們承受風(fēng)險(xiǎn)和非傳統(tǒng)行為的程度的文化尺度。高不確定性規(guī)避的社會(huì)特征是人們的高度焦慮,人們感到自己受到了不確定性和模糊性的威脅,人們很難容忍異常的思想和行為。④強(qiáng)調(diào)生活的數(shù)量的文化表征為過(guò)分自信以及追求金錢(qián)和物質(zhì)財(cái)富。強(qiáng)調(diào)生活的質(zhì)量的文化重視人與人之間的關(guān)系以及對(duì)他人幸福的敏感和關(guān)心。弱的生活數(shù)量相當(dāng)于高的生活質(zhì)量。注：這是幫助管理者更好地理解民族文化間差異的最有價(jià)值的框架。他的研究表明，民族文化對(duì)雇員與工作相關(guān)的價(jià)值觀和價(jià)值取向有著重大影響。.對(duì)霍夫斯泰德四個(gè)維度的理解如何才能幫助管理者更有效地在全球環(huán)境中進(jìn)行管理。答:當(dāng)管理者調(diào)往四個(gè)文化維度相似的國(guó)家時(shí),需要作出的調(diào)整是最小的。調(diào)往四個(gè)文化維度極不相似的國(guó)家時(shí),對(duì)管理者可能會(huì)產(chǎn)生極大的文化沖擊,引發(fā)嚴(yán)重的適應(yīng)性問(wèn)題,這時(shí)候管理者迫切地需要改變自己的管理風(fēng)格以適應(yīng)不同國(guó)家的管理。.公司在決定由誰(shuí)擔(dān)任全球職務(wù)時(shí)可能會(huì)采用什么甄選標(biāo)準(zhǔn)?答:甄選標(biāo)準(zhǔn)主要有:①適應(yīng)能力;②技術(shù)能力;③配偶及家庭的適應(yīng)能力;④處理人際關(guān)系的能力;⑤海外工作的意愿;⑥以往的海外經(jīng)驗(yàn);⑦對(duì)東道國(guó)文化的了解;⑧受教育程度和語(yǔ)言能力等。.描述三個(gè)重要的區(qū)域性貿(mào)易聯(lián)盟,包括它們的名稱(chēng)及形成原因。答:①歐盟(EU)的目標(biāo)旨在建立統(tǒng)一的關(guān)稅、統(tǒng)ー的工商業(yè)政策以及統(tǒng)一的貨幣，主要?jiǎng)右蚴轻槍?duì)美國(guó)和日本的實(shí)カ,它們需要以此來(lái)重新確立自己的經(jīng)濟(jì)地位。②北美自由貿(mào)易協(xié)定(NAFTA)是美國(guó)、墨西哥和加拿大之間的貿(mào)易聯(lián)盟,消除自由貿(mào)易壁壘(關(guān)稅、進(jìn)ロ許可證、海關(guān)服務(wù)費(fèi))的最終結(jié)果是三國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)カ的增強(qiáng)。③東南亞國(guó)家聯(lián)盟(ASEAN),簡(jiǎn)稱(chēng)東盟,是東南亞10國(guó)的貿(mào)易聯(lián)盟。④補(bǔ)充：亞太經(jīng)濟(jì)合作組織(APEC)是一個(gè)經(jīng)濟(jì)論壇。.比較多國(guó)公司、跨國(guó)公司和無(wú)國(guó)界組織。答：①多國(guó)公司(MNC)同時(shí)在兩個(gè)或兩個(gè)以上的國(guó)家擁有重要的運(yùn)營(yíng)單位,但主要由母國(guó)進(jìn)行管理。由于多國(guó)公司的核心在于母國(guó)的控制,其特征表現(xiàn)為民族中心論。②跨國(guó)公司(TNC)同樣在多個(gè)國(guó)家擁有重要的運(yùn)營(yíng)單位,但在從事運(yùn)營(yíng)的所在國(guó)(東道國(guó))分散管理。往往在每個(gè)國(guó)家雇傭當(dāng)?shù)厝藛T來(lái)經(jīng)營(yíng),反映了多國(guó)中心論。③無(wú)國(guó)界組織是ー種打破了人為地理界限的全球型組織,從而是管理結(jié)構(gòu)更有效地實(shí)現(xiàn)全球化。無(wú)國(guó)界組織采用全球中心論來(lái)處理全球業(yè)務(wù)。注：許多消費(fèi)品公司采用跨國(guó)公司的形式管理全球企業(yè),其原因是它們必須改良產(chǎn)品和服務(wù),以滿足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需求。.擔(dān)任全球職務(wù)的員エ必須進(jìn)行哪些類(lèi)型的任職前調(diào)整?答：候選人在接受全球職務(wù)前,對(duì)此項(xiàng)工作及所在國(guó)家的實(shí)際情況有準(zhǔn)確的預(yù)期是很重要的。候選人的預(yù)期受到就職前培訓(xùn)以及以往在所派往的國(guó)家或相似文化中的經(jīng)驗(yàn)的影響。另外,通過(guò)慎重地選拔擔(dān)任全球職務(wù)的雇員,組織可以消除大量的過(guò)渡問(wèn)題。.描述全球化經(jīng)營(yíng)的前兩個(gè)階段。答:組織走向全球化往往經(jīng)歷三個(gè)階段。①階段I,管理當(dāng)局進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的最初方式僅僅是將產(chǎn)品出口到其他國(guó)家或從國(guó)外進(jìn)口產(chǎn)品。出口和進(jìn)ロ都只是成為全球企業(yè)的萌芽階段，所涉及的投資和風(fēng)險(xiǎn)都是最小的。②階段n,管理當(dāng)局主動(dòng)進(jìn)入,然而公司仍沒(méi)有向國(guó)外正式派駐人員。在銷(xiāo)售方面,通常是定期派遣公司雇員到國(guó)外與客戶會(huì)面,或是雇傭外國(guó)的代理商或中間商來(lái)代理組織的產(chǎn)品。在制造方面,管理當(dāng)局則是同外國(guó)公司簽訂合同,制造自己的產(chǎn)品。.比較全球化經(jīng)營(yíng)在第三階段的各種方式。答:階段III,管理當(dāng)局最為積極地尋求全球市場(chǎng)的ー個(gè)階段。有多種實(shí)現(xiàn)方式:①許可證貿(mào)易和特許經(jīng)營(yíng)是兩種相似的方式,它們都是通過(guò)?次性支付或按銷(xiāo)售提取一定費(fèi)用,從而給予其他組織商標(biāo)、技術(shù)或產(chǎn)品規(guī)范的使用權(quán)。唯一ー的區(qū)別是許可證貿(mào)易主要用于制造業(yè)組織,而特許經(jīng)營(yíng)用于服務(wù)業(yè)組織。②戰(zhàn)略同盟是ー個(gè)組織與外國(guó)公司建立的伙伴關(guān)系,雙方在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或組建生產(chǎn)機(jī)構(gòu)時(shí)共享資源和知識(shí)。同盟雙方共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享收益。③合資企業(yè)是?種特殊的戰(zhàn)略同盟，即雙方為了某個(gè)企業(yè)目標(biāo),一致同意成立一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立的組織。④外國(guó)子公司,是指管理當(dāng)局在國(guó)外直接投資建立自主經(jīng)營(yíng)而又獨(dú)立的生產(chǎn)機(jī)構(gòu)或辦事處,這種形式投入的資源是最多的,面臨的風(fēng)險(xiǎn)也是最大的。注：每一個(gè)相繼的階段要求更多的全球投資,因而也會(huì)承擔(dān)更多的風(fēng)險(xiǎn)。.在全球管理中,管理者需要了解的法律-政治因素和經(jīng)濟(jì)因素分別是什么?答:①法律ー政治環(huán)境：管理者必須熟知他們經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的國(guó)家所持有的法律體系,認(rèn)識(shí)其差異性。在某些國(guó)家由于政治的不穩(wěn)定而面對(duì)著劇烈變動(dòng)的高度不確定性。在眾多亞洲國(guó)家，政治干預(yù)是現(xiàn)實(shí)生活的ー個(gè)方面。②經(jīng)濟(jì)環(huán)境:最顯著的三個(gè)焦點(diǎn)是波動(dòng)的匯率、通貨膨脹率和不同的稅收政策。.比較民族文化和組織文化。答：組織有不同的文化,國(guó)家也有文化。和組織文化?樣,民族文化是ー個(gè)國(guó)家的居民共有的價(jià)值觀,這些價(jià)值觀塑造了他們的行為以及他們看待世界的方式。研究表明,民族文化對(duì)員エ的影響要大于組織文化的影響。2016考研羅賓斯管理學(xué)基礎(chǔ)問(wèn)答（8）.比較社會(huì)責(zé)任的古典觀點(diǎn)和社會(huì)經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)。答：①根據(jù)古典觀,企業(yè)的社會(huì)責(zé)任僅僅是股東財(cái)務(wù)回報(bào)的最大化,即利潤(rùn)最大化。不管何時(shí)當(dāng)管理者自作主張將組織資源用于“社會(huì)利益”時(shí)，都是在增加經(jīng)營(yíng)成本。但它并不是不支持組織承擔(dān)社會(huì)責(zé)任,但認(rèn)為管理當(dāng)局唯一的社會(huì)責(zé)任是為股東實(shí)現(xiàn)組織利潤(rùn)最大化。②社會(huì)經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)認(rèn)為管理當(dāng)局的社會(huì)責(zé)任不只是創(chuàng)造利潤(rùn)，還包括保護(hù)和增進(jìn)社會(huì)福利——企業(yè)應(yīng)對(duì)更大的社會(huì)負(fù)責(zé)。這ー立場(chǎng)是基于社會(huì)對(duì)企業(yè)的期望已經(jīng)發(fā)生了變化這樣ー種信念。社會(huì)經(jīng)濟(jì)觀認(rèn)為,企業(yè)組織不僅僅是經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)。社會(huì)接受甚至鼓勵(lì)企業(yè)參與社會(huì)的、政治的和法律的事務(wù)。.贊成和反對(duì)企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的主張分別是什么?答:主張企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的論據(jù)有:公眾期望、長(zhǎng)期利潤(rùn)、道德義務(wù)、公眾形象、更好的環(huán)境、減少政府管制、責(zé)任與權(quán)力的平衡、股東利益一具有社會(huì)責(zé)任感將提高企業(yè)的股票價(jià)格、資源占有一支持公共項(xiàng)目和慈善事業(yè)的資源、以及預(yù)防社會(huì)弊端的優(yōu)越性。而反對(duì)一方的觀點(diǎn)認(rèn)為：承擔(dān)社會(huì)責(zé)任違反利潤(rùn)最大化目標(biāo)、淡化組織的使命、成本太大、給予企業(yè)太多的權(quán)カ、要求企業(yè)并不具備的技能、缺乏明確規(guī)定的責(zé)任、以及缺乏公眾的廣泛支持。.區(qū)分社會(huì)義務(wù)、社會(huì)響應(yīng)和社會(huì)責(zé)任的不同。答：①社會(huì)義務(wù)是指企業(yè)僅僅實(shí)現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)和法律的責(zé)任。這是法律所要求的最低程度。這種做法是以社會(huì)責(zé)任的古典觀點(diǎn)為基礎(chǔ)的,亦即企業(yè)認(rèn)為自己唯一的社會(huì)責(zé)任就是對(duì)股東的責(zé)任。②社會(huì)響應(yīng)是指ー個(gè)企業(yè)對(duì)社會(huì)壓力作出反應(yīng),并用社會(huì)準(zhǔn)則作為指導(dǎo)的能力。?個(gè)具有社會(huì)響應(yīng)能力的組織之所以采取某種行為方式是因?yàn)樗Ｍ麧M足某種普遍的社會(huì)需要。③社會(huì)責(zé)任定義為企業(yè)追求有利于社會(huì)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的ー種義務(wù),它超越了法律和經(jīng)濟(jì)所要求的義務(wù)。這ー定義主張ー個(gè)組織要遵守法律,并追求經(jīng)濟(jì)利益;同時(shí)將企業(yè)看做是ー種道徳的行為者。ー個(gè)具有社會(huì)責(zé)任感的組織從事有助于改善社會(huì)的事情,絕不只限于法律要求必須做的或經(jīng)濟(jì)上有利的事情,它之所以如此做是因?yàn)檫@些事情是應(yīng)做的、正確的或是合乎道德的。注：與社會(huì)義務(wù)相對(duì)照,社會(huì)責(zé)任和社會(huì)響應(yīng)均超越了只是符合基本的經(jīng)濟(jì)和法律標(biāo)準(zhǔn)的限度。.在研究中有關(guān)一個(gè)組織的社會(huì)參與與其經(jīng)濟(jì)績(jī)效的關(guān)系方面有什么發(fā)現(xiàn)?答：大量研究表明,在公司的社會(huì)參與和經(jīng)濟(jì)績(jī)效之間,存在著ー種正相關(guān)的關(guān)系。但是,處于方法論的考慮,我們不能輕易下結(jié)論——因?yàn)檫@并不意味著社會(huì)參與產(chǎn)生了更高的經(jīng)濟(jì)效益,也許正是高利潤(rùn)オ使企業(yè)能夠參與社會(huì)活動(dòng)。我們可以得出的ー項(xiàng)最有意義的結(jié)論是，沒(méi)有足夠的證據(jù)表明,一個(gè)公司的社會(huì)責(zé)任行動(dòng)明顯降低了其長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)績(jī)效。補(bǔ)充：考查社會(huì)責(zé)任與經(jīng)濟(jì)績(jī)效問(wèn)題的另?途徑是評(píng)估具有社會(huì)意識(shí)的共同證券基金。這些基金通常利用了某種類(lèi)型的社會(huì)屏障篩選,即在投資決策中應(yīng)用社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)。這些共同基金為個(gè)人投資者支持那些具有社會(huì)責(zé)任感的公司提供了…個(gè)途徑。.以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的管理是如何與社會(huì)責(zé)任和社會(huì)響應(yīng)的概念相聯(lián)系的?答:以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的管理是管理者建立、推行和實(shí)踐組織共享價(jià)值觀的ー種管理方式?！?個(gè)組織的價(jià)值觀反映了組織贊同什么以及信奉什么。共享的價(jià)值觀構(gòu)成了組織文化并影響著組織的運(yùn)營(yíng)方式和員エ的行為方式。公司在社會(huì)責(zé)任和社會(huì)響應(yīng)方面的堅(jiān)定承諾,將在組織的每一個(gè)領(lǐng)域都影響著員エ的工作行為和決策。6,共享的價(jià)值觀目的何在?應(yīng)該如何建立共享價(jià)值觀?答:①共享價(jià)值觀的作用有四個(gè)方面:指導(dǎo)管理者的決策和行動(dòng);對(duì)員エ行為的塑造以及溝通組織對(duì)其成員的期望;影響著市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的成效（注：通過(guò)改善顧客關(guān)系促進(jìn)銷(xiāo)售）;在組織中建立團(tuán)隊(duì)精神（注:當(dāng)雇員接受了所陳述的公司價(jià)值觀時(shí),他們會(huì)對(duì)自己的工作作出更投入的個(gè)人承諾并且感到有義務(wù)為自己的行動(dòng)負(fù)責(zé)。因?yàn)楣蚕韮r(jià)值觀影響著工作的方法,雇員會(huì)更熱情地按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)方式協(xié)作,從而支持他們堅(jiān)信的價(jià)值觀。）②讓雇員接受一套正確做事的核心價(jià)值觀,必須發(fā)揮強(qiáng)有力的公司領(lǐng)導(dǎo)カ。管理者有責(zé)任塑造組織以使其價(jià)值觀、準(zhǔn)則和理想能夠強(qiáng)烈地吸引員エ。制定一份良好的公司價(jià)值觀陳述的建議:公司全員參與,允許各部門(mén)或單位適當(dāng)調(diào)整價(jià)值觀,預(yù)期并接受雇員的抵制,保持陳述簡(jiǎn)明扼要,提出質(zhì)疑,身體カ行….管理的綠色化使什么?為什么這一點(diǎn)很重要?答：管理的綠色化是對(duì)組織決策和活動(dòng)與組織對(duì)自然環(huán)境影響之間存在的緊密聯(lián)系的意識(shí)。大量觸目驚心的生態(tài)問(wèn)題和環(huán)境危害掀起了個(gè)人、團(tuán)體和組織環(huán)境保護(hù)主義的浪潮,世界上許多組織已經(jīng)欣然承擔(dān)了尊重并保護(hù)自然環(huán)境的責(zé)任。管理者開(kāi)始逐步面臨更多有關(guān)組織對(duì)自然環(huán)境的沖擊的問(wèn)題。.描述組織如何才能走向綠色。答:組織在環(huán)境問(wèn)題上可能采用的四種方式。①第一種方式僅僅是實(shí)現(xiàn)法律的要求:法律方式（淺綠）。在這種方式中,組織表現(xiàn)出極少的環(huán)境敏感性,僅僅遵循它們?cè)谖廴痉乐魏铜h(huán)境保護(hù)方面的法律義務(wù)。②隨著組織更多地認(rèn)識(shí)到環(huán)境問(wèn)題并對(duì)此更為敏感,就可能采用市場(chǎng)方式。這種方式中,組織對(duì)顧客的環(huán)境偏好作出響應(yīng)。顧客無(wú)論需求何種善待環(huán)境的產(chǎn)品,組織都會(huì)提供。③在下ー種方式中,即利益相關(guān)者方式中,組織選擇對(duì)利益相關(guān)者的多種需求作出反應(yīng)。綠色組織的工作將會(huì)滿足諸如雇員、供應(yīng)商或社區(qū)等群體在環(huán)境方面的需求。④最后,如果ー個(gè)組織追求的是活動(dòng)家（也稱(chēng)做深綠色）方式,那么該組織就是在尋求尊重和保護(hù)地球及其自然資源的途徑?；顒?dòng)家方式表現(xiàn)出最高的環(huán)境敏感度,也恰如其分地描述了社會(huì)責(zé)任。注：市場(chǎng)方式和利益相關(guān)者方式正好是對(duì)社會(huì)響應(yīng)的描述。.闡述利益相關(guān)者在社會(huì)責(zé)任的四個(gè)階段分別扮演的角色。答:組織社會(huì)責(zé)任擴(kuò)展的一個(gè)四階段模型：①處于階段1的管理者,將努カ通過(guò)成本最小化和利潤(rùn)最大化來(lái)提高股東的利益。雖然必須遵守所有的法律法規(guī)，但是階段1的管理者并未感到有義務(wù)滿足其他的社會(huì)需要。這與弗里德曼的社會(huì)責(zé)任古典觀是一致的。②在階段2,管理者將承認(rèn)他們對(duì)雇員的責(zé)任,并集中注意力于大力資源管理,因?yàn)樗麄兿Ｍ衅?、保留和激烈?yōu)