2023年年終ERP工作總結(jié)

201*年終ERP工作總結(jié)201*年終ERP工作總結(jié)

201*ERP工作總結(jié)

一、前言

簡(jiǎn)潔的回憶一下過去九個(gè)月以來的實(shí)施過程：4月1日K3ERP系統(tǒng)上線；5月1日盤點(diǎn)修正系統(tǒng)數(shù)據(jù)；7月系統(tǒng)運(yùn)行進(jìn)入穩(wěn)定期；8月起通過系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)局部工作行為直到今日。

9個(gè)月以來，系統(tǒng)運(yùn)行過程中暴露出來的問題更多的是各個(gè)環(huán)節(jié)治理上的缺陷及相關(guān)制度的缺失。ERP小組只能在自己力所能及的范圍內(nèi)盡量的去標(biāo)準(zhǔn)一些業(yè)務(wù)、完善系統(tǒng)。固然，ERP實(shí)施也有其積極的一面，如暴露治理薄弱環(huán)節(jié)、根底數(shù)據(jù)質(zhì)量的提高等等。

ERP推行以來取得的任何成績(jī)或者缺乏都是客觀緣由和主觀緣由共同的結(jié)果，在這里我將簡(jiǎn)潔客觀的進(jìn)的進(jìn)展一個(gè)總結(jié)，盼望這些實(shí)實(shí)在在的閱歷能為后面的工作起到相應(yīng)的借鑒作用。

二、取得的成績(jī)

K3ERP是一個(gè)承接公司治理思想的載體、實(shí)現(xiàn)治理目的的一個(gè)工具。因此，它的實(shí)施所取得的成績(jī)和治理無法分別。

1.對(duì)公司浩大的根底數(shù)據(jù)進(jìn)展了完整的梳理，提煉出一份相對(duì)精確、高質(zhì)量的根底數(shù)

據(jù)。詳細(xì)表達(dá)在：客戶、供給商、物料和BOM。2.根本實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)治理及業(yè)務(wù)治理的一體化，通過財(cái)務(wù)治理來監(jiān)視各項(xiàng)業(yè)務(wù)的執(zhí)行情

況。詳細(xì)表達(dá)在：財(cái)務(wù)憑證由業(yè)務(wù)單據(jù)直接生成。

3.根本實(shí)現(xiàn)了實(shí)物流與信息流的統(tǒng)一。在每個(gè)實(shí)物流與信息流結(jié)合的節(jié)點(diǎn)及關(guān)鍵工作

崗位發(fā)生的業(yè)務(wù)都會(huì)被精確、準(zhǔn)時(shí)的記錄到系統(tǒng)里面，為業(yè)務(wù)監(jiān)視、問題追蹤、統(tǒng)計(jì)分析供應(yīng)了數(shù)據(jù)根底。

4.實(shí)現(xiàn)公司供給鏈各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的連接，初步到達(dá)了規(guī)劃治理、內(nèi)控治理的目的，提高

了根底治理水平。詳細(xì)表達(dá)在：物料需求由銷售需求確定、選購(gòu)訂單由物料規(guī)劃打算、生成領(lǐng)料由生產(chǎn)訂單打算。

5.暴露出了局部公司內(nèi)部治理的問題及制度的缺失，如本錢治理制度、物控治理制度的缺失等。這是問題的本質(zhì)，也是以后工作的重點(diǎn)及方向。

6.積存了豐富的ERP實(shí)施和應(yīng)用閱歷，公司現(xiàn)有一批ERP應(yīng)用骨干人員。

三、存在的缺乏

到現(xiàn)階段，就ERP實(shí)施而言還存在著以下幾個(gè)缺乏。

1.至今仍無法滿意MRP運(yùn)行的條件。MRP作為ERP運(yùn)行的核心是整個(gè)物控、本錢核算、規(guī)劃作業(yè)等的根底。公司現(xiàn)在根底數(shù)據(jù)精確度不夠高、生產(chǎn)規(guī)劃不穩(wěn)定、物料選購(gòu)不穩(wěn)定、來料特別經(jīng)久不息，MRP有效運(yùn)行的環(huán)境尚未成熟。

2.供給鏈及財(cái)務(wù)各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)缺乏必要的KPI，因此，ERP系統(tǒng)統(tǒng)計(jì)、分析功能就無法

表達(dá)，僅僅處于數(shù)據(jù)采集的初級(jí)階段。只有各個(gè)部門的內(nèi)部治理水平提升上去了，知道自己部門需要把握哪些數(shù)據(jù)了，ERP才會(huì)切實(shí)的發(fā)揮治理效能。這應(yīng)是下步努力的重點(diǎn)。

3.各個(gè)公司的ERP實(shí)施小組后期未發(fā)揮相應(yīng)的作用，根本上是我一人在單干。ERP實(shí)

施應(yīng)是治理梳理在前，技術(shù)支持在后。這個(gè)規(guī)章在咱們公司完全沒有表達(dá)。這一點(diǎn)和上面一點(diǎn)密不行分。

4.缺乏相關(guān)的考核獎(jiǎng)懲措施支持，局部制定的制度無法得到有力的執(zhí)行。

5.沒有成熟的滾動(dòng)盤點(diǎn)制度，缺乏平常的業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)的查錯(cuò)糾錯(cuò)措施，導(dǎo)致局部數(shù)據(jù)

失真。這使問題無法準(zhǔn)時(shí)的得到解決，掩蓋了治理上的漏洞。

6.公司信息系統(tǒng)缺乏整體規(guī)劃，網(wǎng)絡(luò)和硬件設(shè)施跟不上ERP系統(tǒng)的進(jìn)展要求。

四、如何改善和提升（201*工作內(nèi)容）

1.客觀熟悉成績(jī)和缺乏，好的發(fā)揚(yáng)，劣的改善。

2.圍繞MRP運(yùn)行條件進(jìn)展整頓，爭(zhēng)取明年上半年實(shí)現(xiàn)MRP整體運(yùn)算。

3.建議公司建立各部門KPI，并將KPI作為標(biāo)準(zhǔn)與ERP實(shí)際數(shù)據(jù)進(jìn)展比照，讓ERP發(fā)

揮治理效能。

4.建議公司重新調(diào)整ERP實(shí)施小組構(gòu)造，讓其真正發(fā)揮作用，而非擺設(shè)。5.成立ERP稽核小組，對(duì)各部門KPI進(jìn)展稽查、考核，促進(jìn)治理提升。6.建議建立物控治理制度，提升物控治理水平。

7.建議建立本錢治理制度，提升本錢治理水平。推行K3本錢治理模塊。8.建議制訂倉(cāng)庫盤點(diǎn)制度，強(qiáng)化日常性盤點(diǎn)工作，準(zhǔn)時(shí)反映物料管控問題。9.實(shí)施“固定資產(chǎn)”模塊。

10.跟進(jìn)“xx資本運(yùn)營(yíng)治理系統(tǒng)”工程。

五、終結(jié)

經(jīng)過201*年10個(gè)月的推行，公司ERP系統(tǒng)已經(jīng)完成了其“穩(wěn)定運(yùn)行、收集數(shù)據(jù)”階段。接下來要重點(diǎn)發(fā)揮的是其治理成效，而這點(diǎn)的發(fā)揮，依靠于各個(gè)治理節(jié)點(diǎn)的治理力量和水平，依靠于各個(gè)節(jié)點(diǎn)“用數(shù)據(jù)而非拍腦袋”意識(shí)的轉(zhuǎn)變。

以上總結(jié)，憂心忡忡，不盡之處，敬請(qǐng)指教。

201*-02-

擴(kuò)展閱讀：XX公司ERP年終總結(jié)

201*年ERP工作總結(jié)及下年規(guī)劃

ERP工程是公司201*年重點(diǎn)工作之一：自201*年3月份正式啟動(dòng)建檔；3月26日XX選購(gòu)模塊、庫存模塊入庫環(huán)節(jié)開頭運(yùn)行；5月4日XX銷售模塊、庫存模塊發(fā)貨環(huán)節(jié)開頭運(yùn)行；6月份XX庫存模塊開頭運(yùn)行；7月份XX進(jìn)銷存整體開頭運(yùn)行；8月份XX生產(chǎn)模塊開頭運(yùn)行；期間同步201*年全部財(cái)務(wù)帳表；8月下旬各外地人員培訓(xùn)至9月份整個(gè)公司全面運(yùn)行狀況看：系統(tǒng)運(yùn)行根本穩(wěn)定，實(shí)現(xiàn)了工程的階段性目標(biāo)：201*年全面完成各地流程上線，且保證系統(tǒng)流程通暢穩(wěn)定。

實(shí)施ERP工程，對(duì)加強(qiáng)公司內(nèi)部掌握，提高經(jīng)營(yíng)效率，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)進(jìn)展意義重大。對(duì)轉(zhuǎn)變公司資源配狀況，準(zhǔn)時(shí)精確地供應(yīng)生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)治理的動(dòng)態(tài)信息，高效敏捷地支持公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)，在不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境中，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將發(fā)揮積極作用。這些優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮離不開公司領(lǐng)導(dǎo)和積極協(xié)作、協(xié)調(diào)、保障工程運(yùn)行的公司各個(gè)部門的鼎力支持。在此，特向公司領(lǐng)導(dǎo)和詢問實(shí)施參謀致以深深敬意！向不畏困難、積極進(jìn)取、辛勤工作的全部部門參加人員表示真誠(chéng)感謝和問候！沒有你們?cè)趯?shí)施運(yùn)行過程中的無私奉獻(xiàn)，就沒有工程的今日。

下面就ERP工程啟動(dòng)、實(shí)施、運(yùn)行相關(guān)狀況做簡(jiǎn)要的總結(jié)。一、優(yōu)勢(shì)1、轉(zhuǎn)變部門陳舊觀念，有序、快速推動(dòng)信息化工作

ERP工程是“一把手”工程：工程能否勝利依靠于執(zhí)行者觀念轉(zhuǎn)變和有明晰的工作目標(biāo)。工程實(shí)施之初，由于各部門人員缺乏實(shí)際操作閱歷，觀念轉(zhuǎn)變不準(zhǔn)時(shí)、對(duì)新的治理理念及流程感到困惑和不解，給ERP實(shí)施造

成了肯定的障礙。對(duì)此，在工程確定后，公司成立特地的工程小組，從提高熟悉，強(qiáng)化培訓(xùn)，合理規(guī)劃、全員參加等方面入手來解決各部門的熟悉問題。全面開展公司ERP工程的實(shí)施，為工程勝利供應(yīng)了組織保證。工作啟動(dòng)后，工程組在詢問實(shí)施參謀指導(dǎo)下制定工程整體實(shí)施主規(guī)劃、月規(guī)劃、周規(guī)劃，明確工作任務(wù)，并嚴(yán)格根據(jù)規(guī)劃組織落實(shí)。工程運(yùn)行后，以公司內(nèi)部支持人員為核心，不斷解決運(yùn)行中消失的問題，保證了工程穩(wěn)定運(yùn)行。

2、將實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部物流、資金流和信息流的全面集中和共享公司ERP實(shí)施后，將為公司供應(yīng)了一個(gè)集中統(tǒng)一的信息治理中心。公司的選購(gòu)、銷售、供給、庫存業(yè)務(wù)更加透亮；公司內(nèi)部物流、資金流和信息流全面集中和共享，實(shí)現(xiàn)了集中統(tǒng)一的資源平臺(tái)；轉(zhuǎn)變過去業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)相互隔離，信息不對(duì)稱、傳遞不準(zhǔn)時(shí)、分析相對(duì)滯后、不能供應(yīng)準(zhǔn)時(shí)準(zhǔn)的信息弊端?，F(xiàn)在供給、選購(gòu)、財(cái)務(wù)信息集中統(tǒng)一在一起，實(shí)現(xiàn)了信息資源的共享，為提高治理效率奠定了根底，必將削減公司治理本錢。

3、標(biāo)準(zhǔn)了公司根底業(yè)務(wù)資料，全面梳理了根底資源

在工程運(yùn)行前期，為了保證順當(dāng)實(shí)施并穩(wěn)定運(yùn)行，工程組人員及各相關(guān)部門進(jìn)展了大量的前期預(yù)備工作，完成了各基層單位庫存物資的清查及全部庫存材料的建檔、分類、編碼、核對(duì)、錄入、再核對(duì)工作。完成了客戶檔案和供給商檔案的建檔工作。各部門人員的辛苦協(xié)作，為系統(tǒng)的啟動(dòng)運(yùn)行奠定了根底。

4、標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程，加強(qiáng)和調(diào)整內(nèi)部掌握體系

ERP工程的實(shí)施，初步轉(zhuǎn)變了公司選購(gòu)、銷售以及財(cái)務(wù)人員過去傳統(tǒng)的做法，要求以全新的模式和理念開展工作，因此，過去始終沿用的與公司供、產(chǎn)、銷、財(cái)務(wù)配套的相關(guān)治理制度必需進(jìn)展修訂和完善。隨著工程

的逐步實(shí)施，依據(jù)新的業(yè)務(wù)流程組織相關(guān)人員進(jìn)展?fàn)幷?，在充分?zhēng)論的根底上，依據(jù)流程的需要和實(shí)際工作的要求，制定了相關(guān)制度，并安排到各業(yè)務(wù)部門。下一步由各部門依據(jù)實(shí)際工作要求進(jìn)展整理、編寫、歸檔，為系統(tǒng)運(yùn)行供應(yīng)了制度保證。

5、建立生產(chǎn)、供給鏈、財(cái)務(wù)一體化系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)高度集中、統(tǒng)一治理

隨著公司新廠建立的建成投產(chǎn)，公司規(guī)模擴(kuò)大，必定會(huì)帶來公司物流、資金流和信息流流量顯著增加及財(cái)務(wù)治理深度和廣度的不斷延長(zhǎng)。財(cái)務(wù)與供給、生產(chǎn)、銷售業(yè)務(wù)集中統(tǒng)一治理是提高公司運(yùn)營(yíng)效率，可以有效掌握本錢費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)公司多種經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和其他戰(zhàn)略規(guī)劃。ERP工程實(shí)施為公司業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)集中治理供應(yīng)了一個(gè)平臺(tái)，同時(shí)為以財(cái)務(wù)治理為中心的集中治理供應(yīng)了現(xiàn)代化的治理工具。6、加強(qiáng)信息化培訓(xùn)，為公司供應(yīng)人力資源保證

ERP工程穩(wěn)定運(yùn)行，對(duì)選購(gòu)治理、庫存治理、銷售治理、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)崗位人員的職業(yè)道德水平和業(yè)務(wù)素養(yǎng)提出更高的要求，培訓(xùn)支持顯得尤為重要。根據(jù)工程主規(guī)劃結(jié)合工程進(jìn)展?fàn)顩r，適時(shí)開展關(guān)鍵用戶及最終用戶的培訓(xùn)工作，期間組織各個(gè)部門及外地操作人員進(jìn)展崗位流程培訓(xùn)。在同步各治理模塊運(yùn)行時(shí)，實(shí)行邊用邊學(xué)、同步結(jié)合、準(zhǔn)時(shí)糾錯(cuò)的措施，培育了一大批各崗位的業(yè)務(wù)能手，為系統(tǒng)上線運(yùn)行供應(yīng)了人力資源保證。

二、缺乏點(diǎn)公司ERP工程從實(shí)施到今日為止，初步實(shí)現(xiàn)了前期階段性目標(biāo)，對(duì)加強(qiáng)公司內(nèi)部掌握，提高經(jīng)營(yíng)治理效率，轉(zhuǎn)變公司資源配狀況，準(zhǔn)時(shí)精確地供應(yīng)生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)治理的動(dòng)態(tài)信息起到了肯定的積極作用。但是，

從目前ERP系統(tǒng)運(yùn)行前狀況看：工程前期的根底工作做得還缺乏，導(dǎo)致運(yùn)行過程中重復(fù)修改，增加了工作量；人員的責(zé)任心造成各部門數(shù)據(jù)準(zhǔn)時(shí)行和數(shù)據(jù)準(zhǔn)確度不夠標(biāo)準(zhǔn)。因此，還有許多工作需要我們腳踏實(shí)地去推動(dòng)，在今后的工作中，還需要在以下方面持續(xù)改良：

1、數(shù)據(jù)準(zhǔn)時(shí)性、精確性問題。公司駐各地辦事處由于遠(yuǎn)程登錄影響、人員配及工作因素緣由，造成根底數(shù)據(jù)錄入不準(zhǔn)時(shí)，日積月累到肯定程度影響數(shù)據(jù)的精確性，從而影響公司的數(shù)據(jù)流及信息流不對(duì)稱。尤其嚴(yán)峻的是生產(chǎn)數(shù)據(jù)：幾乎全部外地生產(chǎn)訂單上的物料清單還是前期增加的，后面再生產(chǎn)的配方必定是變化的，假如不修改就會(huì)導(dǎo)致庫存嚴(yán)峻不精確。這將是下年工作的重中之重！

2、加強(qiáng)以存貨為核心的根底檔案治理。由于公司前期沒有專業(yè)物流治理人員，加之時(shí)間倉(cāng)促，公司存貨分類不夠科學(xué)合理，存在存貨名稱不夠標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)格型號(hào)不統(tǒng)一等等，存貨檔案冗余度較大。這就要求公司相關(guān)部門在編制存貨檔案時(shí)要慎重負(fù)責(zé)，削減重復(fù)建檔，留意收集存貨檔案中存在的問題，不斷優(yōu)化存貨檔案。

3、標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。從目前狀況來看，公司生產(chǎn)、選購(gòu)、銷售、財(cái)務(wù)治理流程有許多方面需要標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化。已經(jīng)確定的流程我們要堅(jiān)決的執(zhí)行下去，不得以效率等其他理由為借口，要轉(zhuǎn)變觀念，新的流程在執(zhí)行之初，由于觀念和習(xí)慣做法，可能存在效率問題，但隨著流程固化，各個(gè)方面關(guān)系的理順，必將帶來效率的提高。

4、進(jìn)一步健全ERP制度。依據(jù)工程實(shí)施的要求，依據(jù)實(shí)際工作結(jié)合新的業(yè)務(wù)流程對(duì)相關(guān)制度進(jìn)展了修改，已下發(fā)執(zhí)行。但是，這些制度應(yīng)當(dāng)說還不能完全滿意今后工作的需要，制度本身也還存在諸多缺乏，需要今后工作的檢驗(yàn)和不斷的修改完善，隨著系統(tǒng)的持續(xù)運(yùn)行和工作的不斷深入，

還會(huì)消失各種各樣的問題，需要更多的制度來標(biāo)準(zhǔn)，因此，各部門在今后的工作中需要不斷總結(jié)閱歷，制定、修改和完善各項(xiàng)制度，逐步形成一套系統(tǒng)、完整的能夠保障ERP系統(tǒng)正常運(yùn)行的制度體系。

5、培訓(xùn)工作還要持續(xù)進(jìn)展。在工程實(shí)施中對(duì)相關(guān)人員進(jìn)展培訓(xùn)，承受培訓(xùn)較多的是各部門的關(guān)鍵實(shí)施用戶，對(duì)于新入職員工的培訓(xùn)及其他人員培訓(xùn)由于時(shí)間關(guān)系及問題暴露性不夠，各角色的培訓(xùn)還不夠全面。通過對(duì)工程運(yùn)行中消失問題的緣由分析，用戶的操作水平目前還不能適應(yīng)需要，消失了許多可避開的操作失誤問題，下一步，公司將依據(jù)系統(tǒng)運(yùn)行的實(shí)際狀況和操作人員的需求適時(shí)組織強(qiáng)化培訓(xùn)工作，不斷提高工作人員的水平，實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)化操作人員的工作量目標(biāo)，使ERP的作用能夠真正發(fā)揮。三、下年工作規(guī)劃

ERP工程是一項(xiàng)專業(yè)性強(qiáng)，涉及面廣，實(shí)施難度較大的系統(tǒng)工程，我們可以把工程整體劃分為三個(gè)階段：第一階段：根底；其次階段：進(jìn)階；第三階段：達(dá)成。目前我們才完成了工程整體規(guī)劃第一階段，即建立生產(chǎn)、供給鏈、財(cái)務(wù)一體化系統(tǒng)。其次階段將依據(jù)第一階段運(yùn)行狀況，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、優(yōu)化流程、標(biāo)準(zhǔn)治理。第三階段才能達(dá)成：整合資源，可持續(xù)進(jìn)展。因此，第一階段實(shí)施的是否有效，直接關(guān)系到下面兩個(gè)階段的時(shí)間和質(zhì)量。201*年規(guī)劃分季度來完成規(guī)劃：

一、第一季度

1、解決工程公司(帳套2)流程全面上線，人員培訓(xùn)工作全部到位，操作流程全程無障礙；進(jìn)一步對(duì)帳套1操作人員培訓(xùn)，

2、解決帳套1系統(tǒng)數(shù)據(jù)精確性問題：要求銷售模塊100%無出錯(cuò)（目前當(dāng)月訂單有少量漏做，存貨檔案添加混亂）；庫存模塊生產(chǎn)領(lǐng)料與系統(tǒng)

材料出庫比對(duì)差額掌握在10%以內(nèi)，盤庫正確率95%（去除庫存廢漆影響）,選購(gòu)入庫、銷售出庫、調(diào)撥出庫要求100%無出錯(cuò)；選購(gòu)模塊調(diào)整準(zhǔn)時(shí)性；生產(chǎn)模塊物料清單要求100%按標(biāo)準(zhǔn)核對(duì)，錄入無錯(cuò)誤無延時(shí)（目前較大問題，缺少核心人員），標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)指令單正確填寫；為財(cái)務(wù)供應(yīng)精確數(shù)據(jù)，從而為本錢核算做有力保障。

3、目前全部外地的狀況還是補(bǔ)錄的數(shù)據(jù)，做不到單據(jù)準(zhǔn)時(shí)性問題。解決各外地樣品生產(chǎn)無單可查現(xiàn)象（樣品銷售無生產(chǎn)訂單，無材料出庫，影響庫存精確）；生產(chǎn)模塊的生產(chǎn)訂單配方未準(zhǔn)時(shí)更改（材料出庫不精確）；庫存盤點(diǎn)正確率要求達(dá)95%以上。

二、其次季度

1、要求帳套2工程公司人員對(duì)帳套流程操作完全嫻熟，結(jié)轉(zhuǎn)正常，

數(shù)據(jù)精準(zhǔn)；帳套1操作人員精確率100%，逐步培育操作人員的操作意識(shí)，能發(fā)覺問題準(zhǔn)時(shí)更改訂正。

2、解決帳套